Administración

ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES

Unidad 4. Dirección
 Unidad 4. Dirección

Dirección

Definición de dirección

En unidades anteriores, hemos centrado nuestro estudio en la fase mecánica del

proceso administrativo. En esta ocasión, nos enfocaremos en la fase dinámica de
dicho proceso, la cual consta de la dirección y el control.

En esta unidad, abordaremos únicamente el tema de la dirección, dejando el del

control para la siguiente unidad. Para ello, hemos dividido el estudio en cinco
apartados. En este primer aparatado, presentaremos diversas aportaciones
respecto a la dirección que han hecho algunos autores reconocidos en la mate-
ria. Posteriormente, abundaremos sobre los elementos que giran en torno a la
dirección, tales como: la comunicación; la autoridad y responsabilidad; la toma
de decisiones y el manejo de riesgo.

En primer lugar, nos centraremos en la definición de dirección, para ello, parti-

remos de su definición etimológica. De acuerdo con Reyes (2017), la palabra
dirección proviene del verbo dirigere, el cual se forma del prefijo di, intensivo; y
regere, que significa regir o gobernar.

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En el ámbito de la administración, diversos autores han definido el concepto

de dirección. En la siguiente imagen, presentamos algunas de las principales
definiciones:

Autor Definición

Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo

funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste
Fayol para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles
de los elementos que componen su unidad, en interés de
la empresa.

Chester La dirección es coordinar los esfuerzos esenciales de aque-

Barnard llos que integran el sistema cooperativo.

Koontz y La organización es la función ejecutiva de guiar y vigilar a

O’Donnell los subordinados.

La dirección es llevar a cabo actividades mediante las

cuales el administrador establece el carácter y tono de
Hampton
su organización, valores, estilo, liderazgo, comunicación y
motivación.

La dirección es aquel elemento de la administración en el

que logra la realización efectiva de todo lo planeado por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
Reyes Ponce
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando
dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.

Fuente: Elaborado con base en Hernández y Palafox (2012); y Reyes (2017).

De acuerdo con Reyes (2017), la dirección de una empresa consta esencialmente

de cuatro fases o etapas:

a) Delegación: la dirección supone que se delegue autoridad, ya que administrar es

“hacer a través de otros”.

b) Autoridad: la dirección supone que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben
precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc.

c) Comunicación: la dirección supone que se establezcan canales de comunicación

a través de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados.

d) Supervisión: la dirección supone que se supervise el ejercicio de la autoridad en

forma simultánea a la ejecución de las órdenes.

En suma, la dirección es un elemento fundamental dentro de la administración,

ya que ayuda a coordinar los esfuerzos y funciones de los integrantes de la
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organización social, lo que permite realizar de manera efectiva todo lo planeado

por ésta.

Comunicación y aplicación de las etapas de dirección

El individuo es un ser que se comunica por naturaleza. Esta característica es

elemental para su supervivencia y convivencia con los demás, ya que a través
de ella es capaz de expresar y conocer ideas, sentimientos, pensamientos, etc.

Ruíz y Martínez (2015) definen a la comunicación como un proceso de transmi-

sión de información que consiste en una interacción entre el emisor y el receptor
por medio de un mensaje, usando un código entendible, en un contexto conocido
y a través de un canal.

Por su parte, Madrigal (2009) señala que “la comunicación es un proceso que
abarca diferentes maneras de intercambio de ideas, sentimientos, emociones y
comportamientos, a través del cual se comparten significados; incluye contexto,
participantes, mensajes, canales, barreras, facilitadores, relación y retroalimen-
tación” (p. 56).

Otra definición de comunicación es la que nos comparte Caballero (2015), quien

la define como un “proceso multidireccional, multidimensional e intangible que
permite poner en común ideas e información a través de actos verbales incluyen-
do señales, escritura o cualquier otro mensaje” (p. 87).

Como podemos apreciar, para llevar a cabo el proceso de comunicación, se requie-

re de una serie de factores que van desde el lugar donde se genera la comunica-
ción, hasta la respuesta que verifica la recepción del mensaje enviado.

De acuerdo con Madrigal (2009), la comunicación está integrada por una serie de
elementos, los cuales se presentan en la siguiente imagen:

Conjunto de elementos que rodean la comu-

Contexto
nicación (clima, valores, normas, etc.).

El emisor es la persona que emite el mensa-

je y lo codifica.
Participantes (Emisor-Receptor)
El receptor es la persona que recibe el
mensaje y lo decodifica.

Es el objeto de la transmisión; la informa-

El mensaje ción del emisor transformada a través de
un código.

Es la vía o medio a través del cual se trans-

Los medios o canales
mite el mensaje.

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Serán todos aquellos factores que interfie-

Obstáculos o barreras
ran con el proceso de comunicar.

Son los estímulos que ayudan a compren-

Facilitadores
der el mensaje.

Es la respuesta del receptor hacia el emisor,

Feedback la cual permite verificar la recepción del
mensaje enviado.

Imagen. Elementos que integran el proceso de comunicación. Fuente: Elaborado con base
en Madrigal (2009).

Como podemos apreciar, dentro del proceso de comunicación, es esencial que

el gerente posea las aptitudes necesarias para transmitir y escuchar mensa-
jes. Así lo establece Maddux (2000), quien señala que la claridad con la que se
transmitan las instrucciones será el factor clave que marque la diferencia entre
ganar y perder.

Según el autor, diversos estudios han identificado una relación directa y positiva
entre una comunicación entendida y los siguientes factores: productividad, reso-
lución de problemas, reducción de quejas, ideas para mejorar el trabajo, mejores
relaciones laborales y mayor satisfacción personal.

Para lograr lo anterior, es importante que, antes de comunicar, el gerente dé

respuesta a los siguientes cuestionamientos:

a) Referente al equipo

®® ¿Qué información deben saber las personas que trabajan en mi equipo?

®® ¿Qué información desean conocer los integrantes de mi equipo?

®® ¿Cómo voy a proporcionar la información que desean saber los integrantes

de mi equipo?

®® ¿Qué medios ocuparé para transmitir la información?

b) Entre los equipos de la organización

®® ¿Qué equipos me pueden proporcionar información sobre el funcionamien-

to de la organización?

®® ¿Qué información esperan de mi equipo los demás grupos de la organiza-

ción?

c) Hacia los superiores

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®® ¿Qué información requiero de mis superiores?

®® ¿Dónde y cuándo la puedo conseguir?

®® ¿Qué información debo transmitir a mis superiores?

®® ¿A quién debo entregar la información y con qué periodicidad?

®® ¿Bajo qué mecanismo se transmite la información?

La autoridad y la responsabilidad

En el proceso administrativo, es importante distinguir entre los conceptos de

“autoridad” y “mando”, ya que muchas veces suelen ser usados de manera indis-
tinta; sin embargo, presentan marcadas diferencias.

Para Reyes (2017), la autoridad es la facultad para tomar decisiones que produz-
can efectos; mientras que el mando es el ejercicio de esa autoridad respecto de
cada función determinada. En otras palabras, la autoridad es el elemento en el
que recae la facultad de tomar decisiones; mientras que el mando es la puesta
en acción de dicha autoridad.

De acuerdo con el autor, podemos distinguir cuatro tipos de autoridad: formal,

operativa, técnica y personal.

®® Autoridad formal: es aquella que se recibe de un superior jerárquico para ser

ejercida sobre otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir
necesariamente una cadena que, en último término, descansa en la persona (física
o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa.

®® Autoridad operativa: es aquella que no se ejerce directamente sobre las perso-

nas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Ejemplo
de ello sería la autoridad para comprar determinado equipo.

®® Autoridad técnica: está asociada con la autoridad del especialista o experto, cu-
yas opiniones se aceptan por el reconocimiento a su capacidad y experiencia.

®® Autoridad personal: es aquella que tienen ciertas personas en función de sus

destacadas cualidades morales, sociales, etc.

Un elemento estrechamente relacionado con la autoridad es la responsabili-

dad, la cual se define como la obligación del subordinado para llevar a cabo las
tareas asignadas según su posición en la organización. De este modo, mientras
que la autoridad fluye de los niveles superiores de la organización hacia los nive-
les inferiores; la responsabilidad se mueve en sentido contrario.

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Toma de decisiones

De acuerdo con Amaru (2009), “una decisión es una elección entre distintas
opciones o posibilidades. Las decisiones se toman para resolver problemas o
aprovechar oportunidades” (p. 357).

A partir de esta definición, el autor define al proceso de toma de decisiones

como “la secuencia de etapas que va desde el momento en que se identifica una
situación que ofrece un problema u oportunidad, hasta la elección y puesta en
práctica de una acción o solución” (p. 357).

Para Jones y George (2012), el proceso de toma de decisiones es aquél median-

te el cual “los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les
presentan, analizando las opciones y tomando determinaciones, o decisiones,
relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales” (p. 227).

De acuerdo con los autores, independientemente de las decisiones que tome un

gerente, el proceso de toma de decisiones será programado o no programado.

®® Decisión programada: es aquella decisión que se ha tomado tantas veces en el

pasado que los gerentes han establecido reglas o instrucciones que se deben apli-
car cada que se presente esa determinada situación; es decir, no se requiere emitir
juicios nuevos, se puede tomar mano de viejas reglas.

®® Decisión no programada: se utiliza cuando hay que resolver problemas que las
decisiones anteriores no lograron solucionar. En otras palabras, una decisión no
programada se toma ante situaciones no rutinarias, por lo que requiere un proceso
de análisis donde se considere desde la comprensión del problema hasta la toma
de la decisión.

En la actualidad, se cuenta con diversos modelos que guían el proceso de toma

de decisiones ante los problemas y dificultades que los gerentes enfrentan en
cada paso. En la imagen que se muestra a continuación, presentamos un modelo
para la toma de decisiones, el cual consta de seis pasos.

Imagen. Proceso de toma de decisiones. Fuente: Jones y George (2012).

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A continuación, explicaremos de manera más detallada cada uno de estos pasos

o etapas:

1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión: los gerentes deben despertar

la conciencia de que es preciso tomar una decisión. Para ello, deberán identificar la
raíz del problema y llevar a cabo un diagnóstico de la situación.

2. Generar opciones: el gerente deberá generar alternativas de solución. Una de las

principales razones por las cuales los gerentes toman malas decisiones, radica en
su incapacidad para generar y analizar las diversas opciones.

3. Evaluar las opciones: una vez generadas las alternativas de solución, el gerente
deberá evaluar cada una de las propuestas formuladas, tomando en consideración
criterios económicos, financieros, legales, éticos, etc.

4. Escoger las opciones: una vez evaluadas las opciones, se escoge la mejor
alternativa.

5. Implementar la opción elegida: el gerente debe llevar a la práctica la alternativa

elegida.

6. Aprender de la retroalimentación: por último, los gerentes deberán evaluar los

resultados de la decisión implementada, tomando en consideración los siguientes
puntos:

®® Comparar lo que ocurrió y lo que se esperaba que ocurriera.

®® Analizar si la alternativa escogida permitió corregir el problema.

®® Establecer mecanismos que coadyuven a que no se vuelva a presentar el

problema.

Manejo de riesgo

En los últimos años, el manejo del riesgo ha cobrado gran importancia dentro
de las organizaciones sociales, ya que éstas han reconocido la necesidad de
formular una estrategia que les permita hacer frente a los riesgos (financieros,
de operación, sociales, ambientales, éticos, etc.) que enfrentan todos los días en
sus actividades empresariales.

Derivado de esta situación, ha surgido el concepto de gestión del riesgo, el

cual, básicamente, se integra por dos elementos: una evaluación y un control
del riesgo.

a) Cuando se habla de evaluación de riesgos, nos referimos al proceso de estimar

el impacto de los riesgos que puedan afectar la operación de la organización. Para
ello, los gerentes deberán recopilar toda la información necesaria para llevar a
cabo una correcta toma de decisiones. 8
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Por lo general, la responsabilidad de la gestión de riesgos recae en la alta dirección,

es por ello que, en la actualidad, se han desarrollado una gran cantidad de sistemas
que permiten al gerente identificar, monitorear y controlar los riesgos.

b) En el caso del control de riesgos, éste se integra a los objetivos estratégicos de

la organización y contribuye a que la organización pueda operar dentro de ciertos
parámetros previamente establecidos.

Para llevar a cabo una gestión eficaz del riesgo, se deberán tomar en cuenta los
siguientes aspectos:

®® Definir los criterios de aceptación general de riesgos.

®® Elaborar un mapa o matriz de riesgo que permita definir el máximo riesgo

aceptable.

®® Monitorear y medir todas las áreas expuestas al riesgo.

®® Diseñar mecanismos de cobertura de riesgos.

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Referencias:

®® Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración. Teoría general y proceso

administrativo. México: Pearson Educación.

®® Caballero, S. (2013). Negociación y contratación internacional. España: IC

Editorial.

®® Hernández, S., y Palafox, G. (2012). Administración: teoría, proceso, áreas

funcionales y estratégicas para la competitividad. México: McGraw-Hill.

®® Jones, G., y George, J. (2012). Administración contemporánea. México:

McGraw-Hill.

®® Maddux, R. (2000). Cómo formar un equipo de trabajo. España: Gedisa.

®® Madrigal, B. (2009). Habilidades directivas (2ª ed.). México: McGraw-Hill.

®® Reyes, A. (2017). Administración Moderna. México: Limusa.

®® Ruiz, J. F., y Martínez, M. (2015). Comunicación efectiva y trabajo en equipo.

Colombia: Ediciones de la U.

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