1.

El caso de los alimentos nutricionales

Kirk O. Hanson

¿Qué hacemos cuando los productos salen mal? Esa pregunta fue explorada por la Mesa Redonda
de Ética para Ejecutivos del Centro de Ética en una reunión de septiembre con Greg Steltenpohl,
presidente de Odwalla Inc., y Kirk O. Hanson, director del Programa Sloan de la Universidad de
Stanford en la Graduate School of Business. Para facilitar la discusión del tema, Hanson creó el
siguiente caso ficticio. No representa un evento real, pero proporciona un marco para analizar las
cuestiones de responsabilidad del producto. El caso se presenta en cuatro partes para imitar cómo
tal escenario podría evolucionar en tiempo real. En cada pausa del caso, deténgase y pregúntese
qué haría si tuviera la información que tiene.

Primeras advertencias

Fred James, director ejecutivo de Nutritional Foods Inc., un fabricante de alimentos saludables de
$ 50 millones, escuchó con preocupación cuando John Healy, su vicepresidente de producción,
describió informes que habían llegado durante la última hora.

Los informes provienen de dos departamentos de salud del condado, uno en Seattle y el otro en el
sur de California. En cada caso, el funcionario del departamento de salud informó un posible
vínculo entre la intoxicación alimentaria aguda de un niño y un producto de manzana no
pasteurizado producido por Nutritional Foods y distribuido en todo el oeste de los Estados
Unidos. Los departamentos de salud aún no habían descartado todas las demás causas
posibles. Todavía no se disponía de información adicional y Healy no tenía números de lote para
los productos en cuestión.

Nutritional Foods se estaba convirtiendo rápidamente en la marca más conocida de alimentos

naturales o no pasteurizados en el oeste de los Estados Unidos. Fabricaba sus productos en dos
instalaciones, una en el Valle Central de California y la otra en una ciudad costera de California
Central. Se enviaron productos de frutas y verduras frescas desde las regiones productoras de
todo el oeste a estas dos instalaciones para su procesamiento y envasado o envasado. El manejo
de productos no pasteurizados fue crítico ya que la contaminación podría ocurrir al recoger,
transportar o procesar el producto fresco.

La distribución también fue crítica para la frescura y seguridad de los productos de la compañía.  La
distribución diaria desde las instalaciones de procesamiento de la compañía en camiones
refrigerados propiedad de la compañía garantizó la frescura.

Los productos no pasteurizados habían sido populares en el mercado de alimentos saludables

durante muchos años, pero Nutritional Foods fue la más exitosa de varias compañías que
buscaban atraer al mercado principal, así como al consumidor de nicho. El éxito de la compañía
había llevado a su rápido crecimiento y a la construcción de sus nuevas instalaciones de
procesamiento en el Valle Central.

"Bien, John", dijo James, "¿cuál es nuestra respuesta? ¿Dos 'maybes' significan que debemos hacer
algo de inmediato? Hemos tenido un informe ocasional, quizás uno cada dos meses, durante los
últimos dos años. para ser rastreable a nuestro producto. ¿Dos informes representan algo más que
un capricho estadístico? ¿Deberíamos estar haciendo algo más que esperar los informes finales de
los departamentos de salud en un par de días? "

La preocupación se profundiza

Healy envió gerentes de la compañía a los dos condados donde los informes iniciales indicaron que
podría haber intoxicaciones alimentarias agudas relacionadas con uno de los productos no
pasteurizados de la compañía. Se sorprendió poco después para recibir un tercer y cuarto informe
similar a los dos primeros.

Aunque tampoco es concluyente, los nuevos informes hicieron que Healy se preguntara si algo
estaba terriblemente mal. Healy inmediatamente envió gerentes de la compañía a los dos nuevos
condados, instando a los cuatro a obtener los números de lote de los productos en
cuestión. También solicitó una reunión inmediata con James.

"Ahora, ¿qué debemos hacer?" preguntó Healy. "¿Deberíamos advertir a los minoristas, pedirles

que dejen de vender el producto? ¿Deberíamos también advertir al público? Tal medida podría
devastar la reputación de la compañía y el precio de sus acciones en un momento crítico. ¿No
tenemos la obligación de pensar mucho y ¿Es difícil antes de dar ese paso? ¿Cuánta certeza
debemos tener y cuán serio debe ser un problema para que podamos proceder? "

¿Hora de actuar?

Healy estaba profundamente preocupado cuando escuchó de sus gerentes que los funcionarios de
salud en los cuatro condados que visitaron estaban prácticamente seguros de que el producto de
Nutritional Foods estaba involucrado en las intoxicaciones alimentarias. Todos los números de
lote, sin embargo, no estaban disponibles. Los dos casos en los que los gerentes de la compañía
podían obtener números de lote eran de la producción de un solo día.

A Healy le preocupaba aún más que tres informes adicionales de posibles intoxicaciones
alimentarias hubieran llegado al final de la jornada laboral, aunque dos fueron transmitidos por
periodistas. Cada uno verificaba las afirmaciones de los consumidores de que uno de los productos
de Nutritional Foods los había enfermado. Uno de los informes involucraba productos de una
compañía diferente.

Healy también escuchó a última hora de la tarde de uno de sus hijos que había leído en una sala de
chat nutricional de Internet que Nutritional Foods tenía un problema de intoxicación.  ¿Había
llegado el momento, se preguntó Healy, de una acción más dramática? Si es así, ¿qué medidas
debería tomar?

Crisis

A las 7 pm, Nutritional Foods anunció públicamente y a través de su red minorista que estaba
retirando todos los lotes del producto no pasteurizado asociado con todos menos uno de los
supuestos incidentes de envenenamiento. Una vez que las noticias llegaron a los servicios de
cable, 50 llamadas más cayeron en cascada en la sede de la compañía esa noche y temprano a la
mañana siguiente. La mayoría eran de consumidores que alegaban que ellos también habían sido
envenenados por los productos de la compañía. Cinco más fueron informes de profesionales de la
salud que declararon que estaban tratando posibles intoxicaciones.

A las 9 de la mañana del día siguiente, James convocó a una reunión de su Comité de Acción de
Crisis, un grupo ad hoc de gerentes que se había formado unos meses antes por tal
crisis. "Permítanme formular varias preguntas ante el grupo", dijo James. "¿Estamos haciendo lo
suficiente al realizar un retiro del mercado para el producto específico en cuestión, pidiendo
públicamente a los consumidores que devuelvan todos los productos no utilizados a su minorista
local y pidiéndole a los minoristas que dejen de vender y nos devuelvan todo su suministro? La
prensa ha hecho un buen trabajo buen trabajo para correr la voz. Está en la primera plana de
quizás el 80 por ciento de los periódicos diarios en nuestra área de distribución esta mañana.

"¿Deberíamos hacer más para notificar a los clientes? ¿Deberíamos considerar retirar todos
nuestros productos? Las llamadas de esta mañana alegan reacciones adversas de muchos
productos diferentes.

"¿Y cuál debería ser nuestra estrategia hacia aquellos que se han enfermado por nuestro
producto? Si mostramos preocupación, ¿no hay un riesgo de que parezca que estamos admitiendo
responsabilidad? Finalmente, ¿qué debemos hacer con los más enfermos de los afectados? "Se
informa que dos niños están esta mañana en estado crítico".

Si fueras Fred James, ¿qué acción tomarías?

https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/cases/

2. ¿Quién fue responsable?

James O'Toole

La Comisión de Comercio de Futuros de Productos Básicos recientemente presentó una queja

contra Jon Corzine, CEO de MF Global, acusándolo de dirigir a uno de sus gerentes de nivel medio,
Edith O'Brien, para transferir millones de dólares de activos de clientes para cubrir un sobregiro
bancario que amenazaba hundir la firma. Si lo hizo, el ex jefe de Goldman Sachs, senador
estadounidense y gobernador de Nueva Jersey violó la ley. Sin embargo, el abogado de Corzine
afirma que su cliente no es culpable de los cargos porque "nunca se le ocurrió" que cuando él, el
jefe, se acercó a su subordinado con una sutil solicitud para "encontrar" $ 175 millones que esa
llamada la haría "violar el" regla de oro "de proteger los activos del cliente.

Corzine se enfrentó a un dilema: sus audaces esfuerzos para transformar a MF Global, "una simple
empresa de productos básicos de vainilla", en un banco de inversión en toda regla a la Goldman,
colapsaría si no se ocupara rápidamente de las cuentas en descubierto en JPMorgan Chase, la
empresa banco principal, que amenazaba con dejar de hacer negocios con MF Global. Además, el
abogado de Corzine dice que Corzine "nunca dirigió a la Sra. O'Brien ni a ninguna otra persona con
respecto a qué cuenta debería usarse para curar los sobregiros, y nunca ordenó que los fondos de
los clientes deberían usarse para ese propósito. Tampoco le informaron que los fondos de los
clientes había sido utilizado para ese propósito ".
O'Brien, un gerente intermedio de toda la vida, no discute el hecho de que Corzine nunca le
ordenó explícitamente que tomara los fondos de las cuentas de los clientes. Parece admitir que
sabía que lo que estaba haciendo estaba mal, pero no tenía otra opción porque las cuentas de los
clientes eran "el único lugar donde teníamos los $ 175 millones" necesarios para cubrir el
sobregiro. Posteriormente, MF Global se declaró en bancarrota.

Preguntas:

¿Corzine actuó apropiadamente? ¿Cómo caracterizaría su comportamiento legal, ético y

gerencial? ¿Qué otras opciones tenía?

¿La Sra. O'Brien se comportó adecuadamente? Siendo realistas, ¿qué otras opciones tenía ella?

¿Deberían las acciones de Corzine u O'Brien (o ambas o ninguna) ser consideradas penalmente
negligentes? Poco ético? Mal juicio? ¿Otro?

¿Qué papel debería (o podría tener) jugar el Oficial de Ética y Cumplimiento de la firma en este
drama?

James O'Toole es investigador principal en ética empresarial en el Centro Markkula de Ética

Aplicada.

https://www.scu.edu/ethics/focus-areas/business-ethics/resources/cases/

3. EL caso de los respiradores defectuosos

Sam Wilson, un ingeniero con mucha experiencia, fue contratado por MedTech, una compañía que
fabrica equipos médicos. Una de las principales líneas de productos de MedTech son los
respiradores que se utilizan en los hospitales. Un colega de Sam le pidió que echase un vistazo a
uno de estos respiradores, el diseñado para uso infantil, antes de empezarlos a producir en masa.
Sam descubrió que una de las válvulas estaba mal diseñada, de modo que en determinadas
circunstancias el bebé podría experimentar una presión demasiado elevada y esto podría tener
consecuencias peligrosas para la criatura. Corregir el error no era difícil, ya que todo lo que se
necesitaba era cambiar ligeramente la posición de la válvula. En circunstancias parecidas en otras
empresas donde había trabajado, Sam había visto este tipo de problemas y sabía que era fácil
resolverlos sin demasiado coste ni esfuerzo. Lo que hizo fue ir a hablar con el jefe encargado del
producto para que arreglaran el problema y se olvidó del tema. Casos de estudio sobre temas
éticos en ingeniería y desarrollo de software. V1.2 (2016) 6
Un mes más tarde Sam se enteró de que no se había hecho nada al respecto de esa válvula, y que
cientos de estos dispositivos ya estaban utilizándose en varios hospitales. Por supuesto, Sam se
preocupó por la posibilidad de cualquier desgracia. Volvió a hablar con el responsable del
producto y con el director de la empresa y les instó a tomar las medidas adecuadas. Cuando no le
hicieron caso, Sam les amenazó con informar de este problema al Organismo Regulador Nacional
si no se tomaban medidas de forma urgente para corregir el problema. La respuesta inmediata de
MedTech fue despedir a Sam. Sam presentó una demanda contra MedTech por despido
improcedente, afirmando que su responsabilidad como ingeniero era alertar de este problema, y
que sus acciones venían determinadas por el código ético de su profesión.
Preguntas:
1. ¿Crees que hizo bien Sam, a pesar de perder el puesto de trabajo?
2. ¿Cómo hubieras actuado tú?
3. ¿Cómo crees que acabó el caso? Estas son dos posibles opciones diferentes, pero piensa tú
sobre cómo crees que realmente acabó.

Desenlace 1: Casi al mismo tiempo que Sam fue despedido, el problema fue detectado por un
médico de un hospital al tener un caso de un bebé con problemas con uno de los respiradores. El
hospital demandó al fabricante por mala praxis y el fabricante perdió un juicio millonario. Sam
trabaja como ingeniero en otra compañía y su reputación como profesional ha seguido creciendo.
Desenlace 2: El problema aún no se ha detectado como tal, y en aquellos casos en donde ha
ocurrido se ha achacado a otras causas. No ha habido accidentes graves con bebés achacables al
producto. La empresa tiene cada vez más éxito con otras líneas de producto, y su reputación
aumenta cada año. Sam sigue sin trabajo.
[Fuente:
http://www.onlineethics.org/Resources/ungercases/infantsunderpressure.aspx#publicationConte
nt. Autor: Stephen H. Unger, Universidad de Columbia, 1999.]

4. Enviar o no enviar

Clare Bartlett

Rachel trabaja como ingeniera de garantía de calidad en una gran empresa de electrónica. Ella es
responsable de las pruebas finales de los servidores de su empresa y es parte de un equipo que
decide cuándo se enviarán nuevos productos a los distribuidores para su venta.

La compañía de Rachel tiene un contrato con otra compañía que fabrica los chips que se
incorporan a los servidores que hace la compañía de Rachel. El modelo de negocio para este
producto es lanzar un servidor de nueva generación aproximadamente cada seis meses, lo que
significa que Rachel tiene un plazo limitado para realizar sus pruebas de Control de Calidad.

Debido a que hay tan poco tiempo entre el lanzamiento de cada próximo producto nuevo, el
departamento de Calidad y Aseguramiento no puede realizar todas las pruebas posibles en los
servidores para asegurarse de que estén libres de defectos. Rachel no enviará un producto si
existe la posibilidad de que el servidor funcione mal y cause daños físicos al cliente. Sin embargo,
enviará un producto que tiene una mayor probabilidad de falla que resulte en la pérdida de datos
para el cliente, porque sabe que si no lo hace, el competidor de su compañía lo hará.
¿Es esta una forma ética de hacer negocios? ¿Cómo debería determinar cuándo enviar un
producto con defectos conocidos?

Clare Bartlett fue becaria de Hackworth en Ética de Ingeniería 2014-2015 en el Centro Markkula de
Ética Aplicada de la Universidad de Santa Clara.