FACULTAD DE INGENIERÍA DE PROCESOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA DE INDUSTRIAS ALIMENTARIAS

ASIGNATURA:
SISTEMA DE GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD

PRÁCTICA N°4:
“ÉTICA, ANÁLISIS DE CASOS”

DOCENTE:
MSC.ING. ERIKA PACHARI VERA

HORARIO DE PRÁCTICA:
Miércoles 02:00 – 03:40 p.m.

ALUMNA:
1. Pareja Ramírez Tania Milagros 20172083
 PRÁCTICA N°4:
“ÉTICA, ANÁLISIS DE CASOS”

1. El caso de los alimentos nutricionales

Kirk O. Hanson

¿Qué hacemos cuando los productos salen mal? Esa pregunta fue explorada por la
Mesa Redonda de Ética para Ejecutivos del Centro de Ética en una reunión de
septiembre con Greg Steltenpohl, presidente de Odwalla Inc., y Kirk O. Hanson,
director del Programa Sloan de la Universidad de Stanford en la Graduate School of
Business. Para facilitar la discusión del tema, Hanson creó el siguiente caso
ficticio. No representa un evento real, pero proporciona un marco para analizar las
cuestiones de responsabilidad del producto. El caso se presenta en cuatro partes
para imitar cómo tal escenario podría evolucionar en tiempo real. En cada pausa del
caso, deténgase y pregúntese qué haría si tuviera la información que tiene.

Primeras advertencias

Fred James, director ejecutivo de Nutritional Foods Inc., un fabricante de alimentos

saludables de $ 50 millones, escuchó con preocupación cuando John Healy, su
vicepresidente de producción, describió informes que habían llegado durante la
última hora.

Los informes provienen de dos departamentos de salud del condado, uno en Seattle
y el otro en el sur de California. En cada caso, el funcionario del departamento de
salud informó un posible vínculo entre la intoxicación alimentaria aguda de un niño
y un producto de manzana no pasteurizado producido por Nutritional Foods y
distribuido en todo el oeste de los Estados Unidos. Los departamentos de salud aún
no habían descartado todas las demás causas posibles. Todavía no se disponía de
información adicional y Healy no tenía números de lote para los productos en
cuestión.

Nutritional Foods se estaba convirtiendo rápidamente en la marca más conocida de

alimentos naturales o no pasteurizados en el oeste de los Estados
Unidos. Fabricaba sus productos en dos instalaciones, una en el Valle Central de
California y la otra en una ciudad costera de California Central. Se enviaron
productos de frutas y verduras frescas desde las regiones productoras de todo el
oeste a estas dos instalaciones para su procesamiento y envasado o envasado. El
manejo de productos no pasteurizados fue crítico ya que la contaminación podría
ocurrir al recoger, transportar o procesar el producto fresco.

La distribución también fue crítica para la frescura y seguridad de los productos de

la compañía. La distribución diaria desde las instalaciones de procesamiento de la
compañía en camiones refrigerados propiedad de la compañía garantizó la frescura.

Los productos no pasteurizados habían sido populares en el mercado de alimentos

saludables durante muchos años, pero Nutritional Foods fue la más exitosa de varias
compañías que buscaban atraer al mercado principal, así como al consumidor de
nicho. El éxito de la compañía había llevado a su rápido crecimiento y a la
construcción de sus nuevas instalaciones de procesamiento en el Valle Central.

"Bien, John", dijo James, "¿cuál es nuestra respuesta? ¿Dos 'maybes' significan que
debemos hacer algo de inmediato? Hemos tenido un informe ocasional, quizás uno
cada dos meses, durante los últimos dos años. para ser rastreable a nuestro
producto. ¿Dos informes representan algo más que un capricho estadístico?
¿Deberíamos estar haciendo algo más que esperar los informes finales de los
departamentos de salud en un par de días? "

La preocupación se profundiza

Healy envió gerentes de la compañía a los dos condados donde los informes
iniciales indicaron que podría haber intoxicaciones alimentarias agudas
relacionadas con uno de los productos no pasteurizados de la compañía. Se
sorprendió poco después para recibir un tercer y cuarto informe similar a los dos
primeros.

Aunque tampoco es concluyente, los nuevos informes hicieron que Healy se

preguntara si algo estaba terriblemente mal. Healy inmediatamente envió gerentes
de la compañía a los dos nuevos condados, instando a los cuatro a obtener los
números de lote de los productos en cuestión. También solicitó una reunión
inmediata con James.

"Ahora, ¿qué debemos hacer?" preguntó Healy. "¿Deberíamos advertir a los

minoristas, pedirles que dejen de vender el producto? ¿Deberíamos también advertir
al público? Tal medida podría devastar la reputación de la compañía y el precio de
sus acciones en un momento crítico. ¿No tenemos la obligación de pensar mucho y
¿Es difícil antes de dar ese paso? ¿Cuánta certeza debemos tener y cuán serio
debe ser un problema para que podamos proceder? "

¿Hora de actuar?

Healy estaba profundamente preocupado cuando escuchó de sus gerentes que los
funcionarios de salud en los cuatro condados que visitaron estaban prácticamente
seguros de que el producto de Nutritional Foods estaba involucrado en las
intoxicaciones alimentarias. Todos los números de lote, sin embargo, no estaban
disponibles. Los dos casos en los que los gerentes de la compañía podían obtener
números de lote eran de la producción de un solo día.

A Healy le preocupaba aún más que tres informes adicionales de posibles

intoxicaciones alimentarias hubieran llegado al final de la jornada laboral, aunque
dos fueron transmitidos por periodistas. Cada uno verificaba las afirmaciones de los
consumidores de que uno de los productos de Nutritional Foods los había
enfermado. Uno de los informes involucraba productos de una compañía diferente.

Healy también escuchó a última hora de la tarde de uno de sus hijos que había leído
en una sala de chat nutricional de Internet que Nutritional Foods tenía un problema
de intoxicación. ¿Había llegado el momento, se preguntó Healy, de una acción más
dramática? Si es así, ¿qué medidas debería tomar?

Crisis

A las 7 pm, Nutritional Foods anunció públicamente y a través de su red minorista

que estaba retirando todos los lotes del producto no pasteurizado asociado con
todos menos uno de los supuestos incidentes de envenenamiento. Una vez que las
noticias llegaron a los servicios de cable, 50 llamadas más cayeron en cascada en
la sede de la compañía esa noche y temprano a la mañana siguiente. La mayoría
eran de consumidores que alegaban que ellos también habían sido envenenados
por los productos de la compañía. Cinco más fueron informes de profesionales de
la salud que declararon que estaban tratando posibles intoxicaciones.

A las 9 de la mañana del día siguiente, James convocó a una reunión de su Comité
de Acción de Crisis, un grupo ad hoc de gerentes que se había formado unos meses
antes por tal crisis. "Permítanme formular varias preguntas ante el grupo", dijo
James. "¿Estamos haciendo lo suficiente al realizar un retiro del mercado para el
producto específico en cuestión, pidiendo públicamente a los consumidores que
devuelvan todos los productos no utilizados a su minorista local y pidiéndole a los
minoristas que dejen de vender y nos devuelvan todo su suministro? La prensa ha
hecho un buen trabajo buen trabajo para correr la voz. Está en la primera plana de
quizás el 80 por ciento de los periódicos diarios en nuestra área de distribución esta
mañana.

"¿Deberíamos hacer más para notificar a los clientes? ¿Deberíamos considerar

retirar todos nuestros productos? Las llamadas de esta mañana alegan reacciones
adversas de muchos productos diferentes.

"¿Y cuál debería ser nuestra estrategia hacia aquellos que se han enfermado por
nuestro producto? Si mostramos preocupación, ¿no hay un riesgo de que parezca
que estamos admitiendo responsabilidad? Finalmente, ¿qué debemos hacer con los
más enfermos de los afectados? "Se informa que dos niños están esta mañana en
estado crítico".

Si fueras Fred James, ¿qué acción tomarías?

Primero retiraría del mercado todos los productos que son sospechosos de la
intoxicación, el aviso tiene que hacerse público ya que no queremos que nadie más
se perjudique, en cuanto a los minoristas se puede reemplazar los lotes por los de
otro producto, los que fueron afectados por la intoxicación deben recibir una
indemnización o algún otro beneficio para que no existan denuncias. Luego de
realizar las investigaciones correspondientes en la cadena productiva y encontrar el
lote defectuoso tendría que pasar por una reestructuración del proceso, y buscaría
 relanzar la marca y hacer publicidad más de lo bueno que de lo malo. Llegamos a
la conclusión que siempre se debe estar de lado del cliente y protegiendo la salud
que es lo más importante.

https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/cases/

2. ¿Quién fue responsable?

James O'Toole

La Comisión de Comercio de Futuros de Productos Básicos recientemente presentó

una queja contra Jon Corzine, CEO de MF Global, acusándolo de dirigir a uno de
sus gerentes de nivel medio, Edith O'Brien, para transferir millones de dólares de
activos de clientes para cubrir un sobregiro bancario que amenazaba hundir la
firma. Si lo hizo, el ex jefe de Goldman Sachs, senador estadounidense y
gobernador de Nueva Jersey violó la ley. Sin embargo, el abogado de Corzine afirma
que su cliente no es culpable de los cargos porque "nunca se le ocurrió" que cuando
él, el jefe, se acercó a su subordinado con una sutil solicitud para "encontrar" $ 175
millones que esa llamada la haría "violar el" regla de oro "de proteger los activos del
cliente.

Corzine se enfrentó a un dilema: sus audaces esfuerzos para transformar a MF

Global, "una simple empresa de productos básicos de vainilla", en un banco de
inversión en toda regla a la Goldman, colapsaría si no se ocupara rápidamente de
las cuentas en descubierto en JPMorgan Chase, la empresa banco principal, que
amenazaba con dejar de hacer negocios con MF Global. Además, el abogado de
Corzine dice que Corzine "nunca dirigió a la Sra. O'Brien ni a ninguna otra persona
con respecto a qué cuenta debería usarse para curar los sobregiros, y nunca ordenó
que los fondos de los clientes deberían usarse para ese propósito. Tampoco le
informaron que los fondos de los clientes había sido utilizado para ese propósito ".

O'Brien, un gerente intermedio de toda la vida, no discute el hecho de que Corzine

nunca le ordenó explícitamente que tomara los fondos de las cuentas de los
clientes. Parece admitir que sabía que lo que estaba haciendo estaba mal, pero no
tenía otra opción porque las cuentas de los clientes eran "el único lugar donde
teníamos los $ 175 millones" necesarios para cubrir el sobregiro. Posteriormente,
MF Global se declaró en bancarrota.

Preguntas:

 ¿Corzine actuó apropiadamente? ¿Cómo caracterizaría su

comportamiento legal, ético y gerencial? ¿Qué otras opciones tenía?

No actuó adecuadamente ya que como gerente general debió conocer la

situación en la que se encontraba la empresa y no decir en el juicio que fue
culpa de la Sra. O´Brien, ambos estaban involucrados. Se debió decir a los
clientes la situación de sobregiro y no solo usar su dinero. Tal vez pudo pedir
un préstamo o hipotecar alguna propiedad.

 ¿La Sra. O'Brien se comportó adecuadamente? Siendo realistas, ¿qué

otras opciones tenía ella?
No actuó adecuadamente ya que ser complice con el gerente general es un
delito porque sustrajeron dinero de las cuentas de los clientes. Tal vez
pensaron que hacían lo correcto por el bien de la empresa pero se
equivocaron.
 ¿Deberían las acciones de Corzine u O'Brien (o ambas o ninguna) ser
consideradas penalmente negligentes? Poco ético? Mal juicio? ¿Otro?

Ambos tuvieron un mal juicio, tal vez se desesperaron porque la empresa iba
a quebrar y decidieron tomar el dinero de donde pudieron, pero se
equivocaron y robaron a los clientes y eso si es un delido y es penalmente
negligente.

 ¿Qué papel debería (o podría tener) jugar el Oficial de Ética y

Cumplimiento de la firma en este drama?

Hubiera sido el mediador entre los clientes y los gerentes para llegar a un
acuerdo y salvar a la empresa, también pudo transmitir más serenidad y
aconsejar a los gerentes al respecto.
 James O'Toole es investigador principal en ética empresarial en el Centro Markkula
de Ética Aplicada.

https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/cases/

3. EL caso de los respiradores defectuosos

Sam Wilson, un ingeniero con mucha experiencia, fue contratado por MedTech, una
compañía que fabrica equipos médicos. Una de las principales líneas de productos
de MedTech son los respiradores que se utilizan en los hospitales. Un colega de
Sam le pidió que echase un vistazo a uno de estos respiradores, el diseñado para
uso infantil, antes de empezarlos a producir en masa. Sam descubrió que una de
las válvulas estaba mal diseñada, de modo que en determinadas circunstancias el
bebé podría experimentar una presión demasiado elevada y esto podría tener
consecuencias peligrosas para la criatura. Corregir el error no era difícil, ya que todo
lo que se necesitaba era cambiar ligeramente la posición de la válvula. En
circunstancias parecidas en otras empresas donde había trabajado, Sam había visto
este tipo de problemas y sabía que era fácil resolverlos sin demasiado coste ni
esfuerzo. Lo que hizo fue ir a hablar con el jefe encargado del producto para que
arreglaran el problema y se olvidó del tema. Casos de estudio sobre temas éticos
en ingeniería y desarrollo de software. V1.2 (2016) 6
Un mes más tarde Sam se enteró de que no se había hecho nada al respecto de esa válvula,
y que cientos de estos dispositivos ya estaban utilizándose en varios hospitales. Por
supuesto, Sam se preocupó por la posibilidad de cualquier desgracia. Volvió a hablar con
el responsable del producto y con el director de la empresa y les instó a tomar las medidas
adecuadas. Cuando no le hicieron caso, Sam les amenazó con informar de este problema
al Organismo Regulador Nacional si no se tomaban medidas de forma urgente para corregir
el problema. La respuesta inmediata de MedTech fue despedir a Sam. Sam presentó una
demanda contra MedTech por despido improcedente, afirmando que su responsabilidad
como ingeniero era alertar de este problema, y que sus acciones venían determinadas por
el código ético de su profesión.
Preguntas:
1. ¿Crees que hizo bien Sam, a pesar de perder el puesto de trabajo?
Sí, Sam actuó éticamente, defendió los derechos de los consumidores y también
sus vidas.
2. ¿Cómo hubieras actuado tú?
Creo que de la misma forma que Sam cuando hay disconformidades siempre es
bueno decirlas.
3. ¿Cómo crees que acabó el caso? Estas son dos posibles opciones
diferentes, pero piensa tú sobre cómo crees que realmente acabó.

Desenlace 1: Casi al mismo tiempo que Sam fue despedido, el problema fue
detectado por un médico de un hospital al tener un caso de un bebé con problemas
con uno de los respiradores. El hospital demandó al fabricante por mala praxis y el
fabricante perdió un juicio millonario. Sam trabaja como ingeniero en otra compañía
y su reputación como profesional ha seguido creciendo.

Desenlace 2: El problema aún no se ha detectado como tal, y en aquellos casos en

donde ha ocurrido se ha achacado a otras causas. No ha habido accidentes graves
con bebés achacables al producto. La empresa tiene cada vez más éxito con otras
líneas de producto, y su reputación aumenta cada año. Sam sigue sin trabajo.
[Fuente:
http://www.onlineethics.org/Resources/ungercases/infantsunderpressure.aspx#pub
licationContent. Autor: Stephen H. Unger, Universidad de Columbia, 1999.]
 COMENTARIO:

En mi opinión es más probable el desenlace 1 ya que las fallas eran notorias y

cualquier médico lo deduciría, demandarían a la empresa y esta perdería el juicio ya
que Sam estaba en lo correcto, no corregir un simple error les salió caro, y también
no escuchar a uno de sus trabajadores. Sam crecerá más profesionalmente y será
conocido por sus valores y sus buenas prácticas.

4. Enviar o no enviar

Clare Bartlett

Rachel trabaja como ingeniera de garantía de calidad en una gran empresa de

electrónica. Ella es responsable de las pruebas finales de los servidores de su
empresa y es parte de un equipo que decide cuándo se enviarán nuevos productos
a los distribuidores para su venta.

La compañía de Rachel tiene un contrato con otra compañía que fabrica los chips
que se incorporan a los servidores que hace la compañía de Rachel. El modelo de
negocio para este producto es lanzar un servidor de nueva generación
aproximadamente cada seis meses, lo que significa que Rachel tiene un plazo
limitado para realizar sus pruebas de Control de Calidad.

Debido a que hay tan poco tiempo entre el lanzamiento de cada próximo producto
nuevo, el departamento de Calidad y Aseguramiento no puede realizar todas las
pruebas posibles en los servidores para asegurarse de que estén libres de
defectos. Rachel no enviará un producto si existe la posibilidad de que el servidor
funcione mal y cause daños físicos al cliente. Sin embargo, enviará un producto que
tiene una mayor probabilidad de falla que resulte en la pérdida de datos para el
cliente, porque sabe que si no lo hace, el competidor de su compañía lo hará.

¿Es esta una forma ética de hacer negocios? ¿Cómo debería determinar
cuándo enviar un producto con defectos conocidos?

Clare Bartlett fue becaria de Hackworth en Ética de Ingeniería 2014-2015 en el

Centro Markkula de Ética Aplicada de la Universidad de Santa Clara.
COMENTARIO: En mi opinión creo que debería darse el tiempo adecuado para
hacer buen control de la calidad, si las cosas se hacen con calma saldrán mejor, si
Clare envía el producto con defectos conocidos demostraría que no aprendió nada
en su Universidad ya que llevó un curso de Ética de Ingeniería. Las consecuencias
de no hacer bien los controles pueden perjudicar mucho más ya que los productos
fallarían y el prestigio de la marca decaería, en cambio si son buenos atraerían más
clientela y por lo tanto más ganancias.