Pea Cemaco

Planeamiento Estratégico de la Empresa Cemento y
Materiales de Construcción S.R.L.

2018 – 2023
Presentado por:
Palomino Consultors & Asociados
Participantes:
Luis Fernando Busso Ñahui
Mónica Evelinj Busso Escobar
Huancayo, Junio de 2018
1
Agradecimientos
Expresamos nuestro agradecimiento:
Al Directorio, por su incansable apoyo al trabajo de consultoría, por su predisposición
y adaptabilidad al cambio en todo este proceso de elaboración e implementación del Plan
Estratégico.
A los colaboradores, por todo el tiempo destinado al proceso de elaboración e
implementación del Plan Estratégico, así como por sus aportes para la mejora de los procesos
internos de CEMACO SRL.
2
Resumen Ejecutivo
Hace veinte años, un líder visionario decidió emprender, el que es hasta hoy, el mayor de sus
logros empresariales. Un diez de junio de mil novecientos noventa y ocho, la empresa Cemento
y Materiales de Construcción inició sus operaciones comerciales, logrando consolidarse como
la empresa referente de su zona de influencia.
CEMACO SRL, hoy en día cuenta con gran respaldo patrimonial, infraestructura moderna, un
sistema logístico propio, pero sobre todo con el recurso Humano altamente competitivo y
capacitado. Esto demuestra la gran potencialidad de desarrollo que existe en la empresa. Sin
embargo, el modelo de negocio requiere de procesos y sistemas que le den mayor dinamismo,
así como la búsqueda constante de nuevas líneas de producto y unidades de negocio que
permitan aprovechar toda la capacidad instalada con la que cuenta, motivo por el cual se han
elaborado estrategias de largo plazo que permitan lograr la consolidación y desarrollo integral
de CEMACO SRL priorizando la rentabilidad económica y social.
El presente planeamiento estratégico para la empresa CEMENTO Y MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN SRL (CEMACO SRL), ha sido elaborado bajo estos lineamiento, cuyo
objetivo principal es lograr de forma sostenible el crecimiento y consolidación de CEMACO
SRL y de las empresas que forman parte del holding (grupo económico), teniendo con áreas
de resultados clave a la Rentabilidad, la calidad de servicio, la cobertura de mercado, el
posicionamiento de la marca CEMACO SRL a nivel de la Macro Región Centro, la
diversificación de líneas de productos y de unidades de negocio, siguiendo el modelo
secuencial del planeamiento estratégico elaborado por el profesor Fernando DÁlessio (2015).
3
Los resultados obtenidos de este planeamiento estratégico indican que, a pesar del alto nivel de
competencia por parte de los otros distribuidores de sus principales proveedores y las áreas de
mejora detectadas en la gestión interna, CEMACO SRL tiene potencial suficiente para ser
calificada dentro de las cien principales empresas de la Macro Región Centro. Esto requiere
seguir un proceso estratégico que agregue valor a sus ventajas comparativas, transformándolas
en ventajas competitivas
4
Abstract
Twenty years ago, a visionary leader decided to undertake, which is to this day, the greatest
of his business achievements. One tenth of June, one thousand nine hundred and ninety-eight,
the Cement and Construction Materials Company started its commercial operations,
consolidating itself as the benchmark company in its area of influence.
CEMACO SRL, today has great patrimonial support, modern infrastructure, its own logistic
system, but above all with the highly competitive and trained Human resource. This shows
the great potential of development that exists in the company. However, the business model
requires processes and systems that give it more dynamism, as well as the constant search
for new product lines and business units that make it possible to take advantage of all the
installed capacity it has, which is why elaborated long-term strategies that allow to achieve
the consolidation and integral development of CEMACO SRL prioritizing the economic and
social profitability
The present strategic planning for the company CEMENTO Y MATERIALES DE
CONSTRUCCIÓN SRL (CEMACO SRL), has been elaborated under these guidelines,
whose main objective is to achieve in a sustainable way the growth and consolidation of
CEMACO SRL and of the companies that are part of the holding (group economic), with key
performance areas to the profitability, quality of service, market coverage, the positioning of
the CEMACO SRL brand at the level of the Macro Region Center, the diversification of
product lines and business units, following The sequential model of strategic planning
prepared by the teacher Fernando DÁlessio (2015).

5
The results obtained from this strategic planning indicate that, despite the high level of
competition on the part of the other distributors of its main suppliers and the areas of
improvement detected in internal management, CEMACO SRL has sufficient potential to be
qualified within the top 100 companies of the Macro Region Center. This requires following
a strategic process that adds value to their comparative advantages, transforming them into
competitive advantages
6
Contenido
Agradecimientos ..................................................................................................................... 2
Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. 3
Abstract ................................................................................................................................... 5
El Proceso Estratégico: Una Visión General ........................................................................ 15
Capítulo I: Situación General de la Organización ................................................................ 20
1.1 Situación General ................................................................................................... 20
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ..................................................... 31
2.1. Antecedentes .......................................................................................................... 31
2.2. Visión ..................................................................................................................... 32
2.3 Misión .................................................................................................................... 32
2.4 Valores ................................................................................................................... 32
2.5 Código de Ética ...................................................................................................... 34
2.6. Conclusiones .......................................................................................................... 35
Capítulo III: Evaluación Externa de la Empresa CEMACO SRL SAC ............................... 36
3.1 Análisis del Entorno PESTE .................................................................................. 36
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) .......................................... 37
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ............................................................ 42
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ............................................ 47
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ............................................................ 49
7
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ............................................................. 52
3.1.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). .................................... 53
3.2. La Organización y sus Competidores .................................................................... 54
3.2.1. Poder de negociación de los proveedores ....................................................... 55
3.2.2. Poder de negociación de los compradores ...................................................... 55
3.2.3. Amenaza de los sustitutos .............................................................................. 56
3.2.4. Amenaza de los entrantes ............................................................................... 56
3.2.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) .......... 57
Capitulo IV: Evaluación Interna ........................................................................................... 59
4.1. Análisis Interno AMOFHIT................................................................................... 59
4.1.1. Administración y gerencia (A) ....................................................................... 60
4.1.2. Marketing y ventas (M) .................................................................................. 65
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)................................................... 74
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 78
4.1.5. Recursos Humanos (H) ................................................................................... 84
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) .............................................. 85
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................................... 87
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................... 87
4.3 Conclusiones .......................................................................................................... 89
Capítulo V: Intereses del Sector y Objetivos de Largo Plazo .............................................. 91
5.1 Intereses del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL. .................... 91

8
5.2 Potencial del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL. .................... 91
5.3 Principios Cardinales del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL. 93
5.4 Matriz de Intereses del Sector (MIO) .................................................................... 95
5.5 Objetivos de Largo Plazo ....................................................................................... 96
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ..................................................................................... 98
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) ................... 98
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA) .................. 100
6.3. Matriz Interna Externa (MIE) .............................................................................. 107
6.4. Matriz Gran Estrategia (MGE) ............................................................................ 108
6.5. Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ............................................................... 109
6.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE) ................................. 109
6.7. Matriz de Rumelt (MR) ....................................................................................... 109
6.8. Matriz de Ética ..................................................................................................... 113
6.9 Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia ............................................. 113
6.10. Matriz De Estrategias Versus Objetivos A Largo Plazo (MEOLP) ................ 113
6.11 Matriz de Posibilidades de los Competidores ...................................................... 116
Capitulo VII: Implementación Estratégica ......................................................................... 118
7.1. Objetivos de Corto Plazo ..................................................................................... 118
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................................... 120
7.3 Políticas de cada Estrategia .................................................................................. 121
7.4 Estructura de la empresa CEMACO SRL. ........................................................... 121

9
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ....................................... 123
7.6 Recursos Humanos y Motivación ........................................................................ 123
7.7 Gestión del Cambio ............................................................................................. 124
7.8 Conclusiones ........................................................................................................ 124
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................ 125
8.1. Perspectivas de Control ....................................................................................... 125
8.1.1 Aprendizaje interno ...................................................................................... 125
8.1.2 Procesos ........................................................................................................ 126
8.1.3 Clientes ........................................................................................................ 126
8.1.4. Financiera .......................................................................................................... 126
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) ....................................... 127
8.3 Conclusiones ........................................................................................................ 129
Capitulo IX: Competitividad de CEMACO SRL ............................................................... 130
9.1 Análisis Competitivo de CEMACO SRL ............................................................ 130
9.2 Identificación de Ventajas Competitivas CEMACO SRL ................................... 130
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clúster de la Región ....................... 130
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres ........... 131
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones .................................................................. 132
10.1. Plan Estratégico Integral ........................................................................................ 132
10.2. Conclusiones Finales ............................................................................................. 132
10.3. Recomendaciones Finales ...................................................................................... 133

10
10.4. Futuro de la empresa Cemento y Materiales de Construcción SRL ...................... 134
Apéndice A: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 137
Apéndice B: Entrevista a CEMACO SRL. ......................................................................... 149
Apéndice C: Entrevista a CEMACO SRL. ......................................................................... 159
Apéndice D: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 168
Apéndice E: Entrevista a CEMACO SRL. ......................................................................... 176
Apéndice F: Entrevista a CEMACO SRL. ......................................................................... 185
Apéndice G: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 193
Apéndice H: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 204
Apéndice I: Entrevista a CEMACO SRL. .......................................................................... 209
Apéndice J: Entrevista a CEMACO SRL. .......................................................................... 215
Apéndice K: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 221
Apéndice L: Entrevista a CEMACO SRL. ......................................................................... 227
Apéndice M: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 233
Apéndice N: Entrevista a CEMACO SRL. ........................................................................ 239
11
Lista de Figuras
Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico ........................................................... 19
Figura 2. Mapa político de la Región Huancavelica ............................................................ 23
Figura 3. Población Del Perú y de la región de Huancavelica - 2017. INEI ....................... 24
Figura 4. PBI por regiones. INEI 2016 ................................................................................. 43
Figura 5. Inversión Total y Consumo Privado ..................................................................... 46
Figura 6. Proyección del crecimiento del PBI 2018 ............................................................. 47
Figura 7. Ranking Latinoamérica y el Caribe – IGC 2017 – 2018....................................... 51
Figura 8. El ciclo operativo de la industria ........................................................................... 59
Figura 9. Estructura Organizacional – CEMACO SRL, 2016 ............................................. 61
Figura 10. Estructura de una Gestión basada en procesos. ................................................... 75
Figura 11. Polígono de la matriz PEYEA - CEMACO SRL .............................................. 101
Figura 12 Matriz Interna - Externa (MIE). CEMACO SRL............................................... 107
Figura 13 . Matriz de la Gran Estrategia. CEMACO SRL. ................................................ 108
Figura 14. Estructura Organizacional propuesta para la empresa CEMACO SRL ............ 122
12
Lista de Tablas
Tabla 1 Población Estimada de la Región Huancavelica ..................................................... 23
Tabla 2 Población Económicamente Activa según Ámbito Geográfico .............................. 25
Tabla 3 Huancavelica: Valor Agregado Bruto por años, según Actividades Económicas... 26
Tabla 4 Perú: Empresas, según Región, 2015 - 2016 ........................................................... 27
Tabla 5 Huancavelica: Venta local de cemento, según empresa, 2013 - 2016..................... 30
Tabla 6 Perú: Producto Bruto Interno Per Cápita, según Departamento, 2007 – 2016. Valores
a precios Constantes 2007 (soles) ......................................................................................... 44
Tabla 7 Índice de Desarrollo Humano por Regiones ........................................................... 48
Tabla 8 Evolución del Perú en los 12 Pilares de la Competitividad..................................... 51
Tabla 9 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)................................................... 53
Tabla 10 Matriz del Perfil Competitivo de CEMACO SRL ................................................ 57
Tabla 11 Matriz del Perfil Referente de CEMACO SRL ..................................................... 58
Tabla 12. Estructura de Precios Cemento Andino Premium Tipo I – Canal Ferretero ........ 68
Tabla 13. Estructura de precios Cemento Andino Premium Tipo I – Canal Obras del Gobierno
.............................................................................................................................................. 68
Tabla 14. Estructura de precios a valor CIF para Varillas de Construcción - SIDERPERÚ 69
Tabla 15. Estructura de descuentos por cumplimiento de KPI´s de SIDERPERÚ .............. 69
Tabla 16. Estructura de precios a valor descontado para Varillas de Construcción -
SIDERPERÚ ........................................................................................................................ 70
Tabla 17. Cuadro comparativo UNACEM - SIDERPERÚ .................................................. 71
Tabla 18. Ventaja Competitiva actual, CEMACO SRL ....................................................... 72
Tabla 19. Ventaja Competitiva a implementar, CEMACO SRL ......................................... 72
Tabla 20. Canales de Atención CEMACO SRL, 2018......................................................... 73
13
Tabla 21. Líneas de Negocio, CEMACO SRL - 2018 ......................................................... 75
Tabla 22. Estado de Resultados – CEMACO SRL (2013-2017) ......................................... 78
Tabla 23. Estado de Situación Financiera – CEMACO SRL (2013-2017) .......................... 81
Tabla 24. Principales Indicadores Financieros – CEMACO SRL (2013-2017)................... 83
Tabla 25. Personal Empleado en CEMACO SRL al 30.06.2018. ........................................ 84
Tabla 26 Matriz EFI ............................................................................................................. 88
Tabla 27 Matriz de intereses de CEMACO SRL ................................................................. 95
Tabla 28 Objetivos de Largo Plazo ...................................................................................... 97
Tabla 29 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) de CEMACO
SRL. ...................................................................................................................................... 99
Tabla 30 Matriz de Decisión estratégica de CEMACO SRL. ............................................ 110
Tabla 31 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de CEMACO SRL ................ 111
Tabla 32.Matriz de RUMELT - CEMACO SRL ............................................................... 112
Tabla 33. Matriz de Ética de CEMACO SRL .................................................................... 113
Tabla 34 Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia - CEMACO SRL ............... 114
Tabla 35 Matriz De Estrategias Versus Objetivos a Largo Plazo (MEOLP) .................... 116
Tabla 36 Matriz de Posibilidades de los competidores de CEMACO SRL ....................... 117
Tabla 37 . Matriz de los Objetivos de Corto Plazo............................................................. 119
Tabla 38 Tablero de Control Balanceado ........................................................................... 128
Tabla 39. Importantes cambios de la empresa CEMACO SRL al 2023 ............................ 135
Tabla 40. Matriz del Planeamiento Estratégico .................................................................. 136
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El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo
Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de
actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización
pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 1 muestra las dos etapas
principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento
propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la
organización de la situación actual a la situación futura deseada y (b) implementación, en la
cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada
por lo rigurosa que es; aparte de estas dos etapas existe una etapa final, que presenta las
conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar que el proceso estratégico se
caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto
genera una retroalimentación repetitiva.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el establecimiento de la
visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman
el accionar de la organización. Luego, se analiza la industria global a través del entorno de
las fuerzas PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). Del
análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite
conocer el impacto del entorno por medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la
organización y las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre
estos factores. Tanto del análisis PESTE como de los competidores se deriva la evaluación
de la organización con relación a estos, de la cual se desprenden la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR). De este modo, la evaluación
externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los

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competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial, lo que facilita a
los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que
permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas,
conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y
comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar
el proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los
fines supremos que esta intenta alcanzar la organización para tener éxito global en los
mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MEFE, MEFI, MPC, MPR, y
MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico.
Se generan las estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas,

16
debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados previamente analizados. Para
ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación
de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz Interna-Externa (MIE); (d) la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE) y finalmente el Tablero de Control Balanceado (balance scorecard [BSC]),
este se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b)
procesos, (c) clientes, y (d) financiera, de manera que a futuro, se pueda monitorear el logro
de los OCP y OLP. A partir de ello, se tomarán las acciones correctivas pertinentes.
La Fase 2, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las estrategias,
la cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores resultan una
serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas que son
escogidas mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son específicas y no
alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento
Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la Matriz de
Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después de ello
comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de esa
selección se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), la
cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la
Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las
estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura
de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La

17
implementación estratégica o alineamiento corporativo consiste básicamente en convertir los
planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una
formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más
difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se
identifican los macro procesos y procesos clave de la organización, para ello será necesario
la revisión e involucramiento con cada documento, procedimiento y actividades internos
establecidos hasta el momento; posteriormente se elaboran los diagramas de flujo de los
nuevos o mejorados procesos, ello haciendo uso de la simbología ANSI, para luego ser
alineados mediante el modelo SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output y Customer) a los
OCPs haciendo uso de los indicadores formulados en el BSC. Posteriormente se desarrolla
el nuevo organigrama basado en procesos, una nueva estructura organizacional es necesaria;
el peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua, finalmente
se asignarán los recursos a cada actividad planteada. Todo ello es plasmado en nuevos
manuales de procesos los cuales son base fundamental para el posterior desarrollo e
implementación de Software o Sistemas integrales.
Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente, formen parte de la
organización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el desarrollo
sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto implica que
las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas, prácticas, y
programas que se encuentran integrados en sus operaciones.
18
Figura 1. Modelo secuencial del proceso estratégico
Tomado de El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (3a ed. Rev., p. 11), por F. A. DÁlessio, 2015, Lima, Perú: Pearson. Sistema de Gestión
Integral
19
Capítulo I: Situación General de la Organización
1.1 Situación General
Cementos y Materiales de Construcción SRL es una empresa dedicada la comercialización
de materiales de construcción y como actividades económicas secundarias al Transporte de
Carga por Carretera y las Actividades de Arquitectura e Ingeniería. La empresa cuenta con
un centro de ventas ubicado en el Jr. Republica de España N° 171 en el distrito de Pampas,
Provincia de Tayacaja, Región de Huancavelica; y con establecimientos anexos ubicados
en la Av. Arterial N° 1271 – N° 2723 y en el Jr. 28 de Julio N° 330 en el distrito de Chilca,
Provincia de Huancayo, Región Junín los cuales son utilizados como almacenes de paso
para la atención hacia Huancavelica. CEMACO SRL como se le conoce comercialmente,
fue fundada el 8 de junio de 1998 por su Gerente General Sr. Luis Fernando Busso. Hoy
en día cuenta con 20 años de trayectoria en el mercado, a través de los cuales la empresa
ha contribuido con el desarrollo y mejora de la infraestructura en la región Huancavelica.
CEMACO SRL cuenta con productos orientados al sector construcción, teniendo la
representatividad exclusiva de tres empresas líderes en su rubro: UNACEM, SIDERPERU
y NICOLL, fabricantes de Cemento, varillas de construcción y tuberías en general,
respectivamente. Su zona de influencia es a nivel de toda la Región Huancavelica.
El sector construcción es altamente competitivo, está conformada por empresas de distintita
envergadura y tipología: empresas comerciales, empresas de servicios y empresas de
producción o fabricantes. El primer grupo se dedica a la comercialización y distribución de
materiales de construcción (distribuidoras, ferreterías, tiendas múltiples, tiendas por
departamento, entre otras); El segundo grupo se dedica a la elaboración y ejecución de
obras civiles (Constructoras y Consultoras), y el tercer grupo se dedica a la fabricación de
materiales de construcción (Plantas Cementeras, Concreteras, ladrilleras, chancadoras,
20
canteras, entre otros). CEMACO SRL cuenta con empresas del primer y segundo grupo,
CEMACO SRL y BUCAR SRL respectivamente, las mismas que cuentan con amplia
capacidad instalada para su operatividad, sin embargo no están siendo explotadas a las
dimensiones deseadas.
La Gerencia General de la empresa ha iniciado un proceso de mejora continua que permita
incrementar los niveles de competitividad alineados a las nuevas exigencias del mercado y
El posicionamiento de la Marca CEMACO asociada a la nueva propuesta de valor, para lo
cual se desarrolla el presente planeamiento estratégico. En una primera etapa se determinara
la situación actual dando a conocer información relevante de la Región Huancavelica, luego
se analizara la situación del sector donde se desarrolla la empresa y finalmente se presentara
la situación actual de la empresa CEMACO SRL.; todo ello con la finalidad de contar con
lineamientos claros que a largo plazo contribuyan al crecimiento de la empresa basada en
la calidad, alineada a las exigencias del mercado y que finalmente, pueda ser un referente
y modelo a seguir a nivel de la Macro Región Centro y a nivel nacional.
 Localización geográfica: La Macro Región Centro se encuentra ubicado en la parte
central del territorio del Perú, está conformado por las regiones de Ica, Junín, Huánuco,
Pasco, Ayacucho y Huancavelica.
En las últimas décadas, el crecimiento económico y social no solo se concentró en
Lima, a diferencia de años anteriores, el dinamismo de las regiones se ha visto reflejada
en mayores tasas de crecimiento económico y mejoras de indicadores sociales, incluso
en algunos casos mayores al promedio nacional.
La Macro Región Centro tiene como eje Central a la ciudad de Huancayo por ser la
ciudad de mayor población y dinamismo. La macro región centro está integrada por 6
regiones que las cuales se relacionan teniendo en cuenta la proximidad geográfica y la
fuerte conexión económica que existe entre estas regiones. De las 6 regiones integrantes
21
de la Macro Región Centro analizaremos la región Huancavelica por ser la zona donde
CEMACO SRL desarrolla sus actividades. A continuación se presentan de los aspectos
más relevantes de su ubicación y composición política.
- La Región Huancavelica se encuentra ubicada en la zona central del Perú, en plena
región andina, sus coordenadas se encuentran entre los paralelos 11°16’11” y
14°07´43” de longitud sur y los meridianos de 76°16´15” de longitud oeste del
Meridiano de Greenwich. Su altitud oscila entre los 1950 y los 4,500 m.s.n.m.,
siendo el distrito de Ocoyo en la provincia de Huaytara el de menor altitud (1950
m.s.n.m.), en tanto que el distrito de Santa Ana en la provincia de Castrovirreyna se
encuentra a mayor Altitud (4,473 m.s.n.m.). Los límites de la región Huancavelica
son: por el norte con la región de Junín, por el este y sur con la región Ayacucho y
por el oeste con las regiones de Ica y Lima.
- La región Huancavelica está constituida políticamente por 7 provincias y 100
distritos. Las provincias que la conforman son las siguientes: Huancavelica
constituida por 17 distritos, Acombaba con 8 distritos, Angaraes con 12 distritos,
Castrovirreyna con 13distritos, Churcampa con 9 distritos, Huaytara con 16 distritos
y Tayacaja con 18 distritos. Con relación a la densidad poblacional es la provincia
de Acobamba presenta la densidad más alta a nivel de la región con 87.56 habitantes
por Km2, en tanto que la provincia de Huaytara tiene en promedio tan solo 3.56
habitantes por Km2. La región Huancavelica tiene una superficie de 22,131.47
Km2, que representa el 1.72% del territorio nacional. La superficie de cada una de
las provincias es: Huancavelica 4,021.26 Km2, Acobamba 910.82 Km2, Angaraes
1,959.03 Km2, Castrovirreyna 3,984.62 Km2, Tayacaja 3,724.56 Km2 y Huaytara
6,458.39 Km2. La violenta orografía de la región Huancavelica nos ofrece una
22
variedad de regiones y sub regiones naturales en cuyos pisos térmicos se levantan
diferentes realidades ecológicas, culturales y con ocupaciones diversas.
Figura 2. Mapa político de la Región Huancavelica

Tomado de: https://www.google.com.pe/search?q=mapa+politico+del+departamento+de+
huancavelica&tbm=isch&source=iu&ictx=1&fir=NdnbDLPjcm8uWM%253A%252C8m_rJAzc8HPk
5M%252C_&usg=__NwV5zn4Agdj0jp4tnU13jgT23Hc%3D&sa=X&ved=0ahUKEwiF4fbQo7_aAh
XCoFMKHU-ZAeIQ9QEINTAG#imgrc=iaHh1ENXrpGEsM:
 Población: Durante los últimos años, hasta el 2015, la población en el Perú creció a
una tasa promedio anual de 1.3%, la región Huancavelica creció a una tasa de 0.8 %
anual, el cual se mantiene en el último quinquenio, observándose un ligero incremento
en el año 2017 como se puede apreciar en la tabla 1 y figura 2.
Tabla 1 Población Estimada de la Región Huancavelica
2013 2014 2015 2016 2017
Perú 30,475,144 30,814,175 31,151,643 31,488,625 31,826,018

Huancavelica 487,472 491,278 494,963 498,556 502,084
23
Nota. Tomado de INEI, 2017. Estimaciones y Proyecciones de Población
POBLACIÓN TOTAL
35,000,000
30,000,000
25,000,000
20,000,000
15,000,000
10,000,000
5,000,000
0
2013 2014 2015 2016 2017
Perú Huancavelica
Figura 3. Población Del Perú y de la región de Huancavelica - 2017. INEI

Tomado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/poblacion-y-vivienda/
Huancavelica es sin duda la región más pobre del PERÚ, donde el 63.4% de su
población habita en viviendas inadecuadas, referidas al material predominante en las
paredes y pisos. Así mismo se muestra que las viviendas sin ningún tipo de desagüe es
uno de los problemas más frecuentes, pues el 62,2% de la población carece de este
servicio en sus viviendas (INEI, 2017).
La población económicamente activa al 2016 es de 262 mil habitantes, el cual
representa al 51,78% de la población, de las cuales 136 mil 300 son hombres y 125 mil
700 son mujeres.
24
Tabla 2 Población Económicamente Activa según Ámbito Geográfico
Ámbito geográfico 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
14 15 15 15 15 16 16 16 16 16
Total
907.2 156.8 451.3 738.1 948.8 143.1 326.5 396.4 498.4 903.7
Departamento
Amazonas 219.9 218.9 223.2 228.3 231.9 225.5 230.1 227.4 229.7 236.0
Áncash 572.4 593.3 587.6 590.5 592.2 607.7 602.6 627.5 625.6 630.5
Apurímac 232.6 238.7 228.5 237.2 244.3 246.2 254.2 257.6 267.1 262.2
Arequipa 642.2 618.6 636.6 649.3 669.7 660.7 698.8 700.2 693.1 691.1
Ayacucho 320.1 329.9 325.4 334.1 341.1 333.7 352.6 365.4 361.1 365.9
Cajamarca 811.9 842.7 832.7 814.6 819.9 778.4 814.2 815.1 823.3 846.9
Callao 476.3 480.2 496.0 506.6 517.5 521.4 526.1 535.9 538.1 562.5
Cusco 677.0 712.1 731.6 711.5 736.1 749.1 760.3 757.4 765.9 761.6
Huancavelica 229.7 232.2 237.1 234.9 248.3 254.4 254.8 262.7 257.4 262.0
Huánuco 415.3 423.8 433.1 437.9 441.2 444.9 452.5 459.7 468.8 463.1
Ica 363.5 376.9 388.8 395.2 405.9 415.5 418.1 417.6 400.9 421.2
Junín 635.4 669.8 668.2 688.4 699.7 695.2 695.9 707.5 719.6 735.2
La Libertad 830.2 837.0 902.9 925.0 909.0 947.9 942.7 954.5 952.6 978.2
Lambayeque 605.5 610.4 632.1 638.1 633.8 636.1 647.9 630.6 635.7 653.7
Provincia de Lima 1/ 4 106.3 4 238.8 4 286.2 4 433.2 4 509.4 4 621.7 4 600.8 4 585.4 4 693.3 4 884.3
Región Lima 2/ 463.2 453.2 472.9 459.4 479.8 486.4 477.7 476.9 489.7 503.4
Loreto 478.4 456.9 464.4 471.2 479.6 500.7 516.9 506.4 507.7 515.4
Madre de Dios 63.6 66.1 68.2 70.6 70.9 74.3 76.9 77.7 80.6 80.1
Moquegua 98.2 93.0 96.7 99.1 100.1 103.9 105.9 104.6 103.6 107.0
Pasco 136.8 133.7 153.3 154.1 155.1 158.8 160.9 157.4 160.4 167.0
Piura 875.8 857.8 893.3 900.7 875.1 898.0 917.6 920.7 913.1 923.2
Puno 731.0 738.8 749.5 772.6 783.0 783.6 803.4 817.4 802.0 795.9
San Martín 403.9 401.6 405.4 426.1 438.6 425.4 437.0 440.0 426.4 454.1
Tacna 163.1 172.1 168.4 176.1 178.1 179.2 180.2 182.8 180.2 189.5
Tumbes 124.2 120.7 121.6 127.3 128.1 129.3 130.7 130.3 129.3 133.4
Ucayali 230.5 239.5 247.5 256.2 260.6 265.2 267.6 277.8 273.4 280.4
1/ Comprende los 43 distritos que conforman la provincia de Lima.

2/ Comprende las provincias de: Barranca, Cajatambo, Canta, Cañete, Huaral, Huarochiri, Huaura, Oyón y Yauyos.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (2017) – ENAHO
El Valor Agregado Bruto (VAB) que la región Huancavelica aporta al VAB Nacional
es de 3,212 millones 891 mil soles, como se aprecia en la tabla 3 las principales
actividades que aportan al VAB de Huancavelica son: Electricidad, Gas y Agua con
851 millones 71 mil soles; Extracción de Petróleo, Gas y Minerales con 435 millones
385 mil soles; Construcción con 415 millones 677 mil soles; Administración Publica y
Defensa con 323 millones 74 mil soles; Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura con
312 millones 422 mil soles; y Comercio con 163 millones 662 mil soles (INEI, 2016).
25
Tabla 3 Huancavelica: Valor Agregado Bruto por años, según Actividades Económicas
Actividades 2010 2011 2012 2013P/ 2014P/ 2015E/ 2016E/
Agricultura, Ganadería, Caza y Silvicultura 250,182 304,479 370,655 319,002 305,604 304,445 312,422
Pesca y Acuicultura 2,084 3,462 3,585 3,847 4,598 4,915 5,863
Extracción de Petróleo, Gas y Minerales 663,645 651,803 619,384 633,814 663,292 547,962 435,385
Manufactura 51,543 54,342 55,988 59,387 58,906 57,594 55,995
Electricidad, Gas y Agua 770,854 799,583 827,002 829,299 812,688 831,477 851,071
Construcción 260,361 213,782 305,761 323,700 386,210 428,616 415,677
Comercio 117,502 133,393 150,191 158,462 159,375 160,483 163,662
Transporte, Almacén., Correo y Mensajería 52,447 55,291 60,509 63,905 66,138 68,785 70,480
Alojamiento y Restaurantes 25,002 27,428 30,123 32,455 32,828 33,778 34,886
Telecom. Y Otros Serv. de Información 14,613 16,496 19,108 20,851 23,180 25,887 27,572
Administración Pública y Defensa 227,644 243,552 263,785 269,342 295,861 299,435 323,074
Otros Servicios 381,659 405,604 437,570 460,863 472,889 501,819 516,804
Valor Agregado Bruto 2,817,536 2,909,215 3,143,661 3,174,927 3,281,569 3,265,196 3,212,891
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
En los últimos años, la Región Junín concentró el mayor número de unidades
empresariales con 78,448 empresas a nivel de la Macro Región Centro, que representó
el 3,7% del total de unidades empresariales a nivel nacional. En orden de importancia
le siguen Ica con 51,941 empresas (2,4%), Huánuco con 31,614 empresas (1,5%),
Ayacucho con 27,776 empresas (1,3%), Pasco con 13,143 empresas (0,6%) y
Huancavelica con 10,037 empresas (0,5%). Por otro lado la región Huancavelica tuvo
un incremento porcentual en la cantidad de empresas en el año 2016 respecto al 2015
de 4,3% el cual está por encima del promedio nacional (4,0%). Cabe mencionar que del
total de empresas existentes en la Región Huancavelica 9,388 son micro empresas, 143
son pequeñas empresas y 6 son de gran y mediana empresas (INEI, 2017)
26
Tabla 4 Perú: Empresas, según Región, 2015 - 2016
2016 Var%
2015
Absoluto Porcentaje 2016/15
Nacional 2 042 992 2 124 992 100 4,0
Amazonas 11 823 12 808 0,6 8,3
Áncash 59 730 62 097 2,9 4,0
Apurímac 17 748 18 707 0,9 5,4
Arequipa 113 449 117 545 5,6 3,6
Ayacucho 25 962 27 776 1,3 7,0
Cajamarca 45 062 47 204 2,2 4,8
Callao 70 066 71 797 3,4 2,5
Cusco 79 940 82 947 3,9 3,8
Huancavelica 9 627 10 037 0,5 4,3
Huánuco 29 951 31 641 1,5 5,6
Ica 49 884 51 941 2,4 4,1
Junín 75 062 78 448 3,7 4,5
La Libertad 104 734 109 691 5,2 4,7
Lambayeque 72 166 75 345 3,5 4,4
Lima Provincias 52 015 54 494 2,6 4,8
Provincia de Lima 891 174 921 922 43,4 3,5
Loreto 39 716 40 896 1,9 3,0
Madre de Dios 14 597 15 478 0,7 6,0
Moquegua 13 294 13 488 0,6 1,5
Pasco 12 539 13 143 0,6 4,8
Piura 88 165 92 267 4,4 4,7
Puno 46 129 48 750 2,3 5,7
San Martín 40 158 42 803 2,0 6,6
Tacna 32 517 33 387 1,6 2,7
Tumbes 16 549 17 145 0,8 3,6
Ucayali 30 935 32 523 1,5 5,1
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática - Directorio Central de Empresas y

Establecimientos.
La empresa CEMACO SRL, se encuentra ubicada en el distrito de Pampas, se considera
como su zona de influencia a toda la región Huancavelica, en donde mantiene la
distribución exclusiva de productos de la marca UNACEM, SIDERPERU y NICOLL
cuyos productos bandera son Cemento Andino, varillas de construcción y tuberías para
agua, desagüe y electricidad, respectivamente. Tiene presencia en el mercado de la
región desde hace más de 20 años y tenía establecido como visión al 2017 de “Ser una
empresa eficiente como distribuidor de Cemento Andino, y ser considerado por
27
nuestros clientes como un proveedor exclusivo en la Región Huancavelica”, como
resultado de la elaboración del Plan Estratégico 2014 al 2017, asimismo, la misión
establecida era “Somos una empresa dedicada a contribuir y aportar con calidad de
servicio al sector construcción proveyendo principalmente Cemento Andino para sus
obras , contando con transportistas responsables, personal capacitado y tecnología
adecuada para una buena gestión organizacional.”. Tanto la visión como la misión
fueron alcanzadas. Sin embargo, concentraban los objetivos de la empresa a una sola
marca y a un solo producto, limitando la capacidad instalada y potencial de crecimiento
de la empresa.
Organizada internamente con: La Gerencia General, la Gerencia Comercial que tiene
como áreas dependientes a los departamentos de compras y ventas, y la Gerencia
Administrativa que tiene como áreas dependientes a los departamentos de Recursos
Humanos, Logística y Transporte, así como con el departamento contable que cuenta
con un contador externo y dos asistentes contables dentro de la empresa . CEMACO
SRL funciona bajo la forma de una Sociedad de Responsabilidad Limitada.
 Productos y Servicios: La empresa CEMACO SRL. comercializa productos de calidad
y que gozan de gran reconocimiento en el mercado, como Cemento Andino, SOL y
APU de la marca UNACEM en sus distintas variedades (Portland tipo I, Portland tipo
IP, tipo V), Fierros de la marca SIDERPERÚ (varillas de construcción), y Tubos de la
marca NICOLL (para conexiones sanitarias de agua y desagüe y conexiones electricas).
Teniendo como producto estrella al cemento Andino. Cabe resaltar también que la
empresa CEMACO SRL. brinda servicios de Transporte de Carga por Carretera, para
lo cual cuenta con tres unidades semi-tráiler con capacidad de carga de 30 toneladas
para la prestación de este servicio.
28
 Logística de Entrada: La empresa CEMACO SRL. tiene como principal proveedor a
UNACEM, quien es el fabricante de Cemento Andino, cemento SOL y APU. El
cemento, que viene a ser el principal producto comercializado por la empresa, es
transportado desde los almacenes de UNACEM (Condorcocha) el cual está ubicado en
el distrito de Unión Leticia, provincia de Tarma, hasta los almacenes de CEMACO SRL
ubicados en el distrito de Chilca, provincia de Huancayo. El promedio de compras
mensuales para el ejercicio 2017 fue de S/. 1’801,646, que equivale a 117 traillers al
mes.
En cuanto a los productos de varillas de construcción y tubos, se tiene como
proveedores a la Empresa Siderúrgica del Perú SAA. (SIDERPERU) y la empresa
Nicoll Perú S.A., el promedio de compras mensuales son de S/. 393,765 soles y S/.
66,603 soles respectivamente.
La empresa CEMACO SRL también brinda los servicios de transporte de carga por
carretera para el cual tiene como principal proveedor a VAINSPER Combustibles y
Energía EIRL. Cuyas compras mensuales en promedio es de S/. 19,370 soles.
La empresa CEMACO SRL cuenta con tres almacenes de paso, dos están operativos
ubicados en la Av. Arterial N°1271 y N°2723 distrito de Chilca, provincia de Huancayo
y el tercero se encuentra en la etapa final de la construcción ubicado en la Av.28 de
Julio N° 330, distrito de Chilca, provincia de Huancayo. Cada uno de los almacenes
cuenta con un área promedio de 600m2, diseñados para optimizar los tiempos de
atención de carga y descarga de los materiales, así mismo están implementados con
Tecles mecánicos que facilitan la carga de varillas y barras de construcción. También
cuenta con un punto de venta en la provincia de Tayacaja, distrito de Pampas ubicado
en el Jr. República de España N°171 en el cual se atiende al público en general.
De acuerdo al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), en su publicación
Huancavelica Compendio Estadístico 2017, se tiene que en el año 2016 en la región

29
Huancavelica se vendieron un total de 90,700 toneladas de cemento, de las cuales
88,544 toneladas pertenecen a las marcas de la empresa Unión Andina de Cementos
(UNACEM), mientras cementos Inka y otros sólo alcanzaron un nivel de ventas de 621
toneladas y 1,535 toneladas respectivamente.
Tabla 5 Huancavelica: Venta local de cemento, según empresa, 2013 - 2016
Empresas 2013 2014 2015 2016

Total 83 342 167 393 182 011 90 700
Unión Andina de Cementos 83 342 167 393 180 903 88 544

Cementos Pacasmayo - - - -
Cementos Yura - - - -
Cementos Selva - - - -
Cementos Inka - - 952 621
Otros - - 156 1 535
Nota: La empresa Unión Andina de Cementos S.A.A se origina de la fisión de Cementos Lima S.A. y Cemento Andino S.A.
Los totales pueden diferir por efecto de redondeo. No se dispone de información de las empresas importadoras.
Fuente: Empresas productoras de cemento y Asociación de Productores de Cemento.
 Logística de Salida: Los responsables de la salida de los productos de la empresa son
el área de ventas. La salida de productos se puede dar de las siguientes formas: a) Venta
en almacén, aquí los representantes de ventas toman la orden de pedido del cliente para
desarrollar una cotización y mostrar los precios de los productos. Una vez cerrada la
venta, se registra la cotización y se emite la orden de compra, la cual es derivada a
almacén donde los estibadores atienden el pedido para ser entregado al cliente; b)
Venta puesta en almacenes del cliente, aquí los representantes de ventas toman la orden
de pedido del cliente para desarrollar una cotización y mostrar los precios de los
productos. Una vez cerrada la venta, se registra la cotización y coordinan cual de los
vehículos realizará la entrega del producto.
 Principales clientes. La empresa gracias a su experiencia y reconocida calidad de los
productos ofertados, abastecen a sus tres principales canales de comercialización: a)
El canal “ferretero”, b) El canal “constructoras” y c) El canal “obras del gobierno”.
Estos canales se están segmentando en el proceso de adecuación del nuevo Software.
30
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
El presente capítulo describe la visión, misión y valores propuestos para la empresa CEMACO
SRL, sobre los cuales se basará la primera etapa del proceso estratégico. Luego de haber
analizado la situación actual de CEMACO SRL, se va a proceder en este capítulo a desarrollar
una misión del compromiso y las aspiraciones de la región, con lo que se tendrá una visión que
defina el futuro que se espera al 2023. En un marco conceptual de valores para el sector y su
correspondiente código de ética.
2.1. Antecedentes
Cemento y Materiales de Construcción SRL , es la empresa de mayor facturación en la
Región Huancavelica, según el Ranking de empresas elaborado por el Ministerio de la
Producción (2016), asimismo según el ranking Top 10,000 Companies publicado por
Perú Top Publications, CEMACO SRL ocupa el puesto 206 a nivel de la Macro Región
Centro (Ica, Junín, Ayacucho, Huancavelica, Pasco y Huánuco), lo cual indica la buena
gestión realizada en la región Huancavelica y la necesidad de elevar los niveles de
competitividad a nivel de la macro región centro y posteriormente a nivel nacional.
En este capítulo se planteará la visión, misión, valores y código de ética de CEMACO
SRL dejando de lado el cortoplacismo, para poder planear estratégicamente objetivos
que podrán ser logrados en el largo plazo. Para plantear nuestra visión debemos
responder la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser? y para plantear nuestra misión
debemos plantearnos la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio? Siendo la respuesta a esta
pregunta todo aquello que debe realizar CEMACO SRL para alcanzar el éxito, sin
embargo, ello no se logra sólo, ya que es necesario identificar los valores relevantes,
que se convertirán en directrices que guíen las acciones de sus integrantes (DÁlessio,
2015). La visión propuesta para CEMACO SRL, tiene en la expansión de sus
operaciones y unidades de negocio, la clave para la consolidación como grupo
31
económico de la Macro Región Centro y posicionamiento de la marca, la cual generará
un impacto directo en el nivel de ventas, el incremento de la rentabilidad y la
contribución a la generación de empleo.
Teniendo en cuenta el potencial que presenta el sector construcción que registró diez
meses de continuo crecimiento y el incremento en 4.78% del consumo interno de
cemento en el tercer mes del presente año (INEI, 2018) y la situación actual de
CEMACO SRL analizada en el diagnostico situacional del presente Planeamiento
Estratégico, se ha establecido una nueva visión y misión las cuales están alineadas a los
objetivos de largo plazo que se desean alcanzar ejecutando las acciones necesarias en
base a los valores corporativos así como el código de ética establecido.
2.2. Visión
“Al 2023, estar posicionados entre las cien primeras empresas de mayor facturación de
la Macro Región Centro, comercializando diversos productos y servicios de la más alta
calidad, generando satisfacción a nuestros clientes y creando valor para los accionistas,
los aliados comerciales, el equipo humano que la conforma y la sociedad.”
2.3 Misión
“Somos un grupo económico dedicado a la comercialización y distribución de diversos
productos y servicios de la más alta calidad para la industria de la construcción,
brindando una atención personalizada a nuestros clientes generando experiencias
satisfactorias en cada compra, a través del mejor talento humano y la mejor logística,
bajo una cultura de eficiencia, innovación y responsabilidad social”.
2.4 Valores
Los valores organizacionales, según Robbins Y Judge (2013), “son criterios, estándares
o principios clave generales que las personas usan para determinar qué tipos de
comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseable o indeseables” (p.38).

32
Por lo tanto, puede ser considerados como las políticas directrices más importantes:
norman, encausan el desempeño de sus funcionarios y constituyen el patrón de
actuación que guía el proceso de toma de decisiones.
Los valores establecen la filosofía de la organización al representar claramente sus
creencias, actitudes, tradiciones y su personalidad. Son indispensables para a) moldear
los objetivos y propósitos, b) producir las políticas y c) definir las intenciones
estratégicas. Para CEMACO SRL, se han considerado seis valores fundamentales, los
cuales se presentan a continuación:
 Trabajo en equipo. Aquel que trabaja en equipo busca alcanzar el objetivo común
que nos une y está convencido de que juntos lograremos resultados extraordinarios
 Innovación. Un innovador explora, experimenta y aprende alcanzando soluciones
novedosas y aprovechando las oportunidades que ayuden al éxito de nuestra
empresa.
 Integridad. Una persona íntegra es aquella que se guía por sólidos principios éticos
y morales, los que defenderá ante cualquier circunstancia, actuando con
transparencia y honestidad.
 Excelencia. Una persona que trabaja con excelencia siempre dará el mejor resultado
para la empresa y para sí mismo.
 Compromiso. Una persona comprometida es aquella que se dará a la empresa y a
la sociedad demostrando en sus acciones la mayor predisposición para alcanzar los
objetivos establecidos en la visión, haciendo propia la misión y los valores
institucionales.
 Pasión por el servicio. Es aquel que tiene la auténtica predisposición y entrega para
servir a los demás regalándole una experiencia extraordinaria.
33
2.5 Código de Ética
Según Robbins y Judge (2013) “la ética organizacional comprende “los valores,
creencias y reglas morales que determinan la manera apropiada en que las partes
interesadas en la organización deben conducirse entre sí y con el ambiente de la
organización” (p. 189). Esta es influida por dos factores: (a) la ética personal, y (b) la
ética profesional. Cada organización tiene la responsabilidad de crear un ambiente que
fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Ello
implica aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones diarias, por lo que cada
organización debe redactar un código de ética donde establezca un sistema de principios
acordados de buena conducta y buen vivir, el cual norme el comportamiento de sus
empleados y se convierta en una manera de mostrar a los constituyentes y comunidad
vinculada que se cuenta con un patrón de accionar claro y conocido por todos. Con todo
ello, los miembros de CEMACO SRL, se comprometen a:
 Las actividades de CEMACO SRL se deben enmarcar según las exigencias de la
normativa interna y externa.
 Respetar las leyes peruanas y los acuerdos de distribución que CEMACO SRL haya
firmado, anteponiendo éstos ante cualquier otro interés personal, empresarial o
social.
 Usar los recursos de forma eficiente para lograr el desarrollo sostenible de la
industria.
 Equipar a sus colaboradores con las herramientas necesarias para el buen desempeño
de estos con equidad.
 Ampliar continuamente las líneas de productos y las unidades de negocios, con altos
estándares de calidad generando rentabilidad económica y social
34
 Mantener relaciones comerciales con proveedores que cuenten con buenas prácticas
empresariales
 Cumplir con las obligaciones en los plazos y términos pactados.
 La violación de las disposiciones del Código se considera falta grave que afecta el
principio de buena fe laboral
2.6. Conclusiones
La visión de toda organización, empresa, sector o persona parte del conocimiento de la
situación actual en la cual se encuentra y de su entorno, para que éste sea el punto de
partida hacia la situación deseada, lo que desea lograr en un tiempo determinado.
Asimismo, la misión (hoy en día llamada también Propósito) es la razón de ser de la
organización, el fin para el cual fue creada, y los valores son los que definen los
lineamientos bajo los cuales se realizarán los procesos y actividades necesarias que nos
llevarán a alcanzar nuestra visión. Esta explicación sencilla sobre cada uno de los
componentes de este capítulo ayudará a comprender el porqué de lo que se quiere lograr
en CEMACO SRL. La visión de ser una de las cien primeras empresas de mayor
facturación de la Macro Región Centro, comercializando diversos productos y servicios
de la más alta calidad, generando satisfacción a nuestros clientes y creando valor para
los accionistas, los aliados comerciales, el equipo humano que la conforma y la
sociedad, tiene sus bases sólidas en las actuales proyecciones y potencialidades dentro
de la industria de la construcción en el Perú, así como en el conocimiento del sector por
parte de los accionistas, la experiencia en canales de distribución y en unidades de
negocio complementarias, las cuales permitirán el crecimiento y consolidación de la
marca CEMACO SRL en el mercado, asociándola con productos y servicios de mayor
valor agregado, con procesos eficientes en todos los procesos, y con altos estándares en
la calidad de atención a los clientes, obteniendo competitividad de clase mundial, y
sostenibilidad en el tiempo.
35
Capítulo III: Evaluación Externa de la Empresa CEMACO SRL SAC
En este capítulo se presentan los resultados de la evaluación externa de CEMACO SRL a partir
del análisis del entorno lejano y cercano de la organización se identificará el contexto, sus
condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas, y ecológicas, además se
considerarán los efectos de la fuerzas competitivas del sector.
3.1 Análisis del Entorno PESTE
Este análisis es una de las metodologías más utilizada por la gestión estratégica para
reconocer el entorno en forma general (auditoría externa), para así evaluar el impacto
que dejan y dejarán los factores externos. Además, debido a que se encuentran fuera del
dominio de la organización, en un futuro conocer cómo estos pueden afectar el
crecimiento estratégico de la empresa. Para ello, hay que actuar predictivamente
anticipándose, vigilando las tendencias y estar preparados frente a la postura que
tomarán la competencia en el tiempo.
La auditoría externa consiste en el análisis de los productos, mercados, y organizaciones
que compiten en el sector estudiado a través de las siguientes fuerzas: Políticas,
gubernamentales, y legales (P); Económicas y financieras (E); Sociales. Culturales, y
demográficas (S); Tecnológicas y científicas (T); Ecológicas y ambientales (E) y
Competitivas (C); la auditoría externa debe concluir con un listado de las Oportunidades
(O) ofrecidas por el entorno que se tendrían que aprovechar, y con las Amenazas (A)
que se deben evitar o neutralizar, así como un listado de los Factores Clave para tener
éxito en el sector industrial.
El PESTE está relacionado con un análisis del entorno de la Empresa Cementos y
Materiales de Construcción S.R.L. (CEMACO SRL) y los diferentes grados de
influencia que pueden afectar de forma directa e indirecta el nivel de competitividad,
detallando la ventaja o desventaja que tienen estos aspectos para la empresa.

36
3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
La Ley N° 26887, Ley General de Sociedades, es un conglomerado de reglas jurídicas
que forman parte del ordenamiento comercial buscando como fin inmediato un
comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias. La Ley General
de Sociedades consagra las principales reglas que son la estructura básica de todas las
formas societarias consideradas en esta Ley.
La Ley General de Sociedades señala que toda sociedad debe adoptar alguna de las
formas previstas en la norma, la Ley General de sociedades integra en su contenido el
desarrollo de los caracteres relevantes de cada una de las formas societarias vigentes en
el Perú como son: La Sociedad Anónima (en sus tres modalidades: Sociedad Anónima,
Sociedad Anónima Cerrada y Sociedad Anónima Abierta), La Sociedad Comercial de
Responsabilidad Limitada, La sociedad Colectiva, La Sociedad en Comandita (en sus
dos modalidades: Por Acciones, y Simple), y la Sociedad Civil (en sus dos modalidades:
Ordinaria, y de responsabilidad Limitada).
La Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria (SUNAT), fue
creada por la ley N° 24829 y aprobada por DL: N° 504, es el organismo técnico
especializado y que está adscrito al MEF. La SUNAT ha absorbido a la
Superintendencia Nacional de Aduanas, asumiendo las funciones, facultades y
atribuciones que por ley le correspondían a esta entidad, en aplicación al D.S. 061-2002-
PCM, en la que se dispone la fusión por absorción de la Superintendencia Nacional de
Aduanas, pasando la SUNAT a ser el ente administrador de tributos internos y derechos
arancelarios del Gobierno Central. El 22 de diciembre de 2001 se publica la ley N°
29816 de fortalecimiento de la SUNAT, donde se establece la nueva denominación de
Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria – SUNAT.
37
La SUNAT tiene como finalidad principal la de administrar los tributos del gobierno
nacional y los conceptos tributarios y no tributarios que les fue encargado por ley, así
como de los acuerdos interinstitucionales que haya celebrado.
Los principales tributos que administra la SUNAT son los siguientes:
 Impuesto General a las Ventas: Es el impuesto que se aplica en las operaciones de
venta e importación de bienes, así como en la prestación de distintos servicios
comerciales, en los contratos de construcción o en la primera venta de inmuebles.
 Impuesto a la Renta: Es aquél que se aplica a las rentas que provienen del capital,
del trabajo o de la aplicación conjunta de ambos.
 Régimen Especial del Impuesto a la Renta: Es un régimen tributario dirigido a
personas naturales y jurídicas, sucesiones indivisas y sociedades conyugales
domiciliadas en el país que obtengan rentas de tercera categoría provenientes de las
actividades de comercio y/o industria; y actividades de servicios.
 Nuevo Régimen Único Simplificado: Es un régimen simple que establece un pago
único por el Impuesto a la Renta y el Impuesto General a las Ventas (incluyendo al
Impuesto de Promoción Municipal). A él pueden acogerse únicamente las personas
naturales o sucesiones indivisas, siempre que desarrollen actividades generadoras
de rentas de tercera categoría (bodegas, ferreterías, bazares, puestos de mercado,
etc.) y cumplan los requisitos y condiciones establecidas.
 Impuesto Selectivo al Consumo: Es el impuesto que se aplica sólo a la producción
o importación de determinados productos como cigarrillos, licores, cervezas,
gaseosas, combustibles, etc.
 Impuesto Temporal a los Activos Netos: Impuesto aplicable a los generadores de
renta de tercera categoría sujetos al régimen general del Impuesto a la Renta, sobre
38
los Activos Netos al 31 de diciembre del año anterior. La obligación surge al 1 de
enero de cada ejercicio y se paga desde el mes de abril de cada año.
 Impuesto a las Transacciones Financieras: El Impuesto grava algunas de las
operaciones que se realizan a través de las empresas del Sistema Financiero. Creado
por el D.Legislativo N° 939 y modificado por la Ley N° 28194. Vigente desde el 1°
de marzo del 2004.
 Derechos Arancelarios o Ad Valorem, son los derechos aplicados al valor de las
mercancías que ingresan al país, contenidas en el arancel de aduanas.
 Derechos Específicos, son los derechos fijos aplicados a las mercancías de acuerdo
a cantidades específicas dispuestas por el Gobierno.
 Aportaciones al ESSALUD y a la ONP: Mediante la Ley N° 27334 se encarga a la
SUNAT la administración de las citadas aportaciones, manteniéndose como
acreedor tributario de las mismas el Seguro Social de Salud (ESSALUD) y la
Oficina de Normalización Previsional (ONP).
La SUNAT también cuenta con un Sistema de Pago de Obligaciones Tributarias
(SPOT), este sistema tiene el objetivo de garantizar el pago de los impuestos y hacer
que los contribuyentes puedan pagarlos de manera anticipada a través de terceros, sobre
todo el IGV. Existen tres Sistemas:
 El Sistema de Detracciones, es un mecanismo administrativo que coadyuva con la
recaudación de determinados tributos y consiste básicamente en la detracción
(descuento) que efectúa el comprador o usuario de un bien o servicio afecto al
sistema, de un porcentaje del importe a pagar por estas operaciones, para luego
depositarlo en el Banco de la Nación, en una cuenta corriente a nombre del vendedor
o prestador del servicio, el cual, por su parte, utilizará los fondos depositados en su
39
cuenta del Banco de la Nación para efectuar el pago de tributos, multas y pagos a
cuenta incluidos sus respectivos intereses y la actualización que se efectúe de dichas
deudas tributarias de conformidad con el artículo 33° del Código Tributario, que
sean administradas y/o recaudadas por la SUNAT. El sistema de detracciones se
aplica a las siguientes operaciones:
a) La venta interna de bienes y prestación de servicios
b) Servicio de transporte de bienes por vía terrestre
c) Servicio de transporte público de pasajeros realizado por vía terrestre
d) Operaciones sujetas al IVAP (Impuesto a la Venta de Arroz Pilado)
Es importante mencionar que las detracciones pueden servir para el pago de sus
impuestos.
 Régimen de Retenciones, es el régimen por el cual, los sujetos designados por la
SUNAT como Agentes de Retención deberán retener parte del Impuesto General a
las Ventas (IGV) que les corresponde pagar a sus proveedores, para su posterior
entrega al fisco, según la fecha de vencimiento de sus obligaciones tributarias.
Los proveedores (vendedores, prestadores de servicios o constructores) se
encuentran obligados a soportar la retención, pudiendo deducir los montos que se
les hubieran retenido contra el IGV que les corresponda pagar, o en su caso, solicitar
su devolución.
Este régimen se aplica respecto de las operaciones gravadas con el IGV, cuya
obligación nazca a partir del 01 de junio del 2002. El monto a retener es el
equivalente al 6% de la venta de un bien, primera venta de bienes inmuebles, a la
prestación de servicios y a los contratos de construcción.
40
 El Régimen de Percepciones, que constituye un sistema de pago adelantado del
Impuesto General a las Ventas, mediante el cual el agente de percepción (vendedor
o Administración Tributaria) percibe del importe de una venta o importación, un
porcentaje adicional que tendrá que ser cancelado por el cliente o importador quien
no podrá oponerse a dicho cobro.
El cliente o importador a quien se le efectúa la percepción, podrá deducir del IGV
que mensualmente determine, las percepciones que le hubieran efectuado hasta el
último día del período al que corresponda la declaración, asimismo de contar
con saldo a favor podrá arrastrarlos a períodos siguientes, pudiendo compensarlos
con otra deuda tributaria, o solicitar su devolución si hubiera mantenido un monto
no aplicado por un plazo no menor de tres (3) períodos consecutivos.
Por otro lado, es importante conocer todas las autorizaciones reglamentarias que los
establecimientos comerciales y almacenes deben tener. Todo establecimiento en donde
se realicen actividades económicas de venta de bienes o de la prestación de servicios,
deberán contar con las autorizaciones respectivas, las municipalidades en ejercicio de
la potestad tributaria que le otorga el artículo 74° de la Constitución Política del Perú,
tiene la posibilidad de crear, modificar, suprimir y exonerar dentro de su jurisdicción
tasas y contribuciones, dentro de las cuales se considera la licencia de funcionamiento,
en concordancia con lo antes señalado existe la Ley N° 28976 Ley Marco de Licencia
de Funcionamiento y el Reglamento de Inspecciones Técnicas de Seguridad en Defensa
Civil (aprobado por D.S. N° 066-2007-PCM), que permiten a las municipalidades del
país crear dentro de sus jurisdicciones a través de Ordenanzas las tasa de Licencia de
funcionamiento.
La actual coyuntura Política y judicial de nuestro país no ha tenido un impacto
significativo en la economía. Julio Velarde, presidente del Banco Central de

41
Reserva del Perú (BCRP), mencionó que la actual crisis desalienta las
inversiones en el Perú, Sin embargo, consideró que la crisis no afectará el
desempeño de la inversión pública. Por otro lado, según el ránking de
Competitividad del Foro Económico Mundial 2017-2018, el Perú está en el
puesto 89 (de 137) en la categoría Pagos Irregulares y Sobornos; comparte el
puesto 96 (de 180) con Brasil, Zambia y Colombia en el Índice de Percepción de
Corrupción (Ranking ONG Transparencia Internacional)
3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E)
El Producto Bruto Interno (PBI) del país en el año 2017, a precios constantes de 2007,
tuvo un crecimiento de 2.5% (indicador muy por debajo respecto a las proyecciones
realizadas por el BCRP quienes proyectaron un crecimiento de al menos 4% anual). El
crecimiento del PBI a niveles de 2.5% es explicado principalmente por el incremento
de las actividades extractivas que tuvieron un crecimiento de 9,1% y el de las
actividades de servicio que crecieron en 4,2%.
La región de Huancavelica tuvo un decrecimiento de 1,6% (2017), ocupando el lugar
veintitrés en crecimiento a nivel de todo el país, dentro de la Macro región Centro
Huancavelica ocupa el último lugar en crecimiento siendo superado por las regiones de
Huánuco (4.0%), Pasco (2.4%), Ica (0.1%); Ayacucho (-0.1%), y Junín (-0.9%); a nivel
nacional la región Huancavelica solo supera en crecimiento a las regiones de Cajamarca
y Loreto quienes ocupan los últimos lugares en crecimiento con -2% y -12.7%
respectivamente (INEI, 2017).
El Producto Bruto Interno del país a precios corrientes alcanzó la suma de 646 mil 803
millones de soles, siendo la región Lima la que tuvo la mayor participación con 46.6%,
seguido por la región Arequipa con 5,3%. La contribución al PBI del país de las demás
regiones fue inferior al 3,2% (INEI, 2017).
42
La reducción del PBI de la región Huancavelica (-1,6%) es a consecuencia de la
disminución en las actividades: extracción de gas, petróleo, minerales y servicios
conexos (20,5%), construcción (-3,0%) y manufactura (-2,8%); este decrecimiento no
pudo ser atenuado por el aumento de las actividades otros servicios (3,0%), agricultura,
ganadería, caza y silvicultura (2,6%) y electricidad, gas y agua (2,4%), esta última
representa el 28,5% de la producción departamental.
PERÚ: PRODUCTO BRUTO INTERNO

Valores a precios constantes de 2007
(Variación porcentual del índice)
Apurimac 141.5
Arequipa 26.1
Madre de Dios 13.6
Puno 6.5
Áncash 4.5
Huánuco 4
Perú 4
Cusco 3.6
Lima 2.7
Lambayeque 2.6
Pasco 2.4
San Martin 2.2
Piura 0.9
La Libertad 0.9
Amazonas 0.1
Ica 0.1
Ucayali 0.1
Ayacucho -0.1
Moquegua -0.6
Junín -0.9
Tacna -1.2
Tumbes -1.4
Huancavelica -1.6
Cajamarca -2
Loreto -12.7
-40 -20 0 20 40 60 80 100 120 140 160
Figura 4. PBI por regiones. INEI 2017

Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/
Como podemos apreciar en la figura 4, el PBI per cápita del país a precios constantes,
ascendió a 15 mil 928 soles, representando un incremento del 2,8% respecto al ejercicio
43
anterior. La región Huancavelica registra un nivel de 6 mil 444 soles y registrando una
variación acumulada 2007 – 2016 de 20,7%, dentro de la macro región Centro
Huancavelica ocupa el quinto lugar siendo superado por las regiones de Ica (S/. 19,202),
Pasco (S/. 17,414), Junín (S/. 10,502) y Ayacucho (S/. 7,406).
Tabla 6 Perú: Producto Bruto Interno Per Cápita, según Departamento, 2007 – 2016.
Valores a precios Constantes 2007 (soles)
Variación
Acumulada
Departamento 2007 2008 2009 2010 2011 20012 2013 2014P/ 2015E/ 2016E/
2007 - 2016
(%)
Total País 11,224 12,111 12,107 12,969 13,634 14,308 14,977 15,164 15,488 15,928 41,9
Amazonas 4,380 4,725 5,008 5,349 5,505 6,112 6,395 60,707 6,582 6,566 49,9
Áncash 14,286 15,274 147,778 14,345 14,389 15,643 16,267 14,031 15,299 15,907 11,4
Apurímac 4,158 3,825 3,656 3,952 4,160 4,671 5,156 5,338 5,731 13,777 231,4
Arequipa 14,392 15,831 15,790 16,548 17,083 17,694 17,972 17,887 18,303 22,823 58,6
Ayacucho 4,743 5,355 5,833 6,028 6,244 6,731 7,284 7,163 7,464 7,406 56,1
Cajamarca 5,225 6,275 6,731 6,758 7,029 7,445 7,295 7,118 7,059 6,902 24,9
Cusco 8,748 9,281 10,769 12,085 13,544 13,707 15,922 15,834 16,001 16,483 88,4
Huancavelica 5,339 5,589 5,715 5,923 6,065 6,501 6,513 6,680 6,597 6,444 20,7
Huánuco 3,980 4,266 4,270 4,522 4,743 5,209 5,477 5,619 5,942 6,139 54,2
Ica 12,175 14,253 14,669 15,532 17,053 17,114 18,658 19,002 19,380 19,202 57,7
Junín 7,255 7,813 6,994 7,312 7,632 8,111 8,335 9,240 10,668 10,502 44,7
La Libertad 8,688 9,189 9,110 9,517 9,823 10,444 10,766 10,789 10,896 10,859 25,0
Lambayeque 5,858 6,336 6,610 6,997 7,335 7,958 8,177 8,282 8,572 8,728 49,0
Lima 14,150 15,196 15,029 16,372 17,510 18,293 19,043 19,465 19,766 19,988 41,3
Loreto 7,315 7,646 7,596 8,041 7,644 8,156 8,354 8,532 8,258 7,144 -2,3
Madre de Dios 16,707 16,571 17,235 18,395 19,734 15,279 17,116 14,340 17,087 18,972 13,6
Moquegua 45,367 51,687 49,811 49,411 45,003 44,360 48,653 46,866 48,241 47,466 4,6
Pasco 19,231 18,814 17,354 16,052 15,718 16,399 16,297 16,710 17,131 17,414 -9,4
Piura 7,332 7,804 7,978 8,537 9,171 9,483 9,780 10,262 10,244 10,259 39,9
Puno 4,468 5,761 4,914 5,161 5,411 5,616 5,968 6,051 6,016 6,347 42,0
San Martin 4,373 4,741 4,851 5,153 5,342 5,893 5,902 6,237 6,500 6,558 50,0
Tacna 16,782 16,129 15,286 16,683 16,846 16,803 17,349 18,054 19,300 18,842 12,3
Tumbes 7,767 8,270 9,550 10,419 9,644 10,694 10,761 11,125 10,703 10,423 34,2
Ucayali 6,877 7,119 7,080 7,209 7,528 8,129 8,161 8,082 8,400 8,308 20,8
Nota. Tomado de Sistema de Información Macroeconómica del INEI, 2016.
Recuperado de https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/
Son 5 las actividades preponderantes en el PBI a precios constantes en las distintas
regiones del país: otros servicios (10 departamentos); extracción de petróleo, gas y
minerales (9 regiones); manufactura (2 regiones); agricultura, ganadería, caza y
silvicultura (2 regiones); y electricidad, gas y agua (1 región). La región de
44
Huancavelica tiene mayor predominio en la actividad electricidad, gas y agua que
representa el 26,5% de la producción en la Región.
Para el 2018 se estima un crecimiento del PBI del 3%, esto debido a que existe un
mejor entono internacional, los costos de financiamiento disminuyen y a la existencia
de motores potenciales para el gasto público como: La reconstrucción con cambios, las
inversiones en los juegos panamericanos y las Alianzas Publico Privadas (APP) en
construcción, transporte e irrigación.
Se prevé una evolución favorable del entorno nacional debido a la existencia de
oportunidades de inversión en proyectos de infraestructura en los próximos años y que
involucran la participación de la región Huancavelica como son: en infraestructura de
transporte están los proyectos Longitudinal de la sierra Tramo 4 (Huancavelica, Junín,
Ayacucho, Apurímac e Ica) con 464 millones de soles y el Ferrocarril Huancayo-
Huancavelica con 235 millones de soles; en hidrocarburos está el proyecto de
Masificación del uso del gas natural para el centro y sur del Perú con una inversión de
350 millones de soles. (Proinversión, 2018)
Según el análisis realizado por la consultora Apoyo respecto a las perspectivas políticas
y económicas al inicio del gobierno de Martin Vizcarra, en el Perú la actividad de la
construcción se ha estancado esto se debe principalmente a que los avances físicos de
las obras por proyectos públicos regulares está creciendo a tasas elevadas; el lento
avance de proyectos específicos como las obras de RCC, la línea 2 del metro de Lima
y otras concesiones; la inversión diversificada débil y la reducción significativa en el
número de anuncios.
Las inversiones en el Perú al 2018 se viene recuperando a una tasa de 3,5% respecto al
año anterior, pero esto no sería suficiente para generar una recuperación importante en
el empleo formal en el sector privado, el cual tiene un crecimiento de 0,5% respecto al
45
año anterior, lo que deriva en la disminución de la confianza para que las empresas
contraten y que los sueldos permanezcan estancados por los próximos seis meses.
En enero de 2018 se proyectaba que el PBI para el mismo periodo tendría una variación
de 3,5%, pero debido al efecto del cambio de gobierno y al efecto “Club de la
Construcción” estas proyecciones a marzo de 2018 disminuyó a un 3,0% (Apoyo).
Las proyecciones de la inversión total y consumo privado se ha revisado a la baja, esto
como consecuencia de la renovación total de los ministros, que generara atrasos en la
reconstrucción con cambios, obras del gobierno local y en las inversiones vinculadas a
concesiones; a esto se suma las recientes señales de debilitamiento del sector
construcción (efecto Lava Jato y Club de la Construcción). El menor crecimiento de las
inversiones se reflejara en el estancamiento del empleo formal y un menor crecimiento
del consumo privado.
Figura 5. Inversión Total y Consumo Privado

Tomado de: Apoyo Consultoría. Perspectivas políticas y económicas al inicio del gobierno de Martín
Vizcarra.
En el 2018 los mercados que podrían tener un mayor crecimiento son la inversión
minera, las exportaciones industriales y la transformación digital.
46
Las proyecciones del Producto Bruto Interno (PBI) al 2021 indican que el Perú crecerá
entre 3,0% y 4,5%, esto se verá condicionado al entorno político del país.
Figura 6. Proyección del crecimiento del PBI 2018

1/ A partir del 2018 son proyecciones realizadas en marzo del 2018.
Tomado de BCRP. Apoyo Consultoría. Perspectivas políticas y económicas al inicio del gobierno de Martín Vizcarra
Según SUNAT, China y EE.UU fueron los principales países que exportaron bienes al
Perú en 2017 con US$ 8,048 millones y US$ 8,849 millones respectivamente,
concentrando entre ambos el 42.6% del total de importaciones. A finales del 2017 las
importaciones registraron un Valor CIF de US$ 39,714 millones de dólares, lo cual
significó un crecimiento de 9.8% respecto al 2016. Este crecimiento se sustenta
principalmente en el incremento de las importaciones de bienes de consumo y de
materias prima y en menor medida los bienes de capital. Los principales productos
importados de China fueron teléfonos móviles, máquinas automáticas portátiles para el
tratamiento de la información, aparatos de telecomunicaciones, motocicletas de
cilindrada superior a 50 CC. E inferior a 250 CC..
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
La región Huancavelica tiene una extensión territorial de 22,131.47.59 km2, con una
población estimada para el año 2018 de 502,084 habitantes. De acuerdo a las
47
estimaciones de la PNUD al 2012, el Índice de Desarrollo Humano es de 0.2962 en
promedio, como se muestra en la tabla 7, Huancavelica ocupa el lugar veinticuatro en
el ranking, presentando indicadores muy por debajo del promedio en desarrollo
humano a nivel nacional.
De acuerdo a los resultados de la encuesta permanente de empleo – EPE del año 2016
(INEI), la población ocupada en la provincia de Huancavelica totalizo 262 mil personas,
de las cuales 52.02% son hombres y el 47,98% mujeres.
Tabla 7 Índice de Desarrollo Humano por Regiones

Índice De Desarrollo
Humano
Departamento
IDH Ranking
Perú A/ 0.5058
1 Amazonas 0.3846 19
2 Ancash 0.4429 12
3 Apurímac 0.3444 22
4 Arequipa 0.5781 3
5 Ayacucho 0.3336 23
6 Cajamarca 0.3773 20
7 Callao 0.5863 9
8 Cusco 0.4434 11
9 Huancavelica 0.2962 24
10 Huánuco 0.3746 21
11 Ica 0.5351 6
12 Junín 0.4539 10
13 La Libertad 0.4653 8
14 Lambayeque 0.4617 9
15 Lima 0.6340 1
16 Loreto 0.3977 17
17 Madre De Dios 0.5582 4
18 Moquegua 0.6215 2
19 Pasco 0.4114 16
20 Piura 0.4379 14
21 Puno 0.3942 18
22 San Martín 0.4408 13
23 Tacna 0.5553 5
24 Tumbes 0.5184 7
25 Ucayali 0.4324 15
Nota. Tomado de PNUD, 2012
48
En Huancavelica, el ingreso promedio mensual de los trabajadores fue de S/. 733.70.
Según el sexo, el salario de los hombres totalizo S/. 841.10, cantidad que es superior en
S/. 293.0 al ingreso de las mujeres.
De acuerdo a la información de la encuesta Nacional de Programas Presupuestales
(ENAPRES) a noviembre de 2017, el 68.1% de los hogares de la Región Huancavelica
tienen acceso al servicio de agua potable por red pública y el 96.6% cuenta con servicio
de desagüe por red pública. En tanto el 84.0% de la población de la Región
Huancavelica cuenta con energía eléctrica (ENAHO).
Según la ENAHO, 83 de cada 100 hogares de la Región Huancavelica cuentan con
servicio de telefonía celular, mientras que, la proporción de hogares con acceso a
telefonía fija es del 2.4%. Con relación a los hogares Huancavelicanos que cuentan con
servicio de internet, las cifras de ENAHO mostraron que el 4.1% cuenta con el
mencionado servicio; y el 7.9% de los hogares de la Región Huancavelica cuentan con
servicio de televisión por cable.
Según datos del Ministerio de Energía y Minas, el Perú cuenta con una cartera de 47
proyectos mineros, que alcanzan un valor aproximado de US$ 46,996 millones. Sin
embargo, los conflictos sociales han paralizado grandes proyectos como Conga en
Cajamarca, Rio Blanco en Piura y Tía María en Arequipa, que sumarian una inversión
de US$ 8,700 millones.
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
En el Perú el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación (CONCYTEC),
es el órgano encargado de normar, dirigir, orientar, fomentar, coordinar, supervisar y
evaluar las acciones del estado en el ámbito de la Ciencia, Tecnología e Innovación
Tecnológica, también tiene por finalidad promover e impulsar su desarrollo mediante
la acción concertada y la complementariedad entre los programas y los proyectos de las
49
instituciones públicas, académicas, empresariales, organizaciones sociales y personas
integrantes del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
(SINACYT).
En el Perú se cuenta con la Ley Marco de Ciencia, Tecnología e innovación
Tecnológica, Ley 28303, creándose el SINACYT, también se cuenta con el Plan
Nacional estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación para la Competitividad y el
Desarrollo Humano, aprobado en el año 2006. Por otro lado, en el Perú existe una red
de 46 Centros de Innovación Tecnológica conocidas como CITE, de las cuales 27 son
públicas y 19 son privadas, todas estas CITES están bajo la supervisión del Instituto
Tecnológico de la Producción (ITP). Para ello, una de las primeras tareas a realizar es
la de articular todos los organismos y recursos del sector en función de los objetivos y
políticas nacionales de desarrollo establecidos dentro de las leyes que nos rigen y dentro
de las políticas señaladas por nuestro actual Gobierno, en particular en el marco del
"Plan Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación para la Competitividad y el
Desarrollo Humano 2006-2021".
Según Kuramoto (2007), en sus estudios resaltó que el Perú se encuentra entre los países
con indicadores de CTI más bajo de la región. Así, para el 2003, el 0.11% del PBI fue
destinado a investigación y desarrollo (I+D), lo que contrasta grandemente con el 0.57%
promedio de América Latina y el Caribe. Asimismo, el número de patentes solicitadas
por residentes en el Perú, por cada 100,000 habitantes (indicador denominado
coeficiente de invención), es de 0.1, mientras que el promedio regional es de 2.1. El
número de publicaciones en el SCI (Science Citation Index) por cada 100,000
habitantes es de 1.6 en el Perú.
Sin embargo la inversión en Investigación y desarrollo es débil, de acuerdo al “Índice
de Competitividad Global 2017 – 2018”, se puede identificar que el Perú se encuentra

50
en el puesto 113 en el pilar de Innovación y en el puesto 72 en el ranking general, lo
cual representa un retroceso de 5 posiciones respecto al informe del año anterior y 11
posiciones respecto al puesto 61 que ocupo en 2013.
Figura 7. Ranking Latinoamérica y el Caribe – IGC 2017 – 2018

Tomado de: Índice de Competitividad Global 2017 – 2018”
Tabla 8 Evolución del Perú en los 12 Pilares de la Competitividad
2017-2018 2016-2017
Pilares
Posición Valor Posición Valor
1. Instituciones 116 3.2 106 3.4
2. Infraestructura 86 3.8 86 3.6
3. Entorno Macroeconómico 37 5.4 33 5.4
4. Salud y Educación Primaria 93 5.4 98 5.3
5. Educación superior y capacitación 81 4.1 80 4.1
6. Eficiencia de mercado de bienes 75 4.3 65 4.4
7. Eficiencia del mercado laboral 64 4.3 61 4.3
8. Desarrollo del mercado financiero 35 4.5 26 4.7
9. Preparación Tecnológica 86 3.7 88 3.6
10. Tamaño de mercado 48 4.5 48 4.4
11. Sofisticación en materia de negocios 80 3.8 78 3.8
12. Innovación 113 2.8 119 2.8
Tomado de Informe Global de Competitividad 2017-2018
En mayo de 2014 CONCYTEC presenta la estrategia Creer para Crear con el objetivo
de fortalecer y mejorar la eficiencia del sistema Nacional de Innovación para la
diversificación y Desarrollo Productivo. Tiene entre sus objetivos hacer que los
resultados de investigación y desarrollo atiendan a las necesidades del sector
productivo, incrementar el número de investigadores, mejorar los niveles de calidad de

51
los centros de investigación, generar información de calidad sobre las condiciones del
SINACYT que permita una mejor toma de decisiones (MINCETUR, 2015).
El sector metalmecánico se caracteriza por el alto nivel de tecnología que requiere, por
lo cual es importante que este participe en los programas del Estado que estén referidos
a innovación y ciencia de materiales. La existencia de programas de desarrollo
tecnológico e innovación que brindan asesoría a pymes representa una gran oportunidad
para el crecimiento de las mismas. El acceso a una mejor tecnología para CEMACO
SRL le permitirá obtener un crecimiento sostenible en el futuro.
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
En el Perú la a conservación del medio ambiente y el desarrollo sostenible en el mundo
globalizado viene siendo tema de agenda del Gobierno central y de organizaciones
públicas y privadas.
El ministerio del Ambiente (MINAM), como ente rector del Sistema Nacional de
Gestión Ambiental, es el encargado de concertar los esfuerzos y compromisos de las
entidades del sector público y privado, en los tres niveles de gobierno – nacional,
regional y local- y de la sociedad civil organizada, para alcanzar niveles adecuados de
desarrollo sostenible, en función a la complementación del marco normativo, el
fortalecimiento de la institucionalidad ambiental, y el aprovechamiento sostenible del
patrimonio natural del país. El MINAM también se encarga de supervisar el
cumplimiento de los estándares ambientales de las diversas actividades productivas,
con el propósito de Proteger el patrimonio natural del país: especialmente, de los efectos
adversos del cambio climático en la calidad de los ecosistemas y su impacto en la salud
de las personas (Agenda Nacional de Acción Ambiental 2015 – 2016, SINIA). El Perú
es un país con un importante patrimonio natural, que ofrece múltiples oportunidades de
desarrollo mediante el aprovechamiento sostenible de los recursos naturales y la gestión
52
integral de la calidad ambiental. Por lo tanto, la Política Nacional del Ambiente se basa
en el análisis situacional en diversidad biológica, en sus bosques, desarrollo
agroindustrial, pesquería, acuicultura, industrias hidrocarburíferas y minero-
metalúrgicas, turismo y producción de biocombustibles y energías alternativas.
En el Perú, se establecieron estándares ambientales, los cuales deben ser de
cumplimiento obligatorio para las empresas, principalmente el Estándar de Calidad
Ambiental (ECA), que son indicadores de calidad ambiental en el aire, agua y suelo; y
los Límites Máximos Permisibles (LMP), que vienen a ser lo parámetros que miden la
concentración de los elementos tóxicos de alguna actividad productiva.
3.1.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Los factores determinantes de éxito se sustentan en el análisis PESTEC, los cuales nos
han permitido determinar las oportunidades y amenazas para CEMACO SRL,
presentados a continuación en la Matriz EFE.
Tabla 9 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
Proyección de crecimiento del Sector Construcción está entre

1 3% y 5%. El Sector Construcción es la cuarta actividad
0.08 3 0.24
económica de mayor Relevancia en la Región Huancavelica,
con un aporte de 11.8% de aporte al VAB de la Región.
Aprobación de presupuesto nacional para obras de
infraestructura en la región Huancavelica por S/.1´620 millones
2 de soles, como el Hospital Regional, Proyecto Carretera
0.10 3 0.30
Longitudinal de la Sierra Tramo 4, Ferrocarril Huancayo -
Huancavelica , Proyecto de masificación del uso del Gas
Natural para el centro y sur del Perú (Pro Inversión, 2018)
3 Potencial de nuevos nichos de mercado 0.08 3 0.24
4 Déficit en infraestructura regional 0.08 3 0.24
5 Bonificaciones y descuentos por parte de los proveedores 0.10 3 0.30
Subtotal 0.44 1.32
53
Amenazas
1 Competencia desleal entre Distribuidores de UNACEM 0.09 2 0.18
Diferencia de precios de venta por regiones por parte de
2 0.08 1 0.08
UNACEM
Ingreso de nuevos competidores al mercado como Cemento
3 0.05 3 0.15
Inka y Quisqueya
Alto nivel de corrupción en el Estado e informalidad en las
4 0.06 2 0.12
empresas
5 Vías de acceso y servicio de comunicaciones deficientes 0.05 2 0.10
Desastres naturales, inundación, desbordes del río, sequias,
6 0.05 3 0.15
lluvias torrenciales
Cambio de políticas de exclusividad en distribución por parte
7 0.08 2 0.16
de los proveedores
Quejas de otros distribuidores para cerrar los almacenes de
8 0.10 3 0.30
paso
Subtotal 0.56 1.24
Total 1.00 2.33

Nota: (1) la respuesta es pobre, (2) la respuesta está en el promedio, (3) la respuesta está por encima del
promedio y (4) la respuesta es superior.
3.2. La Organización y sus Competidores
Utilizando el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2015), se valoró el potencial de
CEMACO SRL donde compiten las empresas del sector. El análisis utiliza los
siguientes conceptos: (a) Proveedores: son los encargados de suministrar a CEMACO
SRL bienes y servicios tales como: mercadería, tecnología, logística, suministros, entre
otros; (b) Compradores: clientes que adquieren los productos y servicios que
comercializa CEMACO SRL; (c) Sustitutos: productos que comercializa la
competencia que satisfacen una misma necesidad y que pueden remplazar a los
productos de CEMACO SRL; (d) Amenaza de nuevos entrantes: otras empresas que
tienen posibilidades para brindar bienes y servicios iguales o mejores a los que ofrece
CEMACO SRL, y (e) Competidores: aquellas entidades que ofrecen productos y
servicios similares que muestran alto nivel de competencia en el sector.
54
3.2.1. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores que influyen en el mercado acaparan valor cobrando precios altos, limitan su
calidad en los productos o servicios que ofrecen o al traspasar sus costos a los participantes de
la industria (Porter, 2008). El poder de negociación es bajo debido a que los proveedores están
concentrados.
CEMACO SRL tiene como proveedores a las empresas fabricantes líderes de materiales de
construcción: UNACEM para cemento, SIDERPERU para fierros y NICOLL para tuberías.
CEMACO SRL presenta un bajo poder de negociación ante ellos, debido a que está sujeto a las
condiciones de distribución y de precios establecidas y que son exigidas por los proveedores.
3.2.2. Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores o clientes influyentes es alto, “los clientes
influyentes pueden acaparar más valor al forzar los precios a la baja, exigiendo mejor calidad o
más prestaciones y enfrentando en general a los distintos participantes en la industria”, to ello
a costa de la rentabilidad de una industria (Porter, 2008).
Dado que los productos que CEMACO SRL comercializa como cemento, fierros y tuberías;
también son ofertados por otras empresas a nivel regional y macro regional, CEMACO debe
desarrollar como principal ventaja competitiva la calidad de servicio en la atención al cliente
en todo el proceso de venta, generando experiencias satisfactorias para nuestros clientes y
potenciales clientes en todo el proceso de contacto, ya que los consumidores tienen la libertad
de elegir entre una gran lista de proveedores. La calidad de los productos y los servicios que
oferta CEMACO SRL debe ser otra de las propuestas de valor asociadas a la marca CEMACO,
ya que deben generar confianza en nuestros clientes, garantizando un servicio altamente
competitivo y que satisfaga las expectativas del cliente. Para esto CEMACO debe capacitar a
sus colaboradores constantemente, evaluar el nivel de satisfacción de los clientes respecto al
servicio y productos recibido. Estas inversiones en recursos tienen que verse recuperados en el
incremento o constancia de la compra por parte de los clientes así como en el reconocimiento
55
de la marca CEMACO asociada a los atributos de valor con los cuales se desea, los clientes y
público en general reconozcan a CEMACO SRL.
3.2.3. Amenaza de los sustitutos
La empresa CEMACO SRL se encuentra amenazada ante el riesgo de un incremento
del uso de otros sustitutos a los materiales de construcción como los materiales
prefabricados. Sin embargo, por la existencia de factores culturales locales, se considera
que la amenaza es baja, debido a que este tipo de materiales tiene muy poca aceptación
en el mercado regional y macro regional.
3.2.4. Amenaza de los entrantes
Los nuevos aspirantes que deseen incursionar en el sector ejercerán influencia en los
precios, sin embargo el índice de inversión necesario para competir es bastante elevado
ya que este modelo de negocio alcanza su punto de equilibrio a nivel de altos volúmenes
de rotación de inventarios, en especial cuando proceden de otra industrias y deciden
diversificarse; la amenaza de entrada depende de cuan elevadas son las barreras de
entrada y de la reacción que puedan esperar los aspirantes de los miembros establecidos
(Porter, 2008).
La presencia de nuevos competidores va a depender en gran medida de las estrategias
de las nuevas empresas ingresantes, empresas ya constituidas que deseen ingresar a
nuestros mercados con sus propios modelos de negocio o como o representantes de
nuevas marcas de materiales de construcción que ingresan al mercado.
La empresa CEMACO SRL cuenta con amenazas de entrantes en relación a otras
empresas con características similares a la actividad económica que realiza. En el sector
construcción, empresas nuevas pueden posicionarse aprovechando los factores de oferta
y demanda de las zonas de comercialización de los productos como cemento, fierros y
tuberías, así como por la disponibilidad de mano de obra.

56
3.2.5. Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los principales competidores,
entrantes y sustitos de CEMACO SRL y la diferencia de acuerdo a los factores clave
de éxito identificados. Según la siguiente tabla las empresas San Juan Inversiones y
Ferreterías Erick son sus principales competidores, debido principalmente a la
participación de mercado, a los productos comercializados, al tipo de clientes que
atienden, a los principales proveedores, al conocimiento del sector y a los canales de
distribución.
La Matriz de Perfil Referencial (MPR) compara a CEMACO SRL con las empresas
especializadas en la comercialización de materiales de construcción PROGRESOL y a
MAESTRO y otros, debido a que son empresas con mayor trayectoria en el mercado,
por el respaldo que cuentan de marcas reconocidas y posicionadas, así como por la
calidad de sus procesos y canales de distribución, hoy en día cuentan con una gran
cantidad de establecimientos para ofrecer mejores productos y servicios al mercado.
Tabla 10 Matriz del Perfil Competitivo de CEMACO SRL

SAN JUAN DISTRIBUIDORA
CEMACO SRL OTROS
Factores claves de éxito Peso INVERSIONES ERICK
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Rentabilidad Sostenible 0.19 2 0.38 2 0.38 2 0.38 2 0.38

Satisfacción del cliente 0.15 3 0.45 2 0.3 2 0.3 1 0.15
Posicionamiento de la
0.2 3 0.6 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Marca
Cobertura del mercado 0.18 2 0.36 1 0.18 1 0.18 1 0.18
Diversificación de Líneas
0.14 1 0.14 1 0.14 4 0.56 1 0.14
de Productos
Diversificación de
0.14 2 0.28 1 0.14 4 0.56 2 0.28
Unidades de Negocio
Total 1.00 2.21 1.34 2.78 1.33
Nota. Adaptado de “Matriz de Perfil Competitivo (MPC),” por DÁlessio, 2015
57
Tabla 11 Matriz del Perfil Referente de CEMACO SRL
MAESTRO Y
CEMACO SRL PROGRESOL
N° Factores claves de éxito Peso OTROS
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Rentabilidad Sostenible 0.19 2 0.38 4 0.76 4 0.76

2 Satisfacción del cliente 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.60
3 0.2 3 0.6 4 0.8 3 0.60
Marca
4 Cobertura del mercado 0.18 2 0.36 3 0.54 2 0.36
Diversificación de Líneas
5 0.14 1 0.14 3 0.42 4 0.56
de Productos
Diversificación de
6 0.14 2 0.28 3 0.42 2 0.28
Unidades de Negocio
Total 1.00 2.21 3.39 3.16
Nota. Adaptado de “Matriz de Perfil Referente (MPR),” por DÁlessio, 2015
58
Capitulo IV: Evaluación Interna
4.1. Análisis Interno AMOFHIT
Para elaborar el análisis AMOFHIT de CEMACO SRL, se ha realizado entrevistas al
gerente y sub gerente de la empresa así como a los colaboradores de mandos medios y
personal operativo, de las cuales se presenta el siguiente análisis que comprende la
evaluación de la Gerencia General y parte administrativa, la evaluación comercial, de
las operaciones (logística), de las finanzas, del capital humano, de la investigación y
desarrollo y de las tecnologías utilizadas en la organización.
En la Figura 9 podemos apreciar los componentes analizados en cada una de las áreas
de a evaluación interna.
Figura 8. El ciclo operativo de la industria

Adaptado de “Administración y dirección de la producción: Enfoque estratégico y de calidad” (p. 165), por F. D’Alessio,
2015. México D. F., México: Pearson.
59
4.1.1. Administración y gerencia (A)
Para realizar esta evaluación es recomendable iniciarla revisando cada una de las
gestiones realizadas en esta posición administrativa, siendo estas el planeamiento, la
implementación estratégica en sus tres etapas: organización, dirección y coordinación,
y, finalmente, la evaluación estratégica o control. Por ello, se ha realizado entrevistas
al gerente general y a la Sub-Gerente, así como al contador externo. El resultado de las
mismas se detalla por etapas.
 Planeamiento. En esta etapa los aspectos que se deben conocer son los relacionadas
con las actividades críticas para la gestión, qué hacer en relación a los pronósticos
de ventas, logística y financieros, conocer permanentemente la evolución del
entorno, el accionar de la competencia, el comportamiento de la demanda, contar
con claros objetivos de corto y largo plazo, así como con estrategias y políticas
coherentes con su visión y misión.
Teniendo en cuenta el marco previo, la herramienta principal de administración con
la que cuenta CEMACO SRL son los controles de gestión internos, las mismas que
le proporcionan información respecto de sus principales procesos. La empresa no
cuenta con manuales de organización y funciones y/o de gestión, existen debilidades
en la definición de políticas y en el despliegue o socialización interna lo cual no
permite que estas sean conocidas por todos los miembros de CEMACO SRL. La
gerencia utiliza la información de sus sistemas de control interno para sus
proyecciones de ventas, no cuenta con un centro de costos y gastos para poder
implementar estrategias de eficiencia operacional, así como tampoco para poder
asignar metas mensuales y anuales que incrementen el valor de la empresa.
 Organización. CEMACO SRL cuenta con un diseño de estructura organizacional
diseñada en el año 2014, el cual se ha implementado de forma parcial y no está
siendo aplicado debido a que no genera la funcionabilidad y dinamismo esperado.

60
El contar con una estructura organizacional basada en un Sistema Integral de
Gestión permitirá generar una eficiencia operacional la cual se verá reflejada en la
optimización de la capacidad instalada, así como en el incremento de la
productividad a todo nivel organizacional.
A continuación, se presentan la estructura organizacional actual de CEMACO SRL
Figura 9. Estructura Organizacional – CEMACO SRL, 2016

Tomado de Archivos. Departamento de Calidad. CEMACO SRL, 2016
La estructura organizacional no está alineada a los principios de Fayol, esto debido
a que la Gerencia de Administración y los departamentos que la conforman
actualmente coordinan directamente con la gerencia general. Se puede observar en
algunos departamentos el cumplimiento del principio de unidad de mando, el cual
indica que los colaboradores deben obedecer o recibir instrucciones de un sólo
superior, para evitar demoras en la ejecución de tareas, como es el caso de la
Gerencia de Compras. Como segundo principio, se tiene el alcance de control el
cual consiste en tener la estructura que permita verificar que todo se cumpla acorde
61
a los procesos diseñados, órdenes impartidas y principios admitidos (Fayol,
1916/1984); por ello, pusimos relevancia en este principio de la organización
administrativa ya que es indispensable poder contar con una estructura
organizacional interna que permita controlar y verificar el cumplimiento de las
órdenes impartidas y las funciones desempeñadas por cada uno de los
colaboradores para así poder evitar demoras en la ejecución de tareas o duplicidad
de funciones. La homogeneidad de funciones como tercer principio de la
organización señala la importancia de la especialización de los colaboradores. Lo
cual es otro aspecto relevante para la empresa.
CEMACO SRL cuenta con colaboradores multidisciplinarios en el área de ventas,
sin embargo, existen debilidades de conocimiento técnico respecto al uso y
beneficios de cada uno de los productos que comercializa la empresa, orientados al
sector construcción. En cuanto al personal de almacén cuenta con un alto grado de
especialización en manipulación de carga y almacenaje, sin embargo es necesario
incrementar su conocimiento en materia de seguridad industrial y calidad de
servicio en atención al cliente. En cuanto al personal de contabilidad, se observa
que cuentan con conocimientos generales de tributación, más no financieros,
requieren especialización adicional en análisis e interpretación de estados e
indicadores financieros, así como en diversificación de las inversiones, elaboración
de presupuestos, proyecciones, normas regulatorias tributarias, productos
financieros, costos de capital, entre otros, y del mismo modo con el Departamento
de Logística, donde se requiere una especialización en el rubro automotriz , en la
gestión de la cadena de suministros, así como el dominio de las exigencias
establecidas en las normas internacionales de calidad. Toda esta especialización es
necesaria para alcanzar mayores estándares de eficiencia.
62
En cuanto a la delegación de la autoridad mediante el empoderamiento que otorga
un jefe a un subordinado, la estructura organizacional no promueve el desarrollo
de las competencias y habilidades de los colaboradores para que puedan asumir
mayores responsabilidades y avanzar en su línea de carrera.
La estructura organizacional ha sido diseñada hace cuatro años, sin embargo la
empresa ha crecido constantemente, lo cual también ha dado como resultado que
la estructura organizacional actual ya no soporte la magnitud empresarial que
tienen CEMACO SRL.
 Dirección. En la empresa, se aprecia dos estilos de liderazgo, por un lado, el Gerente
General aplica un liderazgo transformacional, genera el compromiso con sus
seguidores, de tal forma que los niveles de motivación y productividad se potencian
(Burns, 1978). Los líderes transformacionales convencen a sus colaboradores para
que se esfuercen en viabilizar los objetivos y alcanzar altos niveles referentes a la
moral y a la ética, son vistos con gran respeto personal y generan lealtad hacia ellos.
Actúan de tal manera que motivan a quienes están a su alrededor, ponen atención
en el crecimiento de las personas, en sus necesidades de desarrollo y generan un
clima de apoyo. Por otro lado, en los últimos tres años, la dirección de la empresa
ha sido asumida por la Gerente Comercial, quien aplica un estilo de liderazgo
transaccional. Los líderes transaccionales exhiben comportamientos asociados a las
transacciones constructivas y correctivas, monitoreando el desempeño de los
colaboradores y tomando medidas correctivas cuando sean necesarias, así como
también son los que especifican los estándares y lo que constituye un desempeño
ineficaz, castigando a los colaboradores que estén fuera del rendimiento estándar.
Este estilo de liderazgo implica la supervisión para detectar los errores y poder
tomar acción correctiva lo más rápido posible. Este estilo de liderazgo no promueve
una cultura de innovación, de gestión del cambio y de mejora de procesos en la

63
organización porque los colaboradores se limitan a sólo cumplir sus funciones y no
a generar un valor agregado al trabajo que realizan.
Cuando ambos estilos se combinan, la empresa se potencia, ya que permite alcanzar
el punto medio entre la supervisión y el empowerment (empoderamiento) motivo
por el cual, en la nueva propuesta de estructura organizacional se aprovechará esta
condición de gestión que existe en la empresa
 Coordinación. De las entrevistas realizadas a la Gerencia General y Gerencia
Comercial de CEMACO SRL, la percepción respecto a la administración de sueldos
y salarios en su empresa está acorde a las funciones que realizan y responsabilidades
que asumen; sin embargo, la percepción de los mandos medios y operativos de la
empresa, no es la misma, sienten que la retribución que perciben por parte de la
empresa está por debajo del promedio de mercado y que no hay claridad en las
funciones que realizan, así como de las responsabilidades. Por otro lado, CEMACO
SRL no cuenta con políticas ni procedimientos para la inducción en la empresa a
los nuevos colaboradores, para la desvinculación de un trabajador, para las
tardanzas y faltas, así como con un reglamento interno de trabajo (RIT).
 Control. En CEMACO SRL, las medidas de control han sido establecidas en los
formatos de gestión internos los cuales permiten registrar las operaciones de la
empresa, sin embargo, existen varias debilidades en este modelo de control como
la duplicidad de registro de información, la vulnerabilidad de las fórmulas, la
modificación de la información, así como también la falta de indicadores de
seguimiento y monitoreo que permitan el logro de los objetivos de cada una de las
áreas de resultados clave (ARC) y la mitigación de los riesgos operacionales propios
del modelo de negocio, esto debido principalmente a que no se ha implementado el
software adquirido para la gestión comercial de la empresa, así como por la falta de
64
herramientas de gestión gerencial y el capital humano necesario para el soporte
financiero de la empresa.
4.1.2. Marketing y ventas (M)
El análisis interno en este pilar, consiste en explorar el manejo de la organización en
relación a sus mercados, el conocimiento actual y futuro del mismo, como vende, los
patrones de compra, los hábitos de consumo (gastos operativos) y cuál es la satisfacción
de sus clientes y consumidores, así como las decisiones relacionadas con los productos,
promoción, plaza y distribución, precio y el uso de herramientas de business
intelligence (inteligencia de negocios).
 Análisis del Cliente. De acuerdo a la entrevista realizada al Gerente General y
Gerente Comercial, consideran que la forma más eficiente de segmentar a sus
clientes es dividirlos en tres grandes grupos con perfiles definidos; en un primer
grupo se encuentran el canal ferretero, conformado por todas las ferreterías de
nuestra de zona de influencia y por negocios de distinto rubro que a su vez
comercializan materiales de construcción, son negocios formales e informales ante
la Sunat, sus accionistas tienen edades entre 20 hasta 70 años, cuentan con un
domicilio estable independientemente de la condición de propiedad (propio, de
familiares o alquilado); un segundo grupo son el canal constructoras conformado
por las distintas empresas constructoras e inmobiliarias a nivel nacional que
ejecuten obras en la región Huancavelica; y el tercer grupo lo conforma el canal
Obras del Gobierno para el abastecimiento directo de materiales de construcción a
las distintas municipalidades y gobiernos de la región Huancavelica. Adicional a
esta clasificación de clientes, se debe establecer parámetros para la clasificación
interna de acuerdo a la importancia que genera para la empresa cada uno de nuestros
clientes según su impacto o representatividad en las ventas. Estos tres grupos de
clientes consumen una gran variedad de productos del sector construcción, sin
65
embargo CEMACO SRL sólo les provee tres líneas de productos: Cemento, varillas
de construcción y tuberías, representando el 83.63%, 16.13% y 0.23% del total de
ingresos del ejercicio 2017 respectivamente. Esta situación muestra la
concentración de ingresos en la línea de Cemento, pero a su vez se convierte en
grandes oportunidades, la primera orientada a ampliar el portafolio de productos y
líneas de comercialización ya que se cuenta con una amplia cartera de clientes a
quienes realizar la venta cruzada, y la segunda orientada a desconcentrar los
ingresos en la línea de cemento potenciando y desarrollando los demás productos
del portafolio actual. Pese a ello CEMACO SRL ha mostrado un notable
crecimiento en cuanto a sus ingresos y volumen de compras, lo cual confirma el
potencial de crecimiento que alcanzaría la empresa aplicando estrategias
comerciales e indicadores de seguimiento
 Ventas del producto. El éxito de las ventas de productos para el sector construcción
se debe a la disponibilidad sostenible de stock, la agilidad en la atención de los
despachos, así como por los skill´s (habilidades) de la fuerza de ventas (personal
con experiencia en conocimiento del sector, con cartera de clientes y conocimiento
técnico de los productos) y el servicio pre y post venta. CEMACO SRL tiene como
fortaleza las dos primeras, sin embargo se debe trabajar en la capacitación constante
a la fuerza de ventas así como en la calidad de servicio y atención a los clientes. El
servicio pre y post venta presenta muchas debilidades, debido a que no se cuenta
con herramientas de gestión comercial y financiera que permitan incrementar los
niveles de productividad, las políticas de ventas al crédito, los indicadores de
liquidez así como protocolos de calidad de atención que aseguren la excelencia en
el servicio pre y post venta.
Las ventas de los productos se realizan por el canal tradicional: a) ventas en tienda
y almacenes, b) ventas en campo, y c) Ventas por teléfono, mensajeros chat y correo

66
electrónico. Todos los canales cuentan con una atención directa y personalizada por
parte del equipo comercial.
Como estrategias de publicidad, CEMACO SRL ha venido priorizando la
promoción de la marca de los productos que comercializa, dejando en segundo lugar
la publicidad y promoción de su propia marca exhibiendo posters, afiches, banners
y stickers de los principales y nuevos productos de sus proveedores en los puntos
de venta de sus clientes. La publicidad es un medio no explotado por CEMACO
SRL, y constituye una gran oportunidad para a posicionar a la empresa tomando
como referencia toda la trayectoria de CEMACO SRL en estos 20 años y en base a
los atributos de valor con los cuales se desea se asocie a la marca CEMACO SRL,
así como también a través de los eventos en alianza estratégica con nuestros aliados
comerciales (proveedores y clientes) como las charlas de capacitación, coctel de
negocios, marchandising con la marca CEMACO SRL acompañando a los
logotipos de nuestros proveedores, sólo por nombrar algunas de las estrategias a
aplicar para posicionar la marca CEMACO SRL en el mercado del sector
construcción.
 Producto y precio. CEMACO SRL comercializa tres líneas de producto de
materiales de construcción: Cemento, varillas de construcción y tuberías. En cuanto
a la política de precios, cada proveedor establece los precios en el mercado. En el
caso de Cemento, UNACEM maneja distintos precios del producto en función a la
zona de distribución, siendo los distribuidores de Apurímac los que tienen el precio
más bajo respecto a los demás distribuidores de la macro región centro, asimismo
UNACEM establece el precio del flete por ruta y el margen de utilidad por bolsa.
Esta estructura de precios que establece el proveedor propicia una desigualdad
competitiva, ya que los distribuidores de las zonas comerciales de Andahuaylas,
Ayacucho y Huanta transportan el cemento por nuestra ruta ofertando muchas veces
67
a nuestros clientes el cemento a menor precio, generando la competencia desleal
entre los distribuidores. En la tabla 12 se muestra la estructura actual de precios de
cemento.
Tabla 12. Estructura de Precios Cemento Andino Premium Tipo I – Canal Ferretero
Detalle Importe Márgenes

Precio de compra en Planta por bolsa 20.47 89.00%
Flete Planta Condorcocha – Almacén (Chilca) 1.90 8.26%
Utilidad por bolsa 0.63 2.74%
Precio de venta en Almacén (Chilca) 23.00 100.00%
Nota: Tomado de Sistema de Control Interno - Cemento. Gerente Comercial. CEMACO SRL, 2018
Como podemos observar, el margen de rentabilidad del cemento sólo representa el
2.74%, motivo por el cual esta línea de producto generará utilidades suficientes para
cubrir los gastos operativos en venta por grandes volúmenes.
Sin embargo, la estructura de precios es distinta para atender a clientes del canal
“Obras del Gobierno” ya que como distribuidores autorizados de la región
Huancavelica están en la obligación de ganar todos los procesos de adquisición de
cemento que convoquen las entidades del gobierno (regionales, provinciales y
distritales), por ello el precio de compra del cemento dependerá del precio con el
cual se gane la licitación. El detalle se muestra en la tabla 13
Tabla 13. Estructura de precios Cemento Andino Premium Tipo I – Canal Obras del
Gobierno
Detalle Importe
Precio de compra en Planta por bolsa X – 0.50 – A
Flete Planta Condorcocha – Almacén de la obra A
Utilidad por bolsa 0.50
Precio de venta de buena pro – Obras del Gobierno X
Importante: X es el precio con el cual se obtuvo la Buena Pro de la Licitación.
A es el precio a cobrar por el flete desde la planta de UNACEM hasta el almacén de la obra. Este precio dependerá
de la distancia así como de la accesibilidad de la carretera
Nota: Tomado de Sistema de Control Interno - Cemento. Gerente Comercial. CEMACO SRL, 2018
68
En el caso de varillas de construcción, SIDERPERU maneja una política de precios
distinta a UNACEM, ya que el precio de venta es el mismo a nivel nacional, así mismo
el costo de flete hasta el punto de destino es asumido por ellos de acuerdo a sus
estándares, generando un ingreso adicional a la empresa por servicio de transporte de
carga. Ver tabla 14.
Tabla 14. Estructura de precios a valor CIF para Varillas de Construcción - SIDERPERÚ

Precio de compra en fábrica por tonelada $.975.00 97.99%
Utilidad por tonelada $.20.00 2.01%
Precio de venta en almacén por Tonelada $.995.00 100.00%
Nota: Tomado de Sistema de Control Interno - Fierros. Gerente Comercial. CEMACO SRL, 2018
Adicional a lo ya indicado, tiene una estructura de descuentos de acuerdo al
cumplimiento de ciertos KPI (Key Performance Indicators). Ver tabla 15
Tabla 15. Estructura de descuentos por cumplimiento de KPI´s de SIDERPERÚ
KPI ( Indicador Clave de Rendimiento) Importe

Descuento fijo por ser distribuidor 2.00%
Descuento variable por cumplimiento de cuota de compra 1.50%
Descuento por puntualidad en los pagos 0.50%
Descuento por envío de reportes de stock 0.50%
Total descuento 4.50%
Del cuadro anterior podemos ver que el descuento del 3% sobre el precio de compra
genera una reducción de hasta $.29.10 dólares por tonelada, generando una nueva
estructura de precios. Ver tabla 16
69
Tabla 16. Estructura de precios a valor descontado para Varillas de Construcción -
SIDERPERÚ

Precio de compra en fábrica por tonelada $.975.00
Descuento por cumplimiento de KPI´s $43.87 (4.50%)
Precio descontado $.931.13 97.90%
Utilidad por tonelada $.20.00 2.10%
Precio de venta en almacén por Tonelada $.951.13 100.00%
Como podemos apreciar, el porcentaje de descuento por cumplimiento de los KPI´s
es mayor al margen neto de ventas, lo cual deja un margen amplio de negociación
a CEMACO SRL para establecer estrategias de precios en esta línea de productos.
La estrategia de precios ideal para CEMACO SRL SRL sería la de “mix de
productos” ofreciendo al cliente la mayor cantidad de productos que demanden y
optimizando los costos operativos en el servicio de transporte de carga para
incrementar los márgenes netos por las dos actividades económicas del modelo de
negocio. Por otro lado, para asegurar los márgenes de rentabilidad esperados por
los accionistas, se debe aplicar un sistema de incentivos para todos los
colaboradores de CEMACO SRL el cual asegure los niveles de rendimiento
esperados así como el cumplimiento del protocolo de calidad y de sus funciones,
cuyo principal componente de valoración deberá ser el Margen de Contribución
que cada colaborador aporta a la organización.
De acuerdo a la información estadística proporcionada por la gerencia, podemos
realizar el siguiente cuadro comparativo respecto a los niveles de rentabilidad de
cada línea de producto analizada:
70
Tabla 17. Cuadro comparativo UNACEM - SIDERPERÚ
Varillas de
Junio 2018 Cemento
Construcción
Promedio de compras al mes (Bolsas / TN) 71,128.00 240.00

Cantidad de bolsas / TN por viaje 750.00 30.00
Cantidad de viajes promedio al mes 95.00 8.00
Utilidad por bolsa / TN S/. 0.63 $. 20.00
Utilidad Bruta por viaje S/. 472.50 $. 600.00
Tipo de cambio 1.000 3.274
Utilidad Bruta por viaje (soles) S/. 472.50 S/. 1,964.40
Proporción de Utilidad 1.00 4.16
Nota: Elaboración propia, Plan Estratégico CEMACO SRL al 2023, 2018
En la tabla 17, podemos apreciar que un tráiler de varillas es 4.16 veces más
rentable que un tráiler de cemento. Lo cual es directamente proporcional al costo,
es decir, si se incrementaría en dos veces más la cantidad de viajes al mes para
compra de varillas de construcción, las utilidades de esta línea de producto tendrían
la misma participación que las generadas por el cemento. Sin considerar los
ingresos que generaría a la unidad de negocio de transporte de carga.
Con lo cual podemos concluir que la estrategia de diversificación de productos
incrementaría los márgenes de rentabilidad así como las utilidades netas para
CEMACO y sus unidades de negocio
 Ventaja competitiva. La ventaja competitiva o propuesta de valor es el factor que
hace que un cliente se decante por una u otra empresa, su finalidad es solucionar un
problema o satisfacer una necesidad del cliente. En este sentido, la propuesta de
valor constituye una mezcla específica de elementos adecuados a las necesidades
de un segmento del mercado. La ventaja competitiva puede ser cuantitativa (precio,
velocidad del servicio, etc.) o cualitativa (comodidad, experiencia del cliente,
diseño, etc.).
71
A continuación, se muestra la ventaja competitiva de CEMACO SRL (Tabla 18).
Tabla 18. Ventaja Competitiva actual, CEMACO SRL
Empresa Ventaja Competitiva

Productos de calidad certificada, agilidad en
CEMACO SRL los tiempos de atención,
Nota. Tomado de “Apéndice A,” por Palomino, R. y otros, 2018; “Apéndice B”, por Palomino, R. &
otros, 2018
La propuesta de valor de CEMACO SRL consiste en comercializar productos de la
más alta calidad y garantía, es por ello que ofrece a sus clientes las marcas líderes en
el sector construcción como Cemento Andino y Varillas de Construcción
SIDERPERÚ, productos que cuentan con certificaciones ISO 9001 por la calidad de
sus procesos. Así mismo por la rapidez y flexibilidad de horarios en la atención de
los despachos a los clientes.
Tabla 19. Ventaja Competitiva a implementar, CEMACO SRL
Empresa Ventaja Competitiva

Productos de calidad certificada, agilidad en
CEMACO SRL los tiempos de atención, garantía de la calidad
servicio, comodidad, atención personalizada.
Nota. Elaboración propia, Planeamiento Estratégico CEMACO SRL, 2018
Adicional a la propuesta de valor que presenta CEMACO SRL, se incluirá la
calidad de servicio en la atención al cliente como componente fundamental,
potenciando la atención personalizada en el proceso de pre y post venta, así como
también en todas las áreas de la empresa.
 Canales de atención. En la Tabla 20 se muestra los canales de atención con los que
cuenta CEMACO SRL, siendo las ventas en almacenes las que cuenta con mayor
participación en los ingresos de la empresa, seguido de las ventas en campo y call
72
center. La respuesta de los canales de atención y el desarrollo de los mismos, ha
permitido ampliar el volumen de las ventas, sin embargo la cantidad de clientes de
los distintos canales no ha mostrado variaciones significativas.
Tabla 20. Canales de Atención CEMACO SRL, 2018
CANALES DE CEMACO San Juan Distribuidora

ATENCIÓN SRL Inversiones ERICK SRL OTROS
SRL
Tienda X X X X
Almacenes X X X
Venta en campo X X X
Página Web X
App
Call Center X X X X
Mensajeros Chat X
Mailing X X
Nota. Tomado del “Apéndice B” del Plan Estratégico CEMACO SRL al 2023. 2018
Elaboración Propia
 Investigación de Mercados. CEMACO SRL, no cuenta con un departamento de
investigación de mercados, sin embargo, la Gerencia General cuenta con un amplio
conocimiento del mercado en su zona comercial, el cual le permite realizar el
monitoreo básico respecto al comportamiento del mercado, sin embargo, esta
información no se utiliza de forma óptima, ya que no se traducen en estrategias
comerciales y financieras que generen valor agregado a la empresa.
Al elaborar el presente Plan Estratégico se realizó un análisis de mercado de las
principales zonas de influencia de CEMACO SRL, el cual permitió saber la apertura
de nuestros clientes hacia el acceso a líneas de crédito, los distintos productos de
73
comercializan y la frecuencia de los mismos, el nivel de aceptación de marcas de la
competencia así como las utilidades que la venta de estos productos dejan a nuestros
clientes, la percepción de los clientes respecto a la calidad de atención por parte de
la gerencia y personal de ventas de la empresa, el posicionamiento de la marca
CEMACO SRL, los aspectos que valoran los clientes y nuestras áreas de mejora,
entre otros. El resultado de este análisis del mercado ha sido el insumo fundamental
para la elaboración de nuevas estrategias que permitan alcanzar los objetivos de las
Áreas de Resultados Clave (ARC) de CEMACO SRL.
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
En esta área de la evaluación interna se analiza la gestión de operaciones productivas
en general, la logística integrada apropiada para el proceso operativo y la infraestructura
adecuada donde se realizarán estos procesos. Involucra las funciones de logística,
producción, mantenimiento y calidad.
 Procesos. En CEMACO SRL, los procesos más relevantes son: a) Ventas, b)
Compras, c) Cobranzas y c) almacenamiento, establecidos de acuerdo a las
operaciones más relevantes del modelo de negocio. Sin embargo no están
funcionalmente organizados, a este diseño de procesos le falta la conexión de cada
proceso con las estrategias y los indicadores de medición.
El presente planeamiento estratégico presenta como propuesta de valor la
realización de un alineamiento corporativo, el cual se basa en la siguiente
estructura.
74
Figura 10. Estructura de una Gestión basada en procesos.
Tomado de “Buenas prácticas en la Gestión por procesos”, por Diazgranados, N. 2016.
A continuación, se aprecian las tres líneas de negocio con las que cuentan la empresa.
Tabla 21. Líneas de Negocio, CEMACO SRL - 2018
Canal Canal Canal Obras

Líneas De Negocio
Ferretero Constructoras del Gobierno
UNACEM (Cemento) X X X
SIDERPERU (Varillas de construcción) X X
NICOLL (Tuberías) X
Nota. Adaptado por CEMACO SRL. 2018

Elaboración propia
 Logística. De las entrevistas realizadas a la Asistente Administrativa encargada del
control de la operatividad del servicio de transporte de carga de CEMACO SRL, así
como también a los Conductores y Estibadores, se observa que la empresa necesita
un mayor soporte es esta área.
75
CEMACO SRL no cuenta con un plan de mantenimiento de vehículos,
infraestructura y equipos, así como tampoco con herramientas de control respecto
al rendimiento de cada pieza, repuesto, accesorio, suministro adquirido para mejorar
o asegurar la operatividad de los vehículos, almacenes y equipos, lo cual genera una
oportunidad para que a través de las medidas de control a establecer se pueda
generar la optimización de gastos y alinear a CEMACO SRL hacia el logro de la
eficiencia operacional-
Para el desarrollo de las actividades clave en esta área: la distribución y almacenaje,
CEMACO SRL cuenta con 3 vehículos de carga de 30 TN de capacidad, con 2
camionetas 4x4 para realizar las gestiones operativas y comerciales, 3 almacenes de
paso para carga y descarga de materiales de construcción estratégicamente ubicados
respecto a la zona de distribución que atiende actualmente ya que está a la salida de
la ciudad de Huancayo hacia Huancavelica, 1 local comercial en la provincia de
Pampas como punto de venta, 2 tecles para carga y descarga de barras de
construcción y alambres y con un equipo de 8 personas (3 conductores, 4
estibadores y 1 asistente administrativo encargado del control de las operaciones del
servicio de transporte). El local comercial, los tres almacenes de paso y las 2
camionetas 4x4 son alquilados al Gerente General de la empresa, mientras que los
Si bien la empresa cuenta con la logística idónea para su correcta operatividad,
existen grandes debilidades en la calidad de atención de los colaboradores de esta
área. Los temas de capacitación obligatorios exigidos para poder cumplir con los
objetivos establecidos en la segunda y tercera áreas de Resultados Clave (ARC) son:
“protocolos de atención al cliente” , “políticas de calidad”, “seguridad y salud en el
trabajo”, y “Atención al Usuario y normativas de protección al consumidor” ya que
tanto los estibadores como los conductores están en contacto directo con los
76
clientes, y forman parte de la última etapa del proceso de venta que es la entrega del
producto.
 Mano de obra. CEMACO SRL no cuenta por procedimientos estandarizados por
tanto los colaboradores no cuenta con un Manual de Organización y Funciones ni
con procedimientos que ayudan a controlar y cuidad la seguridad e integridad del
talento humano dentro de los establecimientos de la empresa. En relación a ello,
dentro de la etapa de implementación del presente Plan estratégico se diseñará una
nueva estructura organizacional alineada a los macro procesos que permita a su vez
el logro de los objetivos establecidos en cada una de las Áreas de Resultados Clave
(ARC), así como también la elaboración de la primera versión del Manual de
Organización y Funciones (MOF), Reglamento Interno de Trabajo (RIT), Manual
de Aplicación de Sanciones Disciplinarias (MASD), Reglamento Interno de
Seguridad y Salud en el Trabajo (RI-SST), y Perfil de puestos.
La mano de obra operativa, se encuentra calificada para realizar las funciones
propias de su puesto, sin embargo, a nivel de mandos medios en el área
administrativa, los perfiles no son los idóneos para las funciones y
responsabilidades que deben cumplir los colaboradores de estas áreas (Contabilidad
y finanzas)
 Calidad. CEMACO SRL no cuenta con protocolos de calidad estandarizados, así
como con un área que se encargue del control y de la supervisión del cumplimiento
de los protocolos de calidad, el cual incluye las evaluaciones integrales a todas las
áreas y sus procesos dentro de la empresa, no se cuenta con el departamento de
auditoria interna o con el soporte externo que hagan sus veces, lo cual genera una
gran debilidad interna que limita generar el valor agregado que proporciona la
77
supervisión interna, para tomar medidas correctivas en menor tiempo y disminuir el
impacto por la ocurrencia del evento de riesgo operacional, de ser el caso.
De lo señalado anteriormente se recomienda adquirir un RP o software de gestión
que estandarice los principales procesos de la empresa así como suministre
información gerencial de mayor calidad para la toma de decisiones de la alta
dirección, así como contar con soporte permanente para la supervisión y mejora
continua del modelo de negocio.
4.1.4. Finanzas y contabilidad (F)
A continuación, se muestran los Estados Financieros de CEMACO SRL y los
principales indicadores financieros desde el ejercicio 2013 al 2017 (Tablas 22, 23, 24).
Tabla 22. Estado de Resultados – CEMACO SRL (2013-2017)
2,013 2,014 2,015 2,016 2,017
VENTAS
11,423,022.00 14,825,135.00 16,819,786.00 21,927,327.00 25,971,326.00
Costo de ventas (10,136,957) (13,152,963) (14,970,492) (18,645,994) (24,189,187)
Utilidad Bruta
1,286,065.00 1,672,172.00 1,849,294.00 3,281,333.00 1,782,139.00
( - ) Gastos de Ventas (755,697) (620,705) (886,856) (1,082,016) (838,565)

( - ) Gastos de Administración (424,149) (611,847) (555,978) (561,348) (649,314)
Utilidad Operativa
106,219.00 439,620.00 406,460.00 1,637,969.00 294,260.00
Ingresos Varios
49,612.00 43,645.00 44,576.00 26,223.00 227,322.00
Ingresos Financieros 9,345.00 - 6,982.00 21,843.00
( - ) Gastos financieros (49,343) (121,184) (75,123) (115,921) (209,112)
UAPI
106,488.00 371,426.00 375,913.00 1,555,253.00 334,313.00
RENTA (43,208) (122,690) (126,311) (441,071) (108,484)
UTILIDAD NETA
63,280.00 248,736.00 249,602.00 1,114,182.00 225,829.00
Nota. Tomado del Departamento de contabilidad. CEMACO SRL. 2013-2017
De la información presentada en la tabla 22 se observa que la empresa ha incrementado
en 127.36% (S/.14´548,304) el importe de las ventas en los últimos cinco años (2013 al
78
2017), con un promedio de crecimiento anual de 23.01%, esto debido principalmente
al constante crecimiento del sector construcción y del PIA de la Región Junín, , así
como por la incursión en dos nuevas líneas de productos: Varillas de Construcción
(SIDERPERÚ) y tuberías (NICOLL) que complementaron la comercialización de
cemento Andino. El margen bruto se ha mantenido constante en el ejercicio 2013, 2014
y 2015 a razón de 11% anual respecto a las ventas, sin embargo en los ejercicios 2016
y 2017 fue de 15% y 7% respectivamente, esto se debe a que al cierre del ejercicio 2016
CEMACO SRL facturó por adelantado, a solicitud del cliente (Municipalidad de
Huaytará) el importe correspondiente a la ejecución de una obra de infraestructura y no
se cargó ningún gastos ya que la obra recién se empezó a ejecutar en el ejercicio 2017,
motivo por el cual en este último periodo el margen neto es el menor de los últimos
cinco años. Los gastos de ventas han disminuido su participación de 7% a 3% en los
últimos cinco años, lo cual indica que el crecimiento del importe de las ventas no se
debe al incremento de gastos variables, sino a una mayor oferta de líneas de productos.
Los gastos administrativos se mantienen constantes en términos porcentuales respecto
a las ventas, representan el 3%, sin embargo en valores absolutos se ha incrementado
en S/.225, 165 en los últimos cinco años. El margen operativo se mantiene igual que
hace 5 años atrás y representa sólo el 1% respecto a las ventas, el cual está muy por
debajo del mínimo esperado por los accionistas, sin embargo en valores absolutos ha
incrementado en S/.188,041 soles. Los ingresos varios son los que definen el margen
neto de la empresa, para el último periodo representan el 1% de las ventas totales, estos
ingresos son producto de las bonificaciones concedidas por nuestros proveedores, y son
los que han permitido cubrir los gastos financieros e impuestos del mismo ejercicio. Es
preciso resaltar el incremento de los gastos financieros producto del incremento de
deuda de la empresa, así como por las comisiones de carta fianzas y de las cuentas
corrientes de la empresa, los cuales ascienden a S/.209, 112 soles. En relación al año
79
anterior (ejercicio 2016), los gastos financieros se han incrementado en 80.39% y en
relación a los últimos cinco años, el incremento ha sido de 323.79%, cifra que se
justifica por las inversiones realizadas en construcción y adquisiciones de activos no
registrados a nombre de la empresa. Finalmente el margen neto, muestra una mínima
variación en el porcentaje de participación respecto a las ventas, de 0.55% a 0.87%. A
nivel de valores absolutos, no se debe analizar el promedio de la variación anual ya que
las cifras difieren en valores considerables año tras año, sólo se debe medir la variación
total de los últimos 5 años para medir el impacto de la gestión económica de la empresa,
la cual asciende a S/. 159,769, 323% mayor a la utilidad obtenida en el ejercicio 2013.Si
bien en términos porcentuales se percibe un gran crecimiento de las utilidades, en
valores absolutos no es significativo teniendo en cuenta el volumen de ventas que
maneja CEMACO SRL.
Del análisis de sensibilidad realizado al Estado de Resultados de CEMACO SRL en los
últimos cinco años, se observa la necesidad constante de la empresa de incrementar las
utilidades y márgenes netos de forma sostenible, siendo este el principal objetivo
establecido en el Plan Estratégico.
En la etapa de seguimiento y control del presente Plan Estratégico se diseñará un tablero
de control que permita realizar el seguimiento al avance de cumplimiento de los
indicadores de gestión integral de la empresa para todas las áreas de la empresa así
como para cada uno de sus colaboradores.
80
Tabla 23. Estado de Situación Financiera – CEMACO SRL (2013-2017)
2,013 2,014 2,015 2,016 2,017

ACTIVO
Activo Corriente
Disponible y Exigible 914,685.00 1,523,143.00 1,533,350.00 4,721,458.00 5,527,628.00
Caja y Bancos 468,967.00 940,050.00 471,166.00 2,200,116.00 3,598,143.00
Clientes 368,246.00 480,436.00 1,022,189.00 2,511,578.00 1,833,385.00
Serv. Y otros contratados por Ant. 77,472.00 102,657.00 39,995.00 9,764.00 96,100.00
Existencias 119,333.00 749,066.00 1,585,529.00 626,632.00 1,136,244.00

Mercaderías 119,333.00 749,066.00 1,585,529.00 218,336.00 781,427.00
Existencias por recibir 408,296.00 354,817.00
Otros activos corrientes 93,259.00 104,674.00 215,759.00 52,246.00 259,839.00
Total Activo Corriente 1,127,277.00 2,376,883.00 3,334,638.00 5,400,336.00 6,923,711.00
Activo No Corriente
Inmuebles Maquinarias y Equipos 223,018.00 216,415.00 219,880.00 267,619.00 1,352,716.00
Act. Adquiridos en Arrend. Finan. 673,310.00 1,046,834.00 1,046,834.00 1,046,834.00 1,527.00
Deprec. Y Amort. Acumulada (429,795) (630,288) (831,792) (1,005,453) (1,090,773)
Total Activo No Corriente 466,533.00 632,961.00 434,922.00 309,000.00 263,470.00
TOTAL ACTIVO 1,593,810.00 3,009,844.00 3,769,560.00 5,709,336.00 7,187,181.00
PASIVO
Pasivo Corriente
Sobregiros bancarios - - - - -
Tributos por Pagar 26,426.00 55,618.00 1,789.00 244,486.00 178,109.00
Remun. Y Particip. por Pagar 934.00 1,309.00 1,424.00 2,136.00 2,452.00
Proveedores 121,038.00 852,271.00 1,075,053.00 1,324,666.00 1,444,306.00
Obligaciones Financieras 252,841.00 652,724.00 492,494.00 406,827.00 1,350,000.00
Total Pasivo Corriente 401,239.00 1,561,922.00 1,570,760.00 1,978,115.00 2,974,867.00
Pasivo No Corriente
Cuentas por Pagar - relacionadas 119,435.00 119,435.00 119,435.00 - -
Cuentas por Pagar Diversas 9,556.00 16,171.00 49,063.00 101,940.00 60,370.00
Pasivo diferido - - 468,384.00 415,615.00 711,117.00
Total Pasivo No Corriente 128,991.00 135,606.00 636,882.00 517,555.00 771,487.00
TOTAL PASIVO 530,230.00 1,697,528.00 2,207,642.00 2,495,670.00 3,746,354.00
PATRIMONIO
Capital 182,702.00 182,702.00 982,702.00 1,508,502.00 1,508,502.00
capital adicional - 800,000.00 - - -
Resultados Acumulados 817,598.00 80,878.00 329,614.00 590,982.00 1,706,396.00
Resultados del Ejercicio 63,280.00 248,736.00 249,602.00 1,114,182.00 225,929.00
TOTAL PATRIMONIO 1,063,580.00 1,312,316.00 1,561,918.00 3,213,666.00 3,440,827.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,593,810.00 3,009,844.00 3,769,560.00 5,709,336.00 7,187,181.00
Nota. Tomado del Departamento de contabilidad. CEMACO SRL. 2013-2017.
81
De los Estados de Situación Financiera mostrados en la tabla 23, se observa un
crecimiento constante del activo y patrimonio en los últimos cinco años. El activo total
registra un crecimiento acumulado de 351% que equivale a S/.5´593,371 soles. Dentro
del activo total, el activo corriente es el que registra el mayor crecimiento, alcanzando
una variación positiva de 514% respecto al ejercicio 2013 (S/.5´796,434 soles). Eeste
incremento del activo corriente es producto del crecimiento de los saldos de efectivo y
de las cuentas por cobrar comerciales que representan el 50.06% y 25.51% (en relación
al activo total respectivamente, lo que nos indica que el crecimiento de las ventas ha
sido influenciada por mayores ventas al crédito que al cierre del ejercicio 2017,
representaban el 44% de las ventas totales. El activo no corriente representa el 3.67%
del activo total. Presenta reducción de 44% respecto al ejercicio 2013 y en valores
absolutos equivale a S/.203, 063 soles, esto se debe a la depreciación de los activos
fijos.
El pasivo total registra un incremento en S/. 3´216,124 soles respecto al ejercicio 2013,
que en términos porcentuales equivale al 607%, esto debido al incremento de las
obligaciones financieras de corto plazo las cuales registran un crecimiento de 434%
(S/.1´097,159 soles) y por el incremento en 1093% (S/.1´323,268 soles) de las cuentas
por pagar comerciales. El incremento de las obligaciones financieras se debe a las
inversiones realizadas en la compra del terreno y la construcción del almacén N°3
ubicado en la Av. 28 de Julio – Chilca el cual ha sido adquirido a nombre del gerente
general. En cuanto al pasivo no corriente, también registra un crecimiento de 498% que
equivale a S/.642, 496 producto de los pasivos diferidos.
El Patrimonio registra un crecimiento de 224% en los últimos cinco años, que equivale
a S/.2´377,247 soles, producto de un incremento de capital por S/.800,000 en el
ejercicio 2014 así como por las utilidades del ejercicio de cada año, las cuales, de
82
acuerdo al estado de situación al 2017, se siguen acumulando, fortaleciendo el
patrimonio de la empresa.
Como podemos apreciar, la empresa muestra un crecimiento sostenible, pese a no
contar con herramientas de gestión comercial y financiera, lo cual incrementaría aún
más el valor de la empresa, por lo cual se recomienda establecer políticas internas para
este fin.
Tabla 24. Principales Indicadores Financieros – CEMACO SRL (2013-2017)

Ratios 2013 2014 2015 2016 2017 indicadorRango óptimo Tendencia
Ratios de Solvencia
Ratio de Liquidez:
2.81 1.52 2.12 2.73 2.33 1.5 -2
(activo corriente / Pasivo corriente)
Prueba ácida:
2.81 1.52 2.12 2.73 2.33 1
((Act.Cte - existencias) / (Pas.Cte))
Endeudamiento Financiero
- 661,844 - 870,419 - 1,040,856 - 4,314,631 - 4,177,628 S/
(Deud Finan.c/p y l/p - Disponible)
Apalancamiento
0.50 1.29 1.41 0.78 1.09 <1
(Total Pasivo / Patrimonio)
Capital Trabajo Neto
726,038 814,961 1,763,878 3,422,221 3,948,844 S/ Positivo
(Activ. Circulante-Pas. Circulante)
Rotación de Capital de Trabajo
15.73 11.47 18.19 3.28 9.54 Veces >18
(Ventas / Capital de Trabajo)
Rotación de cuentas por cobrar 27.92 27.77 14.81 7.86 12.75 Veces 12
Periodo promedio de cobranza 13 13 24 46 28 días < 30 días
Rotación de inventarios
4.24 20.50 38.13 12.10 16.91 días < 30 días
(Prom. Invent./Cost.Venta) *360
Ratios de Rentabilidad
Utilidad Operativa/ Ventas netas 1% 3% 2% 7% 1% % 3%
ROE
10% 28% 24% 48% 10% % > COK
(Utilidad Neta/ Patrimonio)
ROS
1% 3% 2% 7% 1% % > 2%
(Utilidad Neta/ Ventas)
ROA
7% 12% 10% 27% 5% % > TCEA
(Utilidaad Neta/ activos)
ROWC
9% 6% 31% 5% 14% % > 15%
(Utilidaad Neta/ capital de Trabajo)
Nota. Elaboración propia. CEMACO SRL. 2013-2017.
De la información presentada en la tabla 24, se observa que la empresa no cuenta con
indicadores de gestión dentro de los rangos óptimos esperados, a excepción de la
rotación de inventarios, cuentas por pagar y cuentas por cobrar. Asimismo se observa
83
un exceso de liquidez, la misma que no guarda relación con el alto nivel de gastos
financieros, así como también con la ineficiencia del uso del capital de trabajo. El nivel
de apalancamiento es superior a 1, lo cual indica la necesidad de disminuir los pasivos.
En cuanto a los ratios de rentabilidad, ninguno está alineada a la rentabilidad esperada
por la empresa. Ante esta situación se recomienda trabajar de forma inmediata en las
políticas de estructuración financiera, de análisis de rentabilidad de las distintas líneas
de producto y unidades de negocio, de evaluación y otorgamiento de líneas de crédito
a nuestros clientes, así como en las políticas de cobranzas y en la segmentación de
clientes para el otorgamiento eficiente de precios.
4.1.5. Recursos Humanos (H)
Esta evaluación analiza los recursos humanos y la importancia del factor humano en las
organizaciones en el que se involucran aspectos como la cultura y el clima
organizacional. “El recurso humano constituye el activo más valioso de toda la
organización, moviliza a los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el
ciclo operativo y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus
objetivos. CEMACO SRL, a lo largo de estos 20 años, ha contribuido con la generación
de empleo en el país. A la fecha, la estructura del personal, es la siguiente.
Tabla 25. Personal Empleado en CEMACO SRL al 30.06.2018.

Administración Almacén y
Empresa Gerencia Comercial
y Finanzas Producción
CEMACO SRL 1 2 5 8
Nota. Adaptado de Departamento de Contabilidad. CEMACO SRL, 2018. Elaboración propia
De acuerdo a las entrevistas realizadas al personal de la empresa, en cuanto a la
remuneración percibida, se cuenta con dos enfoques: a) El personal operativo y de
ventas considera que la remuneración percibida está dentro del promedio del mercado
84
entre la RMV y S/.3,000 soles; b) el personal que ocupa cargos administrativos
considera que la remuneración percibida está por debajo del promedio de mercado,
generando desmotivación e insatisfacción por el trabajo realizado.
En cuanto a la percepción del clima laboral, todos los entrevistados indicaron que el
clima laboral en la organización es bueno, sin embargo señalaron que el temperamento
de la Gerente Comercial puede generar un efecto negativo en la jornada de trabajo,
sobre todo en el trato hacia otros colaboradores de la empresa, así como de las
preferencias concedidas a algunos trabajadores, generando una sensación de
desigualdad.
Por otro lado, los colaboradores entrevistados manifestaron el deseo de recibir mayores
capacitaciones respecto a la cultura organizacional de la empresa, al desarrollo de sus
funciones y en técnicas de venta y logística.
Ante esta situación se recomienda la difusión a todo el equipo de trabajo del
Reglamento interno de trabajo (RIT), Manual de organización y funciones (MOF), así
como estrategias de marketing interno y políticas de remuneración variable en función
a la productividad en todas las áreas con la finalidad de disminuir los índices de
insatisfacción de los colaboradores y el costo de la curva de aprendizaje de las nuevas
contrataciones de la empresa que generan la rotación de personal.
4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I)
Este análisis evalúa el uso de los sistemas de información y comunicaciones en apoyo
al proceso de la toma de decisiones gerenciales, al soporte del trabajo en equipo y como
elementos de apoyo al registro y control organizacional.
En el entorno tan competitivo en el que actualmente se desarrollan los negocios, el
poder tomar decisiones en el menor tiempo posible maximiza las probabilidades de
éxito para las empresas, por lo tanto se necesita la mayor información posible de
85
relevancia para el negocio y las estrategias. La gerencia no cuenta con el soporte interno
para la elaboración de reportes financieros y estadísticos, herramientas indispensables
para monitorear los indicadores de gestión de la empresa.
CEMACO SRL, cuenta con un Software de gestión comercial denominado
GALAXYA, el cual cuenta con tres módulos: a) El módulo de Gestión, b) El módulo
de Contabilidad y c) El módulo de Reportes. Este Software ha sido adquirido en el año
2016 y hasta la fecha no se encuentra implementado. Su implementación evitaría la
duplicidad de registros de información que se realizan en el sistema de control interno
actual, así como un mejor control de los gastos operativos de la empresa ya que permite
diseñar centro de costos. Con la elaboración del presente Plan Estratégico se ha podido
retomar la iniciativa de automatizar la operatividad de CEMACO SRL mediante el uso
de su Software, asimismo aprovechar las inversiones ya realizadas por la empresa como
la adquisición del servidor para almacenamiento de la información producida por el
software.
También se cuenta con sistemas de comunicación interna mediante los mensajeros chat
que facilitan la coordinación a todo nivel. En cuanto al correo electrónico institucional,
CEMACO SRL no cuenta con un dominio propio, utiliza la red comercial. Se
recomienda la adquisición de un dominio propio.
El sistema interno de control no cuenta con sistemas de seguridad necesarios para
administrar adecuadamente la información, las fórmulas no están protegidas y el acceso
no está restringido en función al nivel de responsabilidad de cada colaborador, así como
también el uso de firewall y proxy para un mejor resguardo de la información y de
protección ante las amenazas externas.
86
4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T)
De todas las entrevistas realizadas, este es el área que no se ha desarrollado aún, debido
a que el segmento objetivo de mercado no está familiarizado con el uso de la tecnología
para realizar transacciones comerciales. Los clientes y potenciales clientes de
CEMACO SRL, según el estudio de mercado realizado en el mes de abril del presente
año no realizarían compras de mercadería (materiales de construcción) a través de la
página web o de aplicativos móviles (App), así como tampoco lo utilizarían para
realizar transacciones financieras, prefieren el contacto personalizado y directo
mediante la venta por teléfono o de forma presencial con los representante de ventas.
Es un indicador en el que hay que doblegar esfuerzos y recursos para poder estar
alineados al entorno y fomentar la innovación dentro de la empresa evaluando el
impacto en la mejora de procesos que estas propuestas generan.
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
La Matriz de Evaluación de Factores Externos, permite de un lado, resumir y evaluar
las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por
otro lado ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas”
Para realizar una correcta evaluación de los factores internos primero se debe realizar
una lista de los factores claves de éxito identificados en el proceso, luego se asignar a
cada uno de los factores un peso relativo en función a la importancia que represente
cada factor para el sector, desde 0.0 hasta 1.0, así como también se le asignará un valor
entre 1 y 4 donde 1 representa a una debilidad mayor y 4 a una fortaleza mayor.
(DÁlessio, 2015, p.184)
87
Tabla 26 Matriz EFI
Peso Valor Ponderación
Fortalezas
1 Diversidad de almacenes de despacho que facilita una 0.09 4 0.36

buena atención al cliente
2 Rapidez en la atención al cliente con horarios flexibles 0.09 3 0.27
Personal capacitado con facilidad de adaptación al
3 0.08 3 0.24
cambio
Solidez financiera reconocida por los bancos y
4 0.06 3 0.18
proveedores
5 Empresa líder en su región a nivel de facturación anual 0.04 4 0.16
Sistema de control interno que facilita la gestión
6 0.04 4 0.16
comercial
Logística interna con vehículos para atención comercial y
0.06 3 0.18
7 gerencial
Subtotal 0.46 1.55
Debilidades
1 Asesoría tributaria y legal (auditorias, contratos de 0.07 1 0.07

licitación)
2 Políticas de costo de capital 0.08 1 0.08
Procesos y políticas de otorgamiento de créditos y
3 cobranzas y gestión organizacional (reglamentos, 0.07 2 0.14
manuales, etc.)
4 Software comercial 0.08 2 0.16
5 Nivel de motivación y compromiso de los colaboradores 0.06 2 0.12
6 Bajo nivel de rentabilidad 0.09 1 0.09
Diversificación de líneas productos y unidades de
7 0.09 1 0.09
negocio
Subtotal 0.54 0.75

Total 1.00 2.30
Tomado de El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia (p. 185), por F. A. D’Alessio, 2015.
Elaboración propia. Plan Estratégico CEMACO SRL al 2023
88
4.3 Conclusiones
El análisis de la evaluación interna ha permitido detectar las fortalezas y debilidades de
CEMACO SRL, a partir de las cuales podremos elaborar las estrategias necesarias para
potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.
Los siete sectores analizados en la evaluación interna AMOFHIT: Administración y
Gerencia (A), Marketing y Ventas (M), Operaciones y Logística e Infraestructura (O),
Finanzas y Contabilidad (F), Recursos Humanos y Cultura (R), Sistemas De
Información & Comunicación (I) y Tecnología e Investigación y Desarrollo (T), ha
permitido tener una conocimiento profundo y amplio de la empresa gracias a las
entrevistas realizadas al equipo de trabajo que lo conforma.
El directorio de la empresa coincide en la necesidad de utilizar el planeamiento
estratégico como herramienta indispensable de gestión, motivo por el cual se ha
contratado los servicios de una consultora externa especializada para que elabore e
implemente el Plan Estratégico Empresarial con proyecciones a cinco años, ya que el
sector se encuentra en etapa de crecimiento y desarrollo; asimismo alinear la estructura
organizacional al Sistema Integral de Gestión y a los principios de Fayol que permiten
dinamizar el ciclo operativo de las organizaciones.
La mezcla del estilo de liderazgo es una fortaleza que debemos potenciar ya que impacta
en el índice de rotación de personal, clima organizacional, motivación y compromiso
de los colaboradores e incremento de la productividad, para así poder fomentar la
innovación dentro de la empresa producto de la identificación de los colaboradores,
quienes a partir de esto, buscan constantemente la mejora de la empresa porque se
sienten parte de ella.
Del análisis en Marketing y ventas, una de las fortalezas más relevantes es la calidad
certificada de los productos comercializados. Adicional a esto, se debe incrementar las
89
líneas de producto a comercializar teniendo en cuenta conocimiento del sector, la
cartera de clientes vigente y el público objetivo a quienes podemos ofertar los nuevos
productos, oportunidad que se debe aprovechar cuanto antes. Para las estrategias de
precios aplican las estrategias de penetración, ya que existe mucho mercado por atender,
además de que el sector construcción registra las más altas proyecciones de crecimiento
y participación en el PBI de la Región Huancavelica.
Por otro lado, el Plan de capacitaciones y estrategias de marketing interno
complementarán el trabajo que se necesita potenciar a nivel del Talento Humano.
Todas las organizaciones son lo que son gracias al equipo que trabaja en ellas por ello
que los lideres deben tener como objetivo prioritario no solo desarrollar a la empresa,
sino también desarrollar al equipo de colaboradores que la conforma, a través de la
capacitación constante en productos y calidad de servicio de atención al cliente, así
como en las mejores prácticas del modelo de negocio. En líneas generales, CEMACO
SRL ha alcanzado un nuevo nivel de competitividad en donde el mayor reto está en
aplicar herramientas de gestión en los procesos internos para poder disminuir costos y
a su vez lograr mayor alcance y valor agregado para la empresa en todas sus formas.
90
Capítulo V: Intereses del Sector y Objetivos de Largo Plazo
Después de haber establecido la visión, la misión, los valores y el código de ética, se deben
definir los Objetivos de Largo Plazo (OLP) basados en las auditorías externa e interna. Para lo
cual, primero será necesario considerar los intereses, el potencial organizacional, y los
principios cardinales de la organización. Esta es una etapa que requiere del análisis y la
intuición.
5.1 Intereses del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL.
Son aquellos aspectos que a una organización le interesan fundamentalmente y que trata
de alcanzar a cualquier costo. Estos intereses deben ser muy claros, y según
Nuechterlein (1973) pueden ser clasificados según el nivel de intensidad, en vitales,
importantes y periféricos; así también, según la interacción o relación, pueden ser:
comunes u opuestos. Dichos intereses varían de acuerdo con el tipo de organización,
los cuales pueden ser considerados, según las áreas, actividades o responsabilidades
asignadas, en una organización. En base a la coyuntura de Cementos y Materiales de
Construcción SRL., se plantean los siguientes intereses:
• Generar rentabilidad de manera Sostenible.
• Aumento de la satisfacción del cliente.
• Posicionamiento de la marca CEMACO SRL.
• Expansión de la cobertura de mercado.
• Diversificación de líneas de productos.
• Diversificación de unidades de negocio.
5.2 Potencial del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL.
El potencial organizacional debe determinar los factores de fortaleza y debilidad
distintivos (Hartmann 1957/1983). Al igual que con la primera dimensión, el potencial
91
nacional tiene su analogía con el potencial de la organización. Para el caso de las
empresas Hartmann listó siete áreas funcionales clásicas: (a) administración y gerencia,
(b) marketing y ventas, e investigación de mercado, (c) operaciones, y logística e
infraestructura, (d) finanzas y contabilidad, (e) recursos humanos y cultura, (f) sistemas
de información y comunicaciones (g) tecnología, investigación y desarrollo. En este
análisis se deben buscar las competencias distintivas que marcan la diferencia entre las
organizaciones, no se trata de repetir el análisis externo e interno.
Cemento y Materiales de Construcción SRL., tiene como principales fortalezas:
- Un amplio conocimiento del sector y del cliente
- Posicionamiento y aceptación en el mercado de las principales marcas
comercializadas tales como UNACEM, SIDERPERU y NICOLL.
- Precios competitivos
- Infraestructura y logística propia
- Servicios complementarios tales como Transporte de carga
- Prestigio de la marca
Sin embargo, la empresa cuenta con desafíos importantes en la organización interna y
en la consolidación como organización al enfrentar deficiencias en la gestión
administrativa y financiera que se debe, principalmente, a la falta de procesamiento de
la información, la intensificación del servicio post venta y la falta de aplicación de las
políticas de calidad a nivel de toda la organización. Estos hallazgos aumentan el riesgo
operacional, con la probabilidad de impactar negativamente en los resultados de
gestión.
92
5.3 Principios Cardinales del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL.
Según lo que presentó Hartmann (1957/1983), refiriéndose a la política exterior de la
organización, los principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades y
amenazas para una organización en su entorno.
 La influencia de terceras partes. CEMACO SRL. realiza operaciones comercio
en el mercado de la Región Huancavelica con un margen adicional que le
permita cubrir sus costos operativos y generar un retorno de la inversión para
los accionistas. La competencia actual del sector y la incorporación de nuevos
competidores aún no logra saturar el mercado debido al crecimiento sostenido
del sector construcción, que estima un crecimiento mayor al 3% para el 2018,
debido principalmente a la mayor inversión minera y la aceleración de obras
públicas. CEMACO SRL. se encuentra influenciado por el dinamismo de la
economía con efecto en el desempeño de las ventas.
Se ha identificado que los stakeholders de mayor influencia son: (a) los
proveedores, debido a la sensibilidad de los tiempos de entrega de los productos
comercializados por CEMACO SRL. Lo cual repercute en la entrega del
producto al cliente final; (b) el gobierno, el cual ha implementado proyectos y
normas que buscan una aceleración de la obra pública y una mayor inversión en
minería.
 Los lazos pasados y presentes. CEMACO SRL. es una empresa que desde sus
inicios se dedica a la comercialización de Cemento Andino, fundada en el año
1998, como persona Jurídica bajo el nombre de Cemento y Materiales de
Construcción SRL., con presencia en la Región Huancavelica, teniendo la
mayor participación en el mercado regional. El mercado presenta diversas
oportunidades para empresas que deseen invertir en este sector ya que al ser una
93
de las regiones más pobres del país, las necesidades básicas de la población
respecto a salud, educación, y vivienda no están atendidas, generando
oportunidades para las empresas que proveen materiales de construcción.
CEMACO SRL contribuye al crecimiento del sector dando facilidades para la
compra de sus productos, otorgando plazos de crédito de hasta 30 días.
El sector comercial es altamente competitivo y está conformado por empresas
que van desde Mypes hasta grandes corporaciones, muchas de ellas se dedican
a brindar soluciones al sector de la construcción.
 El contra balance de intereses. En este mercado los principales competidores
de CEMACO SRL son: San Juan Inversiones, Distribuidora Erick,
Distribuidora Santa Rosa, Distribuidora Zamora, quienes tienen un principal
interés común, incrementar sus volúmenes de venta; por ello cada organización
aplica estrategias en busca de generar un diferenciador o ventaja competitiva
respecto a las otras.
Así mismo mediante alianzas comerciales con empresas Nacionales e
internacionales, CEMACO SRL puede concretar la distribución de nuevas
líneas de productos ya que el know how con el que cuenta es su principal valor
agregado.
 Conservación de los enemigos: En el sector en el que se desempeña la empresa
CEMACO SRL existe un gran número de empresas desde pequeñas hasta
corporaciones internacionales, los cuales participan en el mismo mercado,
buscando altos niveles de eficiencia y productividad para mantenerse vigentes
en el sector.
CEMACO SRL Cuenta con 2 principales rivales en el mercado: Distribuidora
Erick y San Juan Inversiones, en el primer caso, la empresa cuenta con
disponibilidad de recursos para la mejora e innovación de la organización y en

94
el caso de nuestro segundo competidor, cuenta con un punto de venta en la
capital de la provincia lo cual permite atender de forma más eficiente al
consumidor final de la región.
5.4 Matriz de Intereses del Sector (MIO)
Los Intereses Organizacionales (IO) son fines que la organización intenta alcanzar para
tener éxito en la industria y en los mercados donde compite, son fines supremos basados
en la organización en marcha y para el largo plazo, los cuales varían según el tipo de
organización. La visión es una forma de expresarlos, pero a su vez, pueden expresarse
explícitamente en la MIO (ver Tabla 27). Los Intereses Organizacionales de CEMACO
SRL., en su mayoría son importantes y vitales.
Tabla 27 Matriz de intereses de CEMACO SRL

Intensidad de Intereses
Intereses organizacionales Vital Importante Periférico
(peligroso) (serio) (molesto)
*Competidores
1.- Rentabilidad Sostenible
* Clientes *Proveedores
2.- Satisfacción del cliente
*Competidores
**Competidores
3.-
Marca CEMACO SRL
*Proveedores
4.- Cobertura de Mercado
*Competidores
Diversificación de
5.- *Competidores
Líneas de Productos
Diversificación de
6.- *Proveedores * Competidores
Unidades de Negocio
Nota: *Intereses comunes **Intereses opuestos. Adaptado de "El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia", CEMACO
al 2023
1. Generar rentabilidad de manera sostenible es vital para generar competitividad en
el sector, es un interés común con nuestros competidores.
2. El incremento del nivel de satisfacción del cliente es un interés común con nuestros
clientes y vital para CEMACO SRL. Asimismo, es un interés común con nuestros
proveedores y competidores pero a una menor intensidad.

95
3. El posicionamiento de la Marca CEMACO es uno de los principales objetivos del
presente planeamiento estratégico ya que incrementará el valor de la empresa y
asegurará la sostenibilidad del modelo de negocio. Es un interés opuesto para los
competidores
4. El generar una mayor cobertura y participación en el mercado, permitirá
incrementar el volumen de ventas y compras e incrementar la cartera de clientes. Es
un interés común con nuestros proveedores y competidores
5. La diversificación de líneas de producto permite incrementar los márgenes de
rentabilidad, optimizando la capacidad instalada con la que cuenta la empresa y
aprovechando la cartera de clientes quienes demandan diversos productos
adicionales a los que comercializamos. Es un interés común con los competidores
6. La diversificación de unidades de negocio permite generar la consolidación de las
empresas a nivel de grupos económicos, ofertando servicios y productos
complementarios a los que actualmente se ofrece, teniendo en cuenta el
conocimiento del sector, la capacidad instalada, los recursos financieros y humanos,
los cuales permiten aprovechar las oportunidades que se presentan en el mercado.
Este interés es común con nuestros proveedores y competidores.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Los OLP son los objetivos estratégicos y representan los resultados que la organización
espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas e internas específicas
escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida. El horizonte de tiempo para
estos objetivos y sus estrategias debe ser coherente con la visión. Estos dependerán de
la industria, la organización, sus productos y sus respectivos ciclos de vida. Los
objetivos a largo plazo están planteados al 2023, los datos presentados son al cierre del
ejercicio 2017.
96
Tabla 28 Objetivos de Largo Plazo
.ARC OLP indicador Método de Medición

Al 2023, lograr que los indicadores de: Rentabilidad
sobre las Ventas (ROS) sea de 2%, Rentabilidad del Utilidad Neta / Ventas
Capital de Trabajo (RWC) sea de 10%, Rentabilidad Utilidad Neta / Capital de Estados financieros
Rentabilidad
sobre el Activo (ROA) sea de 5% y la Rentabilidad sobre Trabajo mensuales y anuales de la
Sostenible
el Patrimonio (ROE) sea de 8%. Al Cierre del 2017, los Utilidad Neta / Activo empresa
indicadores de rentabilidad eran: ROS de 0.87%, RWC Utilidad Neta / Patrimonio
de 5.72%, ROA de 3.14% y ROE de 6.56%
Encuestas mensuales de
Al 2023, lograr que el índice de Satisfacción del cliente
Índice de Satisfacción del satisfacción al cliente con
Satisfacción del sea de 95%, es decir, que por cada 20 clientes atendidos,
cliente > = a 80 por cada escalas del 1 al 5 donde 1
cliente como máximo uno no esté plenamente satisfecho. A la
20 clientes evaluados es "Muy Insatisfecho" y 5
fecha se encuentra en plan piloto
es "Muy Satisfecho"
Reportes de Facturación
Al 2023, lograr que el 90% de las ferreterías de la región
Posicionamiento Clientes de CEMACO de CEMACO SRL,
Huancavelica sean clientes de CEMACO SRL y que nos
de la Marca SRL / Total Ferreterías de Sumario Regional
reconozcan como el mayor distribuidor de materiales de
CEMACO SRL la Región Huancavelica Huancavelica (DEMI),
construcción. A la fecha se encuentra en fase piloto
INEI
Al 2023, ser el proveedor líder en comercialización de
materiales de construcción en la región Huancavelica Reporte de indicadores
alcanzando más del 50% del total de despachos de Despachos de Cemento en económicos INEI, BCRP,
Cobertura de Cemento para la Región. Al 2016 CEMACO SRL cuenta bolsas (Huancavelica) / Formato Kardex del
Mercado con una cobertura del 44.5% de los despachos de Bolsas Compradas por Sistema Interno de
cemento para la región Huancavelica. De los 2´350 mil CEMACO SRL Control de CEMACO
bolsas de Cemento, CEMACO SRL adquirió 1´046 mil. SRL
(Fuente INEI, BCRP - CEMACO SRL)
Informes de Gestión,
Al 2023 lograr tener 5 líneas de productos. A la Fecha
Diversificación Propuestas de inversión
CEMACO SRL cuenta con tres líneas de productos: N° de Líneas de producto
de Líneas de de la Gerencia General
UNACEM (Cemento), SIDERPERU (barras de /5 = 100%
Productos y/o Jefe Comercial de
construcción) y NICOLL (Tuberías)
CEMACO SRL
Al 2023 lograr tener 4 unidades de negocio. A la Fecha Informes de Gestión,
Diversificación CEMACO SRL cuenta con tres unidades de negocio: Propuestas de inversión
N° de Unidades de
de Unidades de Comercialización de Materiales de Construcción, de la Gerencia General
Negocio / 4 = 100%
Negocio Servicio de Transporte de Carga y Construcción y y/o Jefe Comercial de
Ejecución de Proyectos y obras civiles CEMACO SRL
Nota: Tomado de Evaluación Externa y Evaluación Interna. Planeamiento Estratégico de CEMACO SRL al 2023.
Elaboración propia
97
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
En este capítulo se presentarán las matrices que corresponden a la fase emparejamiento
(proceso-combinación) y a la fase salida (productos-decisión) que permiten formular y
seleccionar las estrategias a implementar para cumplir con los objetivos a largo plazo y alcanzar
la visión de CEMACO SRL.
6.1. Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
La matriz FODA fue elaborada en base de la Matriz de Evaluación de Factores Externos
y la Matriz de Evaluación de Factores Internos. El objetivo es emparejar fortalezas con
oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades, y debilidades
con amenazas, para obtener estrategias específicas que nos será útil para generar
propuestas estratégicas para CEMACO SRL.
En la siguiente tabla se observa como resultado del análisis, 16 estrategias, ubicándose
cinco de ellas en el cuadrante FO, las que permitirán aprovechar las oportunidades
explotando las fortalezas, cinco estrategias en cuadrante DO que contribuirán a superar
las debilidades para aprovechar las oportunidades; cuatro en el cuadrante FA con las
que neutralizan las amenazas haciendo uso de las fortalezas, y dos estrategias en el
cuadrante DA que permitirán superar las debilidades para evitar las amenaza.
98
Tabla 29 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA) de CEMACO SRL.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Diversidad de almacenes de despacho que facilita una buena

F1 D1 Asesoría tributaria y legal (auditorias, contratos de licitación)
atención al cliente
F2 Rapidez en la atención al cliente con horarios flexibles D2 Políticas de costo de capital
Procesos y políticas de otorgamiento de créditos y cobranzas
F3 Personal capacitado con facilidad de adaptación al cambio D3
y gestión organizacional (reglamentos, manuales, etc.)
F4 Solidez financiera reconocida por los bancos y proveedores D4 Software comercial
F5 Empresa líder en su región a nivel de facturación anual D5 Nivel de motivación y compromiso de los colaboradores
F6 Sistema de control interno que facilita la gestión comercial D6 Bajo nivel de rentabilidad
Logística interna con vehículos para atención comercial y
F7 D7 Diversificación de líneas productos y unidades de negocio
gerencial
OPORTUNIDADES FO: Explote DO: Busque
Proyección de crecimiento del Sector

Construcción está entre 3% y 5%. El Sector FO1: Contar con una disponibilidad de efectivo no menor a S/.
DO1: Elaborar con asesores especializados los documentos
Construcción es la cuarta actividad 200,000 para poder aprovechar las bonificaciones y
O1 E1 E7 internos de gestión que permitan incrementar la productividad
económica de mayor Relevancia en la descuentos por cumplimiento de cuotas de compra que ofrecen
y orden interno de la empresa
Región Huancavelica, con un aporte de nuestros proveedores
11.8% de aporte al VAB de la Región.
Aprobación de presupuesto nacional para

FO2: Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional,
obras de infraestructura en la región
municipalidades provinciales y distritales de la Región
Huancavelica por S/.1´620 millones de soles,
Huancavelica para ofrecer nuestros productos y servicios DO2: Capacitar a la Gerencia General en temas legales,
como el Hospital Regional, Proyecto
generando valor compartido entre las partes así como con la tributarios y de contrataciones con el estado, con la finalidad
O2 Carretera Longitudinal de la Sierra Tramo 4, E2 E8
finalidad de dar a conocer los beneficios que tendrá su gestión de darle mayores herramientas para la observación de
Ferrocarril Huancayo - Huancavelica ,
al trabajar con CEMACO SRL, siendo los beneficios más cláusulas abusivas o desfavorables para CEMACO SRL
Proyecto de masificación del uso del Gas
resaltantes la honestidad, la puntualidad, la calidad del servicio
Natural para el centro y sur del Perú (Pro
y/o producto.
Inversión, 2018)
DO3: Capacitar al personal en las políticas de evaluación de
FO3: Potenciar la atención a proyectos de construcción
créditos y cobranzas, en los usos y beneficios de los diversos
privada, realizando reuniones de trabajo con funcionarios de
O3 Potencial de nuevos nichos de mercado E3 E9 productos que comercializa CEMACO SRL, así como también
Techo Propio, Mi Vivienda, Contratistas de obras públicas que
en el llenado de los distintos formatos de control y medición a
ejecutan proyectos en la Región Huancavelica
sus funciones, como mínimo 4 veces al año
FO4: Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de DO4: Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el
las principales provincias de la Región Huancavelica, para que Plan de Reinversión y salida de Pasivos, con la finalidad de
O4 Déficit en infraestructura regional E4 E10
a través de sus ferreterías representen a CEMACO SRL en sus analizar el costo financiero y el retorno de la inversión en cada
zonas de influencia caso.
DO5: Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de

FO5: Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y
Bonificaciones y descuentos por parte de los producto y unidad de negocio de forma semestral, con la
O5 E5 evaluar la rentabilidad de cada uno de ellos, para generar E11
proveedores finalidad de establecer políticas que permitan maximizar la
eficiencia operacional
rentabilidad esperada por los accionistas de CEMACO SRL
DO6: Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de
FO6: Adquirir maquinarias y/o equipos como la faja
CEMACO SRL, a través de estrategias de Marketing Interno,
transportadora, montacargas y otros afines, que permitan
O6 E6 E12 con la finalidad de motivar su desempeño y compromiso con
disminuir los tiempos de carga y descarga así como la
CEMACO SRL y así poder incrementar los niveles de
reducción de costos
productividad
AMENAZAS FA: Confronte DA: Evite
FA1: Fortalecer las relaciones comerciales con mis
DA1: Realizar capacitaciones al personal de la empresa en el
proveedores a través de presentaciones de informes
marco de la nueva Ley de Contrataciones con el Estado y
gerenciales, respecto al comportamiento del mercado en mi
Competencia desleal entre Distribuidores de normativa contractual, en especial a los que intervienen en el
A1 E13 zona de distribución, así como de las actividades que E20
UNACEM proceso de Licitaciones, con la finalidad de evitar la
CEMACO SRL viene realizando para incrementar la
corrupción por parte de los funcionarios de las instituciones
cobertura y posicionamiento de sus marcas en nuestras
del estado.
mercado objetivo.
DA2: Aplicar el salario emocional para motivar a nuestros
FA2: Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores
colaboradores y afianzar su compromiso con CEMACO SRL,
Diferencia de precios de venta por regiones para incrementar las actividades de capacitación y
A2 E14 E21 con la finalidad de incrementar su productividad y el buen
por parte de UNACEM demostración de usos y beneficios de los productos ofertados
trato a los clientes, evitando la deserción o la búsqueda de
en nuestras zonas de influencia.
otros proveedores.
DA3: Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así
FA3: Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para
como procedimientos de otorgamiento de créditos y
evitar la compra de productos de la competencia así como de
Ingreso de nuevos competidores al mercado cobranzas, y planes comerciales y financieros que permitan
A3 E15 distribuidores de otras zonas, para evitar la guerra de precios E22
como Cemento Inka y Quisqueya incrementar la atractividad de CEMACO SRL como
en el mercado, lo que ocasiona disminución de las utilidades
distribuidor potencial de las principales marcas de la industria
esperadas por nuestros clientes.
de la construcción.
FA4: Organizar reuniones de negocios semestrales para
Alto nivel de corrupción en el Estado e presentar el Plan estratégico empresarial así como el avance
A4 E16
informalidad en las empresas de su implementación y cumplimiento, lo cual demostrará la
solidez organizacional y financiera de CEMACO SRL
FA5: Elaborar un directorio de transportistas de vehículos de
Vías de acceso y servicio de comunicaciones carga de distintos tonelajes que permitan cumplir con nuestras
A5 E17
deficientes atenciones de pedidos en todo tipo de zonas, inclusive a
aquellas con carreteras de difícil acceso
FA6: Elaborar un cronograma de entregas de materiales con
Desastres naturales, inundación, desbordes
A6 E18 un plazo máximo de hasta 5 días antes de la fecha límite
del río, sequias, lluvias torrenciales
establecida en los contratos.
FA7: Establecer procedimientos que faciliten el actuar del
personal que interviene en todo el proceso de atención de
licitaciones, especialmente a las entregas de materiales en las
Cambio de políticas de exclusividad en
A7 E19 obras adjudicadas, para evitar demoras en la recepción, así
distribución por parte de los proveedores
como la no aceptación de los materiales, con la finalidad de
recabar sustentos que respalden nuestro cumplimiento de
contrato
Quejas de otros distribuidores para cerrar los
A8
almacenes de paso
Nota: Tomado de Evaluación Externa y Evaluación Interna. Planeamiento Estratégico de CEMACO SRL al 2023. Elaboración propia
99
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Calificación de los factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

1. Cambios tecnológicos Muchos 1 2 3 4 5 6 Pocos
2. Tasa de inflación Alta 1 2 3 4 5 6 Baja
3. Variabilidad de la demanda Grande 1 2 3 4 5 6 Pequeña
4. Rango de precios de los productos competitivos Amplio 1 2 3 4 5 6 Estrecho
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 1 2 3 4 5 6 Muchas
6. Rivalidad / presión competitiva Alta 1 2 3 4 5 6 Baja
Inelástic
7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 1 2 3 4 5 6 a
8. Presión de los productos sustitutos Alta 1 2 3 4 5 6 Baja
Promedio = 3.125
=+B12-6 -2.875
Calificación de los factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)

1. Potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
2. Potencial de utilidades Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
3. Estabilidad financiera Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
Complej
4. Conocimiento tecnológico Simple 1 2 3 4 5 6 o
5. Utilización de recursos Ineficiente 1 2 3 4 5 6 Eficiente
6. Intensidad de capital Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 1 2 3 4 5 6 Difícil
8. Productividad / utilización de la capacidad Baja 1 2 3 4 5 6 Alta
9. Poder de negociación de los proveedores Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Promedio = 3.67
Calificación de los factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)

1. Retorno a la inversión Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
Desbalancead Balancead
2. Apalancamiento o 1 2 3 4 5 6 o
Desbalancead
3. Liquidez a 1 2 3 4 5 6 Sólida
4. Capital requerido vs capital disponible Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
5. Flujo de caja Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 1 2 3 4 5 6 Fácil
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 1 2 3 4 5 6 Bajo
9. Uso de experiencia Bajas 1 2 3 4 5 6 Altas
Promedio = 4.00
100
Factores Determinantes Promedio Coordenadas
Ventaja Competitiva (VC) -1.67
2.00
Fortaleza de la Industria (FI) 3.67
Fortaleza Financiera (FF) 4.00
1.13
Estabilidad del Entorno (EE) -2.88
Fortaleza
Financiera
Conservador Agresivo
(FF)
Fortaleza de la
Industria
(FI)
Defensivo Competitivo
Figura 11. Polígono de la matriz PEYEA - CEMACO SRL

Elaboración propia
La Organización se encuentra en un entorno agresivo, en el que la organización goza de una
clara ventaja competitiva, que puede proteger con su fortaleza financiera. El factor crítico es
la entrada de nuevos competidores. CEMACO SRL en esta situación debe sacar total ventaja
101
a las oportunidades, buscar candidatos para ser adquiridos en su propia industria o industrias
relacionadas, aumentar su participación de mercado, y concretar recursos en los productos
que marquen una clara ventaja competitiva.
Según Miles & Snow (2003), la postura agresiva corresponde a la estrategia de los
exploradores / buscadores, quienes investigan nuevos segmentos de productos / mercado,
empleando métodos amplios de planeamiento, controles descentralizados y amplio análisis
del entorno. Los exploradores usualmente poseen recursos sub utilizados.
Las estrategias a aplicar son:
 Intensivas: CEMACO SRLSC cuenta con la experiencia necesaria en el
mercado y debe hacer uso de sus competencias distintivas tales como
conocimiento del sector, trayectoria de la empresa en el mercado, capacidad
instalada, y calidad de los productos, las cuales son sus principales fortalezas.
Las mayores ventajas al desarrollar este tipo de estrategias son el posible
aumento de la productividad, como resultado de la eficiencia en el uso de los
recursos producto de la experiencia ganada; y el uso del prestigio de las marcas
que comercializa y de la empresa.
En el presente planeamiento estratégico se ha considerado las siguientes
estrategias intensivas:
1. Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional,
municipalidades provinciales y distritales de la Región Huancavelica
para ofrecer nuestros productos y servicios generando valor
compartido entre las partes, con la finalidad de dar a conocer los
beneficios que tendrá su gestión al trabajar con CEMACO, siendo
los beneficios más resaltantes la honestidad, la puntualidad, la
calidad del servicio y/o producto.
102
2. Potenciar la atención a proyectos de construcción privada, realizando
reuniones de trabajo con funcionarios de Techo Propio, Mi Vivienda,
Contratistas de obras públicas que ejecutan proyectos en la Región
Huancavelica.
 Integración: Está compuesta por las estrategias de integración vertical y
horizontal. La matriz PEYEA, da como resultado el uso de las estrategias de
integración vertical las cuales pueden ser hacia adelante para ganar mayor
control sobre los distribuidores o clientes, y también pueden ser de integración
vertical hacia atrás para ganar mayor control sobre los proveedores.
Con la integración vertical se busca conseguir la posible conversión de los
centros de costos en centros de beneficios, mejorando el control de los costos y
de la calidad. Se intenta mejorar las operaciones buscando economías de escala;
busca alcanzar la eficiencia operacional; mejorar el control al recibir los
productos para la comercialización según la calidad requerida en los procesos
de la organización.
Estas estrategias permiten generar nuevas líneas de productos y unidades de
negocios independientes a CEMACO SRL pero pertenecientes a él.
Las estrategias de Integración vertical planteadas en el presente planeamiento
estratégico son:
1. Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de las principales
provincias de la Región Huancavelica, para que a través de sus
ferreterías representen a CEMACO en sus zonas de influencia.
2. Fortalecer las relaciones comerciales con mis proveedores a través de
presentaciones de informes gerenciales, respecto al comportamiento del
mercado en mi zona de distribución, así como de las actividades que
103
CEMACO viene realizando para incrementar la cobertura y
posicionamiento de sus marcas en nuestras mercado objetivo
3. Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores para
incrementar las actividades de capacitación y demostración de usos y
beneficios de los productos ofertados en nuestras zonas de influencia.
4. Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para evitar la compra
de productos de la competencia así como de distribuidores de otras
zonas, para evitar la guerra de precios en el mercado, lo que ocasiona
disminución de las utilidades esperadas por nuestros clientes
5. Organizar reuniones de negocios semestrales para presentar el Plan
estratégico empresarial así como el avance de su implementación y
cumplimiento, lo cual demostrará la solidez organizacional y financiera
de CEMACO.
6. Aplicar el salario emocional para motivar a nuestros colaboradores y
afianzar su compromiso con CEMACO, con la finalidad de incrementar
su productividad y el buen trato a los clientes, evitando la deserción o la
búsqueda de otros proveedores.
 Diversificación. La matriz PEYEA, da como resultado la implementación de
estrategias de Diversificación concéntrica. Este grupo de estrategias se refieren
a la adición de nuevos productos, bienes o servicios relacionados con los
brindados actualmente por CEMACO SRL. Esta estrategia tienen por finalidad
incrementar las ventas con productos relacionados a la misma industria.
Las estrategias de diversificación concéntrica elaboradas en el presente
Planeamiento estratégico son las siguientes:
1. Elaborar un directorio de transportistas de vehículos de carga de distintos
104
tonelajes que permitan cumplir con nuestras atenciones de pedidos en
todo tipo de zonas, inclusive a aquellas con carreteras de difícil acceso
2. Realizar reuniones de negocios con proveedores fabricantes líderes del
sector construcción, para generar nuevas oportunidades comerciales que
permitan diversificar las líneas de productos.
3. Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así como
procedimientos de otorgamiento de créditos y cobranzas, y planes
comerciales y financieros que permitan incrementar la atractividad de
CEMACO SRL como distribuidor potencial de las principales marcas de
la industria de la construcción.
 Específicas. La matriz PEYEA, da como resultado la implementación de
estrategias Específicas. Este grupo de estrategias se refieren a la mejora de los
procesos internos y gestión integral de la empresa. Estas estrategias tienen por
finalidad generar eficiencia operacional, innovación, la mejora continua a todo
nivel e incrementar los niveles de competitividad de la empresa.
Las estrategias específicas elaboradas en el presente Planeamiento estratégico
son las siguientes:
1. Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y evaluar la
rentabilidad de cada uno de ellos, para generar eficiencia operacional.
2. Adquirir maquinarias y/o equipos como la faja transportadora,
montacargas y otros afines, que permitan disminuir los tiempos de carga
y descarga así como la reducción de costos
3. Elaborar con asesores especializados los documentos internos de gestión
que permitan incrementar la productividad y orden interno de la empresa
4. Capacitar a la Gerencia General en temas legales, tributarios y de
105
contrataciones con el estado, con la finalidad de darle mayores
herramientas para la observación de cláusulas abusivas o desfavorables
para CEMACO SRL.
5. Capacitar al personal en las políticas de evaluación de créditos y
cobranzas, en los usos y beneficios de los diversos productos que
comercializa CEMACO SRL, así como también en el llenado de los
distintos formatos de control y medición a sus funciones, como mínimo
4 veces al año
6. Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el Plan de
Reinversión y salida de Pasivos, con la finalidad de analizar el costo
financiero y el retorno de la inversión en cada caso.
7. Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de producto y unidad
de negocio de forma semestral, con la finalidad de establecer políticas
que permitan maximizar la rentabilidad esperada por los accionistas de
CEMACO SRL
8. Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de CEMACO
SRL, a través de estrategias de Marketing Interno, con la finalidad de
motivar su desempeño y compromiso con CEMACO SRL y así poder
incrementar los niveles de productividad
9. Elaborar un cronograma de entregas de materiales con un plazo máximo
de hasta 5 días antes de la fecha límite establecida en los contratos
10. Establecer procedimientos que faciliten el actuar del personal que
interviene en todo el proceso de atención de licitaciones, especialmente
a las entregas de materiales en las obras adjudicadas, para evitar demoras
en la recepción, así como la no aceptación de los materiales, con la
106
finalidad de recabar sustentos que respalden nuestro cumplimiento de
contrato
11. Realizar capacitaciones al personal de la empresa en el marco de la
nueva Ley de Contrataciones con el Estado y normativa contractual, en
especial a los que intervienen en el proceso de Licitaciones, con la
finalidad de evitar la corrupción por parte de los funcionarios de las
instituciones del estado.
6.3. Matriz Interna Externa (MIE)
CEMACO SRL, se encuentra en la Región 2, celda V, la prescripción es: retener y
mantener (invertir selectivamente y gerenciar las utilidades), debe desarrollarse
selectivamente para mejorar. Las estrategias a aplicar son:
e) Penetración en el mercado: buscar aumentar la participación de
mercado para los productos y servicios ofertados en el mercado actual.
f) Desarrollo de productos: se debe buscar incrementar las ventas en los
mercados actuales, mejorando o desarrollando nuevos productos y
servicios.
Figura 12 Matriz Interna - Externa (MIE). CEMACO SRL.

Elaboración propia
107
6.4. Matriz Gran Estrategia (MGE)
Rápido crecimiento del mercado
CUADRANTE I
CUADRANTE II
Desarrollo de mercados.
Desarrollo de mercados.
Penetración en el mercado.
Penetración en el mercado.
Desarrollo de productos.
Desarrollo de productos.
Integración vertical hacia adelante.
Integración horizontal.
Integración vertical hacia atrás.
Desposeimiento.
Integración horizontal
Liquidación
Posición Diversificación concéntrica. Posición
competitiva competitiva
débil CUADRANTE II fuerte
CUADRANTE III
Atrincheramiento Desarrollo de mercados.
Diversificación concéntrica Penetración en el mercado.
Diversificación horizontal. Desarrollo de productos.
DIversificación conglomerada Integración horizontal.
Desposeimiento Desposeimiento.
Liquidación Liquidación
Lento crecimiento del mercado
Figura 13 . Matriz de la Gran Estrategia. CEMACO SRL.

Elaboración propia
Esta matriz ayuda a definir ciertas estrategias dependiendo del cuadrante en el que se ubica.
CEMACO SRL se ubica en el cuadrante I, entonces las estrategias a aplicar son:
g) Desarrollo de mercados.
h) Penetración en el mercado.
108
i) Desarrollo de productos.
j) Integración vertical hacia adelante.
k) Integración vertical hacia atrás.
l) Integración horizontal
6.5. Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Esta matriz permitirá filtrar las estrategias considerando el número de veces que se
repite el concepto de cada estrategia en las matrices FODA, PEYEA, IE y GE. En este
caso se consideró continuar con las estrategias que han sumado un puntaje de dos a
más.
6.6. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
La MCPE nos ha permitido identificar la influencia de las estrategias en los factores
internos y externos como son las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades
que previamente fueron identificadas en las matrices MEFE y MEFI, mediante la
asignación de valores que buscan medir la atractividad de estas relaciones.
6.7. Matriz de Rumelt (MR)
Permite validar la consistencia de los objetivos o políticas, la consonancia al ser
adaptativa y acorde al entorno, la factibilidad desde toda perspectiva para la
implementación de la estrategia y la ventaja que la estrategia dará al sector.
109
Tabla 30 Matriz de Decisión estratégica de CEMACO SRL.
ITEM Estrategias alternativas Estrategias específicas FODA PEYEA MIE MGE Total
FO1: Contar con una disponibilidad de efectivo no menor a S/.200,000 para poder
Intensiva: Penetración en el
E1 aprovechar las bonificaciones y descuentos por cumplimiento de cuotas de compra que 1 1 1 1 4
mercado
ofrecen nuestros proveedores.
FO2: Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional, municipalidades provinciales y

distritales de la Región Huancavelica para ofrecer nuestros productos y servicios generando
Intensiva: Penetración en el
E2 valor compartido entre las partes así como con la finalidad de dar a conocer los beneficios 1 1 1 1 4
mercado
que tendrá su gestión al trabajar con CEMACO SRL, siendo los beneficios más resaltantes
la honestidad, la puntualidad, la calidad del servicio y/o producto.
FO3: Potenciar la atención a proyectos de construcción privada, realizando reuniones de

Intensiva: Desarrollo de
E3 trabajo con funcionarios de Techo Propio, Mi Vivienda, Contratistas de obras públicas que 1 1 1 1 4
mercados
ejecutan proyectos en la Región Huancavelica
Integración: Integración
FO4: Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de las principales provincias de la
Vertical hacia adelante.
E4 Región Huancavelica, para que a través de sus ferreterías representen a CEMACO SRL en 1 1 1 3
Modalidad : Alianza
sus zonas de influencia
Estratégica
FO5: Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y evaluar la rentabilidad de cada
E5 Liderazgo en costos 1 1 1 3
uno de ellos, para generar eficiencia operacional
Liderazgo en costos.
FO6: Adquirir maquinarias y/o equipos como la faja transportadora, montacargas y otros
Específicas: BPM
E6 afines, que permitan disminuir los tiempos de carga y descarga así como la reducción de 1 1 1 3
(Gerencia de Procesos)
costos
TQM (Calidad total)
Específicas: BPM
DO1: Elaborar con asesores especializados los documentos internos de gestión que permitan
E7 (Gerencia de Procesos). 1 1 1 3
incrementar la productividad y orden interno de la empresa
TQM (Calidad total)
Específicas: BPM DO2: Capacitar a la Gerencia General en temas legales, tributarios y de contrataciones con
E8 (Gerencia de Procesos. el estado, con la finalidad de darle mayores herramientas para la observación de cláusulas 1 1 1 3
TQM (Calidad total) abusivas o desfavorables para CEMACO SRL
DO3: Capacitar al personal en las políticas de evaluación de créditos y cobranzas, en los usos
Específicas: BPM
y beneficios de los diversos productos que comercializa CEMACO SRL, así como también
E9 (Gerencia de Procesos. 1 1 1 3
en el llenado de los distintos formatos de control y medición a sus funciones, como mínimo
TQM (Calidad total)
4 veces al año
DO4: Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el Plan de Reinversión y salida de
Específicas: BPM
E10 Pasivos, con la finalidad de analizar el costo financiero y el retorno de la inversión en cada 1 1 1 3
caso.
TQM (Calidad total)
Específicas: BPM DO5: Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de producto y unidad de negocio de
E11 (Gerencia de Procesos. forma semestral, con la finalidad de establecer políticas que permitan maximizar la 1 1 1 3
TQM (Calidad total) rentabilidad esperada por los accionistas de CEMACO SRL
DO6: Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de CEMACO SRL, a través de
Específicas: BPM
E12 estrategias de Marketing Interno, con la finalidad de motivar su desempeño y compromiso 1 1 1 3
(Gerencia de Procesos).
con CEMACO SRL y así poder incrementar los niveles de productividad
FA1: Fortalecer las relaciones comerciales con mis proveedores a través de presentaciones
Integración Vertical hacia
de informes gerenciales, respecto al comportamiento del mercado en mi zona de distribución,
E13 atrás. Modalidad: Alianza 1 1 1 3
así como de las actividades que CEMACO SRL viene realizando para incrementar la
Estratégica
cobertura y posicionamiento de sus marcas en nuestras mercado objetivo.
Integración Vertical hacia FA2: Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores para incrementar las
E14 atrás. Modalidad: Alianza actividades de capacitación y demostración de usos y beneficios de los productos ofertados 1 1 1 3
Estratégica en nuestras zonas de influencia.
Integración Vertical hacia FA3: Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para evitar la compra de productos
E15 adelante. Modalidad: de la competencia así como de distribuidores de otras zonas, para evitar la guerra de precios 1 1 1 3
Alianza Estratégica en el mercado, lo que ocasiona disminución de las utilidades esperadas por nuestros clientes.
FA4: Organizar reuniones de negocios semestrales para presentar el Plan estratégico

Integración Vertical hacia
E16 empresarial así como el avance de su implementación y cumplimiento, lo cual demostrará la 1 1 1 3
adelante y hacia atrás
solidez organizacional y financiera de CEMACO SRL
FA5: Elaborar un directorio de transportistas de vehículos de carga de distintos tonelajes que
E17 Diversificación concéntrica permitan cumplir con nuestras atenciones de pedidos en todo tipo de zonas, inclusive a 1 1 1 1 4
aquellas con carreteras de difícil acceso
Específicas: BPM
FA6: Elaborar un cronograma de entregas de materiales con un plazo máximo de hasta 5
días antes de la fecha límite establecida en los contratos.
TQM (Calidad total)
FA7: Establecer procedimientos que faciliten el actuar del personal que interviene en todo el
Específicas: BPM
proceso de atención de licitaciones, especialmente a las entregas de materiales en las obras
adjudicadas, para evitar demoras en la recepción, así como la no aceptación de los materiales,
TQM (Calidad total)
con la finalidad de recabar sustentos que respalden nuestro cumplimiento de contrato
DA1: Realizar capacitaciones al personal de la empresa en el marco de la nueva Ley de

Específicas: BPM
Contrataciones con el Estado y normativa contractual, en especial a los que intervienen en el
proceso de Licitaciones, con la finalidad de evitar la corrupción por parte de los funcionarios
TQM (Calidad total)
de las instituciones del estado.
Integración vertical hacia
adelante. DA2: Aplicar el salario emocional para motivar a nuestros colaboradores y afianzar su
E21 Específicas: BPM compromiso con CEMACO SRL, con la finalidad de incrementar su productividad y el buen 1 1 1 1 4
(Gerencia de Procesos). trato a los clientes, evitando la deserción o la búsqueda de otros proveedores.
TQM (Calidad total)
Diversificación
DA3: Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así como procedimientos de
Concéntrica.
otorgamiento de créditos y cobranzas, y planes comerciales y financieros que permitan
E22 Específicas: BPM 1 1 1 1 4
incrementar la atractividad de CEMACO SRL como distribuidor potencial de las principales
(Gerencia de Procesos.
marcas de la industria de la construcción.
TQM (Calidad total)
110
Tabla 31 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico de CEMACO SRL
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22
DO3: DO6: Elaborar FA1: Fortalecer FA3: Realizar DA3: Elaborar
FO2: Realizar reuniones FO3: DO2: DO5:
Capacitar al el Plan de las relaciones FA2: Realizar alianzas FA5: y actualizar los
de trabajo con el Potenciar la Capacitar a la Realizar el FA7: Establecer
FO1: Contar FO4: Realizar personal en las Beneficios comerciales con alianzas comerciales con FA4: Organizar Elaborar un DA1: Realizar documentos de
Gob.Reg, Munic. Prov. atención a Gerencia análisis de procedimientos DA2: Aplicar
con una alianzas FO6: Adquirir políticas de DO4: Elaborar para los mis proveedores comerciales nuestros clientes reuniones de directorio de FA6: capacitaciones gestión, así
Y Distr. de la Región proyectos de General en rentabilidad que faciliten el el salario
disponibilidad comerciales FO5: maquinarias evaluación de con asesores colaboradores a través de con nuestros para evitar la negocios transportistas Elaborar un al personal de como
Huancavelica para construcción DO1: Elaborar temas legales, de cada actuar del personal emocional
de efectivo no con ferreterías Optimizar la y/o equipos créditos y especializados, de CEMACO presentaciones proveedores compra de semestrales para de vehículos cronograma la empresa en procedimientos
ofrecer nuestros privada, con asesores tributarios y de línea de que interviene en para motivar a
menor a líderes de las capacidad como la faja cobranzas, en cada 6 meses, SRL, a través de informes para productos de la presentar el Plan de carga de de entregas el marco de la de otorgamiento
productos y servicios realizando especializados contrataciones producto y todo el proceso de nuestros
S/.200,000 principales instalada de transportadora, los usos y el Plan de de estrategias gerenciales, incrementar competencia así estratégico distintos de nueva Ley de de créditos y
generando valor reuniones de los con el estado, unidad de atención de colaboradores
para poder provincias de los tres montacargas y beneficios de Reinversión y de Marketing respecto al las como de empresarial así tonelajes que materiales Contrataciones cobranzas, y
compartido entre las trabajo con documentos con la negocio de licitaciones, y afianzar su
aprovechar las la Región almacenes y otros afines, los diversos salida de Interno, con la comportamiento actividades de distribuidores como el avance permitan con un con el Estado y planes
ESTRATEGIAS partes así como con la funcionarios internos de finalidad de forma especialmente a compromiso
bonificaciones Huancavelica, evaluar la que permitan productos que Pasivos, con la finalidad de del mercado en capacitación de otras zonas, de su cumplir con plazo normativa comerciales y
finalidad de dar a de Techo gestión que darle mayores semestral, las entregas de con
y descuentos para que a rentabilidad disminuir los comercializa finalidad de motivar su mi zona de y para evitar la implementación nuestras máximo de contractual, en financieros que
conocer los beneficios Propio, Mi permitan herramientas con la materiales en las CEMACO
por través de sus de cada uno tiempos de CEMACO analizar el desempeño y distribución, así demostración guerra de y cumplimiento, atenciones de hasta 5 días especial a los permitan
que tendrá su gestión al Vivienda, incrementar la para la finalidad de obras adjudicadas, SRL, con la
cumplimiento ferreterías de ellos, carga y SRL, así como costo compromiso como de las de usos y precios en el lo cual pedidos en antes de la que intervienen incrementar la
trabajar con CEMACO Contratistas productividad observación de establecer para evitar finalidad de
de cuotas de representen a para generar descarga así también en el financiero y el con actividades que beneficios de mercado, lo que demostrará la todo tipo de fecha límite en el proceso atractividad de
SRL, siendo los de obras y orden interno cláusulas políticas demoras en la incrementar su
compra que CEMACO eficiencia como la llenado de los retorno de la CEMACO CEMACO SRL los productos ocasiona solidez zonas, establecida de Licitaciones, CEMACO SRL
beneficios más públicas que de la empresa abusivas o que recepción, así productividad
ofrecen SRL en sus operacional reducción de distintos inversión en SRL y así viene realizando ofertados en disminución de organizacional y inclusive a en los con la finalizar como
resaltantes la honestidad, ejecutan desfavorables permitan como la no y el buen trato
nuestros zonas de costos formatos de cada caso. poder para incrementar nuestras las utilidades financiera de aquellas con contratos. de evitar la distribuidor
la puntualidad, la calidad proyectos en para maximizar aceptación de los a los clientes.
proveedores. influencia) control y incrementar la cobertura y zonas de esperadas por CEMACO SRL carreteras de corrupción potencial de las
del servicio y/o la Región CEMACO la materialeds.
medición a sus los niveles de posicionamiento influencia. nuestros difícil acceso principales
producto.. Huancavelica SRL rentabilidad
funciones, productividad de sus marcas clientes. marcas
Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES
Proyección de crecimiento del Sector
Construcción está entre 3% y 5%. El Sector
Construcción es la cuarta actividad económica
4.00 0.32
de mayor Relevancia en la Región 0.08 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32
Huancavelica, con un aporte de 11.8% de
aporte al VAB de la Región.
Aprobación de presupuesto nacional para obras
de infraestructura en la región Huancavelica por
S/.1´620 millones de soles, como el Hospital
Regional, Proyecto Carretera Longitudinal de la
4.00 0.40
Sierra Tramo 4, Ferrocarril Huancayo - 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30 4.00 0.40 3.00 0.30 2.00 0.20 1.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 2.00 0.20 3.00 0.30
Huancavelica , Proyecto de masificación del
uso del Gas Natural para el centro y sur del Perú
(Pro Inversión, 2018)
Potencial de nuevos nichos de mercado 3.00 0.24
0.08 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 4.00 0.32 4.00 0.32
Déficit en infraestructura regional 4.00 0.32
0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 1.00 0.08 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 2.00 0.16 3.00 0.24
Bonificaciones y descuentos por parte de los
3.00 0.30
proveedores 0.10 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30 1.00 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 3.00 0.30 4.00 0.40 4.00 0.40 4.00 0.40 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30
AMENAZAS
Competencia desleal entre Distribuidores de
1.00 0.09
UNACEM 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 2.00 0.18 2.00 0.18 1.00 0.09 1.00 0.09 2.00 0.18 3.00 0.27 2.00 0.18 2.00 0.18 2.00 0.18 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 1.00 0.09 3.00 0.27
Diferencia de precios de venta por regiones por
1.00 0.08
parte de UNACEM 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16
Ingreso de nuevos competidores al mercado
3.00 0.15
como Cemento Inka y Quisqueya 0.05 2.00 0.10 3.00 0.15 4.00 0.20 1.00 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10 2.00 0.10 4.00 0.20 1.00 0.05 3.00 0.15 3.00 0.15 4.00 0.20 3.00 0.15 4.00 0.20 3.00 0.15 1.00 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10 1.00 0.05 3.00 0.15 3.00 0.15
Alto nivel de corrupción en el Estado e
2.00 0.12
informalidad en las empresas 0.06 1.00 0.06 3.00 0.18 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 2.00 0.12 4.00 0.24 1.00 0.06 2.00 0.12 1.00 0.06 3.00 0.18 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 1.00 0.06 4.00 0.24 4.00 0.24 4.00 0.24 2.00 0.12 2.00 0.12
Vías de acceso y servicio de comunicaciones
1.00 0.05
deficientes 0.05 1.00 0.05 3.00 0.15 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10 4.00 0.20 4.00 0.20 3.00 0.15 1.00 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10
Desastres naturales, inundación, desbordes del
1.00 0.05
río, sequias, lluvias torrenciales 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10 3.00 0.15 4.00 0.20 3.00 0.15 1.00 0.05 1.00 0.05 2.00 0.10
Cambio de políticas de exclusividad en
3.00 0.24
distribución por parte de los proveedores 0.08 1.00 0.08 3.00 0.24 1.00 0.08 4.00 0.32 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08
Quejas de otros distribuidores para cerrar los
1.00 0.08
almacenes de paso 0.10 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 4.00 0.32 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08 1.00 0.08
FORTALEZAS
Diversidad de almacenes de despacho que
3.00 0.27
facilita una buena atención al cliente 0.09 3.00 0.27 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 3.00 0.27 1.00 0.09 2.00 0.18 2.00 0.18 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 2.00 0.18 3.00 0.27 2.00 0.18 2.00 0.18 3.00 0.27 3.00 0.27
Rapidez en la atención al cliente con horarios
4.00 0.36
flexibles 0.09 3.00 0.27 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 4.00 0.36 1.00 0.09 4.00 0.36 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 4.00 0.36 4.00 0.36 2.00 0.18 4.00 0.36 4.00 0.36
Personal capacitado con facilidad de adaptación
3.00 0.24
al cambio 0.08 3.00 0.24 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32 3.00 0.24 4.00 0.32 2.00 0.16 2.00 0.16 3.00 0.24 4.00 0.32 4.00 0.32 4.00 0.32
Solidez financiera reconocida por los bancos y
4.00 0.24
proveedores 0.06 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 3.00 0.18 4.00 0.24 4.00 0.24 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18 3.00 0.18 4.00 0.24 1.00 0.06 1.00 0.06 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 4.00 0.24
Empresa líder en su región a nivel de
4.00 0.16
facturación anual 0.04 4.00 0.16 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 2.00 0.08 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 3.00 0.12 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 2.00 0.08 2.00 0.08 2.00 0.08 3.00 0.12 3.00 0.12
Sistema de control interno que facilita la
3.00 0.12
gestión comercial 0.04 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 2.00 0.08 4.00 0.16 2.00 0.08 4.00 0.16 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 2.00 0.08 3.00 0.12 4.00 0.16 2.00 0.08 3.00 0.12 4.00 0.16 2.00 0.08 2.00 0.08 3.00 0.12
Logística interna con vehículos para atención
4.00 0.16
comercial y gerencial 0.06 4.00 0.16 4.00 0.16 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 3.00 0.12 2.00 0.08 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 4.00 0.16 4.00 0.16 3.00 0.12 3.00 0.12 3.00 0.12
DEBILIDADES
Asesoría tributaria y legal (auditorias, contratos
3.00 0.21
de licitación) 0.07 1.00 0.07 4.00 0.28 2.00 0.14 1.00 0.07 1.00 0.07 3.00 0.21 4.00 0.28 2.00 0.14 2.00 0.14 3.00 0.21 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 2.00 0.14 1.00 0.07 1.00 0.07 4.00 0.28 4.00 0.28 4.00 0.28 2.00 0.14 3.00 0.21
Políticas de costo de capital 3.00 0.24
0.08 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 4.00 0.32 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 4.00 0.32 4.00 0.32 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 3.00 0.24 3.00 0.24 1.00 0.08 1.00 0.08 2.00 0.16 1.00 0.08 4.00 0.32
Procesos y políticas de otorgamiento de
créditos y cobranzas y gestión organizacional 2.00 0.14
0.07 3.00 0.21 4.00 0.28 3.00 0.21 2.00 0.14 1.00 0.07 4.00 0.28 4.00 0.28 4.00 0.28 3.00 0.21 3.00 0.21 3.00 0.21 3.00 0.21 2.00 0.14 4.00 0.28 3.00 0.21 1.00 0.07 2.00 0.14 4.00 0.28 3.00 0.21 2.00 0.14 4.00 0.28
(reglamentos, manuales, etc.)
Software comercial 2.00 0.16
0.08 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 3.00 0.24 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 2.00 0.16 1.00 0.08 1.00 0.08 3.00 0.24
Nivel de motivación y compromiso de los
3.00 0.18
colaboradores 0.06 2.00 0.12 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 3.00 0.18 2.00 0.12 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 4.00 0.24 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 3.00 0.18 2.00 0.12 2.00 0.12 2.00 0.12 3.00 0.18 4.00 0.24 3.00 0.18
Bajo nivel de rentabilidad 2.00 0.18
0.09 3.00 0.27 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 3.00 0.27 2.00 0.18 3.00 0.27 4.00 0.36 2.00 0.18 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 3.00 0.27 2.00 0.18 3.00 0.27 3.00 0.27 3.00 0.27 3.00 0.27 3.00 0.27
Diversificación de líneas productos y unidades
3.00 0.27
de negocio 0.09 2.00 0.18 3.00 0.27 4.00 0.36 4.00 0.36 3.00 0.27 2.00 0.18 3.00 0.27 3.00 0.27 2.00 0.18 4.00 0.36 3.00 0.27 3.00 0.27 3.00 0.27 4.00 0.36 3.00 0.27 2.00 0.18 2.00 0.18 1.00 0.09 2.00 0.18 3.00 0.27 4.00 0.36
Totales 2.00 4.74 5.37 5.90 5.34 5.23 4.36 4.94 5.08 5.46 5.21 5.19 5.46 5.62 5.24 5.48 5.35 4.02 4.94 5.03 4.40 4.66 5.95
111
Tabla 32.Matriz de RUMELT - CEMACO SRL
PRUEBAS
Consonancia
Consistencia
Factibilidad
Se acepta
Ventaja
ITEM Estrategias alternativas Estrategias específicas (*)
FO2: Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional, municipalidades

provinciales y distritales de la Región Huancavelica para ofrecer nuestros
Intensiva: Penetración productos y servicios generando valor compartido entre las partes así como con la
E2 Sí Sí Sí Sí Sí
en el mercado finalidad de dar a conocer los beneficios que tendrá su gestión al trabajar con
CEMACO SRL, siendo los beneficios más resaltantes la honestidad, la
puntualidad, la calidad del servicio y/o producto. (F2, F3, F5, O1, O2, O4, O5)
FO3: Potenciar la atención a proyectos de construcción privada, realizando
Intensiva: Desarrollo de reuniones de trabajo con funcionarios de Techo Propio, Mi Vivienda, Contratistas
mercados de obras públicas que ejecutan proyectos en la Región Huancavelica (F3, F4, F5,
O3, O1)
Integración: Integración FO4: Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de las principales
Vertical hacia adelante. provincias de la Región Huancavelica, para que a través de sus ferreterías
Modalidad : Alianza representen a CEMACO SRL en sus zonas de influencia (F2, F4, F5, F6, F7, O3,
Estratégica O6, O1, O2)
FO5: Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y evaluar la
E5 Liderazgo en costos Sí Sí Sí Sí Sí
rentabilidad de cada uno de ellos, para generar eficiencia operacional (F1, O1, O6)
Específicas: BPM DO2: Capacitar a la Gerencia General en temas legales, tributarios y de
E8 (Gerencia de Procesos. contrataciones con el estado, con la finalidad de darle mayores herramientas para Sí Sí Sí Sí Sí
TQM (Calidad total) la observación de cláusulas abusivas o desfavorables para CEMACO SRL
DO3: Capacitar al personal en las políticas de evaluación de créditos y cobranzas,
Específicas: BPM
en los usos y beneficios de los diversos productos que comercializa CEMACO
E9 (Gerencia de Procesos. Sí Sí Sí Sí Sí
SRL, así como también en el llenado de los distintos formatos de control y
TQM (Calidad total)
medición a sus funciones, como mínimo 4 veces al año
DO4: Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el Plan de Reinversión
Específicas: BPM
E10 y salida de Pasivos, con la finalidad de analizar el costo financiero y el retorno de Sí Sí Sí Sí Sí
la inversión en cada caso.
TQM (Calidad total)
Específicas: BPM DO5: Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de producto y unidad de
E11 (Gerencia de Procesos. negocio de forma semestral, con la finalidad de establecer políticas que permitan Sí Sí Sí Sí Sí
TQM (Calidad total) maximizar la rentabilidad esperada por los accionistas de CEMACO SRL
DO6: Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de CEMACO SRL, a
Específicas: BPM través de estrategias de Marketing Interno, con la finalidad de motivar su
(Gerencia de Procesos). desempeño y compromiso con CEMACO SRL y así poder incrementar los niveles
de productividad
FA1: Fortalecer las relaciones comerciales con mis proveedores a través de
Integración Vertical presentaciones de informes gerenciales, respecto al comportamiento del mercado
E13 hacia atrás. Modalidad: en mi zona de distribución, así como de las actividades que CEMACO SRL viene Sí Sí Sí Sí Sí
Alianza Estratégica realizando para incrementar la cobertura y posicionamiento de sus marcas en
nuestras mercado objetivo. (F4, F5, F6, F7, A1, A3, A7, A8)
Integración Vertical FA2: Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores para incrementar las
E14 hacia atrás. Modalidad: actividades de capacitación y demostración de usos y beneficios de los productos Sí Sí Sí Sí Sí
Alianza Estratégica ofertados en nuestras zonas de influencia.
Integración Vertical FA3: Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para evitar la compra de
hacia adelante. productos de la competencia así como de distribuidores de otras zonas, para evitar
Modalidad: Alianza la guerra de precios en el mercado, lo que ocasiona disminución de las utilidades
Estratégica esperadas por nuestros clientes.
Integración Vertical FA4: Organizar reuniones de negocios semestrales para presentar el Plan
E16 hacia adelante y hacia estratégico empresarial así como el avance de su implementación y cumplimiento, Sí Sí Sí Sí Sí
atrás lo cual demostrará la solidez organizacional y financiera de CEMACO SRL
FA7: Establecer procedimientos que faciliten el actuar del personal que interviene
Específicas: BPM en todo el proceso de atención de licitaciones, especialmente a las entregas de
E19 (Gerencia de Procesos. materiales en las obras adjudicadas, para evitar demoras en la recepción, así como Sí Sí Sí Sí Sí
TQM (Calidad total) la no aceptación de los materiales, con la finalidad de recabar sustentos que
respalden nuestro cumplimiento de contrato
Diversificación
DA3: Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así como procedimientos
Concéntrica.
de otorgamiento de créditos y cobranzas, y planes comerciales y financieros que
E22 Específicas: BPM Sí Sí Sí Sí Sí
permitan incrementar la atractividad de CEMACO SRL como distribuidor
(Gerencia de Procesos.
potencial de las principales marcas de la industria de la construcción.
TQM (Calidad total)
112
6.8. Matriz de Ética
La matriz de ética busca verificar que las estrategias elegidas hasta el momento no
afecten el derecho, la justicia y el utilitarismo. Tras la evaluación se observa que todas
son aceptadas pues no vulneran ninguno de los criterios éticos mencionados.
Tabla 33. Matriz de Ética de CEMACO SRL
ESTRATEGIAS E2 E3 E5 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E19 E22
Derechos
Impacto en el derecho de la
N N N N N N N N N N N N N N
vida
Impacto en el derecho a la
propiedad
Impacto en el derecho al libre
pensamiento
Impacto en el derecho a la
privacidad
Impacto en el derecho a hablar
P P P N N N N N P P P P N N
libremente
Impacto en el derecho al
debido proceso
Justicia
Impacto en la distribución N N N N N N N N N N N N N N
Impacto en la administración N N N N N N N N N N N N N N
Normas de compensación N N N N N N N N N N N N N N
Utilitarismo
Fines y resultados estratégicos E E E E E E E E E E E E E E
Medios estratégicos
N N N N E E E E N N N N E E
empleados
Nota. Derechos = (P) promueve, (N) neutral, (V) viola; justicia = (J) justo, (N) neutro, (I) injusto; utilitarismo
= (E) excelente, (N) neutro, (P) perjudicial
6.9 Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia

Las estrategias retenidas provienen de la matriz de ética, mientras que en las de
contingencia incluimos a las estrategias que han venido siendo descartadas en las
matrices anteriores.
6.10. Matriz De Estrategias Versus Objetivos A Largo Plazo (MEOLP)

La relación entre los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y las estrategias se observan en
la tabla 29, nos permite conocer que tan alineadas están las estrategias a los OLP.
113
Tabla 34 Matriz de Estrategias Retenidas y de Contingencia - CEMACO SRL
Estrategias retenidas
FO2: Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional, municipalidades provinciales y distritales de la Región
Huancavelica para ofrecer nuestros productos y servicios generando valor compartido entre las partes así como con la
E2
finalidad de dar a conocer los beneficios que tendrá su gestión al trabajar con CEMACO SRL, siendo los beneficios más
resaltantes la honestidad, la puntualidad, la calidad del servicio y/o producto
FO3: Potenciar la atención a proyectos de construcción privada, realizando reuniones de trabajo con funcionarios de
E3
Techo Propio, Mi Vivienda, Contratistas de obras públicas que ejecutan proyectos en la Región Huancavelica
FO4: Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de las principales provincias de la Región Huancavelica, para
E4
que a través de sus ferreterías representen a CEMACO SRL en sus zonas de influencia
FO5: Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y evaluar la rentabilidad de cada uno de ellos, para generar
E5
eficiencia operacional
DO2: Capacitar a la Gerencia General en temas legales, tributarios y de contrataciones con el estado, con la finalidad de
E8
darle mayores herramientas para la observación de cláusulas abusivas o desfavorables para CEMACO SRL
DO3: Capacitar al personal en las políticas de evaluación de créditos y cobranzas, en los usos y beneficios de los diversos
E9 productos que comercializa CEMACO SRL, así como también en el llenado de los distintos formatos de control y
medición a sus funciones, como mínimo 4 veces al año
DO4: Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el Plan de Reinversión y salida de Pasivos, con la finalidad de
E10
analizar el costo financiero y el retorno de la inversión en cada caso.
DO5: Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de producto y unidad de negocio de forma semestral, con la
E11
finalidad de establecer políticas que permitan maximizar la rentabilidad esperada por los accionistas de CEMACO SRL
DO6: Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de CEMACO SRL, a través de estrategias de Marketing
E12 Interno, con la finalidad de motivar su desempeño y compromiso con CEMACO SRL y así poder incrementar los niveles
de productividad
FA1: Fortalecer las relaciones comerciales con mis proveedores a través de presentaciones de informes gerenciales,
E13 respecto al comportamiento del mercado en mi zona de distribución, así como de las actividades que CEMACO SRL
viene realizando para incrementar la cobertura y posicionamiento de sus marcas en nuestras mercado objetivo.
FA2: Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores para incrementar las actividades de capacitación y
E14
demostración de usos y beneficios de los productos ofertados en nuestras zonas de influencia.
FA3: Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para evitar la compra de productos de la competencia así como
E15 de distribuidores de otras zonas, para evitar la guerra de precios en el mercado, lo que ocasiona disminución de las
utilidades esperadas por nuestros clientes.
FA4: Organizar reuniones de negocios semestrales para presentar el Plan estratégico empresarial así como el avance de
E16
su implementación y cumplimiento, lo cual demostrará la solidez organizacional y financiera de CEMACO SRL
FA7: Establecer procedimientos que faciliten el actuar del personal que interviene en todo el proceso de atención de
licitaciones, especialmente a las entregas de materiales en las obras adjudicadas, para evitar demoras en la recepción, así
E19
como la no aceptación de los materiales, con la finalidad de recabar sustentos que respalden nuestro cumplimiento de
contrato
DA3: Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así como procedimientos de otorgamiento de créditos y cobranzas,
E22 y planes comerciales y financieros que permitan incrementar la atractividad de CEMACO SRL como distribuidor
potencial de las principales marcas de la industria de la construcción.
114
Estrategias de contingencia
Primer grupo
FO6: Adquirir maquinarias y/o equipos como la faja transportadora, montacargas y otros afines, que permitan disminuir
E6
los tiempos de carga y descarga así como la reducción de costos
DO1: Elaborar con asesores especializados los documentos internos de gestión que permitan incrementar la productividad
E7
y orden interno de la empresa (D1, D4, D6, O3, O6)
FA5: Elaborar un directorio de transportistas de vehículos de carga de distintos tonelajes que permitan cumplir con
E17
nuestras atenciones de pedidos en todo tipo de zonas, inclusive a aquellas con carreteras de difícil acceso
FA6: Elaborar un cronograma de entregas de materiales con un plazo máximo de hasta 5 días antes de la fecha límite
E18
establecida en los contratos.
DA1: Realizar capacitaciones al personal de la empresa en el marco de la nueva Ley de Contrataciones con el Estado y
E20 normativa contractual, en especial a los que intervienen en el proceso de Licitaciones, con la finalidad de evitar la
corrupción por parte de los funcionarios de las instituciones del estado. (D2, D5, A4, A5, A6)
DA2: Aplicar el salario emocional para motivar a nuestros colaboradores y afianzar su compromiso con CEMACO SRL,
E21 con la finalidad de incrementar su productividad y el buen trato a los clientes, evitando la deserción o la búsqueda de
otros proveedores.
Nota: Tomado de Evaluación Externa y Evaluación Interna. Planeamiento Estratégico de CEMACO SRL al 2023.
Elaboración propia
115
Tabla 35 Matriz De Estrategias Versus Objetivos a Largo Plazo (MEOLP)
OLP y OCP
Acciones/iniciativas
OLP OCP
OCP Incrementar las ventas en 5% * Fortalecer la excelencia y pasión en el
1.1. anual servicio pre venta y post venta
* Potenciar los canales de constructoras e
OCP Incrementar el número de clientes
Al 2023, lograr que los indicadores de: inmobiliarias, así como la mayor
1.2. en 10% anual
Rentabilidad sobre las Ventas (ROS) sea de 2%, participación en las zonas de influencia
Rentabilidad del Capital de Trabajo (RWC) sea * Realizar un análisis lineal de cada partida
de 10%, Rentabilidad sobre el Activo (ROA) OCP Disminuir los gastos operativos en que conforman los gastos operativos así
OLP
sea de 5% y la Rentabilidad sobre el Patrimonio 1.3. 5% anual como del costo de ventas para plantear
1.
(ROE) sea de 8%. Al Cierre del 2017, los estrategias específicas en cada caso
indicadores de rentabilidad eran: ROS de * Realizar un análisis financiero de la
Incrementar en una unidad anual
0.87%, RWC de 5.72%, ROA de 3.14% y ROE OCP composición del capital de trabajo y el
el ratio de rotación de capital de
de 6.56% 1.4. impacto en las ventas con la finalidad de
trabajo
maximizar su uso y determinar su costo real
OCP Disminuir las obligaciones * Elaborar el Plan de Reinversión y Salida de
1.5. financieras en 10% anual Pasivos de corto y largo plazo
Realizar talleres de "Pasión por el
Servicio", "Técnicas de Venta" y
OCP
"Calidad de Atención" 4 veces al * Elaborar el Plan de Capacitación anual
2.1.
año alineados al Plan de
Al 2023, lograr que el índice de Satisfacción del
Capacitación anual de CEMACO
cliente sea de 95%, es decir, que por cada 20
OLP * Elaborar los formatos de encuestas para las
clientes atendidos, como máximo uno no esté Realizar encuestas al 100% de los
2. OCP validaciones telefónicas y directas del nivel
plenamente satisfecho. A la fecha se encuentra clientes en un plazo no mayor a 3
2.2. de satisfacción de nuestro servicio, desde la
en plan piloto meses
pre venta hasta la cobranza
Estandarizar la calidad de
OCP * Fomentar la cultura organizacional en
atención al cliente en todas las
2.3. todos los colaboradores de CEMACO SRL
áreas de la empresa
Al 2023, lograr que el 90% de las ferreterías de Incrementar en10% anual la * Elaborar la hoja de ruta mensual
OCP
la región Huancavelica sean clientes de cantidad de nuevas ferreterías estratégicamente logrando mayor presencia
3.1.
OLP CEMACO SRL y que nos reconozcan como el atendidas en nuestras zonas de influencia y potenciales.
3. mayor distribuidor de materiales de * Aplicar el protocolo de saludo institucional
OCP Evitar la deserción de clientes. No
construcción. A la fecha se encuentra en fase y el seguimiento post venta a la cartera de
3.2. deberá ser mayor a 5% al año
piloto clientes
Al 2023, ser el proveedor líder en OCP Incrementar las ventas en 5% * Fortalecer la excelencia y pasión en el
comercialización de materiales de construcción 4.1. anual servicio pre venta y post venta
en la región Huancavelica alcanzando más del
50% del total de despachos de Cemento para la
OLP Región. Al 2016 CEMACO SRL cuenta con
4. una cobertura del 44.5% de los despachos de * Potenciar los canales de constructoras e
OCP Incrementar el número de clientes
cemento para la región Huancavelica. De los inmobiliarias, así como la mayor
4.2. en 10% anual
2´350 mil bolsas de Cemento, CEMACO SRL participación en las zonas de influencia
adquirió 1´046 mil. (Fuente INEI, BCRP -
CEMACO SRL)
* Elaborar la presentación institucional de
Al 2023 lograr tener 7 líneas de productos. A la CEMACO SRL para vender las fortalezas de
Realizar una reunión de negocio,
Fecha CEMACO SRL cuenta con tres líneas de la empresa y los logros alcanzados, así como
OLP OCP dos veces al mes, con empresas
productos: UNACEM (Cemento), las proyecciones a futuro.
5. 5.1 fabricantes de materiales de
SIDERPERU (barras de construcción) y * Elaborar una base de datos de las
construcción.
NICOLL (Tuberías) principales empresas de intereses con la
información de contacto
Presentar al directorio un Plan de * Elaborar un Plan de Negocios producto de
Al 2023 lograr tener 4 unidades de negocio. A OCP
Negocios o Plan de Innovación las oportunidades de negocio detectadas en la
la Fecha CEMACO SRL cuenta con tres 6.1.
por año actividad empresarial de CEMACO SRL
OLP unidades de negocio: Comercialización de
* Realizar el análisis de gestión de cada una
6. Materiales de Construcción, Servicio de Evaluar de forma semestral los
OCP de las unidades de negocio (Administración,
Transporte de Carga y Construcción y resultados de cada unidad de
6.2. Ventas y Marketing, Finanzas, Capital
Ejecución de Proyectos y obras civiles negocio
Humano, Sistemas, TIC´s)
6.11 Matriz de Posibilidades de los Competidores
Las estrategias retenidas serán contrastadas con las posibles reacciones de los competidores. Se observa que la empresa MIMAHISAC
tendría reacciones similares a las estrategias a aplicar por CEMACO SRL. (Ver tabla 31)
116
Tabla 36 Matriz de Posibilidades de los competidores de CEMACO SRL
INVERSIONES SAN
Estrategias Retenidas DISTRIBUIDORA ERICK OTROS
JUAN
FO2: Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional,
municipalidades provinciales y distritales de la Región Huancavelica para
ofrecer nuestros productos y servicios generando valor compartido entre
Aplicaría la misma No pertenece a esta zona No pertenece a esta zona
E2 las partes así como con la finalidad de dar a conocer los beneficios que
estrategia comercial comercial
tendrá su gestión al trabajar con CEMACO SRL, siendo los beneficios
más resaltantes la honestidad, la puntualidad, la calidad del servicio y/o
producto.
FO3: Potenciar la atención a proyectos de construcción privada,
realizando reuniones de trabajo con funcionarios de Techo Propio, Mi No cuenta con el No pertenece a esta zona No pertenece a esta zona
E3
Vivienda, Contratistas de obras públicas que ejecutan proyectos en la Networking necesario comercial comercial
Región Huancavelica
FO4: Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de las

Desarrollaría estrategias No pertenece a esta zona No pertenece a esta zona
E4 principales provincias de la Región Huancavelica, para que a través de
similares comercial comercial
sus ferreterías representen a CEMACO SRL en sus zonas de influencia
FO5: Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y evaluar la Desarrollaría estrategias Desarrollaría estrategias Desarrollaría estrategias
E5
rentabilidad de cada uno de ellos, para generar eficiencia operacional similares similares similares
DO2: Capacitar a la Gerencia General en temas legales, tributarios y de

contrataciones con el estado, con la finalidad de darle mayores Desarrollaría estrategias Aplicaría la misma Desarrollaría estrategias
E8
herramientas para la observación de cláusulas abusivas o desfavorables similares estrategia. similares
para CEMACO SRL
DO3: Capacitar al personal en las políticas de evaluación de créditos y No podrían copiarnos ya No podrían copiarnos ya No podrían copiarnos ya
cobranzas, en los usos y beneficios de los diversos productos que que el know how de la que el know how de la que el know how de la
E9 comercializa CEMACO SRL, así como también en el llenado de los tecnología crediticia de tecnología crediticia de tecnología crediticia de
distintos formatos de control y medición a sus funciones, como mínimo CEMACO SRL es CEMACO SRL es CEMACO SRL es
4 veces al año confidencial confidencial confidencial
La alta gerencia no cuenta La alta gerencia no cuenta
No cuenta con una sólida
con una sólida Gestión con una sólida Gestión
DO4: Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el Plan de Gestión Gerencial para
Gerencial para poder Gerencial para poder
E10 Reinversión y salida de Pasivos, con la finalidad de analizar el costo poder alcanzar el nivel de
alcanzar el nivel de alcanzar el nivel de
financiero y el retorno de la inversión en cada caso. analítico y estratégico que
analítico y estratégico que analítico y estratégico que
se requiere
se requiere se requiere
No cuenta con una sólida No cuenta con una sólida No cuenta con una sólida
DO5: Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de producto y
Gestión Gerencial para Gestión Gerencial para Gestión Gerencial para
unidad de negocio de forma semestral, con la finalidad de establecer
E11 poder alcanzar el nivel de poder alcanzar el nivel de poder alcanzar el nivel de
políticas que permitan maximizar la rentabilidad esperada por los
analítico y estratégico que analítico y estratégico que analítico y estratégico que
accionistas de CEMACO SRL
se requiere se requiere se requiere
DO6: Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de CEMACO
La cultura organizacional La cultura organizacional La cultura organizacional
SRL, a través de estrategias de Marketing Interno, con la finalidad de
E12 no promueve beneficios a no promueve beneficios a no promueve beneficios a
motivar su desempeño y compromiso con CEMACO SRL y así poder
este nivel este nivel este nivel
incrementar los niveles de productividad
FA1: Fortalecer las relaciones comerciales con mis proveedores a través No cuenta con una sólida No cuenta con una sólida No cuenta con una sólida
de presentaciones de informes gerenciales, respecto al comportamiento Gestión Gerencial para Gestión Gerencial para Gestión Gerencial para
E13 del mercado en mi zona de distribución, así como de las actividades que poder alcanzar el nivel de poder alcanzar el nivel de poder alcanzar el nivel de
CEMACO SRL viene realizando para incrementar la cobertura y analítico y estratégico que analítico y estratégico que analítico y estratégico que
posicionamiento de sus marcas en nuestras mercado objetivo. se requiere se requiere se requiere
FA2: Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores para

Desarrollaría estrategias Aplicaría la misma Desarrollaría estrategias
E14 incrementar las actividades de capacitación y demostración de usos y
similares estrategia. similares
beneficios de los productos ofertados en nuestras zonas de influencia.
FA3: Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para evitar la
compra de productos de la competencia así como de distribuidores de Desarrollaría estrategias Sus políticas empresariales Sus políticas empresariales
E15
otras zonas, para evitar la guerra de precios en el mercado, lo que similares difieren de este fin difieren de este fin
ocasiona disminución de las utilidades esperadas por nuestros clientes.
La alta gerencia no cuenta La alta gerencia no cuenta La alta gerencia no cuenta
FA4: Organizar reuniones de negocios semestrales para presentar el Plan
con el expertis necesario, con el expertis necesario, con el expertis necesario,
estratégico empresarial así como el avance de su implementación y
E16 sin embargo pueden sin embargo pueden sin embargo pueden
cumplimiento, lo cual demostrará la solidez organizacional y financiera
contratar empresas contratar empresas contratar empresas
de CEMACO SRL
especializadas para tal fin. especializadas para tal fin. especializadas para tal fin.
FA7: Establecer procedimientos que faciliten el actuar del personal que
La alta gerencia no cuenta La alta gerencia no cuenta La alta gerencia no cuenta
interviene en todo el proceso de atención de licitaciones, especialmente a
con el expertis necesario, con el expertis necesario, con el expertis necesario,
las entregas de materiales en las obras adjudicadas, para evitar demoras
E19 sin embargo pueden sin embargo pueden sin embargo pueden
en la recepción, así como la no aceptación de los materiales, con la
contratar empresas contratar empresas contratar empresas
finalidad de recabar sustentos que respalden nuestro cumplimiento de
especializadas para tal fin. especializadas para tal fin. especializadas para tal fin.
contrato
No podrían copiarnos ya No podrían copiarnos ya

que el know how de que el know how de
No podrían copiarnos ya
DA3: Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así como CEMACO SRL es CEMACO SRL es
que el know how de
procedimientos de otorgamiento de créditos y cobranzas, y planes confidencial. sin embargo confidencial. sin embargo
CEMACO SRL es
E22 comerciales y financieros que permitan incrementar la atractividad de pueden contratar empresas pueden contratar empresas
confidencial. La alta
CEMACO SRL como distribuidor potencial de las principales marcas de especializadas para que especializadas para que
Gerencia no cuenta con
la industria de la construcción. elaboren todos los elaboren todos los
proyección a futuro
documentos de Gestión documentos de Gestión
propios de su empresa propios de su empresa
117
Capitulo VII: Implementación Estratégica
En esta etapa la organización definirá de manera más específica los pasos a seguir para alcanzar
la visión establecida en el contexto que desea participar. Una buena formulación no garantiza
una implementación exitosa. En esta etapa el recurso humano es el factor determinante del
éxito, se necesitan excelentes líderes que puedan ejecutar esta etapa del planeamiento
estratégico (DÁlessio, 2015).
7.1. Objetivos de Corto Plazo
Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada
estrategia, los objetivos de largo plazo. En términos más sencillos, la suma de los OCP
da como resultado cada OLP. Estos objetivos deben ser: (a) fáciles de medir, (b)
cuantitativos, (c) realistas, (d) Consistentes, y (c) Prioritarios (DÁlessio, 2015). A
continuación se presentan los objetivos de corto plazo que se han establecido para cada
objetivo de largo plazo de la Región Junín (ver Tabla X).
118
Tabla 37 . Matriz de los Objetivos de Corto Plazo
Nota:
OLP Y OCP Acciones/iniciativas Tomado
de
OLP OCP
OCP
Incrementar las ventas en 5% anual * Fortalecer la excelencia y pasión en el servicio pre venta y post venta
1.1.
OCP * Potenciar los canales de constructoras e inmobiliarias, así como la mayor
Al 2023, lograr que los indicadores de: Rentabilidad sobre 1.2. Incrementar el número de clientes en 10% anual participación en las zonas de influencia
las Ventas (ROS) sea de 2%, Rentabilidad del Capital de * Realizar un análisis lineal de cada partida que conforman los gastos
Trabajo (RWC) sea de 10%, Rentabilidad sobre el Activo OCP Disminuir los gastos operativos en 5% anual operativos así como del costo de ventas para plantear estrategias
OLP
(ROA) sea de 5% y la Rentabilidad sobre el Patrimonio 1.3. específicas en cada caso
1.
(ROE) sea de 8%. Al Cierre del 2017, los indicadores de
* Realizar un análisis financiero de la composición del capital de trabajo y
rentabilidad eran: ROS de 0.87%, RWC de 5.72%, ROA de OCP Incrementar en una unidad anual el ratio de rotación de
el impacto en las ventas con la finalidad de maximizar su uso y determinar
3.14% y ROE de 6.56% 1.4. capital de trabajo
su costo real
OCP * Elaborar el Plan de Reinversión y Salida de Pasivos de corto y largo
Disminuir las obligaciones financieras en 10% anual
1.5. plazo
Realizar talleres de "Pasión por el Servicio", "Técnicas de
OCP
Venta" y "Calidad de Atención" 4 veces al año alineados * Elaborar el Plan de Capacitación anual
2.1.
Al 2023, lograr que el índice de Satisfacción del cliente sea al Plan de Capacitación anual de CEMACO SRL
OLP de 95%, es decir, que por cada 20 clientes atendidos, como * Elaborar los formatos de encuestas para las validaciones telefónicas y
OCP Realizar encuestas al 100% de los clientes en un plazo no
2. máximo uno no esté plenamente satisfecho. A la fecha se directas del nivel de satisfacción de nuestro servicio, desde la pre venta
2.2. mayor a 3 meses
encuentra en plan piloto hasta la cobranza
OCP Estandarizar la calidad de atención al cliente en todas las * Fomentar la cultura organizacional en todos los colaboradores de
2.3. áreas de la empresa CEMACO SRL
Al 2023, lograr que el 90% de las ferreterías de la región OCP Incrementar en 10% anual la cantidad de nuevas
* Diseñar la hoja de ruta
OLP Huancavelica sean clientes de CEMACO SRL y que nos 3.1. ferreterías atendidas
3. reconozcan como el mayor distribuidor de materiales de OCP Evitar la deserción de clientes. No deberá ser mayor a 5%
construcción. A la fecha se encuentra en fase piloto 3.2. al año
Al 2023, ser el proveedor líder en comercialización de OCP
materiales de construcción en la región Huancavelica 4.1. Incrementar las ventas en 5% anual * Fortalecer la excelencia y pasión en el servicio pre venta y post venta
alcanzando más del 50% del total de despachos de Cemento
OLP para la Región. Al 2016 CEMACO SRL cuenta con una
4. cobertura del 44.5% de los despachos de cemento para la OCP * Potenciar los canales de constructoras e inmobiliarias, así como la mayor
región Huancavelica. De los 2´350 mil bolsas de Cemento, 4.2. Incrementar el número de clientes en 10% anual participación en las zonas de influencia
CEMACO SRL adquirió 1´046 mil. (Fuente INEI, BCRP -
CEMACO SRL)
* Elaborar la presentación institucional de CEMACO SRL para vender
Al 2023 lograr tener 5 líneas de productos. A la Fecha las fortalezas de la empresa y los logros alcanzados, así como las
OLP CEMACO SRL cuenta con tres líneas de productos: OCP Realizar una reunión de negocio, dos veces al mes, con proyecciones a futuro.
5. UNACEM (Cemento), SIDERPERU (barras de 5.1 empresas fabricantes de materiales de construcción.
* Elaborar una base de datos de las principales empresas de intereses con
construcción) y NICOLL (Tuberías)
la información de contacto
Al 2023 lograr tener 4 unidades de negocio. A la Fecha OCP Presentar al directorio un Plan de Negocios o Plan de * Elaborar un Plan de Negocios producto de las oportunidades de
CEMACO SRL cuenta con tres unidades de negocio: 6.1. Innovación por año negocio detectadas en la actividad empresarial de CEMACO SRL
OLP
Comercialización de Materiales de Construcción, Servicio * Realizar el análisis de gestión de cada una de las unidades de negocio
6. OCP Evaluar de forma semestral los resultados de cada unidad
de Transporte de Carga y Construcción y Ejecución de (Administración, Ventas y Marketing, Finanzas, Capital Humano,
6.2. de negocio
Proyectos y obras civiles Sistemas, TIC´s)
Evaluación Externa y Evaluación Interna. Planeamiento Estratégico de CEMACO SRL al 2023. Elaboración propia
119
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Los recursos son los que permitirán ejecutar las estrategias. Estos están basados en los
objetivos de corto plazo y se identifican por ser de tipo: (a) financieros, (b) físicos, (c)
humanos, y (d) tecnológicos.
Recursos financieros. Se pretende obtener los recursos financieros para la ejecución de
los OCP mediante: (a) Presupuesto asignado por parte de la Gerencia General, (b)
Promoviendo e incentivando las ventas con el pago de sueldos fijos y comisiones del
personal de ventas, (c) brindando las facilidades de pagos a los clientes, (d) tener
establecidos los gastos mensuales de los viajes y disponer de un fondo para cubrir los
gastos, (e) apoyo financiero por parte de los entidades financieras.
Recursos físicos. Para el desarrollo competitivo de la empresa CEMACO SRL se
cuenta con almacenes ubicados estratégicamente, se debe de disponer oportunamente
de los productos para la venta, se deberá proporcionar PC´s de acuerdo a las necesidades
para el registro y manipulación de la información, las oficinas deberán estar
debidamente equipadas. Así mismo se deberán aprobar los procesos y ser comunicados
al personal.
Recursos humanos. El desarrollo de la empresa CEMACO SRL será alcanzable a
través de un buen equipo humano seleccionado adecuadamente y capacitado
constantemente, el cual tiene como componente indispensable el liderazgo
transformacional de sus miembros, con el cual se podrá ejecutar la implementación del
plan estratégico con mayores posibilidades de éxito.
Recursos tecnológicos. Estos recursos están dados por los sistemas informáticos o
software internos de la empresa, así como por la utilización de redes informáticas, la
conectividad por internet, por telefonía móvil y/o fija, investigación básica o aplicada
de mercados.
120
7.3 Políticas de cada Estrategia
Los límites que marcan una estrategia se denominan políticas, y están alineadas a los
valores propuestos para la región Junín, las políticas son la hoja de ruta para orientar
las estrategias hacia la visión (DÁlessio, 2015). La Tabla 66 muestra las políticas a
aplicar por cada estrategia.
7.4 Estructura de la empresa CEMACO SRL.
Con el fin de implementar las estrategias elegidas, debe evaluarse la actual estructura
organizacional. De ser necesario, esta estructura tiene que adecuarse o ajustarse para
facilitar la ejecución de las estrategias. Asimismo, la participación de toda la
organización en el logro del objetivo conlleva al éxito de la implementación estratégica
(DÁlesio, 2013)
Teniendo en cuenta que el negocio principal de la empresa CEMACO SRL es la
comercialización de materiales de construcción se presenta un organigrama diseñado
en función a la razón de ser de la empresa el cual se divide en tres niveles que son los
órganos de dirección, órganos de asesoría y apoyo de la gerencia general y los órganos
de línea los cuales se observan en la figura 14.
121
Figura 14. Estructura Organizacional propuesta para la empresa CEMACO SRL
122
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
CEMACO SRL a través de la elaboración del presente Plan Estratégico establece
políticas de Responsabilidad Social Empresarial (RSE) la cual tiene como meta que el
impacto de la empresa en la sociedad sea positivo. Esto deberá incluir la relación de la
empresa con sus zonas de influencia, así como la implementación de innovaciones para
hacer que el desarrollo de sus actividades sea menos contaminante, para ello también
se tomaran en cuenta las actividades de sus proveedores. El énfasis deberá estar en la
reducción de la contaminación en sus actividades y que estas pueden llegar a generar
enfermedades respiratorias.
A nivel de sus zonas de influencia, CEMACO SRL cumple con brindar al mercado
productos de alta calidad y seguridad, lo cual permite a la empresa contribuir en el
desarrollo sostenible de la región.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
Los recursos humanos son una pieza clave para la empresa CEMACO SRL ya que de
ellos depende su buen funcionamiento y su competitividad, todo esto en medida de
cómo podemos desplegar todo su potencial a través de capacitaciones continuas que le
permitan desarrollar sus actitudes, aptitudes y habilidades en beneficio de la empresa
CEMACO SRL, de esta manera podremos obtener resultados dentro de la organización
para cada proyecto con equipos de alto desempeño que ayuden a fortalecer nuestras
alianzas estratégicas. Todo este proceso tiene que ser impulsada a través de la constante
motivación que incentivara a los colaboradores a estar comprometidos con el logro de
los objetivos de la organización mediante recompensas atractivas ya sean extrínsecas
como sueldos, comisiones, premios, condiciones de trabajo, relaciones con sus
superiores, estatus, entre otros; o intrínsecas como reconocimientos, logros y progresos.
123
7.7 Gestión del Cambio
Uno de los desafíos de las organizaciones es que deben adaptarse a un entorno
económico, político y tecnológico cambiante por lo que deben implementar los cambios
de manera rápida para seguir en el mercado, en las empresas del sector construcción se
deberá identificar y controlar los cambios relacionados a legislación vigente, las
exigencias en seguridad y salud así como la implementación de procesos de calidad. Es
difícil salir de la zona de confort ante una situación desconocida que puede traer
desventajas si la organización no está realmente comprometida con el cambio. Cada
organización posee una cultura que trabaja a favor o en contra de ellas mismas; cuando
esta cultura no funciona se convierte en un gran obstáculo para alcanzar los resultados
deseados. Para construir una nueva cultura, es necesario involucrar a los líderes dentro
de la organización teniendo en cuenta que el cambio debe ocurrir tanto en las acciones
como en la manera de pensar de los trabajadores, sin esto puede haber progreso pero no
una mejora que perdure (Connors, Rogers, Smith, Tom, 2001).
7.8 Conclusiones
La implementación estratégica permitirá alcanzar los objetivos de largo plazo conforme
se logren cada objetivo de corto plazo, los cuales a su vez permitirán realizar el
seguimiento y monitoreo del avance de cada uno de estos indicadores, realizar los
ajustes y cambios necesarios de acuerdo a la coyuntura que atraviese la empresa.
La empresa CEMACO SRL cuenta con mucho potencial para su desarrollo, lo cual se
deriva principalmente de la comercialización de cemento Andino, si a estos factores se
le añade una gestión estratégica y eficiente, el desarrollo la empresa será mucho mayor
al visto hasta ahora, lo cual permitirá contar con mayores recursos para realizar más
inversiones orientadas al crecimiento de la empresa.
124
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1. Perspectivas de Control
La debilidad más coincidente que presentan todas las empresas es el poder cerrar el
vacío que existe entre lo que la organización desea hacer y lo que efectivamente hace.
El Tablero de Control Balanceado o Balance Scorecard es una herramienta que
permite alinear de forma práctica y eficiente los objetivos de la empresa con las
actividades y tareas del día a día, dando como resultado:
 Accionistas satisfechos: al incrementar su patrimonio
 Clientes contentos: al satisfacer sus necesidades
 Procesos productivos: al producir y vender productos de calidad a un costo
adecuado.
 Empleados motivados y preparados: que motivados mueven a la
organización.
Con el tablero de control se puede ejercer una visión integral y holística de la
organización. A demás facilita la evaluación de la estrategia a través de la medición
y comparación. Sirve, asimismo, para una implementación exitosa de la estrategia,
porque se puede ver hacia donde se dirige la organización y permite corregir si es
necesario.
8.1.1 Aprendizaje interno
Los objetivos de la perspectiva de la organización se orientan a la mejora de la calidad
de los recursos humanos y están conformados por los siguientes objetivos:
125
 Realizar talleres de "Pasión por el Servicio", "Técnicas de Venta" y "Calidad
de Atención" 4 veces al año alineados al Plan de Capacitación anual de
CEMACO SRL,
 Estandarizar la calidad de atención al cliente en todas las áreas de la empresa,
 Presentar al directorio un Plan de Negocios o Plan de Innovación por año
8.1.2 Procesos
Los objetivos correspondientes a la perspectiva interna los constituyen:
 Disminuir los gastos operativos en 5% anual
 Realizar encuestas al 100% de los clientes en un plazo no mayor a 3 meses
 Realizar una reunión de negocio, dos veces al mes, con empresas fabricantes
de materiales de construcción, y
 Evaluar de forma semestral los resultados de cada unidad de negocio
8.1.3 Clientes
La perspectiva del cliente contempla ampliar el número de clientes a nivel de la región
Huancavelica y de la Macro región Centro, mejorar la posición de CEMACO SRL
dentro del ranking de empresas en la Macro región Centro a través de:
 Incrementar el número de clientes en 10% anual
 Evitar la deserción de clientes. No deberá ser mayor a 5% al año
8.1.4. Financiera
Está constituida por objetivos que aporten a la mejora de la situación económica de
CEMACO SRL, como:
 Incrementar las ventas en 5% anual
126
 Disminuir los gastos operativos en 5% anual
 Incrementar en una unidad anual el ratio de rotación de capital de trabajo
 Disminuir las obligaciones financieras en 10% anual
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
Es una herramienta de control estratégico. Servirá para tener una visión integral de
CEMACO SRL y facilitará la evaluación de las estrategias a través de la medición y
comparación, lo que servirá para la implementación de las estrategias planteadas.
127
Tabla 38 Tablero de Control Balanceado
OLP Y OCP
Indicador Fórmula Perspectiva
OLP OCP
Variación del importe de (Ventas del ejercicio - Ventas del ejercicio
OCP 1.1. Incrementar las ventas en 5% anual Financiera
ventas anterior ) / Ventas del ejercicio anterior
(Cantidad de clientes del ejercicio - Cantidad
Variación del número de
OCP 1.2. Incrementar el número de clientes en 10% anual de clientes del ejercicio anterior ) / Cantidad Clientes
clientes
Al 2023, lograr que los indicadores de: Rentabilidad sobre las Ventas de clientes del ejercicio anterior
(ROS) sea de 2%, Rentabilidad del Capital de Trabajo (RWC) sea de (Gastos Operativos del ejercicio anterior -
10%, Rentabilidad sobre el Activo (ROA) sea de 5% y la Rentabilidad OCP 1.13 Variación de los gastos Financiera /
OLP 1. Disminuir los gastos operativos en 5% anual Gastos Operativos del ejercicio ) / Gastos
sobre el Patrimonio (ROE) sea de 8%. Al Cierre del 2017, los operativos Procesos
Operativos del ejercicio anterior
indicadores de rentabilidad eran: ROS de 0.87%, RWC de 5.72%, ROA
de 3.14% y ROE de 6.56% Incrementar en una unidad anual el ratio de rotación de Variación del Ratio de (Ratio de WCR del ejercicio - Ratio de WCR
OCP 1.4. Financiera
capital de trabajo Rotación de WC del ejercicio ) / Gastos del ejercicio anterior
(Gastos Financieros del ejercicio anterior -

Variación del Gasto
OCP 1.5. Disminuir las obligaciones financieras en 10% anual Gastos Financieros del ejercicio ) / Gastos Financiera
Financiero
Financieros del ejercicio anterior
Realizar talleres de "Pasión por el Servicio", "Técnicas
de Venta" y "Calidad de Atención" 4 veces al año % de Aprobados del total de Colaboradores aprobados / Total de
OCP 2.1. Aprendizaje
alineados al Plan de Capacitación anual de CEMACO evaluados colaboradores evaluados
SRL
Al 2023, lograr que el índice de Satisfacción del cliente sea de 95%, es % de clientes encuestados
Realizar encuestas al 100% de los clientes en un plazo Clientes encuestados / Total de clientes Clientes /
OLP 2. decir, que por cada 20 clientes atendidos, como máximo uno no esté OCP 2.2. del total de clientes
no mayor a 3 meses atendidos en cada trimestre Procesos
plenamente satisfecho. A la fecha se encuentra en plan piloto atendidos
% de colaboradores que
cumplen los Protocolos de
Estandarizar la calidad de atención al cliente en todas Colaboradores que cumplen el protocolo /
OCP 2.3. calidad del total de Aprendizaje
las áreas de la empresa Total de colaboradores
colaboradores de CEMACO
SRL
(Cantidad de clientes ferreteros del ejercicio -
Incrementar en10% anual la cantidad de nuevas Variación del número de Cantidad de clientes ferreteros del ejercicio
Al 2023, lograr que el 90% de las ferreterías de la región Huancavelica OCP 3.1. Clientes
ferreterías atendidas ferreterías atendidas anterior ) / Cantidad de clientes ferreteros del
sean clientes de CEMACO SRL y que nos reconozcan como el mayor ejercicio anterior
OLP 3.
distribuidor de materiales de construcción. A la fecha se encuentra en
(Cantidad de clientes del ejercicio anterior -
fase piloto Evitar la deserción de clientes. No deberá ser mayor a Variación del número de
OCP 3.2. Cantidad de clientes del ejercicio) / Cantidad Clientes
5% al año clientes
de clientes del ejercicio anterior
Al 2023, ser el proveedor líder en comercialización de materiales de Variación del importe de (Ventas del ejercicio - Ventas del ejercicio
OCP 4.1. Incrementar las ventas en 5% anual Financiera
construcción en la región Huancavelica alcanzando más del 50% del ventas anterior ) / Ventas del ejercicio anterior
total de despachos de Cemento para la Región. Al 2016 CEMACO SRL
OLP 4. cuenta con una cobertura del 44.5% de los despachos de cemento para
(Cantidad de clientes del ejercicio - Cantidad
la región Huancavelica. De los 2´350 mil bolsas de Cemento, Variación del número de
OCP 4.2 Incrementar el número de clientes en 10% anual de clientes del ejercicio anterior ) / Cantidad Clientes
CEMACO SRL adquirió 1´046 mil. (Fuente INEI, BCRP - CEMACO clientes
de clientes del ejercicio anterior
SRL)
Al 2023 lograr tener 7 líneas de productos. A la Fecha CEMACO SRL
Realizar una reunión de negocio, dos veces al mes, con Número de Reuniones de Procesos /
OLP 5. cuenta con tres líneas de productos: UNACEM (Cemento), OCP 5.1. Numero de Reuniones de Negocio / 24
empresas fabricantes de materiales de construcción. Negocios agendadas clientes
SIDERPERU (barras de construcción) y NICOLL (Tuberías)
Al 2023 lograr tener 4 unidades de negocio. A la Fecha CEMACO SRL OCP 6.1. Presentar al directorio un Plan de Negocios o Plan de Número de Propuestas de Aprendizaje
Número de propuesta de inversión / 1
cuenta con tres unidades de negocio: Comercialización de Materiales de Innovación por año Inversión presentadas / Finanzas
OLP 6.
Construcción, Servicio de Transporte de Carga y Construcción y Evaluar de forma semestral los resultados de cada Número de Reuniones de Procesos /
OCP 6.2. Número de reuniones de directorio / 2
Ejecución de Proyectos y obras civiles unidad de negocio Directorio realizadas Finanzas
128
8.3 Conclusiones
Mediante el uso del tablero de control balanceado, se verifica que el desarrollo del
proceso de planeamiento Estratégico está alineado con la visión definida en la etapa de
planificación. Esta herramienta nos permitirá realizar los ajustes correspondientes en
caso los indicadores muestren resultados negativos o avances muy lentos respecto a lo
esperado. Los indicadores que en un futuro arrojen resultados. Para el mayor beneficio
de esta herramienta, los líderes de la empresa CEMACO SRL deben ser dinámicos, para
así poder realizar los ajustes necesarios y no perder tiempo ni recursos ejecutando
estrategias que ya no están alineadas al nuevo contexto que pueda presentar la empresa.
129
Capitulo IX: Competitividad de CEMACO SRL
Para el análisis de la competitividad de la empresa CEMACO SRL se ha tomado en cuenta el
9.1 Análisis Competitivo de CEMACO SRL
La empresa Cemento y Materiales de Construcción SRL es líder en su región a nivel de
facturación anual declarada, cuenta con 20 años de trayectoria en el mercado del sector
construcción, tanto para la distribución y comercialización, así como para la
construcción y ejecución de todo tipo de obras civiles complementando estas
actividades con la prestación de servicios de logística a nivel nacional.
Los gerentes cuentan con un alto nivel académico y gran experiencia en el sector, lo
cual se convierte en otra de sus ventajas competitivas frente a sus competidores.
9.2 Identificación de Ventajas Competitivas CEMACO SRL
Dentro de las ventajas competitivas de CEMACO SRL son:
 Empresa líder en la Región Huancavelica.
 Capacidad instalada, lo que le permite tener el liderazgo a nivel regional.
 Conocimiento del mercado
 Ubicación estratégica de sus instalaciones.
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clúster de la Región
Los clústeres están compuestos por un conjunto de organizaciones y necesariamente no
todas de la misma industria, si no de industrias que se relacionan entre sí (DÁlesio,
2015). Alrededor de CEMACO SRL existe un clúster, que incluye a las empresas
proveedoras, los proveedores de combustible, empresas de transporte de carga y las
ferreterías. Lo que hace que este conjunto de empresas, con sus productos y servicios,
constituyan un clúster es en primer lugar su ubicación geográfica ya que se han
130
establecido para atender a la población de la región Huancavelica. En segundo lugar
esta que todos contribuyen a que los productos comercializados por CEMACO SRL
lleguen al cliente final.
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
La comercialización de materiales de construcción es un negocio de alto volumen de
venta, por lo que un aspecto principal y esencial del clúster son los bajos precios de
transferencia, por ejemplo el combustible que tiene que ser suministrado para las
unidades de transporte deben de tener un precio menor al del mercado por los
volúmenes requeridos, en el caso de los servicios de transporte de carga los proveedores
tienen que brindar disponibilidad, buenos precios y alta calidad en el servicio.
En general, los aspectos estratégicos que unen a este clúster son las alianzas de largo
plazo, obteniendo beneficios para todos. Así como también su objetivo común de
contribuir al desarrollo de la región, incrementando la rentabilidad para los accionistas.
Además la ubicación geografía es clave para el éxito de la empresa.
131
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1. Plan Estratégico Integral
El Plan estratégico integral se presenta en la Tabla 40.
10.2. Conclusiones Finales
1. Hoy en día, en el entorno competitivo en el que se desarrollan las economías del
mundo, la forma de hacer negocios es global, el mercado no tiene fronteras. En este
contexto, CEMACO SRL tiene la oportunidad de convertirse en una de las 100
empresas más competitivas de la macro región centro, aplicando las estrategias
desarrolladas en el presente Plan Estratégico.
2. El potencial de CEMACO SRL está determinado por su gran respaldo patrimonial,
por la infraestructura y logística que permite atender a los clientes de forma rápida y
cómoda, siendo estos su principal ventaja comparativa. En la actualidad, este
potencial no está siendo explotado a los niveles que debería, siendo uno de los
principales factores, la falta de asesoría financiera y de business inteligence
(inteligencia comercial).
3. El sector construcción es la tercera actividad económica más importante de la región
Huancavelica, ya que representa el 12.90% del PBI de la región, sin embargo, la
electricidad, gas y agua es la actividad económica más importante, representa el
26.5% del PBI de la región. Estas actividades, explotadas de manera estratégica,
pueden ser la mejor herramienta para combatir los altos índices de pobreza que
presenta Huancavelica, lo que a su vez permitirá activar el consumo interno y generar
mayor dinamismo económico a la región.
132
4. CEMACO SRL muestra deficiencias en el soporte financiero, contable y tributario,
ya que no cuenta con personal idóneo que pueda cumplir las necesidades de la
empresa en los niveles requeridos. Así como también en el área de logística.
5. Las estrategias clave llamados a impulsar el desarrollo en CEMACO SRL, son las
relacionadas con la diversificación de líneas de producto y unidades de negocio, así
como también con las alianzas comerciales y estratégicas que impulsen el desarrollo
de nuevos negocios y nuevos mercados, con productos de mayor calidad e
innovación, donde se de relevancia a la generación de valor compartido con todos
los grupos de interés.
10.3. Recomendaciones Finales
1. El Gerente General de CEMACO SRL deberá realizar las gestiones pertinentes para
implementar las estrategias del presente Plan Estratégico, las cuales serán el motor
para alcanzar la visión establecida.
2. El Gerente General de CEMACO SRL deberá realizar alianzas estratégicas con los
grupos de interés tanto de la región Huancavelica como a nivel de la Macro Región
Centro, para lograr un mayor posicionamiento de la Marca CEMACO en estos
mercados y diferenciar la propuesta de valor respecto a nuestros competidores.
3. La Sub-Gerente deberá realizar el seguimiento al avance y cumplimiento de cada
uno de los objetivos de corto y de las actividades ejecutadas por las jefaturas de línea.
4. La Sub-Gerente deberá realizar el acompañamiento necesario a todo el proceso de
implementación del software de gestión comercial validando que este alineado a los
objetivos del Plan Estratégico
5. La Sub-Gerente deberá velar por mantener altos estándares en la calidad de atención
a los clientes asi como también por un óptimo clima laboral, motivando constante al
133
equipo de trabajo y difundiendo a nivel de toda la empresa el plan de beneficios que
CEMACO SRL tiene diseñado para sus colaboradores.
6. La Jefa Comercial deberá realizar las acciones necesarias para lograr el
cumplimiento de las metas de ventas, de compras, así como por preservar la calidad
de cartera de las cuentas por cobrar alineadas a los niveles de apetito de riesgo de
CEMACO SRL.
7. La Jefa Comercial deberá realizar las acciones necesarias para hacer cumplir los
protocolos de calidad de atención al cliente a todos los colaboradores bajo su cargo,
lo cual permitirá potenciar nuestra propuesta de valor en el mercado.
8. El Jefe de Logística deberá realizar las acciones necesarias para lograr el
cumplimiento de las metas de eficiencia operacional, así como velar por la
operatividad y buen estado de conservación de todos los activos de CEMACO SRL.
9. El Jefe de logística deberá realizar las acciones necesarias para hacer cumplir los
protocolos de calidad de atención al cliente a todos los colaboradores bajo su cargo,
lo cual permitirá potenciar nuestra propuesta de valor en el mercado.
10. El Especialista de Contabilidad y Finanzas deberá realizar las acciones necesarias
para dotar de información relevante, veraz y precisa a la gerencia para la toma de
decisiones, así como monitorear el comportamiento de los indicadores financieros
para alcanzar el escenario óptimo de cada uno de ellos.
10.4. Futuro de la empresa Cemento y Materiales de Construcción SRL
La implementación de este Plan estratégico busca conducir a la empresa CEMACO
SRL, hacia un horizonte donde potencie y fortalezca sus niveles de competitividad. En
este caso, la diversificación de líneas de producto y unidades de negocio así como la
eficiencia operacional, serán el camino a seguir para poder generar rentabilidad
económica y social, de forma sostenible, asimismo el respaldo patrimonial, la logística
134
y los altos estándares de calidad en servicio al cliente, serán el soporte para el logro de
nuestros objetivos con miras al 2023. Gracias a esto, CEMACO SRL tendrá un
crecimiento y desarrollo no sólo económico sino también un desarrollo social lo cual se
verá reflejado en mejores indicadores financieros, comerciales y de clima laboral.
Asimismo, las alianzas estratégicas y comerciales con los grupos de interés tendrán un
aporte multiplicador fomentando un marco integrador e inclusivo, lo cual permitirá a
CEMACO SRL alcanzar la visión planteada en el presente plan estratégico, los cuales
se muestran en la Tabla 39.
Tabla 39. Importantes cambios de la empresa CEMACO SRL al 2023
Objetivos de Largo Plazo Actual 2017 Futura 2023

Al 2023, lograr que los indicadores de: Rentabilidad sobre las Ventas (ROS) sea de
ROS 0.87% ROS 2%
2%, Rentabilidad del Capital de Trabajo (RWC) sea de 10%, Rentabilidad sobre el
RWC 5.72% RWC 10%
OLP1 Activo (ROA) sea de 5% y la Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) sea de 8%.
ROA 3.14% ROA 5%
Al Cierre del 2017, los indicadores de rentabilidad eran: ROS de 0.87%, RWC de
ROE 6.56% ROE 8%
5.72%, ROA de 3.14% y ROE de 6.56%
Al 2023, lograr que el índice de Satisfacción del cliente sea de 95%, es decir, que
OLP2 por cada 20 clientes atendidos, como máximo uno no esté plenamente satisfecho. A S.I 95%
la fecha se encuentra en plan piloto
Al 2023, lograr que el 90% de las ferreterías de la región Huancavelica sean clientes
OLP3 de CEMACO y que nos reconozcan como el mayor distribuidor de materiales de S.I 90%
construcción. A la fecha se encuentra en fase piloto
Al 2023, ser el proveedor líder en comercialización de materiales de construcción
en la región Huancavelica alcanzando más del 50% del total de despachos de
OLP4 Cemento para la Región. Al 2016 CEMACO cuenta con una cobertura del 44.5% de 44.50% >50%
los despachos de cemento para la región Huancavelica. De los 2´350 mil bolsas de
Cemento, CEMACO adquirió 1´046 mil. (Fuente INEI, BCRP - CEMACO)
Al 2023 lograr tener 7 líneas de productos. A la Fecha CEMACO cuenta con tres
OLP5 líneas de productos: UNACEM (Cemento), SIDERPERU (barras de construcción) 3 7
y NICOLL (Tuberías)
Al 2023 lograr tener 4 unidades de negocio. A la Fecha CEMACO cuenta con tres
OLP6 unidades de negocio: Comercialización de Materiales de Construcción, Servicio de 3 4
Transporte de Carga y Construcción y Ejecución de Proyectos y obras civiles
Nota. Adaptado de “Situación presente y los Objetivos de largo plazo deseados”,
135
Tabla 40. Matriz del Planeamiento Estratégico
Visión
Somos un grupo económico dedicado a la comercialización y distribución de diversos productos y servicios de la más alta calidad para la industria de la construcción, brindando una atención personalizada a nuestros clientes generando
Al 2023, estar posicionados entre las cien primeras empresas de mayor facturación de la Macro Región Centro, comercializando diversos productos y servicios de la más alta calidad, generando satisfacción a nuestros clientes y creando valor para los accionistas, los aliados comerciales, el equipo humano que la conforma y la sociedad.
Objetivos a largo plazo
OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6
Al 2023 lograr tener
Al 2023 lograr
Al 2023, lograr que los Al 2023, ser el proveedor líder en 4 unidades de
Al 2023, lograr que el tener 7 líneas de
indicadores de: Rentabilidad sobre comercialización de materiales de negocio. A la Fecha
90% de las ferreterías productos. A la
las Ventas (ROS) sea de 2%, construcción en la región CEMACO cuenta
de la región Fecha CEMACO
Rentabilidad del Capital de Huancavelica alcanzando más del con tres unidades de
Al 2023, lograr que el índice de Huancavelica sean cuenta con tres
Trabajo (RWC) sea de 10%, 50% del total de despachos de negocio:
Satisfacción del cliente sea de 95%, clientes de CEMACO líneas de
Rentabilidad sobre el Activo Cemento para la Región. Al 2016 Comercialización de
es decir, que por cada 20 clientes y que nos reconozcan productos:
(ROA) sea de 5% y la CEMACO cuenta con una cobertura Materiales de
Estrategias atendidos, como máximo uno no como el mayor UNACEM Valores Código de Ética
Rentabilidad sobre el Patrimonio del 44.5% de los despachos de Construcción,
experiencias satisfactorias en cada compra, a través del mejor talento humano y la mejor logística, bajo una cultura de eficiencia, innovación y responsabilidad social.
quede plenamente satisfecho. A la distribuidor de (Cemento),

(ROE) sea de 8%. Al Cierre del cemento para la región Servicio de
fecha se encuentra en plan piloto materiales de SIDERPERU
2017, los indicadores de Huancavelica. De los 2´350 mil Transporte de Carga
construcción. A la (barras de
rentabilidad eran: ROS de 0.87%, bolsas de Cemento, CEMACO y Construcción y
fecha se encuentra en construcción) y
RWC de 5.72%, ROA de 3.14% y adquirió 1´046 mil. (Fuente INEI, Ejecución de
fase piloto NICOLL
ROE de 6.56% BCRP - CEMACO) Proyectos y obras
(Tuberías)
civiles
Diversificación de Diversificación de
Posicionamiento de
Rentabilidad Sostenible Satisfacción del cliente Cobertura de Mercado Líneas de Unidades de
la Marca CEMACO
Productos Negocio
FO2: Realizar reuniones de trabajo con el gobierno regional, municipalidades provinciales y distritales de la Región
Huancavelica para ofrecer nuestros productos y servicios generando valor compartido entre las partes así como con
X X Trabajo en equipo
la finalidad de dar a conocer los beneficios que tendrá su gestión al trabajar con CEMACO, siendo los beneficios • Las actividades de CEMACO
más resaltantes la honestidad, la puntualidad, la calidad del servicio y/o producto.. Aquel que trabaja en
SRL se deben enmarcar según
equipo busca alcanzar el
FO3: Potenciar la atención a proyectos de construcción privada, realizando reuniones de trabajo con funcionarios de las exigencias de la normativa
X X X objetivo común que nos
Techo Propio, Mi Vivienda, Contratistas de obras públicas que ejecutan proyectos en la Región Huancavelica interna y externa.
une y está convencido de
FO4: Realizar alianzas comerciales con ferreterías líderes de las principales provincias de la Región Huancavelica,
X X X X que juntos lograremos
para que a través de sus ferreterías representen a CEMACO en sus zonas de
resultados extraordinarios
FO5: Optimizar la capacidad instalada de los tres almacenes y evaluar la rentabilidad de cada uno de ellos, para • Respetar las leyes peruanas y
X X X X X X
generar eficiencia operacional los acuerdos de distribución que
CEMACO SRL haya firmado,
DO2: Capacitar a la Gerencia General en temas legales, tributarios y de contrataciones con el estado, con la finalidad Innovación anteponiendo éstos ante
X Un innovador explora,
de darle mayores herramientas para la observación de cláusulas abusivas o desfavorables para CEMACO cualquier otro interés personal,
experimenta y aprende empresarial o social.
alcanzando soluciones
DO3: Capacitar al personal en las políticas de evaluación de créditos y cobranzas, en los usos y beneficios de los
novedosas y aprovechando • Usar los recursos de forma
diversos productos que comercializa CEMACO, así como también en el llenado de los distintos formatos de control X X X X
las oportunidades que eficiente para lograr el
y medición a sus funciones, como mínimo 4 veces al año
ayuden al éxito de nuestra desarrollo sostenible de la
DO4: Elaborar con asesores especializados, cada 6 meses, el Plan de Reinversión y salida de Pasivos, con la
Misión
X empresa. empresa.
finalidad de analizar el costo financiero y el retorno de la inversión en cada caso.
DO5: Realizar el análisis de rentabilidad de cada línea de producto y unidad de negocio de forma semestral, con la Integridad
X X X
finalidad de establecer políticas que permitan maximizar la rentabilidad esperada por los accionistas de CEMACO Una persona íntegra es
DO6: Elaborar el Plan de Beneficios para los colaboradores de CEMACO, a través de estrategias de Marketing aquella que se guía por • Equipar a sus colaboradores
Interno, con la finalidad de motivar su desempeño y compromiso con CEMACO y así poder incrementar los niveles X X X X X sólidos principios éticos y con las herramientas necesarias
de productividad morales, los que defenderá para el buen desempeño de
FA1: Fortalecer las relaciones comerciales con mis proveedores a través de presentaciones de informes gerenciales, ante cualquier estos con equidad.
respecto al comportamiento del mercado en mi zona de distribución, así como de las actividades que CEMACO X X circunstancia, actuando con
viene realizando para incrementar la cobertura y posicionamiento de sus marcas en nuestras mercado objetivo. transparencia y honestidad.
FA2: Realizar alianzas comerciales con nuestros proveedores para incrementar las actividades de capacitación y • Ampliar continuamente las
X X X
demostración de usos y beneficios de los productos ofertados en nuestras zonas de influencia. líneas de productos y las
Excelencia
unidades de negocios, con altos
FA3: Realizar alianzas comerciales con nuestros clientes para evitar la compra de productos de la competencia así Una persona que trabaja
estándares de calidad
como de distribuidores de otras zonas, para evitar la guerra de precios en el mercado, lo que ocasiona disminución X X X X X con excelencia siempre
generando rentabilidad
de las utilidades esperadas por nuestros clientes. dará el mejor resultado para
económica y social
la empresa y para sí mismo.
FA4: Organizar reuniones de negocios semestrales para presentar el Plan estratégico empresarial así como el avance
X X X X
de su implementación y cumplimiento, lo cual demostrará la solidez organizacional y financiera de CEMACO • Mantener relaciones
FA7: Establecer procedimientos que faciliten el actuar del personal que interviene en todo el proceso de atención de Compromiso comerciales con proveedores
licitaciones, especialmente a las entregas de materiales en las obras adjudicadas, para evitar demoras en la recepción, Una persona comprometida que cuenten con buenas
X X
así como la no aceptación de los materiales, con la finalidad de recabar sustentos que respalden nuestro es aquella que se dará a la prácticas empresariales
cumplimiento de contrato empresa y a la sociedad
DA3: Elaborar y actualizar los documentos de gestión, así como procedimientos de otorgamiento de créditos y demostrando en sus
cobranzas, y planes comerciales y financieros que permitan incrementar la atractividad de CEMACO como X X X X X X acciones la mayor
distribuidor potencial de las principales marcas de la industria de la construcción. predisposición para
OCP 1 OCP 2 OCP 3 OCP 4 OCP 5 OCP 6 alcanzar los objetivos • Cumplir con las obligaciones
Realizar talleres de "Pasión por el establecidos en la visión, en los plazos y términos
Incrementar las ventas en 5% Incrementar en10% Presentar al haciendo propia la misión y
Servicio", "Técnicas de Venta" y pactados.
anual anual la cantidad de directorio un Plan de los valores institucionales.
"Calidad de Atención" 4 veces al
Incrementar el número de clientes nuevas ferreterías Negocios o Plan de
año alineados al Plan de Incrementar las ventas en 5% anual
en 10% anual atendidas Realizar una Innovación por año
Capacitación anual de CEMACO
Disminuir los gastos operativos en reunión de negocio,
5% anual Estandarizar la calidad de atención dos veces al mes,
con empresas Pasión por el servicio
Incrementar en una unidad anual al cliente en todas las áreas de la
fabricantes de Evaluar de forma Es aquel que tiene la
el ratio de rotación de capital de empresa Evitar la deserción de
trabajo
materiales de semestral los auténtica predisposición y • La violación de las
clientes. No deberá ser entrega para servir a los
Incrementar el número de clientes construcción. resultados de cada disposiciones del Código se
mayor a 5% al año demás regalándole una
Incrementar en10% anual la en 10% anual unidad de negocio considera falta grave que afecta
Disminuir las obligaciones experiencia extraordinaria el principio de buena fe laboral
cantidad de nuevas ferreterías
financieras en 10% anual
atendidas
Financiera / Clientes Procesos / Aprendizaje /
Perspectiva Financiera / Clientes / Procesos Procesos / Aprendizaje / Clientes Financiera / Clientes
/ Aprendizaje Clientes Finanzas / Procesos
Nota. Adaptado de “Planeamiento Estratégico CEMACO SRL 2018 -2023”,
136
Apéndice A: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Luis Fernando Busso Ñahui

Gerente General
Edad : 58 años
Estudios : Economista, con maestría en administración estratégica
Estado Civil : Casado, 3 hijos
Años de servicio : 20 años.
¿Cómo percibe a CEMACO SRL?
 Aspectos Positivos: Crecimiento considerable desde lo que era en un inicio.
 Aspectos a Mejorar: La administración integral, el tema de documentos de gestión,

Mejorar las infraestructura y áreas de atención, mayor capacitación al personal,
renovar las unidades de transporte.
_________________________________________________________________________
Administración y Gerencia
1. ¿La organización cuenta con un Plan estratégico?
En el 2004 se realizó el primer Plan Estratégico por un periodo de 3 años, continuando

el proceso de elaboración cada tres años hasta el 2014. Este último Plan Fue realizado
con ayuda de su hijo, el cual culminó el 2017.
2. ¿Cree Ud. que la visión, misión y estrategias establecidas están alineados a la

situación actual de CEMACO SRL?
Sí, Pero hoy en día se desea mejorar.
3. ¿Se monitorea el entorno de la competencia, la demanda?. De ser afirmativo, ¿De qué

forma lo hacen?
Si, La competencia directa es con los distribuidores de Huancayo, por tema de

precios. Las otras marcas como Inka y Quisqueya no generan amenaza de mercado.
Anteriormente la competencia era CEMENTO SOL.
137
4. ¿Es adecuado el diseño organizacional? ¿Por qué?
No está bien definido. Adicionalmente mi meta es consolidar mi grupo económico

empresarial de la siguiente manera:
- BUCAR es para construcción, ya ejecutó 3 obras.
- CEMACO SRL es para comercialización de cemento y materiales de

construcción.
- Otra empresa para productos complementarios de la construcción tipo

ferretería.
- Otra empresa de Transportes y maquinarias.
5. ¿La especificación de las labores es clara y conocida por todos?
Si, cada uno sabe que es lo que tiene que realizar, adicional a esto se rota al personal
para que todos aprendan un poco de todo.
6. ¿Es alta la moral y motivación de los trabajadores?
Ahora no, falta reforzar el compromiso.
7. ¿El ambiente de trabajo y clima organizacional es bueno?
Es bueno.
8. ¿La administración de sueldos y salarios es efectiva?
Considero que en algunas posiciones si está acorde al mercado, en otros casos no,
estamos por debajo del mercado.
9. ¿Existe línea de carrera para los funcionarios y empleados?
Si.
10. ¿Los controles implementados en cada proceso organizacional son eficientes? ¿Por
qué?
Se trabaja mucho en función a confianza. Se ha implementado cámaras de seguridad

lo cual ha disminuido el tema de pérdidas de bolsas.
11. ¿Se desarrollan Pronósticos?, ¿de ventas, de producción, financieros u otros?
138
Anteriormente si se realizaba, pero ahora ya no. Ahora se va volverá retomar.
12. ¿Se revisa la estructura de la organización frecuentemente?
No.
13. ¿Las comunicaciones son efectivas?
Sí, pero he estado un poco alejado de la empresa.
14. ¿Las relaciones laborales son productivas?
Si, se coordina entre todos y entre todos se apoyan, todos aportan sus ideas.
15. ¿Los premios y castigos son administrados adecuadamente?
Anteriormente se realizaba, pero hace 3 años ya no. Esto debido a sucesos personales.
Anteriormente en los cumpleaños se daba S/.100 a cada colaborador.
Las llamadas de atención son verbales, nada por escrito.
Los estibadores no están en planilla.
16. ¿Las medidas de seguridad e higiene industrial se cumplen?
Si, se les ha proporcionado mamelucos, se les asigna ducha con agua caliente.
Marketing y Ventas & Investigación de Mercado
17. ¿Se conocen claramente a los clientes y consumidores?
Conozco al 10% sobre todo a los más antiguos.
18. ¿Los mercados están segmentados adecuadamente?
Existen tres canales.
19. ¿Los productos están óptimamente posicionados en estos segmentos?
Sí, cemento Andino, SIDERPERÚ.
20. ¿La participación en el mercado se ha incrementado?
Se ha incrementado.
139
21. ¿El alcance de las operaciones es solo local?
Sí, sólo Huancavelica.
22. ¿Las ventas están geográficamente bien distribuidas?
Si, la mayor provincia que compra es Acobamba, Paucará, Pampas, Huancavelica,

Churcampa en menor proporción por que compra a Ayacucho.
23. ¿La organización desarrolla investigación de mercados?
Ahora, si con la contratación de la consultora, pero anteriormente no tengo

conocimiento que se haya realizado.
24. ¿La fuerza de venta es eficiente y eficaz?
No, deben mejorar en la calidad de atención, rapidez en la atención (clave para ganar
más clientes).
25. ¿La calidad de productos, bienes y servicios, es reconocida por los clientes y
consumidores?
Si.
26. ¿La calidad de servicio posventa es reconocida como de calidad?
No hemos trabajado en eso.
27. ¿Los precios son adecuados y siguen una política de precios organizacional?
Considero mis principales competidores a los distribuidores de Huancayo y

Ayacucho.
28. ¿la publicidad es la adecuada para cumplir con los objetivos organizacionales?
Sólo se hacía publicidad en radio, se otorgaba galletas.
29. ¿Es la industria altamente competitiva?
No.
30. ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
Crecimiento.
140
31. ¿La gerencia y los funcionarios de marketing cuentan con la experiencia necesaria?
No, les falta especialización en gestión conocimiento del producto y técnicas de

venta.
32. ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de marketing?
Se venía realizando dos veces al año, se enviaba al personal a cursos de capacitación.
33. ¿Se maneja un presupuesto de marketing?
No se maneja, pero si se va implementar.
34. ¿Son los clientes y consumidores leales?
Un porcentaje, pero la mayoría al precio.
35. ¿Están las marcas bien posicionadas?
En un 60% es conocida la marca CEMACO SRL.
36. ¿Son los actuales canales de distribución confiables y productivos?
El principal canal de atención es el counter y teléfono.
37. ¿Los depósitos, puntos de venta, y transporte usados son eficientes y contribuyen a la
generación del valor?
No se están aprovechando al 100%. El almacén 1 está en un 80%, el almacén 2 está

en un 30%, el alancen 3 no está en funcionamiento.
El almacén de Pampas está en un 50%.
Operaciones & logística e infraestructura
38. ¿Son los proveedores confiables y proveen insumos directos e indirectos de calidad?
Si, sin embargo hemos tenido anteriormente inconvenientes en la atención.
39. ¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con

frecuencia?
No, se debe reforzar los procesos clave, sobre todo la calidad de atención.
141
40. ¿Se usan las 7 herramientas de Deming para evaluar la calidad de los procesos?
No.
41. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de inventarios?
Si, se lleva un cuaderno de control de registro de las órdenes de tención a cargo de

los estibadores, el cual se valida al día siguiente con el saldo del sistema.
42. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de calidad?
No se realizan.
43. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de costos?
Sí, pero no está normado.
44. ¿Son eficaces las políticas y procedimientos de control de los activos fijos
productivos?
Si, sin embargo no están difundidas. En enero es la fecha de mantenimiento de

vehículos, dos veces al año se realiza el mantenimiento de equipos de cómputo.
45. ¿La tecnología usada en los procesos es de punta?
No, se llevan todos los controles en excel.
46. ¿Está la planta distribuida productivamente?
No, hay mucho espacio disponible que no se optimiza para vender otros tipos de
materiales de construcción.
47. ¿Se hacen re-layouts con frecuencia?
No.
48. ¿El diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente?
No.
49. ¿Se siguen estándares de trabajo internacionales?
No.
50. ¿Se desarrollan estudios de tiempos y movimientos?
142
Se tiene conocimiento de que 4 personas cargan un tráiler en 30 minutos. Diario
óptimamente se puede despachar hasta 4 tráiler.
51. ¿se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios?
No, no se cuenta con sillas adecuadas.
52. ¿Están las instalaciones, equipo, maquinas, oficinas, almacenes, y otros en buen
estado?
Si, sin embargo no existe un adecuado control de mantenimiento preventivo de los

mismos. En cuanto a las unidades de transporte, se puede realizar hasta 1 viaje al día,
pero en promedio hacen 24 viajes, si se realiza menos de 20 viajes al mes se está en
pérdida. En el viaje de ida van vacíos, los tráileres son de 30 TN de capacidad, todos
a nombre de la empresa.
53. ¿Están los almacenes bien distribuidos y manejados eficientemente?
No, si son eficientemente manejados pero no están bien distribuidos.
54. ¿La manipulación de materiales es eficiente y productiva, en general?
Si.
55. ¿Se realizan planeamientos agregados?
No.
56. ¿La gerencia y funcionarios de operaciones cuentan con la experiencia necesaria?
No, necesitan capacitación respecto a atención al cliente.
57. ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de operaciones?
No.
58. ¿Se maneja un presupuesto de operaciones?
No.
Finanzas y Contabilidad
59. ¿Los índices financieros son mejores que los promedios de la industria?
Si.
143
60. ¿Tienen fortalezas y debilidades en estos índices?
Acceso al crédito, cuenta con buen historial crediticio.
Puede obtener acceso al financiamiento por parte de adelanto de los clientes.
Puede obtener acceso al crédito por parte de partnhers del sector.
Se puede incrementar el financiamiento.
Principales debilidades
Falta de liquidez.
Fortalecimiento del área de cobranza. (Coordinar con la Sra. Mercedes para su

predisposición a trabajar en la empresa).
61. ¿Es buena la estructura de capital?
No, existen muchas entregas de dinero a accionista que no son para generar ingresos.
62. ¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo?
Incrementando las ventas.
63. ¿Cuentan con fuentes de fondos adecuados y de calidad?
Si, trabaja con bancos de primera línea, BCP, BBVA, INTERBANK.
64. ¿Cuentan con un adecuado capital de trabajo?
Actualmente es insuficiente, se ha tenido.
65. ¿Son pertinentes y de ayuda los estados financieros que se usan?
SI, sin embargo se debería presentar los estados financieros más analizados.
66. ¿Usan el estado de fuentes y uso de fondos?
No.
67. ¿Se manejan presupuestos?, ¿De qué tipo?
No para el tema comercial, pero si se realiza para evaluar inversiones y proyectos.
68. ¿Se cuenta con una política de dividendos?
144
No.
69. ¿Se mantiene una buena relación con accionistas e inversionistas?
SI, el tema de asignación de accionistas es figurativa.
70. ¿Se cotiza en bolsa?
No.
71. ¿Se efectúan análisis de riesgos?
Antes no, ahora con el reglamento si, anteriormente se daba crédito por el
conocimiento del cliente.
72. ¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con la experiencia

necesaria?
Sólo en tema tributario, falta conocimiento en tema financiero.
73. ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de finanzas?
Si, en temas de su competencia.
Recursos Humanos y Cultura
74. ¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional?, ¿se miden usualmente?
No.
75. ¿Se conocen las capacidades distintivas de todo el personal?
No, Evelinj es la que atiende
76. ¿Se conocen los estilos de decisión de los funcionarios que toman las decisiones?
Si, liderazgo transformacional
77. ¿Se cuenta con una organización y métodos?
No.
78. ¿Se cuenta con una política de contrataciones y despidos?
No.
145
79. ¿Se cuenta con una política de capacitación y entrenamiento?
No.
80. ¿Se cuenta con una política de promociones y línea de carrera?
No.
81. ¿Se cuenta con una política de incentivos?
Actualmente no.
82. ¿Se cuenta con una política de higiene y seguridad industrial?
No.
Sistemas de Información y Comunicaciones
83. ¿Se cuenta con un sistema de información gerencial?
No.
84. ¿Se cuenta con sistema de soporte a la toma de decisiones?
No.
85. ¿Está todo el personal familiarizado con el uso de sistemas de información y

comunicación?
Sí, todos manejan los controles.
86. ¿Los sistemas de seguridad son eficientes?
No.
87. ¿La administración de los sistemas de información y comunicación es productiva?
Si, el dropbox (debe restringirse el uso), el sistema de facturación GALAXYA,

correos, WhatsApp.
88. ¿Están el sistema y la data actualizados permanentemente?
Si.
89. ¿Son amigables los sistemas de información y comunicaciones?
146
SI, si es que conoce de contabilidad y Excel, sin embargo se debe capacitar a
profundidad.
90. ¿Se actualizan estos sistemas frecuentemente?
Si, diario, en el tema Kardex los estibadores llevan el control en el cuaderno con las
órdenes atendidas y se cruza con el sistema y una vez al mes se realiza el arqueo de
unidades físicas.
91. ¿Se cuenta con una constante capacitación para el personal de la organización en los
nuevos aspectos de información y comunicación?
No.
92. ¿Se hace conocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productividad que
se puede conseguir con el uso de sistemas de información y comunicaciones?
Si.
93. ¿La gerencia y los funcionarios de informática y comunicaciones cuentan con la

experiencia necesaria?
Yo creé el sistema, el sistema proporciona los reportes que necesitamos, y se realiza

el cierre diario. Ahora se desea trabajar con macros, y también mejorar el arrastre
automático de saldos.
94. ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de información y comunicaciones?
No contamos con personal exclusivo para el área
95. ¿Se maneja un presupuesto de información y comunicaciones?
Si, se ha realizado inversiones en sistema, sin embargo no se adapta a los controles

que tiene la empresa
Tecnología & Investigación y Desarrollo
96. ¿Cuenta la organización con capacidades de investigación y desarrollo?
No, se realizaba por mi cuenta.
97. ¿Se asignan los recursos necesarios para desarrollar esta actividad?
No se tienen presupuestado pero si se prioriza esta necesidad.
147
98. ¿Son estas Actividades productivas y contribuyen al desarrollo de la organización?
Si son productivas, pero ha faltado aterrizar las ideas.
99. ¿esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera

estratégica en los planes?
100. ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico
Todo es muy manual.
101. ¿La gerencia y los funcionarios de tecnología & investigación y desarrollo cuentan
con la experiencia necesaria?
No.
102. ¿Se capacita y entrena frecuentemente al equipo de tecnología & investigación y

desarrollo?
No.
103. ¿Se maneja un presupuesto de tecnología& investigación y desarrollo?
No.
104. ¿Cuál considera usted que es el valor que ha dado a la empresa?
La seriedad de la empresa, el cumplimiento de las obligaciones con terceros, buen

carácter, la tolerancia, respaldo al cliente, perseverancia, constancia, empeño, trabajar
con el ejemplo, la entrega al negocio.
105. ¿Qué cosas debes mejorar como persona?
Mejorar el trato, mi aspecto personal, el trato cercano con los clientes, mejorar la
presentación de las instalaciones de la oficina.
106. ¿Qué expectativas tienes respecto a la consultoría?
Vamos a mejorar mucho en el fortalecimiento de la empresa en cuanto a la calidad de

atención. Expectativa de cambio.
148
Apéndice B: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Mónica Evelinj Busso Escobar

Gerente Comercial – Administradora
Edad : 31 años
Estudios : Química Farmacéutica – Maestría en Administración
Estratégica de Empresas
Estado Civil : Casada, 2 hijos
Años de Servicio : 10 años
 Aspectos Positivos: Controles de gestión, flexibilidad de soluciones al cliente,

flexibilidad de soluciones al personal, diversidad de unidades de transporte
 Aspectos a Mejorar: La calidad de atención al cliente, liquidez de la empresa,

compromiso de los trabajadores, estructura organizacional y ordenamiento interno,
documentos de gestión.
Si

No se acuerda
3. ¿Se monitorea el entorno de la competencia, la demanda? De ser afirmativo, ¿De qué

forma lo hacen?
Si
No está bien definido
149
Si, cada uno sabe que es lo que tiene que realizar
No, falta de compromiso y cansancio de trabajar
Muy bueno
Considero que teniendo en cuenta el grado de estudios si es favorable
No, por la estructura organizacional
qué?
Hay que mejorar el control de balance
11. ¿Se desarrollan Pronósticos?, ¿de ventas, de producción, financieros u otros?
No, sólo comparativos mensuales y anuales y validación del cumplimiento de metas
No
Si,
Si, se coordina entre todos y entre todos se apoyan, todos aportan sus ideas
No está establecido
Se cuenta con dos baños, uno para el personal y otro para estibadores
150
Si, al 90%. Están ubicados en Paucará, Cajas, Churcampa, Colcabamba
Si, se maneja el mismo precio para ferreterías y constructoras, pero para licitaciones
se manejan precios del mercado.
Si, Cemento Andino, SIDERPERÚ
Hasta el año pasado había un incremento, pero este año ha disminuido, por falta de
obras del gobierno
A nivel Huancavelica.
Existe un pacto de caballeros con distribuidora San juan donde yo no debía entrar a
Huancavelica y ellos a Pampas, pero ya no se cumple.

conocimiento que se haya realizado
No,
consumidores?
Si.
No en todos los casos.
151
Los precios varían, adicional a eso la competencia por parte de distribuidores de
Huancayo, Ayacucho.
En Pampas se realiza publicidad en la radio. Pero no es adecuada.
Si.
Consolidación.
No, les falta especialización en gestión.
No, se requiere capacitación en conocimiento del producto.
No.
No, solo les interesa el precio.
Si, sin embargo sólo se está utilizando el counter y ventas de campo, no se explota
las redes sociales, ni el mailing, ni el celular.
Si, se cuenta con dos almacenes a la fecha, que facilitan el acceso a los transportistas.
La carga de un tráiler por 750 bolsas demora un tiempo de 1.20 horas entre tres
estibadores y 45 min entre 4 estibadores.
152
Si.

frecuencia?
No, se necesita implementos de seguridad, mejorar el uniforme del personal de carga,

así como para el personal de atención.
No.
No, todo es verbal.
No se realizan.
Si se cuenta pero no están difundidas.
productivos?
No hay políticas pero si se realizan estas tareas.
Ampliar el acceso para el ingreso de vehículos. Se trabajará en los tres almacenes.
47. ¿Se hacen re-layouts con frecuencia?
No.
48. ¿se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios?
153
estado?
Si, las instalaciones y almacenes,
No, si son eficientemente manejados pero no están bien distribuidos
Se puede mejorar, se está pensando en adquirir una faja transportadora para carga y
descarga.
No.
No.
Sí, sin embargo la rentabilidad ha disminuido en los últimos 5 años, pero ahora ha
disminuido, sólo se gana S/.0.50.
57. ¿es buena la estructura de capital?
No, se ha realizado inversiones en terrenos no destinados al negocio, existe muchas

entregas de dinero a accionista que no son para generar ingresos
Si, se puede incrementar, ya que varios recursos de las empresas están invertidos en
proyectos inmobiliarios.
154
Si.
Si.
No.
63. ¿Se manejan presupuestos?, ¿de qué tipo?
No.
No.
Si.
No.
Antes no, ahora con el reglamento sí.

necesaria?
Si.
No, pero si se auto capacitan.
70. ¿Se tiene conocimiento del clima y cultura organizacional?, ¿Se miden usualmente?
No.
155
No.
Si, liderazgo transaccional.
No.
No.
No.
No.
No.
78. ¿Se cuenta con una política de tercerización o service?
No.
79. ¿Se cuenta con una política de control de ausentismo y puntualidad?
No.
No.
81. ¿Se cuenta con una política de couching y asesoramiento?
No.
No.
156
Sistema como tal, no.

comunicación?
En parte si, falta mejorar las medidas de seguridad respecto al traslado del efectivo.
Si, el DROVOX, el Sistema de Facturación GALAXIA, Whatsapp.
Si.
No, requiere mucha capacitación y analizar las formulas.
Si, diario.
No.
No.

No, pero ahora sí.
157
Si.
Si.
98. ¿esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera

99. ¿Se terceriza esta actividad, toda o en parte?
100. ¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos?
101. ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico?
Todo es muy manual.
102. ¿Existen automatismos y tecnología de punta productiva en la organización?
103. ¿Es moderna la tecnología productiva, contribuye a la productividad total?
No.

desarrollo?
No.
No.
158
Apéndice C: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Karen Mary Cóndor Vilca
Asistente administrativo – Encargada de Fierros.
Edad : 25 años
Estudios : Administración – Técnico (Instituto Continental – Junín)
Estado Civil : Conviviente, 01 hijo
Años de servicio : 4 años
 Aspectos Positivos: Flexibilidad en permisos, apoyo a los trabajadores,

compañerismo.
 Aspectos a Mejorar: Trato al personal y atención al cliente.
Si sabía de su elaboración en el año 2014, pero no llegue a conocer su contenido.

No están alineados, ya que la empresa ha crecido y se deben tener nuevos objetivos.

forma lo hacen?
Si, principalmente los precios de la competencia, así como se está pendiente de las
licitaciones.
No es adecuado, no se adecua a las funciones que cumple cada trabajador y a la

necesidad de la empresa.
No son claras y no todos conocen sus funciones en su totalidad.
159
No.
No, falta retroalimentación por parte de los jefes.
No, se encuentran por debajo del mercado.
No, los puestos no están bien definidos.
qué?
No, los procesos no se encuentran bien establecidos.
11. ¿Se desarrollan Pronósticos?, ¿De ventas, de producción, financieros u otros?
No.
No.
Sí.
Sí, todos se apoyan.
No.
No.
160
Si, Ferreterías, constructoras y el Estado, personas naturales.
Si.
Si, UNACEM, SIDERPERÚ y NICOLL en menor proporción.
Si.
Si, solo Huancavelica.
Sí, es un punto estratégico.
Hasta ahora no.
Si.
consumidores?
Si.
No.
Si, se rigen a lo establecido por los proveedores.
161
No hay publicidad.
Si.
30. ¿En que etapa del ciclo de vida se encuentra la industria?
Crecimiento.
No.
No.
No.
No, solo les interesa el precio
En los Distritos que atendemos en un 80%.
No, falta trabajo de campo.
Si, los almacenes están ubicados estratégicamente, y se cuenta con vehículos de carga.
Si.

frecuencia?
No.
162
No.
No, solo se llevan cuadernos de apuntes.
No.
Si.
productivos?
Si.
No, solo se utiliza el excel.
Los almacenes son adecuados, falta una buena distribución de los productos.
47. ¿Se le da importancia a la ergonomía, especialmente en los servicios?
No, los escritorios y sillas no son adecuados.
48. ¿Están las instalaciones, equipo, oficinas, almacenes, y otros en buen estado?
Sí, pero se debería realizar los mantenimientos con mayor frecuencia.
Se cuentan con buenos almacenes, la distribución de productos no es la adecuada.
Si.
Sí, pero se deben mejorar aspectos como la atención.
163
No.
No.
Creo que estamos dentro del promedio.
Sí, la empresa cuenta con un capital importante.
Sí, con la capitalización de utilidades.
Si, con propios y también de terceros.
Si, son los necesarios para la empresa.
No tengo conocimiento.
Si.
Se está implementando.
62. ¿La gerencia y funcionarios de finanzas y contabilidad cuentan con experiencia?
Si.
No.
164
No.
Si.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.

comunicación?
Si.
165
No, sobre todo con respecto al traslado del efectivo para su depósito.
Sí, principalmente el DROVOX, el sistema de facturación GALAXIA.
Si, diariamente.
Si.
Si, diario
No.
No.
Hasta antes de la contratación de asesoría externa no.
Ahora sí.
Si.
85. ¿Los procesos productivos y administrativos cuentan con el apoyo tecnológico?
La mayoría de procesos aún se realizan de forma manual.
166
No.

desarrollo?
No.
167
Apéndice D: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Lourdes Liliana Guillermo Gaspar
Asistente administrativo – Encargada de transportes
Edad : 22 años
Estudios : Contabilidad – Técnico
Estado Civil : Soltera
Años de servicio : 18 meses
 Aspectos Positivos: Flexibilidad de permisos para estudios
 Aspectos a Mejorar: Trato al personal, no escuchan las sugerencias
No.

No sé cuáles son la visión y misión.

forma lo hacen?
Considera a sus principales competidores a Distribuidora Erick, Distribuidora Cuellar

y a Ferretería Charito en fierros.
No existe uno, todos coordinamos con la Sra. Evelinj.
No, porque realizo varias funciones en relación a lo que la Sra. Evelinj me va

asignando en el día a día.
168
Moderado.
A veces. La administradora no respeta los horarios de trabajo, considera que las

personas deben quedarse por encima de la jornada laboral.
No, está por debajo del mercado.
Sí.
qué?
Si, por que permite detectar errores con distintos cuadros de información.
No, sólo comparativos mensuales y anuales y validación del cumplimiento de metas.
No.
Sí, pero no hay libertad para escalar a una instancia superior.
Si, se coordina entre todos y entre todos se apoyan.
Premios no hay, y los castigos o amonestación no son graduales.
De higiene si, de seguridad no.
169
Si, Ferreterías que venden materiales de construcción, constructoras y el gobierno
regional y municipalidades de Huancavelica, también clientes para la
autoconstrucción.
Si, Considero que se debe promocionar más en toda la región ya que hay clientes que
no nos conocen.
Si, CEMENTO ANDINO, SIDERPERÚ.
Se mantiene.
Si.
La ubicación del almacén en Huancayo es estratégica para atender a los clientes de

Huancavelica.

Si.
consumidores?
Si.
Si.
Ahora no, se ha incrementado S/.1 por bolsa en relación al año anterior, adicional a
eso la competencia por parte de PROMART, SODIMAC, ERICK.
170
Actualmente no hay publicidad.
Si.
Consolidación.
No, les falta especialización en gestión.
No, se requiere capacitación en conocimiento del producto.
No.
No, solo les interesa el precio
Si, sin embargo sólo se está utilizando el counter y ventas de campo, no se explota
las redes sociales, ni el mailing, ni el celular.
Si, se cuenta con dos almacenes a la fecha, que facilitan el acceso a los transportistas.
Si.
171
frecuencia?
No, se necesita implementos de seguridad, mejorar el uniforme del personal de carga,

así como para el personal de atención.
No.

No se realizan.
productivos?
Si.
Asignar un espacio adecuado para los clavos y alambres.
estado?

mismos.
No, si son eficientemente manejados pero no están bien distribuidos.
172
Si.
No.
No.
Si.
No sé.
Si, los que se necesitan.
No.
Si.
Antes no, ahora con el reglamento sí.
173
necesaria?
Si.
No.
No.
Si, liderazgo transaccional.
No.
No.
En parte si, falta mejorar las medidas de seguridad respecto al traslado del efectivo.
Si, el de facturación.
Si.
No, requiere mucha capacitación y analizar las formulas
174
Si, diario
No.
No.
No, pero ahora sí.
Si.
Si.
Todo es muy manual.
No.

desarrollo?
No.
175
Apéndice E: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Yeny Yanett Janampa Lima
Asistente administrativo – Encargada de Caja y Cemento.
Edad : 21 años
Estudios : Contabilidad – Técnico (Instituto San Pedro – Junín)
Estado Civil : Soltera
Años de servicio : 18 meses.
 Aspectos Positivos: Consideraciones en permisos, apoyo a los trabajadores,

compañerismo, oportunidad de crecimiento.
 Aspectos a Mejorar: Trato al personal y atención al cliente, Tolerancia, ambiente

laboral.
No.

No están alineados y no son cumplidos al 100%.

forma lo hacen?
Si, principalmente los precios de la competencia y por la información que se obtiene

de clientes.
No existe un diseño formal.
176
No, las funciones son de acuerdo a lo indicado en el día a día por la administración
de la empresa.
Están en un nivel intermedio.
Sí, es lo normal.
No, los puestos no están bien definidos.
qué?
Si, los errores son rápidamente detectados.
No, solo se realizan comparativos y revisiones de metas.
No.
Sí.
Sí, se coordina previamente lo que nos permite realizar mejor el trabajo.
No existen premios y los castigos no están bien establecidos.
No están implementadas.
177
Si, Ferreterías, constructoras y el Estado, personas naturales, el estado, la empresa

privad.
Si.
Si, cemento Andino, SIDERPERÚ.
Se mantiene.
Si, solo Huancavelica.
Sí, tener el punto de distribución en Huancayo nos da una ventaja.
Ahora se está realizando con la contratación de la consultoría.
Sí, pero se puede mejorar.
consumidores?
Si.
Sí, pero podemos mejorar aún más.
Si, se respeta lo establecido por los proveedores.
28. ¿La publicidad es la adecuada para cumplir con los objetivos organizacionales?
178
No existe publicidad.
Si.
Declive.
Si.
No.
No.
No, solo se basan en el precio.
CEMACO SRL en un 80%.
Sí, falta mejorar el trabajo de campo.
Sí, los almacenes son amplios y están ubicados estratégicamente, y se cuenta con
vehículos de carga adecuados para el giro de negocio.
Si.

frecuencia?
179
No, deben ser mejor definidos tanto los procesos como los controles.
No.
Si, a través del Kardex.
No.
Si.
productivos?
Si.
No, solo se utiliza el excel.
Los almacenes son adecuados, falta una buena distribución y orden de los productos.
No.
No.
estado?
Sí, pero se puede mejorar.
Se cuentan con buenos almacenes, la distribución de productos no es la adecuada.
180
Si.
Sí, pero se deben mejorar aspectos como la atención.
No.
No.
Estamos dentro del promedio.
Sí.
Sí, depende de los dueños.
Si, propios y también de bancos.
No.
Si.
Se está implementando recién.
181
necesaria?
Si.
No.
No.
Sí, pero no son valorados.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
182
No.
Sí, principalmente el DROVOX, GALAXIA y Excel.
Sí, todos los días.
Sí, son de fácil y rápido aprendizaje.
Si, diario
No.
No.
Recién lo están implementando.
Ahora sí.
Si.
Algunos procesos cuentan con apoyo tecnológico..
183
No.

desarrollo?
No.
184
Apéndice F: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : William Chauca Garcia
Ejecutivo de Ventas de Campo
Edad : 25 años
Estudios : Contabilidad – Técnico (Instituto Continental – Junín)
Estado Civil : Soltero
 Aspectos Positivos: Prestigio de la empresa y de las marcas que se comercializan.
 Aspectos a Mejorar: Trato del personal y atención al cliente.
Si el cual se realizó el 2014.

No, las condiciones cambiaron.

forma lo hacen?
Si, por la información que se obtiene de clientes y verificaciones en campo.
No, el trabajo se realiza de acuerdo a lo indicado en el día a día por la administración

de la empresa.
185
No, el trabajo y el esfuerzo no son reconocidos.
El ambiente de respeto y apoyo entre compañeros.
No.
qué?
Si, minimiza los errores.
No.
No.
Sí, se respeta la jerarquía.
Sí, son coordinados.
No.
No.
186
Si.
Si.
Si, solo cemento y fierro.
Disminuyo.
Solo regional.
Sí, tener el punto de distribución en Huancayo nos hace más competitivos.
Se contrató la consultoría y se está implementando.
No, se tiene que mejorar.
consumidores?
Si.
Sí.
Si, se respeta lo establecido por los proveedores.
No se invierte en publicidad.
187
Si.
Crecimiento.
No.
No, pero sería bueno
No.
No.
Si.
Sí, se puede mejorar.
Sí, los almacenes son adecuados y se cuenta con vehículos de carga adecuados y
modernos para el giro de negocio.
Si.

frecuencia?
Si, el control es permanente.
188
No.
Si, se cuentan con sistemas y cuadernos de control.
No sé de la existencia de estas políticas.
productivos?
Sí, siempre se monitorea.
No.
Si.
No.
estado?
Sí.
Si.
No.
No.
189
No.
No.
No tengo información del tema.
No tengo información.
Sí.
Si.
No.
Si.
Se está implementando recién.

necesaria?
Si.

No.
190
No.
Sí, pero no son valorados.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
191
Sí, sistemas de facturación, correos, etc.
Sí, todos los días.
Sí, son de fácil y rápido aprendizaje.
Si, diario
No.
No.
Recién lo están implementando.
Ahora sí.
Si.
Algunos procesos cuentan con apoyo tecnológico.
No.

desarrollo?
No.
192
Apéndice G: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Saúl Yoel Bados Hilario

Contador interno
Edad : 24 años
Estudios : Bachiller en contabilidad
Estado civil : Soltero, con 1 hija
Años de servicio : 6 años
 Aspectos Positivos: Aprendo mucho del Sr. Luis, la flexibilidad en los permisos.
 Aspectos a Mejorar: atención al cliente, no les dan la ubicación exacta del otro
almacén, no están aprovechando ofrecer los otros productos, malas reacciones.
Riesgo de llevar el dinero en efectivo a depositar al banco
Sí, pero no completo.

No está alineada. El objetivo más importante debe ser posicionarse en la región

Huancavelica con muchos más productos.

forma lo hacen?
Si, enviando al cliente incognito a la competencia, consultando a los transportistas.
No está bien definido.
193
Sí, pero no se cuenta con un MOF.
Regular, Liliana realiza un trabajo con más errores.
Regular
Considero que en algunas posiciones si está acorde al mercado, en otros casos no,
estamos por debajo del mercado.
Hasta un cierto punto sí.
qué?
Se trabaja mucho en función a confianza, no están definidos. Se ha implementado

cámaras de seguridad lo cual ha disminuido el tema de pérdidas de bolsas.
No, yo realizo toda la información para la SUNAT.
No.
No hay mucha comunicación interna.
Si, se coordina entre todos y entre todos se apoyan. En contabilidad tienen su

planificador mensual. Coordinan con ventas las contingencias.
Se recibe llamadas de atención por las faltas cometidas pero no un reconocimiento.
194
No, están expuestos a muchos riesgos cuando transportan dinero.
Conozco al 10% sobre todo a los más antiguos.
Existen tres acanales.
Si, CEMENTO ANDINO, SIDERPERÚ.
Se ha incrementado.
Si, sólo Huancavelica.
Si, la mayor provincia que compra es Acobamba, Paucará, Pampas, Huancavelica,

Churcampa en menor proporción por que compra a Ayacucho.

No, deben mejorar en la calidad de atención, rapidez en la atención (clave para ganar
más clientes).
consumidores?
Si.
No hemos trabajado en eso.
195
Considero mis principales competidores a los distribuidores de Huancayo y
Ayacucho.
Sólo se hacía publicidad en radio, se otorgaba galletas.
No.
Crecimiento.
No, les falta especialización en gestión conocimiento del producto y técnicas de

venta.
Se venía realizando dos veces al año.
No se maneja, pero si se va implementar.
Un porcentaje, pero la mayoría al precio
El principal canal de atención es el counter y teléfono.
No se están aprovechando al 100%. El almacén 1 está en un 80%, el almacén 2 está

en un 30%, el almacén 3 no está en funcionamiento.
196
Si, sin embargo hemos tenido anteriormente inconvenientes en la atención.

frecuencia?
No, se debe reforzar los procesos clave, sobre todo la calidad de atención.
No.

No se realizan.
Sí, pero no está normado.
productivos?
Si, sin embargo no están difundidas. En enero es la fecha de mantenimiento de

vehículos, dos veces al año se realiza el mantenimiento de equipos de cómputo.
No, hay mucho espacio disponible que no se optimiza para vender otros tipos de
materiales de construcción
No
48. ¿Se siguen estándares de trabajo internacionales?
No
197
Se tiene conocimiento de que 4 personas cargan un tráiler en 30 minutos. Diario
óptimamente se puede despachar hasta 4 tráiler.
estado?

mismos.
En cuanto a las unidades de transporte, se puede realizar hasta 1 viaje al día, pero en
promedio hacen 24 viajes, si se realiza menos de 20 viajes al mes se está en pérdida.
A la ida van vacíos, los tráileres son de 30 TN de capacidad, todos a nombre de la

empresa.
No, si son eficientemente manejados pero no están bien distribuidos
Si.
54. ¿Se realizan planeamientos agregados?
No
No.
No.
Si.
198
Acceso al crédito, cuenta con buen historial crediticio.
Puede obtener acceso al financiamiento por parte de adelanto de los clientes.
Principales debilidades
Falta de liquidez
Fortalecimiento del área de cobranza. (Coordinar con la Sra. Mercedes para su

predisposición a trabajar en la empresa).
No, existen muchas entregas de dinero a accionista que no son para generar ingresos.
Actualmente es insuficiente, se ha tenido.
Si, sin embargo se debería presentar los estados financieros más analizados.
No.
66. ¿Se manejan presupuestos?, ¿de qué tipo?
Si, realiza proyecciones de gastos del Sr. Luis o de la empresa
No.
Si, el tema de asignación de accionistas es figurativa.
199
No.
Antes no, ahora con el reglamento si, anteriormente se daba crédito por el
conocimiento del cliente.

necesaria?
Sólo en tema tributario, falta conocimiento en tema financiero.
Si, en temas de su competencia. Me gustaría recibir capacitación en NICS Y NIFF.
No.
Sí, siempre demuestro mis capacidades distintivas.
En el caso del Sr. Luis es Transformacional
En el caso de la Sra. Evelinj es transaccional
No.
No.
No.
No.
200
Sí, pero solo la información contable.
No.

comunicación?
Sí, todos manejan los controles, y su acceso para el sistema.
No, falta mejorar las medidas de seguridad respecto al traslado del efectivo.
El sistema GALAXIA es más rápido en el registro de asientos contables, sin embargo

demora en grabar información cuando el internet esta lento.
Sí, pero existen deficiencias en el cuidado de guardar información en el DROVOX.
Si.
Si, actualizan cuando hay modificaciones tributarias.
Los del software no, pero los del estudio si.
Si.

201
Del proveedor del software no, del contador sí.
No.
Si, se ha realizado inversiones en sistema, sin embargo no se adapta a los controles

que tiene la empresa.
No, se realizaba por mi cuenta.
No se tienen presupuestado pero si se prioriza esta necesidad.
Si son productivas, pero ha faltado aterrizar las ideas.
96. ¿Esta actividad está integrada eficientemente a la organización y se considera

97. ¿Se terceriza esta actividad, toda o en parte?
98. ¿Los productos y procesos son tecnológicamente competitivos?
Todo es muy manual, manejan en excel.
100. ¿Cuál considera usted que es lo que más has aportado a la empresa?
Asegurar la veracidad de la información contable, mejorar el sistema de facturación

en Excel, hacer propuesta de integración con el personal.
La forma como me perciben, como serio, mejorar habilidades de oratoria.

Crecimiento profesional.
Es una necesidad para toda empresa, ver mejoras en la empresa.
202
103.¿Qué esperas de la empresa?
Mayor capacitación, mejora remunerativa
104.¿Cómo te ves dentro de 5 años?
Ingresar a la SUNAT o a la contraloría.
105.¿Qué consideras que la empresa debe mejorar la empresa?
Atención al cliente, recuperar el nivel de ventas, ampliar los productos y servicios.
203
Apéndice H: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Aydé García Curasma
Asistente de contabilidad
Edad : 26 años
Estudios : Bachiller en contabilidad
Estado civil : Casada, sin hijos
Años de servicio : 9 meses
 Aspectos Positivos: que es un lugar donde se puede aprender, buen clima laboral,
buen trato por parte de los jefes
 Aspectos a Mejorar: la remuneración a percibir, el trato al cliente por parte de los

estibadores y el personal de ventas.
Sí, pero no ha sido difundido
2. ¿Cree Ud. que la visión, misión y estrategias establecidas están alineados a la situación
actual de CEMACO SRL?
No sabe.

forma lo hacen?
Si.
Si.
Si, cada uno sabe que es lo que tiene que realizar.
204
No, falta de compromiso, esto debido a que siente mal trato, los llaman a cualquier
hora, o trabajan en sobretiempos, en el caso de los choferes emite recibo por
honorarios y se les paga por viaje. El sr. Ángel se queja porque no percibe un trato
igualitario en la asignación de carga.
Es regular, esto debido a que no hay un trato igualitario con todos, no se considera a
los estibadores.
No es equitativa.
Si.
qué?
Hay que mejorar el control de balance.
No.
No, falta mucha comunicación entre las áreas.
Si, se coordina entre todos y entre todos se apoyan, todos aportan sus ideas.
No hay reconocimiento, si hay amonestaciones.
No, los servicios higiénicos no cuentan con insumos de aseo.
205
Si.
17. ¿Son los procesos productivos controlados y corregidos, acordemente, con frecuencia?
No, se demora en las entregas de los pedidos.
Se revisa a diario que cuadre y que los kardex, del sistema de facturación y el
contable.
Los costos se registran en el módulo de contabilidad del sistema GALAXYA.
productivos?
No hay políticas pero si se realiza un control de inventarios.
Se cuenta con un sistema de facturación que enlaza al módulo contable.
estado?
Se encuentran en estado regular, falta la limpieza en las máquinas.

necesaria?
Si.
No.
Si.
206
Mi jefe inmediato aplica el liderazgo transformacional, así como el Sr. Luis.
No.
Si.

comunicación?
Si, cuentan con claves de seguridad.
Si, el DROVOX, el sistema de facturación GALAXIA, WhatsApp.
SI, están en tiempo real.
Si, el sistema GALAXIA.
Si, diario.
Si.
No.
207
Se llama a los proveedores del software, el contador Domingo es quien vendió el

software.
No.
41. ¿Qué esperas de la empresa?
Que me ayude a crecer profesionalmente, que me asigne más responsabilidades.
42. ¿Cómo te ves dentro de 5 años?
En la empresa con mayores responsabilidades.
43. ¿Qué consideras que la empresa debe mejorar la empresa?
Trabajo en equipo, atención al cliente, estar todos alineados al mismo objetivo.
208
Apéndice I: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Ángel Flores Canchari
Conductor de Semi Tráiler
Edad : 49 años
Estudios : Secundaria completa
Estado Civil : Casado, 04 Hijos
 Aspectos Positivos: Prestigio de la empresa y el trato al personal.
 Aspectos a Mejorar: Condiciones de trabajo, beneficios, incentivos.
No sé.

No los conozco, no me informaron.

forma lo hacen?
Si, por los precios en el mercado.
No conozco.
No.
209
Moderado.
Si.
No conviene.
No.
qué?
Si.
No sé.
No sé.
Sí.
Sí, todo se coordina.
No existen.
No, se debe de implementar.
Puntualidad, responsabilidad y compromiso con la empresa.
210
Confianza y seguridad.
Que las mejoras para la empresa van a ser grandes.
Más apoyo y mejora en las condiciones de trabajo.
Con trabajo estable y seguro.
Atención al cliente.
Si.
Si.
Si, son muy conocidos.
No se.
Solo Huancavelica.
Estar en Huancayo es importante.
Si.
211
consumidores?
Si, son reconocidos como los mejores.
No sé.
No.
Si.
Si.
No.
La empresa es reconocida.
Si.
Si.

frecuencia?
Si, en cada viaje.
Si, se lleva un buen control.
212
Si.
productivos?
Si.
No.
No sé.
No.
estado?
Si, los mantenimientos deben ser preventivos.
Si.
Si.
Si.
No.
No.
213
No.
No se toma importancia.
No.
No.
No
No.
No.
No
No.
214
Apéndice J: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Hermes Pérez Romero
Edad : 25 años
Estado Civil : Separado, 01 Hija
 Aspectos Positivos: Prestigio de la empresa.
 Aspectos a Mejorar: Condiciones de trabajo.


forma lo hacen?
Si, por los precios que maneja la competencia.
No está claro.
215
No.
El ambiente es de compañerismo.
No, no estamos en planilla, nos pagan por viaje.
No.
qué?
Si.
No sé.
No sé.
Sí.
Sí, todos coordinamos.
No existen.
Puntualidad en el recojo y entrega de la carga.
216
Responsabilidad en el cuidado del vehículo y las herramientas.
Es necesario para que la empresa mejore.
Reconocimiento.
Con negocio propio.
Atención al cliente, mejorar el nivel de ventas, Variedad de productos y servicios.
Si.
Si.
Si, son de calidad.
Se mantiene
Si.
Estar en Huancayo favorece a la empresa.
Si.
217
consumidores?
Si, son los más conocidos.
No,
No, hay mala competencia.
Si.
Si.
No, a la mayoría solo les interesa el precio
Si, los productos son conocidos.
Si.
Si.

frecuencia?
Si, los controles se hacen para cada viaje.
Si, se lleva un cuaderno de control.
218
Si.
productivos?
Si, en cuanto a los vehículos se realiza el mantenimiento.
No.
No.
No.
estado?
Si, los mantenimientos deben ser preventivos.
Si.
Si.
Si.
No.
No.
219
No
No se toma importancia.
No.
No
No
No.
No.
No
No.
220
Apéndice K: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Pablo Huacho Mendez
Edad : 56 años
Estado Civil : Casado, 05 Hijos
 Aspectos Positivos: Trabajo continuo.
 Aspectos a Mejorar: Renovación de unidades de transporte.
No.

No.

forma lo hacen?
No sé.
No conozco.
No, solo nos indican que se tiene que realizar durante el día.
221
Moderado.
Si.
No conviene el pago por viaje.
No.
qué?
Si, nosotros mismos revisamos los vehículos.
No sé.
No sé.
Sí.
Antes había, ahora ya se perdió.
Seguridad y puntualidad en el transporte de la carga, cuidado del vehículo
222
La comunicación.
Que se vienen grandes mejoras para la empresa.
Mejores condiciones.
Con trabajo estable en CEMACO SRL.
Renovar unidades.
Si.
Si.
Si, son de calidad y conocidos.
No sé.
Solo Huancavelica.
Si.
Si.
223
consumidores?
Si.
No.
No sé.
Si.
Si.
No.
Si.
Si.
Si.

frecuencia?
Si, para cada viaje.
Si.
224
Si.
productivos?
Sí, hay un encargado.
No sé.
No sé.
No.
estado?
Si, pero los mantenimientos deben ser preventivos.
Si.
Si.
Si.
No.
No.
225
No.
No.
No.
No.
No
No.
No.
No
No.
226
Apéndice L: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Luis Alberto Asto Huamán
Estibador – Control Almacén II
Edad : 35 años
Estado Civil : Conviviente, 02 Hijos
 Aspectos Positivos: Buen trato.
 Aspectos a Mejorar: Condiciones de trabajo y seguridad.
No conozco.

No conozco.

forma lo hacen?
Sí, siempre se averigua los precios.
No sé, nunca pregunte.
No, solo esperamos las órdenes del día.
227
Si.
Si.
Si.
No sé, nunca pensé en eso.
qué?
Si, llevamos cuadernos de control y hay un encargado para cada almacén.
No sé.
No sé.
Si existe una comunicación con los demás.
Sí, todo se coordina con los vendedores.
No.
No conozco.
Compromiso y puntualidad en el trabajo.
228
No sé.
Va ser bueno para la empresa y los trabajadores.
Trabajo estable.
Las condiciones para realizar un mejor trabajo.
Si.
Sí, son los más conocidos.
No sé.
Si.
Si.
Sí, siempre se vende algo.
consumidores?
Si.
229
Creo que sí.
Si, hay mucha competencia.
Si.
Sí, pero algunos solo les importa el precio.
Son las más conocidas.
Si.
Si.

frecuencia?
Sí, siempre se controla nuestro trabajo.
Si, con el cuaderno de control.
Si.
productivos?
Sí, hay un encargado por cada almacén.
230
No sé.
No sé.
No.
estado?
Si.
Sí, son grandes y bien ubicados.
Si.
Si.
No, nunca nos capacitaron.
No sé.
No creo.
No.
231
No.
No sé.
No sé.
No sé
No.
No.
232
Apéndice M: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Max Montañés Taipe
Estibador
Edad : 24 años
Estado Civil : Soltero
 Aspectos Positivos: Compañerismo.
 Aspectos a Mejorar: Condiciones de trabajo y seguridad, capacitación en atención.
No, nunca me dijeron.

No sé.

forma lo hacen?
Sí, siempre se averigua los precios, se pregunta a los clientes.
No, solo lo que nos ordenan durante el día.
233
Creo que sí.
Si.
Si, a mí me conviene.
No sé, no pensé en eso.
qué?
Si, hay encargados del control por cada almacén.
No sé.
No sé.
Si.
No.
No se cumplen.
Trabajo bien hecho.
234
Trato a los clientes.
La empresa va crecer.
Que me ayude a crecer como persona.
Con trabajo estable y negocio propio.
22. ¿Qué consideras que la empresa debe mejorar?
Si.
Son lo que los clientes buscan más.
Creo que ha bajado.
Si.
Si.
Siempre se vende algo, pero se debería mejora.
consumidores?
Si, son los más conocidos, excepto los tubos.
235
No sé.
Si, ahora hay más competencia.
Si.
Son las más conocidas.
Si.
Si.

frecuencia?
Sí, siempre hay alguien que controla.
Si.
Si.
productivos?
Sí, hay un encargado por cada almacén.
236
No sé.
No sé.
No.
estado?
Si.
Sí, son grandes y bien ubicados.
Si.
Si.
No, nunca nos capacitaron.
No sé.
No creo.
No.
237
No.
No sé.
No sé.
No sé
No.
No.
238
Apéndice N: Entrevista a CEMACO SRL.
Dirigido a : Víctor Ruiz Ramos
Estibador – Control Almacén I
Edad : 43 años
Estado Civil : Conviviente, 01 Hijo
 Aspectos Positivos: Buen trato.
 Aspectos a Mejorar: Condiciones de trabajo en general
No sé.

No sé.

forma lo hacen?
Si, se preguntan por los precios de la competencia.
No sé.
No, solo nos indican que se tiene que realizar durante el día.
239
Si.
Si.
Si.
No sé.
qué?
Si, llevamos cuadernos de control.
No sé.
No sé.
Sí.
No.
No, se debería de implementar.
Compromiso en el trabajo.
240
La comunicación.
Que se vienen mejores tiempos.
Mejores condiciones.
Si.
Si, son de calidad y conocidos.
No sé.
Solo Huancavelica.
Si.
Si.
consumidores?
Si.
241
Son los que establecen en la empresa.
Si.
Si.
Si.
Si.
Si.

frecuencia?
Si, se lleva un control diario.
Si.
Si.
productivos?
242
Sí, hay un encargado.
No sé.
No sé.
No.
estado?
Si.
Sí, son amplios.
Si.
Si.
No.
No.
No.
No.
243
No.
No sé.
No sé.
No sé
No.
No.
244

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Planeamiento Estratégico de la Empresa Cemento y

Materiales de Construcción S.R.L.

Palomino Consultors & Asociados

Luis Fernando Busso Ñahui

Mónica Evelinj Busso Escobar

Huancayo, Junio de 2018

Expresamos nuestro agradecimiento:

Al Directorio, por su incansable apoyo al trabajo de consultoría, por su predisposición

y adaptabilidad al cambio en todo este proceso de elaboración e implementación del Plan

A los colaboradores, por todo el tiempo destinado al proceso de elaboración e

internos de CEMACO SRL.

y Materiales de Construcción inició sus operaciones comerciales, logrando consolidarse como

la empresa referente de su zona de influencia.

de CEMACO SRL priorizando la rentabilidad económica y social.

El presente planeamiento estratégico para la empresa CEMENTO Y MATERIALES DE

objetivo principal es lograr de forma sostenible el crecimiento y consolidación de CEMACO

de resultados clave a la Rentabilidad, la calidad de servicio, la cobertura de mercado, el

posicionamiento de la marca CEMACO SRL a nivel de la Macro Región Centro, la

diversificación de líneas de productos y de unidades de negocio, siguiendo el modelo

consolidating itself as the benchmark company in its area of influence.

The present strategic planning for the company CEMENTO Y MATERIALES DE

prepared by the teacher Fernando D´Alessio (2015).

improvement detected in internal management, CEMACO SRL has sufficient potential to be

Resumen Ejecutivo ................................................................................................................. 3

El Proceso Estratégico: Una Visión General ........................................................................ 15

Capítulo I: Situación General de la Organización ................................................................ 20

1.1 Situación General ................................................................................................... 20

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética ..................................................... 31

2.1. Antecedentes .......................................................................................................... 31

2.2. Visión ..................................................................................................................... 32

2.3 Misión .................................................................................................................... 32

2.4 Valores ................................................................................................................... 32

2.5 Código de Ética ...................................................................................................... 34

2.6. Conclusiones .......................................................................................................... 35

Capítulo III: Evaluación Externa de la Empresa CEMACO SRL SAC ............................... 36

3.1 Análisis del Entorno PESTE .................................................................................. 36

3.1.1. Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) .......................................... 37

3.1.2. Fuerzas económicas y financieras (E) ............................................................ 42

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S) ............................................ 47

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T) ............................................................ 49

3.1.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). .................................... 53

3.2. La Organización y sus Competidores .................................................................... 54

3.2.1. Poder de negociación de los proveedores ....................................................... 55

3.2.2. Poder de negociación de los compradores ...................................................... 55

3.2.3. Amenaza de los sustitutos .............................................................................. 56

3.2.4. Amenaza de los entrantes ............................................................................... 56

Capitulo IV: Evaluación Interna ........................................................................................... 59

4.1. Análisis Interno AMOFHIT................................................................................... 59

4.1.1. Administración y gerencia (A) ....................................................................... 60

4.1.2. Marketing y ventas (M) .................................................................................. 65

4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)................................................... 74

4.1.4. Finanzas y contabilidad (F) ............................................................................ 78

4.1.5. Recursos Humanos (H) ................................................................................... 84

4.1.6. Sistemas de información y comunicaciones (I) .............................................. 85

4.1.7. Tecnología e investigación y desarrollo (T) ................................................... 87

4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ................................................... 87

4.3 Conclusiones .......................................................................................................... 89

Capítulo V: Intereses del Sector y Objetivos de Largo Plazo .............................................. 91

5.1 Intereses del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL. .................... 91

5.3 Principios Cardinales del Sector – Cemento y Materiales de Construcción SRL. 93

5.4 Matriz de Intereses del Sector (MIO) .................................................................... 95

5.5 Objetivos de Largo Plazo ....................................................................................... 96