COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y

COMPORTAMIENTO ÉTICO.
MODULO Y TAREA 5

2 DE AGOSTO DE 2021
DIANA MILADY GOMEZ ARBELAEZ
UTH FLORIDA UNIVERSITY
 INTRODUCCIÓN

Tras retirar todas las existencias de Tylenol e, incluso, sus anuncios en televisión,
Johnson & Johnson tuvo que valorar su respuesta a la crisis. Concluimos que nunca
nos iban a juzgar por lo que causó el problema”, ha explicado a The New York Times
Alan Hilburg, consultor de comunicaciones y desarrollo de marca que formó parte
de un equipo de relaciones públicas contratado por Johnson & Johnson. “Siempre
nos iban a juzgar por cómo respondimos”. En un primer momento se plantearon
cambiar el nombre del fármaco, pero los directivos encontraron otra solución.
Apenas seis semanas después de que estallara la crisis, la compañía relanzó el
medicamento en un nuevo recipiente con el tipo de elementos de seguridad ahora
familiares (si bien exasperantes) para todos los estadounidenses: taco de algodón,
sello de aluminio, tapa a prueba de niños y tira plástica. Al año siguiente, las cápsulas
de gelatina comenzaron a ser reemplazadas por comprimidos, que, lógicamente, no
podían abrirse para alterar su contenido. Antes de los envenenamientos, las
diferentes presentaciones del Tylenol copaban alrededor del 35 % del mercado
estadounidense de paracetamol. En el período inmediatamente posterior al suceso
sus ventas cayeron al 8%, pero en solo un año la compañía logro recuperar la cuota
de mercado anterior a la crisis. Su cambió en el envasado de los fármacos obligó,
además, al resto de compañías a hacer de las nuevas medias de seguridad un
estándar. El caso Tylenol es un ejemplo recurrente de las escuelas de negocios a la
hora de abordar la gestión de crisis, pero muchas empresas siguen sin aplicarse el
cuento. Facebook tardó meses en aceptar que la red social había sido utilizada
malévolamente en las elecciones presidenciales de 2016, Nike ha tenido durante
años una cúpula directiva sobre la que pesaban serias acusaciones de acoso laboral
y, aunque Volkswagen parece haber encontrado la vía para solucionar la crisis, actuó
tarde y mal tras el estallido del dieselgate. Estamos viendo demasiados ejemplos de
empresas que dejan que la situación empeore, explica Hilburg, “simplemente porque
olvidaron la lección de que no van a ser juzgados por lo que causó la crisis, sino por
la forma en que responden”.
 1. ¿Qué valoración ética le merece esta conducta?

una valoración ética muy alta ya que, la empresa y su presidente se mostraron a la

altura de las circunstancias. Para muchos Johnson & Johnson y su presidente, Jim
Burke, se volvieron realmente admirables por seguir sus ideales con dirección de
responsabilidad empresarial y serenidad ante la presión de los hechos claramente
nada favorables para ellos. Lo que valió y prevaleció en ellos siempre fue la
honestidad y la responsabilidad de asumir las consecuencias de los productos que
llevaban su marca, aun cuando tenían la certeza de que esos productos habían sido
manipulados. Recuperando su posición dentro del mercado y, rescatando su
credibilidad como empresa, demostrándonos a cada uno de nosotros que si existe
la ética en los negocios.

2. Analizar por qué la actuación ética de las empresas le puede

proporcionar ventajas, como en este caso.

La ética es necesaria para crear, incrementar y preservar el valor de una empresa.

Los inversionistas buscan invertir en organizaciones que son confiables, donde sus
dirigentes y colaboradores son íntegros, que proyectan ante la sociedad una cultura
de ética en todo lo que hacen. El ambiente de confianza que se genera puede
producir beneficios a la empresa: mayor demanda de sus productos, acceso a
mercados de capital, oportunidades de fusión, crecimiento, mejores utilidades y
mayor precio para sus acciones y, en general, riqueza, no solo para sus accionistas,
sino también para sus trabajadores. De este modo las empresas logran sus objetivos
económicos y sociales.
 3. Plantee dos ejemplos de cuestiones morales involucradas en el
caso.

Primer ejemplo: Trabajando con clientes

Su política de ética también debe dejar en claro que los trabajadores deben tratar a
los clientes y usuarios de manera justa y honesta. Esto significa prohibir que los
empleados mientan a clientes potenciales o les brinden información engañosa. Los
empleados no deben ocultar el precio real de un servicio, póliza o producto en un
esfuerzo por engañar a los clientes para que se registren

Segundo ejemplo: El objetivo de la empresa era generar

ganancias.

Este objetivo era compartido por cada uno de los trabajadores de la organización,
por tal motivo harían lo necesario para lograr cumplirlo. logrando ayudar a sus
clientes insatisfechos brindándoles todo el apoyo necesario y generando confianza
en ellos.
CONCLUSIÓN

Tylenol empezó a comercializarse en 1955 por McNeil Consumer Products, y la

compañía fue comprada por Johnson & Johnson en 1959. Aunque en 1960 se
permitió su venta al público sin necesidad de prescripción, fue en 1975 cuando las
ventas se dispararon como consecuencia de una campaña de publicidad. Hacia 1981,
la compañía había gastado 8 millones de dólares anunciando el producto. Tylenol
era por aquel entonces el líder nacional de los medicamentos contra el dolor que no
necesitaban prescripción médica. Abarcaba el 37% del mercado estadounidense
para mitigar el dolor - el 10% del total de medicamentos sin prescripción -,
generando unas ventas anuales de unos 500 millones de dólares. La variedad
Extrafuerte, la que resultó contaminada con cianuro por un asesino que 35 años
después aún no ha sido descubierto, suponía un 20% del total de las ventas del
medicamento.
Sin embargo, la compañía enfrentó la crisis con prontitud e inteligencia. Por un lado,
canceló la emisión de los anuncios televisivos del producto en cuanto se publicaron
las primeras informaciones del envenenamiento mortal. Por otra, ofreció 100.000
dólares de recompensa a quienes proporcionaran información para arrestar y
procesar a la "persona o personas responsables de los asesinatos".
Pero lo fundamental fue la retirada de 31 millones de envases - 1.550 millones de
cápsulas potencialmente mortales - de los 34 estados en los que se había distribuido,
lo que costó a la compañía 100 millones de dólares. Reembolsó el dinero a las tiendas
que habían adquirido el producto, mientras que los consumidores que devolvieron
el medicamento a la compañía recibieron cupones para recibir el fármaco en forma
de tableta. De hecho, J&J inició una campaña publicitaria imprimiendo cupones de
descuento en diversos periódicos para la adquisición de la medicina. Finalmente,
mantuvieron el nombre de la marca pero rediseñaron el paquete, añadiendo medidas
de seguridad para dificultar su manipulación.
El buen trabajo dio sus frutos. Poco después de la tragedia de octubre, la cuota de
mercado del Tylenol había pasado del 37% al 24%. A mediados de diciembre se
estimaba que ya superaba de nuevo el 30%. Las estimaciones para el beneficio
operativo neto para el cuarto trimestre eran de una caída del 13% que finalmente
se concretó en un 10,5%. Una nueva campaña publicitaria en 1983 dio el impulso a
la marca para recuperar su situación preponderante en el mercado.