Plan Estratégico de la Caja de Compensación COMFABOY

Sara Gabriela Becerra Sánchez

Mauricio Fernando García Ojeda

Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

Administración Turística y Hotelera

Gerencia Empresarial

Duitama, Boyacá

2019
Tabla de Contenido

1. Introducción…………………………………………………………………………Pag 4
2. Diagnóstico del problema…………………………………………………………Pag 5
2.1 Planteamiento del problema…………………………………………………..Pag 5
3. Objetivos……………………………………………………………………………Pag 7
3.1 Objetivos Generales……………………………………………………………Pag 7
3.2 Objetivos estratégicos…………………………………………………………Pag 7
4. Metodología…………………………………………………………………………Pag 8
5. Plan estratégico……………………………………………………………………Pag 9
5.1 Análisis de la situación…………………………………………………………Pag 9

5.1.1Reseña Histórica……………………………………………………………...Pag 11

5.1.2 Misión…………………………………………………………………………Pag 11

5.1.3 Visión…………………………………………………………………………Pag 12

5.1.4 Valores Corporativos……………………………………………………….Pag 12

5.1.5 Organigrama empresarial …………………………………………………Pag 13

5.1.6 Mapa de Procesos…………………………………………………………Pag 13

5.2 Diagnostico…………………………………………………………………….Pag 16

5.2.1MatrizDOFA………………………………………………………………….Pag 16

5.2.2 Matriz MEFI………………………………………………………………….Pag 18

5.2.3 Matriz MEFE…………………………………………………………………Pag 21

5.2.4 Matriz IGO……………………………………………………………………Pag 24

5.2.5 Matriz Vester…………………………………………………………………Pag 26

5.2.6 Matriz PEST……………….…………………………………………………Pag 27

5.2.7 Matriz Peyea…………………………………………………………………Pag 29

6. Planteamiento Objetivo generales y estratégicos……………………………..Pag 31

7. Plan de acción……………………………………………………………………..Pag 31
8. Seguimiento y control……………………………………………………………..Pag 35
9. Conclusiones……………………………………………………………………….Pag 36
10. Bibliografía …………………………………………………………………………Pag 37
 Resumen Ejecutivo

El propósito del presente trabajo es proponer un plan estratégico para la caja de

compensación familiar COMFABOY, realizado con el propósito de poner en práctica un

posible mejoramiento en su administración empresarial.

Las cajas de compensación familiar han sido creadas por empresarios con el fin de

mejorar la calidad de vida de sus trabajadores, sin embargo, la visión de estas empresas

fue cambiando con el tiempo, lo cual conllevó a extender la prestación de sus servicios a

personas de un sector más vulnerable las cuales requieran de los mismos.

COMFABOY es una empresa de gran magnitud ubicada en el municipio de Boyacá, la

cual cuenta con un fuerte capital circulante y fluidez económica generada a través de los

años, es por esto , que la misma cuenta con la ventaja de poder adaptarse ante la

necesidad y aumento de la demanda, sin embargo, como todo gran empresa de carácter

semi privado resulta de gran importancia poder estudiar cómo se está desarrollando la

administración de dicha empresa, pues grandes capitales e intervención de otros entes

ajenos a la misma puede desviar el objetivo organizacional.

Lo anteriormente descrito no es evidenciado a ciencia cierta, aun así, resulta

importante poder ejecutar un análisis el cual resulta ser indispensable para muchos de los

ciudadanos en Boyacá. Es por esto que la propuesta de un plan estratégico se detalló

como una opción viable ante la situación, pues por medio de este podremos implantar

nuevas técnicas de planeación y administración para un mejor funcionamiento de la

empresa en toda la región.

Una vez se cuente con el análisis de las diversas matrices ejecutadas para tal fin, se

podrá llegar a unas debidas conclusiones las cuales contengan en ellas acciones

correctivas y estratégicas según sea el caso dado.

 1. Introducción

Por medio de una buena planeación estratégica, las diferentes empresas generan en

sí mismas una ventaja competitiva y transcendental ante su competencia, de igual

manera, este tipo de estrategias empresariales permiten el crecimiento de la organización

y mejora estructural interna de la empresa. Pues bien es cierto, el estudio de un análisis

interno y externo genera medios los recursos necesarios para lograr los objetivos

empresariales.

Hace algunos años la caja de compensación COMFABOY empezó a ejecutar sus

actividades en el municipio de Duitama, dicha empresa requiere de una cantidad

cuantiosa de socios los cuales pagan unos aportes ménguales, aun así, cuando los

beneficios de la misma parecen ser suficientes, se evidencia por parte de la comunidad

que la magnitud y prestigio de la caja de compensación no es ecuánime con la cantidad y

calidad de servicios en general.

Con tantas alternativas estratégicas, cada empresa puede ejecutar un debido análisis

el cual permite evidenciar cual es la situación de la misma en el sector que se

desempeña, Es por esto, que este plan estratégico lleva consigo la evaluación idónea

para identificar si la organización se encuentra correctamente globalizada, si sus

tecnologías de la información son las adecuadas y en ultimas instancias si su

administración es llevada a cabo según lo proyectado.

El diagnostico se elaborará por una serie de etapas las cuales dejarán prever cuales

son los factores de riesgo y posibles problemas ante los cuales se enfrenta la empresa,

pues si bien es cierto, como todo plan estratégico este también tiene como fin presentar
una serie de conclusiones y estrategias que permitan mejorar el desempeño de la

empresa en el sector.

2. Diagnóstico del problema

En la actualidad un plan estratégico es vista como la mejor opción para tomar

decisiones que afectan tanto interna como externamente a la empresa dada a estudiar, de

igual manera el nivel de competitividad de la misma en el sector será evidenciado a través

de las conclusiones extraídas por medio de las matrices que se ilustrarán a lo largo del

documento. Sin embargo, es importante poder especificar cuáles son las diversas razones

que llevan a la realización de este trabajo, por dicha razón el planteamiento del problema

es de vital importancia para dar cabida al desarrollo del plan.

2.1 Planteamiento del problema

El 13 de abril de 1961 en la ciudad de Tunja fue constituida la Caja de Compensación

Familiar del Departamento, como una corporación de carácter semi privado sin ánimo de

lucro. La caja inicio como una empresa para recaudar aportes y distribución del subsidio

familiar de las empresas con el personal que cuenta a su cargo, de igual manera, su

mayor servicio es dirigido hacía la prestación de múltiples servicios a personas de menor

capacidad económica.

Entre sus principales objetivos la caja de compensación debe regular los precios de la

canasta familiar por distintas estrategias las cuales puedan ser asequibles para los

afiliados, de igual manera, la variedad de productos y servicios dispuestos en distintas

sedes de la región resultan ser fundamentales a la hora de evaluar las actividades

permitentes de la empresa. Sin embargo, se ha visto durante los últimos años que se han

ido presentando diversas barreras que impiden la entrada de más afiliados o en su caso
los afiliados ya existentes exponen una desmejora en la calidad de los productos y

servicios pertinentes a la empresa.

Son estos y más factores los cuales se viene presentando como una problemática

interna la cual repercute en la ejecución de las funciones externas, pues factores como la

organización interna de la compañía, su estructura lineal, tipo de jerarquía, entre otros,

influyen directamente en aquellos que se encuentran relacionados con la proyección en la

globalización, ventajas competitivas, crecimiento empresarial y posición en el mercado.

Los problemas mencionados anteriormente son consecuencia de un descuido en la

parte administrativa de la empresa, donde la gestión empresarial, un buen liderazgo,

planteamiento de objetivos, adaptación a las novedades del mercado, inversión en

investigación y desarrollo junto a la diversificación de servicios son factores que se han

venido deteriorando con el pasar de los años, dejando como conclusión que la causa de

los mismos es dada por una mala ejecución en la administración.

Una vez expuesto la necesidad de la empresa, se da inicio a un debido y ejecutado

plan en el cual se propone poder estructurar la empresa en un ámbito global, el cual sea

capaz de identificar las fortalezas y debilidades con las que se cuenta para así poder

responder de manera positiva ante cualquier cambio que sea previsto en el entorno. Cabe

resaltar que, como principal fin la esencia, rendimiento, cobertura de servicios y calidad de

los mismos no buscan ser desviados de su finalidad o influir negativamente en los

mismos, tan solo se dará unas debidas estrategias las cuales mejoren el posicionamiento

y calidad de la caja de compensación COMFABOY.

 3. Objetivos

3.1 Objetivo General

Crear, estudiar e implementar un plan estratégico para la caja de compensación

familiar COMFABOY, el cual permita el mejoramiento tanto de la administración

general de la empresa como de los diversos problemas que se encuentren en la

misma.

3.2 Objetivos Específicos

 Identificar el funcionamiento administrativo de COMFABOY para determinar

cuáles son las acciones correcciones que se propondrán durante el plan

estratégico.

 Realizar un diagnóstico a través de un análisis interno y externo elaborado

por medio de matrices

 Diseñar un sistema de seguimiento y evaluación el cual permita identificar

los indicadores de cumplimiento en cada estrategia.

 Plantear un direccionamiento adecuado a la empresa dependiendo de la

situación en la que se encuentre según el plan estratégico.

 Realizar un análisis comparativo entre las competencias que posee la caja

de compensación en la región de Boyacá.

 4.Metodologia

El proceso metodológico por el cual se llevará a cabo el siguiente plan se inicia con la

identificación de la necesidad de la empresa COMFABOY, para que a partir de ésta

análisis se proceda a revisar la metodología y administración con la que cuenta la

empresa, es de esta manera como se podrá identificar las diferentes debilidades,

fortalezas, amenazas y oportunidades de mejoramiento en su gestión y en el

cumplimiento de sus objetivos propuestos.

Se conformará una serie de actividades en las cuales se identifican las diferentes

áreas y responsables de los procesos de cada dependencia, de esta manera será posible

enunciar el funcionamiento de cada departamento de la organización junto a su finalidad

primordial. De igual manera, se discutirán los objetivos estratégicos para así poder

diseñar unos indicadores de desempeño en cada área.

Durante el transcurso del proyecto se llevará una serie de investigación de datos los

cuales fueron encontrados en fuentes oficiales de la empresa, de esta manera la

planeación estratégica pasa de ser un análisis exhaustivo y rigurosa a un proceso de

elaborar consideradas proposiciones, recomendaciones, análisis, datos y expectativas de

todos los de la entidad. Cada una de las consideraciones serán priorizadas de acuerdo a

la necesidad y requerimientos de la variable y/o problema identificado.

 5. Plan Estratégico

El plan estratégico actualmente es una necesidad de las distintas empresas del sector

dada la dependencia con la que se cuenta en factores tanto políticos, sociales, culturales

y económicos que afectan directamente a la caja de compensación en la región dada a

estudiar. Gracias a este tipo de estrategias se puede lograr resultados exitosos los cuales

ejercerán un cambio tanto interno como externo de la compañía, pero que al final

permiten conseguir los resultados propuestos en el debido plan de acción con el tiempo

estimado que se establece en el mismo. Es por esto, que por medio de una serie de

herramientas se logrará formular este plan con la información que se dará a continuación.

5.1 Análisis de la Situación: Para dar inicio de la mejor manera al análisis actual de la

empresa, se presentan aquellos factores del entorno que condicionan el

funcionamiento y las posibilidades de crecimiento de la caja de compensación familiar

COMFABOY. Todo esto, se hace con el fin de conocer sus efectos y presentar

propuestas que permitan consolidar una organización adaptable a los cambios. Los

aspectos que intervienen en el análisis del entorno son de carácter: políticos, sociales

y económicos.

 Entorno Político: Las orientaciones y decisiones de carácter político afectan

las actividades propias de toda institución u organización de carácter semi

privado. El Gobierno Nacional por su parte está orientando a la entidad que

desarrolle una estrategia sectorial, direccionada a un objetivo institucional,

el cual deberá responder a unas metas de mediano plazo, las cuales cabe

resaltar que resultan ser un poco escazas de tiempo para la magnitud de

las metas preestablecidas, es por esto que se ejecutan algunos objetivos

 de una manera errónea, puesto que los mismos responden ante la

necesidad del gobierno más no la de la entidad misma.

 El entorno económico en el cual se desarrolla y gestiona las actividades y

los objetivos junto a las funciones de la caja de compensación, busca

identificar ventajas y amenazas de aplicar políticas macroeconómicas

orientadas a disminuir la vulnerabilidad y a mejorar la calidad de vida de

sus afiliados, trabajando en especial el tema de condiciones financieras de

las entidades promotoras de salud en que participen las cajas de

compensación familiar

 Para conocer el entorno social en el cual desarrolla la empresa en el

departamento de Boyacá, es necesario estudiar el estado actual de

algunos factores de carácter externo que inciden en la cobertura y calidad

de los servicios que ofrecen las Cajas de Compensación Familiar. Es así

como el comportamiento de la tasa de desempleo, es un factor clave, de

igual manera, el desempleo en jóvenes y desigualdades vs nivel de

desarrollo de los ciudadanos en Boyacá resultan ser ejes centrales en el

entorno social del respectivo plan.

5.1.1 Reseña Histórica

El siguiente documento ha sido tomado de la fuente oficial de la caja de compensación

COMFABOY, puesto que este tipo de información no requiere de un

redireccionamiento en la misma.

 La historia de COMFABOY comienza el 13 de abril de 1961 en la ciudad de Tunja,

cuando en el salón del Concejo Municipal, 21 hombres de Empresas se reunieron

con el propósito de declarar constituida la Caja de Compensación Familiar del

Departamento. El Acta de esta reunión fue protocolizada en la Notaría Primera de

 Tunja, mediante Escritura N° 1259 de septiembre de 1961. Pero es la fecha del 17

de agosto de 1961, la que se ha tomado como día de nacimiento de la

Corporación por haberse expedido el reconocimiento legal de la Gobernación del

Departamento, mediante Personería Jurídica N° 428.

En un principio la Caja inició actividades en dos oficinas, ubicadas en el tercer piso

del Edificio Fonseca, en las que despachaban el director, la Secretaría que a su

vez cumplía funciones de Contadora y un Mensajero.

Centros Integrales de Servicios

En el año de 1973 la Caja adquirió un lote en la ciudad de Sogamoso y una casa

en la ciudad de Duitama con el propósito de construir instalaciones de Centros

Integrales de Servicios en las Áreas de Mercadeo, Salud, Capacitación y

Administración, ofreciendo servicios en estos centros a partir del año 1975.

La sede principal de Tunja, funcionó inicialmente en el Edificio Fonseca hasta el

año de 1967, pero debido a su rápido crecimiento fue necesario trasladarse

continuamente a otras sedes que le brindaran mayor espacio, por ello fue el 13 de

Septiembre de 1984 cuando el Consejo Directivo de la Caja, aprobó la

construcción del Centro Integral de Servicios COMFABOY, es en diciembre de

1986 cuando se inaugura y pone al servicio su sede propia donde funcionan

actualmente las oficinas principales de la Corporación.

5.1.2 Misión (Original de la compañía): Somos la Caja de Compensación Familiar

orgullosamente Boyacense; administramos una prestación social que contribuye a

mejorar la calidad de vida de nuestros afiliados y la comunidad en general bajo

principios de equidad y solidaridad.

Misión (Propuesta): COMFABOY es una caja de compensación ubicada en

Boyacá, basada en la responsabilidad social y el compromiso regional el cual

 contribuye al desarrollo de nuestros afiliados, fortaleciendo, generando y

prestando nuevos servicios para beneficio de la comunidad.

5.1.3 Visión (Original): En el 2023 COMFABOY contará con una oferta de servicios

accesible y asequible para el 100% de sus afiliados.

Visión (Propuesta): Para el 2024 como empresa buscamos ampliar nuestro

portafolio de servicios y convenios al 100% para poder facilitar la accesibilidad de

nuestros afiliados en diferentes destinos.

5.1.4 Valores Corporativos (Originales): En COMFABOY primero Sumercé (Servicio)

1. Brindar colaboración, apoyo y asesoría a cada uno de nuestros afiliados y partes

interesadas, priorizando sus necesidades con el fin de cumplir sus expectativas con

calidez, respeto, amabilidad y cordialidad.

2. Trato como quiero ser tratado (Respeto): Comportamiento y actitudes adecuadas hacia

los demás, con respeto, reconocimiento mutuo, compresión y amabilidad hacia el otro.

3. Hacemos siempre lo correcto (Honestidad e integridad): Integridad de cada uno de los

trabajadores de COMFABOY. Propiedad y precisión en el actuar. Comportarse y

expresarse con la verdad, de forma razonable, justa y coherente.

4. En COMFABOY honramos compromisos (Compromiso, Puntualidad y Cumplimiento):

Cumplimiento con lo pactado en los términos y tiempos establecidos, honrar la palabra y

los compromisos.

5. Juntos somos más (Calidad y trabajo en equipo): Unión, cooperación, solidaridad de

todos para lograr un fin común.

5.1.5 Organigrama Empresarial (Original)

5.1.6 Mapa de Procesos (Propuesto)

El siguiente mapa de procesos nos permite visualizar todas las actividades dadas a

realizar en la entidad, su interacción (con clientes, partes interesadas y demás procesos)

y su clasificación. En adición, se representa gráficamente los macroprocesos y procesos

de la entidad articulados en forma jerárquica por grandes procesos según sea el orden

adecuado como lo es: Estratégicos, Misionales, de Apoyo, y de Control y Evaluación, que

tienen como fin último alcanzar el cumplimiento de las funciones, Objetivos y Misión

Institucional.
 El mapa de procesos de la caja de compensación COMFABOY ha sido elaborado en

base a los procesos divididos en tres grupos según su propósito:

 Procesos Gerenciales: Son aquellos encargados de instancias como las directrices

y políticas para el desarrollo del negocio y el funcionamiento de los procesos de la

cadena de valor y apoyo. En adición, proveen lo recursos para el funcionamiento

de la organización. Entre ellos encontramos:

 Planificación y Control de la Gestión estratégica.

 Gestión de la Calidad.

 Gestión de Mercadeo Estratégico.

 Gestión del Riesgo.

 Gestión de Auditoría Interna

  Gestión de proyectos.

 Procesos de la cadena de valor: Son los procesos que generan los ingresos y son

la esencia del servicio porque permiten materializar la oferta del servicio hecha al

cliente. Entre ellos encontramos:

 Gestión de Aportes y Subsidio Monetario.

 Postulación y Asignación del Subsidio de Vivienda.

 Gestión de Atención en Salud.

 Gestión de Desarrollo Educativo y Social.

 Gestión de Fomento al Empleo y Protección al Cesante.

 Gestión de Recreación, Turismo y Deporte.

 Gestión del aseguramiento en salud del régimen subsidiado.

 Gestión de Crédito y Cartera.

 Procesos de apoyo: Son los que soportan la Cadena del Valor, es decir, son los

que proveen los medios para que los demás procesos realicen sus actividades.

Entre ellos encontramos:

 Gestión del Recurso Humano.

 Gestión Logística.

 Gestión de la Tecnología.

 Gestión de Mantenimiento.

 Gestión de Archivo y correspondencia.

 Gestión Ambiental.

 Gestión Financiera y Contable.

 Gestión Jurídica.

 Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo.

5.2 Diagnostico

Cada empresa debe trascender en la ejecución de su diagnóstico interno, pues es este

el cual le permite a los administradores y talento humano conocer la verdadera situación

en la que se encuentra la empresa durante el desarrollo de sus funciones, es por esto,

que desde este momento se empiezan a ejecutar una serie de herramientas las cuales

dan una respectiva comprensión de los factores dados a estudiar.

5.2.1 Matriz DOFA

La DOFA sirve para identificar acciones visibles mediante el cruce de una serie de

variables las cuales han sido identificadas durante el desarrollo de las actividades

organizacionales, dichas acciones encuentran la realidad misma en la que se encuentra la

empresa, en adición, su propósito principal es identificar las oportunidades externas junto

las fortalezas para contrarrestar las amenazas y debilidades encontradas. De esta

manera, la caja de compensación se encuentra con las siguientes variables:

Fortalezas Debilidades

 Buen nivel de liderazgo en la  Poca diferenciación e innovación

región
 Aumento de afiliados
 Estabilidad laboral del recurso
humano
 Estructura organizacional acorde
con las funciones
 Certificación en sistemas de
gestión de la calidad
 Imagen corporativa positiva en la
región
 Alta liquidez empresarial
 Amplio portafolio de servicios
 Manejo amplio de la visión de
desarrollo aumentando la
competitividad
de los productos ante la
competencia
 Desconocimiento de los
documentos de la organización por
parte de la gerencia y talento
humano
 Dependencia de los aportes de
afiliados
 Toma de decisiones no
estratégicas por parte de los
directivos
 Escaso conocimiento de las
necesidades de clientes
potenciales
 Sistema de información no
  Implementa las tecnologías
requeridas en el momento
 Estabilidad de los costos
articulados en su totalidad
 Poca publicidad y promoción en la
región
 Servicios existentes que no
equivalen a las necesidades del
consumidor

Oportunidades Amenazas

 Proyecto de reestructuración de la  Afectación en el clima laboral

entidad
 Búsqueda de un aumento de
socios tanto regionales como
nacionales
 Crecimiento económico de la
región
 Responsabilidad social empresarial
 Proyectos de un aumento en
inversión para infraestructura ya
aprobados
 Evolución del producto interno
bruto
 Nuevas alianzas estratégicas con
entidades del sector
 Modernización de políticas del
estado las cuales son favorables
 Aumento de la demanda de
servicios en los municipios
aledaños
 Aumento tasas de desempleo en la
región
 Cambio de los modelos de
liderazgo
 Aplicación de estrategias que se
asemejan a las de la competencia
 La competencia empieza a
ubicarse en zonas estratégicas en
las cuales aún no se tiene
cobertura
 Globalización de la economía
 Los avances en las TIC´S no están
a la par de la globalización
 No ser lo suficiente proactivos ante
los cambios del sector
 Deslealtad en la competencia

Análisis: Tal como se evidenció en la matriz, la entidad se encuentra ante diversas

variables que pueden significar una oportunidad en el sector, sin embargo, dichas

ventajas pueden ser previstas como un desperdicio de oportunidad si se dejan pasar por

alto, las cuales se convierten en un factor de amenaza para la organización. A lo largo del

documento, se seguirá exponiendo como las fortalezas que son positivas, se van

quedando cortas ante los cambios de la globalización. De igual manera, las estrategias

internas enlazadas en la DOFA serán ejecutadas de acuerdo a los resultados expuestos

en los siguientes análisis.

5.2.2 Matriz M.E.F.I

Esta matriz es una herramienta que nos permite realizar una auditoría interna de la

organización, permitiendo analizar la efectividad de las estrategias aplicadas y

conocer con detalle su impacto; dentro del instrumento nos permite evaluar las

fortalezas y debilidades más relevantes en cada área y así formular nuestras

estrategias que sean capaces de solventar, optimizar y reforzar los procesos internos.

Para el caso de COMFABOY es pertinente poder aclarar la razón de ser en cada una

de las variables seleccionadas para evaluar, de igual manera, cada una de ellas será

explicada con su puntaje y calificación final según sea el caso.

 Calidad de los servicios: Esta variable representa en valor la utilidad, calidad,

disponibilidad y satisfacción de los afiliados acerca de las actividades que conlleva

la organización. Teniendo un valor de 0.05 su calificación fue dada con 4, pues la

empresa es distinguida por la calidad en la prestación de sus servicios y

productos.

 Variedad del portafolio: Aspectos como la diversidad en un portafolio de servicio

determinan con que extensión y calidad organizacional cuenta la empresa para

ejecutar la línea de productos de la mejor manera, dicha variable cuenta con un

valor de 0.12 y ha sido calificada con 4, puesto que una vez visto la variedad de

servicios que presta la misma se puede obtener como conclusión que la extensión

del portafolio es óptima.

 Ubicación: El factor de localización y los benéficos que conllevan estar bien

situado es un plus que cuenta para cada organización, es así, como la diversidad
 de foco en COMFABOY en distintas regiones de Boyacá la dejan con una

calificación de 4 ante un valor de la variable de.08.

 Good Will: Aspectos como el buen nombre no solo anteceden el prestigio con el

que cuenta una empresa, de igual manera, la categorización se es otorgada ante

la sociedad. Vista las estadísticas y renombre de la caja de compensación se tiene

una calificación de 4 ante un valor de 0.1 de la variable.

 Infraestructura: La variedad, calidad, ubicación, sostenibilidad y verificación de

los recursos estructurales con los que cuenta en la organización resultan

pertinentes a la hora de escoger la caja de compensación ideal para cada

asociado, con un peso de 0.09 COMFABOY se calificó con 4, pues su mapa de

sedes y calidad de infraestructura merecen dicha calificación.

 Idoneidad de la estructura organizacional: En factor de las necesidades para

ejecutar la actividad de sus diferentes rangos, la idoneidad de una estructura

garantiza la satisfacción y preferencia hacía la empresa, la cual se acomoda a las

necesidades del cliente, esta tiene un peso de 0.06 en la organización y fue

calificada con 3, pues si bien es cierto la variedad de sedes no justifica que las

mismas no tengan el espacio suficiente para la cantidad de socios ya existentes.

 Personal capacitado: La calidad en personal y sus actitudes referentes a el

desempeño en cada una de sus actividades, refleja lo que es la empresa tanto

laboral como administrativamente, es por esto que el personal de COMFABOY

cuenta con una calificación de 3 ante el peso de 0.08, pues su disponibilidad y

calidad de servicio no siempre es la óptima.

 Cultura organizacional: El ámbito o clima organizacional garantiza la satisfacción

del cliente más importante; el recurso humano de la organización. Es por esto que

tras un análisis del clima y cultura organizacional la calificación es de 3 frente a un

peso de 0.09 en la empresa.

  Buena situación financiera: La disponibilidad de recursos financieros aseguran

la estabilidad de la empresa y la confianza que tendrá el afiliado al momento de

considerar la caja de compensación como una opción, es por esto que la buena

liquidez de la misma se ve reflejada ante la calificación de 4 con un valor de la

variable de 0.1.

 I+D+I: El nivel de participación de la investigación y desarrollo que tiene en favor

de la organización refleja la capacidad de adaptación en la globalización. Una vez

analizado el poco apoyo e incentivo hacía esta adaptabilidad se calificó con 2 a la

organización ante un peso de 0.11.

 Buen canal de distribución: La manera en la que los servicios se distribuyen de

forma óptima en el mercado asegura el crecimiento de la demanda ante la

satisfacción de los afiliados, ya siendo conscientes de la variación de canales de

distribución en la empresa se calificó COMFABOY con 4 ante un peso de 0.06.

 Convenios con otros entes: Las distintas alianzas en pro del mejoramiento de

los productos y clientes aseguran el buen nombre que se va generando en la

empresa, aun así, en la actualidad la caja de compensación tiene solo en

proyectos los distintos convenios, es por esto que la calificación es de 3 frente un

peso de 0.06 en la organización.

VARIABLE PESO CALIFICACION VALOR FINAL

Calidad de los servicios 0.05 4 0.2

Variedad del portafolio 0.12 4 0.48
Ubicación 0.08 4 0.32
Good Will 0.1 4 0.4
Infraestructura 0.09 4 0.36
Idoneidad de la estructura 0.06 3 0.18
organizacional
Personal capacitado 0.08 3 0.24
Cultura organizacional 0.09 3 0.27
Buena situación financiera 0.1 4 0.4
 I+D+I 0.11 2 0.22
Buen canal de distribución 0.06 4 0.24
Convenios con otros entes 0.06 3 0.18
=1 = 3.49

Análisis: Con un valor total de 3.49 (destacable) se puede determinar que en la

actualidad la organización se encuentra en un buen posicionamiento interno, pues su

diversidad de portafolio junto a la calidad de su recurso humano, material, de

infraestructura y accesibilidad de la empresa dan por seguro que la administración

organizacional está fusionada de una manera óptima, sin embargo, es necesario empezar

a analizar si la capacidad ya existente satisface la cantidad de socios la cual va creciendo

constantemente en esta caja de compensación.

5.2.3 Matriz M.E.F.E

La matriz MEFE es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de

campo, permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir

con el crecimiento y expansión de una marca, dentro del instrumento facilita la

formulación de diversas estrategias que son capaces de aprovechar las oportunidades y

minimizar los peligros externos. Dentro de las variables se encuentran las siguientes

calificaciones y pesos de cada variable:

 Políticas del país: Determina el comportamiento y desplazamiento de sectores

implicados en el desarrollo de la actividad, redireccionando los estatutos de la

organización, de acuerdo con lo visto en la situación su peso en la organización es

de 0.11 y la respectiva calificación es 4, puesto que esta variable se encuentra a

favor de las cajas de compensación en sus políticas establecidas.

 Modernización estructura física: El acoplamiento que tiene la infraestructura con

las nuevas adecuaciones de acuerdo con la globalización, tecnologías y la

 disposición de nuevos servicios efectúa un gran peso en cada empresa, es por

esto que con un peso de 0.09 COMFABOY tiene una calificación de 4, pues cada

nueva instalación física cuenta con lo último en tendencia.

 Cultura económica: Aplicada como aquella interacción del mercado global

económico junto al crecimiento financiero que tiene la organización en el uso de

sus recursos. Dadas las diversas opiniones de los socios respecto al no equilibrio

entre cantidad de ingresos adquiridos vs servicio prestado se da como calificación

3 frente un peso de 0.14.

 Localidad ambiental: Situación ambiental en la que se encuentra encaminada y

situada la organización en medio de su desarrollo, este tiene un peso de 0.10 en la

organización junto una calificación de 3, pues si bien es cierto la infraestructura es

idónea más no sostenible.

 Apoyo gubernamental: Diversas entidades de apoyo que brindan asesoramiento

y acompañamiento a la organización durante el desarrollo de sus actividades, a su

vez prestan auxilio económicos o fiscales según sea el caso, este tiene un peso de

0.07 en la organización con una calificación de 2 ya que dicha caja de

compensación no cuenta con el debido apoyo.

 Aumento competencia: Es esta la libre competencia en su normal actividad la

cual afecta la organización, tiene un peso de 0.10 en la organización con una

calificación de 2, pues en el sector ha sido constate el incremento de la libre

competencia.

 Alianzas en el sector: Dada como aquellos vínculos de comercio de beneficio

propio y la vinculación de terceros a la actividad. Este tiene un peso de 0.05 con

una calificación de 3, pues tal como se dijo anteriormente las alianzas por ahora

solo van en proyecto.

  Aumento demanda: Constante incremento en el uso de los servicios y a su vez

en el número de afiliados a la organización, tal como es conocido el aumento de

los afiliados se encuentra en crecimiento por lo mismo esta tiene un peso de 0.11

en la organización con una calificación de 4.

 Incremento de lo población: Efecto de normalidad humana en el incremento

súbito de la población, donde los requerimientos de servicios que se prestan

aumentan a medida que la variable incrementa. Con un peso de 0.16 se califica

como 3 la empresa, pues los socios aumentan en gran medida, pero la distribución

de los mismos no es agrupada del todo.

 Vínculos comerciales: Tercerización de servicios y grado de participación que la

caja de compensación tiene en el mercado en el cual ejerce, esta tiene un peso de

0.07 en la actividad con un peso de 2, ya que según los informes estos vínculos

son casi nulos en la actualidad.

VARIABLE PESO CALIFICACIÓN VALOR FINAL

Políticas del país 0.11 4 0.44

Modernización estructural 0.09 4 0.36
física
Cultura económica 0.14 3 0.42
Localidad ambiental 0.10 3 0.3
Apoyo gubernamental 0.07 2 0.14
Aumento competencia 0.10 2 0.2
Alianzas en el sector 0.05 3 0.15
Aumento demanda 0.11 4 0.44
Incremento de lo población 0.16 3 0.48
Vínculos comerciales 0.07 2 0.14
=1 = 3.07

Análisis: Ya teniendo expuesto el puntaje final, el valor de 3.07 resulta ser

sobresaliente ante un valor máximo de 4 en este tipo de matriz. Tal como se evidencia,

las variables como los vínculos con otras empresas del sector, el aumento de la
competencia y localidad o políticas ambientales reducen significativamente la calificación

de la empresa en cuestión. Sin embargo, son muchos más los aspectos que se

encuentran bien calificados, los cuales resultan ser el soporte de las debilidades antes

mencionadas. Si bien es cierto, es debido tener en cuenta que las diversas políticas del

país se deben tornar a favor de la empresa para que las mismas no queden únicamente

enunciadas, pues por medios de estas directrices se dejan perder ciertas oportunidades

en el mercado.

5.2.4 Matriz Vester

La matriz Vester es un instrumento de desarrollo que forma parte de la matriz del

Marco Lógico, que ayuda y facilita la identificación de la problemática con el grado de

priorización que requiere cada uno de ellos según sea el caso. Sin embargo, es

importante aclarar que durante esta matriz se dispondrán como variables problemáticas

ya detectadas en la empresa, por lo mismo es de esperar que el resultado sea realizar un

aspecto de mejora en cada uno de los factores estudiados a continuación.

PROBLEMA P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 X

P1 Calidad en los servicios X 5 3 4 2 4 2 3 5 3 31

P2 Personal capacitado 5 X 2 1 2 2 2 3 4 3 24

P3 Convenios con otros 3 2 X 3 4 2 3 1 2 2 22

entes

P4 Infraestructura idónea 5 2 4 X 1 3 3 3 4 4 29

P5 Promoción y publicidad 3 1 4 1 X 2 1 1 2 1 16
P6 Barreras para la 5 2 2 3 1 X 5 2 5 5 30
afiliación

P7 Falta de accesibilidad de 4 1 4 3 4 3 X 3 3 2 27
beneficios

P8 Manejo de presupuesto 5 4 5 4 3 2 2 X 3 1 29

P9 Cobertura insuficiente 5 3 2 4 1 4 3 2 X 2 26
del servicio

P10 Alto tiempo de espera 5 4 2 1 1 3 3 2 4 X 25

en el proceso de afiliación

TOTAL 40 24 28 24 19 25 24 20 32 23
 Análisis: Al observar los distintos resultados se refleja tal como se había dicho que la

mayoría de las variables se encuentra en un punto crítico, pues en sí todos los aspectos

analizados son problemas ya existentes en la empresa. Aun así, hay dos puntos que

están activos como lo es el manejo del presupuesto junto al de promoción y publicidad,

pues son estos en los cuales se está trabajando para mejorar la efectividad en el uso del

presupuesto y la mejora en el alcance de promoción en toda la región. Sin embargo, son

en todas estas problemáticas a las cuales se les generará un respectivo plan para su

acción de mejora.

5.2.5 Matriz IGO

Esta matriz es una herramienta que utiliza la prospectiva para decidir qué estrategias,

objetivos o variables (factores en general) se deben priorizar; primeramente, IGO significa

Importancia y Gobernabilidad, es decir esta matriz va a comparar estos dos criterios para

luego ofrecernos una priorización de las acciones a evaluar. Es en cierta instancia muy

semejante a la herramienta anteriormente utilizada, sin embargo, la misma reflejará la

urgencia en que se deben tratar las distintas problemáticas según su nivel de amenaza.

VARIABLE GOBERNAVILIDAD IMPORTANCIA

Calidad en los servicios 5 5

Personal capacitado 4 4

Convenios con otros entes 3 4

Infraestructura idonea 4 4
 Promocion y publicidad 2 3

Facilidad afiliacion 5 5

Accesibilidad a beneficios 3 5

Manejo del presuspuesto 4 4

Cobertura del servicio 4 4

Agilidad en el proceso de 3 3
afiliacion

Análisis: Tal como en la

matriz anterior, al analizar aspectos determinados como críticos en la organización el

resultado del estudio de esta matriz resulta ser críticos en su mayoría a la hora de actuar

en los mismos. Sin embargo, la promoción y publicidad al ser un factor que ya se

encuentra en acciones de mejora está situado como un reto, el cual cabe resaltar
nuevamente ya se está trabajando. Para cada una de estas variables es indispensable

detallar como se está manejando la ejecución de los servicios y/o productos que se

prestan a los afiliados, pues el servicio, agilidad de afiliación, barreras de entrada y

cobertura de la misma son estados críticos de la organización y el déficit está en el

funcionamiento interno de la caja de compensación.

5.2.6 Matriz PEST

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresas. se enfoca en las fuerzas externas, factores políticos, económicos, sociales y

tecnológicos sobre los que la empresa no tiene control directo. Estos factores constituyen

el marco de referencia para desarrollar la misma

 Análisis: Frente a los resultados de análisis de PEST, se evidencia aspectos tanto

favorables como desfavorables para COMFABOY, puesto que deben establecerse

estrategias de manera inmediata para que su impacto sea mínimo frente a los cambios

normativos que se establecen en la actualidad. Es por esto que anteriormente se enunció

que las diversas políticas se deben tratar de ejecutar a favor de la empresa, de igual

manera, los aspectos tecnológicos si son instancias las cuales pueden ser manejadas

directamente por la empresa, las cuales, aun así, no son trabajadas correctamente. Es así

como se puede concluir que en cuanto los factores externos la caja de compensación no

ha tomado las medidas necesarias para administrar estas variables.

5.2.7 Matriz PEYEA

Técnica que nos permite adecuar a la organización entre sus recursos y las

capacidades internas, las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. Se

caracteriza por un marco de cuatro cuadrantes, donde se indica si una estrategia es:

agresiva, conservadora, defensiva o competitiva para la organización. Es por esto que por

medio de una serie de variables las cuales se encuentran viables en la situación se dará a

evaluar lo siguiente:

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Bajos costo en afiliación 5 Incremento en la demanda cuando se -3

presentan factores de riesgo respecto a
nueva contratación

Retorno de inversión en patrocinios 4 Ausencia de competencia a nivel local -1

Rotación de inventarios 4 Variabilidad de la demanda -4

Negocio rentable por creciente empleasen 5 Escala de precios en competidores con -1

por parte de las nuevas empresas afiliaciones menores

Flujos de proveedores 3 Presión competitiva -2

Captación de recursos nacionales por el 2 Elasticidad de la demanda -3

gobierno

3.83 -2.33

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Captación constante del recurso humano -1 Aprovechamiento de recursos que otorgan 5

en cuanto a norma, servicios al cliente beneficios a los clientes y a la empresa

Participación en el mercado gracias a su -1 Estabilidad financiera 3

posicionamiento

Excelentes alianzas con los proveedores -3 Conocimientos tecnológicos 4

Lealtad de los clientes -2 Aprovechamiento de recursos 5
Calidad y garantía en los servicios -3 Intensidad de capital 3
Conocimientos tecnológicos -1

-1.83 4
 Análisis: Tal como se determina las diversas variables según su posicionamiento

resultan ser factores enfocados en un nivel agresivo, así como se enunció anteriormente

se está trabajando para que la empresa empiece cuanto antes a trabajar en aquellos

factores que pueden ser mejorados por la misma en sus instancias, es por esto, que las

medidas tomadas para solucionar estas han sido catalogadas como agresivas, ya que se

requiere una respuesta inmediata ante el plan de acción ejecutado.

 6. Objetivo General

Orientar a la compañía en el proceso de toma de decisiones y manejo administrativo,

para el desarrollo de un modelo de servicio diferencial y competitivo que satisfaga las

necesidades y expectativas de los afiliados a la caja de compensación COMFABOY.

6.1 Objetivos Estratégicos

 Elaborar una propuesta de mejoramiento de los procesos internos para lograr

un posicionamiento destacable de la caja de compensación en el

departamento de Boyacá.

 Mejorar continuamente la eficacia y calidad de los procesos que contribuyan a

la satisfacción de nuestros empleados.

 Innovar y fortalecer los servicios y competencias laborales de los distintos

departamentos de la organización a través de programas de formación acordes

a la necesidad de la caja de compensación.

7. Plan de acción

En toda empresa un plan de acción realizada en la misma, implica distintos

departamentos y áreas para poder visualizar a gran escala los cambios en la

organización. El plan establece quienes serán los responsables que se encargaran del

cumplimiento de las distintas actividades junto a su tiempo de acción, es por esto, que a

continuación se detalla el plan de acción viable para la caja de compensación. En adición,

se exponen de una manera más sencilla algunos objetivos más amplios que se realizarán

de una manera menos rigurosa pero más amplia a nivel empresarial.

7.1 Enfoque Sencillo
7.2 Formulación del Plan de acción

Fecha
Responsa- Fecha fin
Objetivo General Objetivo Especifico Meta Actividades Acciones Inicial de
ble actividad
actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1

Recopilar información de las

empresas competidoras para
analizar la información y hacer sep-19 01-nov
una primera valoración del
Orientar a la compañía en el proceso de toma de decisiones y manejo administrativo, para

mercado
Invertir en un estudio de mercado en
necesidades y expectativas de los afiliados a la caja de compensación COMFABOY.
el desarrollo de un modelo de servicio diferencial y competitivo que satisfaga las

el cual se pueda medir la capacidad y

perfil competitivo con el que se
cuenta en la actualidad
Visita presencial a tus principales
competidores para realizar una
tarea de observación en base a un ago-19 01-oct
guion con las variables que te
interesa estudiar.
Elaborar una propuesta de
Gerente de
mejoramiento de los Lograr un
mercadeo,
procesos internos para posicionamiento que Realizar un análisis DAFO a modo
Canales de
lograr un posicionamiento genere una ventaja de síntesis dónde se identifique distribución,
destacable de la caja de competitiva respecto las oportunidades y amenazas del Gerente
compensación en el a la competencia mercado y el entorno junto con el general, ago-19 01-sep
departamento de Boyacá. posicionamiento de tu negocio
ante el mismo, identificando tus
fortalezas y debilidades.

Identificar las actividades

diferenciales que no hacen distinguir
la empresa respecto a las demás

Convocar a clientes potenciales y

preséntales tu idea o producto
nov-19 01-ene
innovador para detectar
motivaciones y reacciones.
 Retar a los empleados a
comprometerse a proporcionar el
mejor servicio posible a los clientes
Seguir
durante un mes. Al final del mes,
ago-19 realizando
mostrar a los empleados una prueba
cada mes
de la mejora en las ventas y la
servicio diferencial y competitivo que satisfaga las necesidades y

Vincular las acciones de los

Orientar a la compañía en el proceso de toma de decisiones y

disminución en las quejas de los

manejo administrativo, para el desarrollo de un modelo de

empleados con el desempeño

expectativas de los afiliados a la caja de compensación

clientes.
general de la empresa.
Vincular el comportamiento individual
Lograr mejorar la a un sistema más grande impulsará a Departament
De
Mejorar continuamente la calidad en servicios los empleados una sensación de cuán o de calidad,
ago-19 realización
COMFABOY.

eficacia y calidad de los empresariales en importante es que practiquen el Encargado de

servicio de buena calidad todos los
mensual
procesos que contribuyan a desarrollo del recurso
la satisfacción de nuestros principio del trabajo días humano,
empleados y afiliados y servicio Gerente
satisfactorio general
Fortalecer y hacer seguimiento a los Estudio
ago-19
Garantizar niveles de seguridad mecanismos de protección al cesante mensual
social mínimos a los trabajadores
conforme a los oficios que
realizan, el sector y el lugar Fortalecer el subsidio familiar como
donde trabajen prestación social de los trabajadores a
hasta la
partir de la actualización integral del sep-19
fecha
sistema de compensación y subsidio
familiar.
 8.

Creación de nuevos productos que no

tienen relación con la actividad
Orientar a la compañía en el proceso de toma

necesidades y expectativas de los afiliados a

de decisiones y manejo administrativo, para

diferencial y competitivo que satisfaga las

principal de la empresa y está

el desarrollo de un modelo de servicio

la caja de compensación COMFABOY.

destinada a futuros clientes ago-19 no

Generar una línea de productos potenciales. Experto en
Innovar y fortalecer los más incluyente que acoja a toda mercadeo,
servicios y competencias la población Relaciones
Desarrollar propuesta
laborales de los distintos Identificar criterios y rangos para la Públicas,
de rediseño para
departamentos de la creación de una diversificada línea de Gerente ago-19 se
aumentar las
organización a través de productos general,
actividades de
programas de formación Coordinador
servicio al cliente Establecer un modelo de informe
acordes a la necesidad de es de
la caja de compensación. Definir mecanismos de sobre el comportamiento de los departamen nov-19 no
evaluación a la creación de clientes hacía el producto to en ventas
nuestos productos, asegurando la diversificado
coherencia con el mecanismo de Ajustar, definir y caracterizar el
la caja de compensación próposito de los nuevos servicios y su oct-19 no
segmento de mercado

Acta de liquidación
Cierre del proyecto

Evaluación y seguimiento

El Proceso de Rendición de Cuentas y los informes que se expiden en virtud de este,

deben incorporar de manera expresa y clara la estrategia expuesta en el plan de acción

ilustrado anteriormente, con el fin de dar a conocer no solo las acciones y estrategias que

se adelantan en esta materia, sino también para poner en conocimiento de los socios, los
canales involucrados y del Sistema del Subsidio Familiar la información y resultados

obtenidos una vez se pone en práctica el plan. Se usará como formato se seguimiento la

siguiente tabla:

9. Conclusiones

El proyecto que se realizó ha contribuido de manera muy importante para identificar y resaltar

los puntos que hay que cubrir y considerar para llevar a cabo una implementación exitosa de los

diferentes procesos dados a realizar en la caja de compensación COMFABOY. Este tipo de proyecto

nos permitió conocer el impacto social que estas entidades sin ánimo de lucro generan en un

departamento en el cual son empresas líderes y con grandes responsabilidades sociales.

Dentro de los puntos que se destacan se tiene más importancia a aquellos de naturaleza como

las necesidades reales de las personas que trabajan día a día en esta organización, los procesos

operativos de la empresa, los distintos obstáculos del sector, el proceso de implementación de los

servicios y diversos beneficios tanto económicos como laborales, y de cualquier otra índole que se

piensan alcanzar. Es a través de estos factores como se pudo determinar realmente el punto

actual de una empresa de tan vital importancia como lo es COMFABOY.

 Por medio del mediático proceso, se puede concluir que son muchos los factores los cuales

afectan empresas de cualquier segmento de mercado, es por esto, que por medio de este trabajo

se evidenció como cada matriz expuesta anteriormente ayuda a cualquier área administrativa y su

encargado a controlar los recursos económicos que se recaudan, dirigir los objetos de inspección y

vigilancia por parte de los diferentes entes y ejecutar los procesos que permitan tener mayor

control y seguimiento de la empresa.

10. Bibliografía

 https://www.comfaboy.org/

 http://www.mintrabajo.gov.co/web/guest/prensa/comunicados/2018/octubre/cajas-

de-compensacion-familiar-son-para-los-trabajadores-y-no-para-los-politicos-afirma-

ministra-del-trabajo

 http://repository.lasalle.edu./bitsream/hndle/10185/T11.11%20D931p.pdf;jsessionid=

887A3807B9995FE117412211CAAE45C2?sequence=2

 http://soda.ustadistancia.edu.co/enlinea/marthapachon/ESTRUCTURA%20Y

%20CULTURA%20ORGANIZACIONAL/estructuras_modernas.html