Ross: Jim, es genial tenerte aquí en esta reunión.

Quiero empezar hablando contigo sobre la

"Campaña 100.000 Vidas", que llamamos "¡Salud más segura ahora!" en Canadá. Este trabajo
sobre la seguridad del paciente se ha convertido en una de las iniciativas más emocionantes en la
asistencia sanitaria americana y canadiense y ha llevado a una mayor energía y niveles de
compromiso en la mejora de la calidad que nunca antes habíamos visto - más de 3.000 hospitales
en los Estados Unidos y más de 150 organizaciones en Canadá. ¿Qué tienen estas campañas que
ha creado esta energía y compromiso?

Jim: Mi análisis es que tres cosas se unieron. Primero, había una masa crítica de impaciencia.
Muchos de nosotros hemos estado trabajando en esto durante mucho tiempo. Y los informes del
Instituto de Medicina (IOM) galvanizaron mucha atención para que la gente empezara a decir que
tenemos que hacer algo con todas estas muertes innecesarias en los hospitales. Yo estaba en los
subcomités del IOM que elaboraron estos informes y pensamos que en poco tiempo veríamos un
efecto importante de la atención crítica que se estaba canalizando hacia el problema. Pero la
lentitud con la que se aplicaron estas recomendaciones y cuestiones en todo el sistema fue cada
vez más frustrante. Esto llevó a una creciente impaciencia y había una vanguardia de líderes que
estaban realmente dispuestos a hacer más.

La segunda cosa fue la convergencia de dos tipos de evidencia. Para aquellos que necesitan
resultados de investigación, estaba la evidencia científica de la literatura médica sobre las seis
áreas en la Campaña de 100.000 Vidas. El segundo tipo de evidencia eran los datos de los
hospitales reales. Ahora puedo mostrarles gráficos de tasas de mortalidad en lugares comunes
donde la aplicación de estos conjuntos de prácticas ha llevado a una reducción del 40% en las
tasas de mortalidad. Estábamos aprendiendo no sólo de la ciencia presentada en las revistas
médicas, sino también de su aplicación en el campo. Estas dos formas de evidencia habían
convergido.

La tercera cosa no tenía nada que ver con las pruebas o el momento. El tercer factor era la
naturaleza del mensaje. El lado oscuro de las "100.000 vidas", son 100.000 muertes. Esto tuvo un
impacto visceral que hizo imposible no firmar. ¿Cómo no te inscribiste?

Así que los líderes de 3.000 hospitales, el 90% de todas las camas de los Estados Unidos, se han
comprometido públicamente a hacer esta campaña. Eso es fenomenal.

Ross: La fecha objetivo de la "Campaña de las 100.000 vidas" es el 14 de junio de 2006, a sólo unos
meses, y la campaña canadiense es hasta el 31 de diciembre de este año. Así que la pregunta clave
es: ¿Qué pasa entonces?

Jim: Yo llamo a esto el problema del 15 de junio. Claramente mucha gente estará a medio camino.
El trabajo no se detendrá. Pero se necesitarán algunos medios para mantener ese impulso, al
menos en el lado estadounidense de la campaña.

Una cosa que comenzará en serio después del 14 de junio en los Estados Unidos es la fase de
medición y estudio del trabajo. Creo que esta campaña va a ser analizada de muchas maneras. La
Campaña de las 100.000 Vidas es un fabuloso laboratorio de aprendizaje porque representa un
cambio de marea que ha ocurrido en el último año y medio. Por ejemplo, estamos muy
interesados en los factores de liderazgo que distinguirán a los hospitales que consiguen una
reducción del 20, 30, 40 y 50% de la mortalidad, de los que no consiguen nada.
Todo el mundo se pregunta: "¿Cuál será la próxima campaña?" Va a ser difícil encontrar algo con
el mismo enfoque y agarre visceral de estas intervenciones que te dejan vivo o muerto. Pero no
creo que vaya a ser difícil encontrar una plataforma de seis tablones más que lleven a mejoras
dramáticas en la atención. La gente tiene que darse cuenta de que nunca antes se había inscrito a
tantos hospitales y comprometido a tanta gente en un papel de liderazgo.

Ross: Sus comentarios sobre la participación de los líderes en la campaña son muy importantes.
Mucha gente en esta sala probablemente estará de acuerdo en que el trabajo del líder es liderar la
mejora de la atención en sus organizaciones. Pero hay algunos que dicen, "Mi trabajo como CEO
no es liderar la mejora, sino representar al hospital o al sistema y asegurarme de que sea estable y
rentable para mi comunidad". ¿Qué le dice a esta gente?

Jim: Esta es una respuesta común. Los administradores profesionales a menudo dirán: "No fui
entrenado como farmacéutico o enfermero o médico. ¿No son las finanzas y las instalaciones mi
negocio? ¿No se supone que los médicos hacen esas cosas de vivos o muertos? ¿Tengo que volver
y obtener un título de médico?" Y los médicos, curiosamente, dirán, "Mira, soy responsable de mis
pacientes. Ese es mi código profesional. Pero no puedo ser responsable de la calidad de toda la
instalación".
Cuando escucho tales comentarios, pienso en Paul O'Neill. Paul O'Neill era el Secretario del Tesoro
de los Estados Unidos y, antes de eso, el presidente y director general de Alcoa. O'Neill dijo: "Los
líderes son responsables de todo en una organización, especialmente de las cosas que van mal".
No puedes decir que hice mi parte, pero esas otras cosas de ahí no son mi responsabilidad. Tú eres
responsable, porque eres un líder. Me gusta este punto de vista. Es inflexible y clara. No está
compartimentada.

Ross: Escribiste un artículo interesante en Asuntos de Salud recientemente donde sugeriste que la
Campaña 100.000 Vidas puede cambiar la carga de la prueba en las demandas por negligencia
médica y ayudar a hacer del miedo a la negligencia una fuerza más positiva para la seguridad del
paciente. ¿Puede decirnos más sobre esto?

Jim: En todos los estados de los Estados Unidos, la mayoría de los hospitales, de todas las formas y
tamaños, se han inscrito en la Campaña 100.000 Vidas y han dicho públicamente que esto es lo
que iban a hacer. Dijeron esto porque no quieren que la gente muera. Eso marcó un momento
extraordinario en la historia de la medicina estadounidense, en el que el nivel de atención sólo
cambió bruscamente a favor de esas seis prácticas recomendadas en la campaña.

En el artículo sugiero que si usted es un dirigente de un hospital que se ha sumado a esta

campaña, entonces dentro de un año no podrá dirigir su hospital sin un equipo de respuesta
rápida, por ejemplo, como tampoco podrá dirigir su hospital sin esterilizar su instrumental
quirúrgico o cualquiera de las otras cosas que se consideran estándares de atención. Si no lo hace,
se arriesga a que le demanden.

Tomemos como ejemplo las infecciones del sitio quirúrgico. El abogado del demandante va a
decir: "Mi cliente tuvo un mal resultado. Y entendemos que el 80% de los hospitales en este
estado ya no afeitan los sitios quirúrgicos, pero usted sí. Las actas del comité del hospital
demuestran que no ha podido enfrentarse a los médicos que quieren seguir afeitando las zonas
quirúrgicas y el pecho de mi paciente fue afeitado. Aquí está su traje. No estás siguiendo el
estándar de cuidado". Y perderás.

Al mismo tiempo hay un lado positivo en esta situación. Muchos líderes de hospitales están
leyendo y pensando en este argumento. Varias de las grandes cooperativas hospitalarias de
Estados Unidos, como la Asociación de Hospitales Voluntarios (VHA), han enviado el periódico de
Asuntos de Salud a todos sus hospitales y les están diciendo que lean este artículo. Lo que el
periódico está haciendo es, básicamente, traer a la retaguardia de la clase.

Ross: Jim, todos sabemos que hay mucha gente buena, particularmente líderes jóvenes, que se
enfrentan a un dilema cuando trabajan en una organización donde los objetivos de calidad y
seguridad no son una prioridad. ¿Les dice a estas personas que dejen estas organizaciones y se
vayan a otro lugar?

Jim: Este es un problema bastante común: la hermosa flor en un vertedero de desechos tóxicos. O
al menos esa es la sensación que mucha gente tiene en estas situaciones.

Empiezo diciéndoles a estas personas lo que no deben hacer. Trato de animar a la gente a no ir por
el camino de las víctimas, el camino de los "si sólo". Si tan sólo tuviera un presidente que apoyara
esto. Si tan sólo tuviera un presupuesto más grande. Si tan sólo tuviera un mejor sistema de
información. En lugar de tomar una postura de víctima, sugiero que tomen una postura de
liderazgo: los líderes toman la situación que tienen y empiezan a hacer algo al respecto.

La segunda cosa que diría es: aprendan habilidades de mejora de la calidad realmente útiles.
Inviertan en habilidades de aprendizaje que serán útiles para su organización y para sus pacientes.
Salgan y aprendan algo sobre el manejo del flujo y los métodos de confiabilidad aplicados a la
atención médica.

Luego haga esto: tome lo que aprendió y aproveche su trabajo de mejora para los objetivos
organizacionales existentes en torno a la eficiencia y el rendimiento. Busque resultados que sean
notorios para las personas que no los obtienen. Al obtener estos resultados, usted comienza a
reclutar a otros en su organización con habilidades sociales y coraje. Y necesita enseñarles.

La mejor manera de difundir los resultados es contando historias. Esta es la última habilidad en la
que invertiría y puliría. Conviértete en un buen narrador de historias. Recoge historias sobre tus
resultados y cuéntalas.

Así que no siempre tienes la autoridad para hacer que las cosas sucedan, pero sí tienes la
oportunidad de hacer que las cosas empiecen.

Ross: Jim, has trabajado con IHI en muchas de las organizaciones de "búsqueda de la perfección".
¿Qué aprendieron al involucrarse en la búsqueda implacable de la perfección?

Una de las cosas que han aprendido desde el principio es que han sobrestimado enormemente sus
capacidades de mejora. Hubo siete organizaciones en los Estados Unidos que fueron elegidas de
entre 237 solicitantes para participar en el proyecto [financiado por Robert Wood Johnson]
Persiguiendo la Perfección. Fueron consideradas como los ejemplos de calidad y seguridad. Pero
tanto ellos como los evaluadores que los seleccionaron sobrestimaron sus capacidades de mejora.
Creo que esa es probablemente la primera lección. Para aprender algo tienes que reconocer lo
que no sabes. Así que lo primero que aprendimos fue que estas organizaciones, a pesar de sus
logros, todavía no sabían realmente cómo mejorar.

La segunda cosa que aprendimos fue que estas organizaciones pensaban que estaban recibiendo
una subvención para hacer algunos proyectos de mejora. Lo que no entendían era que esta
subvención iba a ser el virus que transformaría sus organizaciones. Esto significaba cambiar toda
su cultura organizacional. No se podía lograr lo que se requería implementando unos pocos
proyectos. Así que los líderes de estas organizaciones tuvieron que preguntarse: "¿Qué significa si
la calidad es nuestra estrategia y no sólo una cosa buena para hacer profesionalmente?" Aprender
cómo hacer esta transición fue una gran parte del aprendizaje general.

Una cosa realmente interesante que aprendimos fue a enmarcar los objetivos de calidad, amplios
y amplios en torno a medidas a nivel de sistema -medidas como las tasas de mortalidad, la
satisfacción del cliente y los eventos de daño por cada 1.000 días de paciente- no medidas
específicas de unidad o de enfermedad, como el porcentaje de pacientes con neumonía que
reciben el antibiótico adecuado. Esa es una buena medida a nivel de proceso, pero se podría hacer
y muchas otras cosas podrían permanecer iguales y no se habría mejorado el sistema. No se puede
llegar a la perfección haciendo islas de excelencia o incursionando en unos pocos proyectos.
Tienes que comprometerte en una estrategia mucho más profunda.

Ross: Comprometerse con los líderes y crear un enfoque estratégico para mejorar la calidad de la
atención son claros desafíos para todos nosotros. Gracias, Jim, por compartir tus ideas y tu
sabiduría con nosotros esta noche.

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