TEMA 8

LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

1. INTRODUCCIÓN

La dirección en el proceso administrativo es la fase más dinámica de todo el

proceso debido a la interactividad que existe entre las personas miembros de un
equipo de trabajo y su gerente. Pues es el directivo, en relación directa con sus
subordinados, el que planifica, organiza, dirige y controla las acciones de los
mismos.

Podemos decir que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma

de decisiones; para la discusión de este papel se debe saber cómo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada
para alcanzar los objetivos de una organización.

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien

realizar. De nada sirven técnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán
todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
dirección.

La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y motivar al recurso

humano de la empresa para que desempeñen efectivamente, con entusiasmo y
confianza su trabajo y contribuir así al logro de los objetivos de la empresa.

2. FUNCION DE LA DIRECCION

Según Reyes Ponce A. “La dirección es aquel elemento de la administración en el

que se logra, la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad
del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, o
delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se cumplan en la
forma adecuada todas las órdenes emitidas”. (Reyes Ponce, Agustín 1998:384)

Sin embargo, existen un sin número de definiciones respecto a la dirección y entre

muchas de ellas existen discrepancias, como por ej. Para algunos es la actuación
y para otros, ejecución, como se puede observar a continuación.

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Terry define a la dirección como “hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organización hechos
por el jefe administrativo”.

Por su parte, Koontz y O'Donnell adoptan el término "Dirección", definiendo ésta

como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados".

Fayol define de forma indirecta expresando, "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerla funcionar: tal es la misión de la Dirección", la que "consiste
para cada jefe, en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en interés de la empresa".

En todo caso, la dirección es el elemento de la administración, que consiste en

poner en práctica, en marcha todo lo planeado, a través de la autoridad del
administrador, fundamentalmente mediante la delegación de responsabilidades,
en consecuencia su función de la dirección es poner en ejecución el conjunto
de acciones de manera que se pueda alcanzar las metas y los objetivos del
organismo social.

Dentro del proceso de la administración de los servicios sociales es muy

importante la dirección, ya que permite dirigir los planes, programas y
proyectos planificados en la etapa de la planeación, en función de satisfacer
determinadas necesidades o en su caso, mejorar las condiciones de una
determinada realidad.

En síntesis, dirigir es el proceso de obtención de resultados a través del trabajo de

otros, misma que implica ser responsables de lo que otros hacen.

De acuerdo al planteamiento de Ezequiel Ander Egg. Para dirigir es necesario

tomar en cuenta los siguientes aspectos:

F Conocer la organización
F Tener de forma explícita las metas y objetivos propuestos y los resultados a
alcanzar.
F Elegir los medios más adecuados para alcanzar los objetivos propuestos.
F Definir la estructura de las responsabilidades y delegar responsabilidades
F Guiar la acción de las personas implicadas, para el uso adecuado de los
medios técnicos y materiales.
F Relacionamiento adecuado con los demás
F Capacidad de diálogo y negociación
F Saber organizar y emplear los recursos para el logro de los objetivos
predeterminados.
F Controlar lo que se hace e introducir las acciones correctivas
F Manejar las ambigüedades y las frustraciones
F Realizar aportes creativos para la resolución de conflictos
F Lograr que el trabajo de cada uno sea productivo y gratificable (Ander Egg
Ezequiel 1994:50)
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 3. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

El conocimiento y el ejercicio de los principios tradicionales de dirección, tales

como el de la vía jerárquica, de la resolución y el aprovechamiento del conflicto, de
la impersonalidad de mando, de la coordinación de intereses, son indispensables
para lograr una dirección eficaz.

De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente

en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Entonces en el proceso de la dirección administrativa, existen determinados

principios que es necesario tomar en cuenta, mismas son:

Principio de la coordinación de intereses: el logro de un fin se hará más fácil

cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales de
quienes participan en la búsqueda de aquel.

Principio de la Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su

ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitraria.

Principio De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de

comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

Principio De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los

problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.

Principio del Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u

obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

4. LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE LA DIRECCION

Comunicación “es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y

sentimientos son conocidos y aceptados por otros” (Reyes Ponce A. 1998:390)

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Es un proceso porque pasa por una serie de etapas y fases; es decir dentro de la
actividad de la comunicación participan muchos aspectos desde aspectos de la
personalidad de quienes se involucran en este proceso hasta la estructura misma
del organismo social.

La comunicación en el organismo social es incluyente porque transmite de una u

otra manera un acto psíquico misma puede ser de forma verbal, escrita símbolos y
gestos.

Este proceso necesariamente incluye la socialización de ideas, sentimientos y

deseos en el proceso de la comunicación, los aspectos anteriormente
mencionados son transmitidos.

4.1 El proceso de la comunicación

La comunicación etimológicamente deriva del latín “cum” con y “munus”, don: que
significa algo que se participará a otros a la manera de un don (regalo), algo que
antes de comunicarse era exclusivamente nuestro, y después
de la comunicación es del dominio de todos los demás.

El papel de la retroalimentación

La retroalimentación o “feedback” es una reacción o respuesta; de ahí se dice

muchas veces que la comunicación es esencialmente bilateral, quien era fuente se
convierte en receptor y viceversa.

En este sentido el papel de la retroalimentación es esencialmente de enriquecer

una determinada comunicación o contenido.

Las barreras de la comunicación

Se conoce como barreras de la comunicación a “todo lo que impide o reduce la

posibilidad, la precisión o la fidelidad de la comunicación” (Reyes Ponce A.) En la
información suele conocérseles más bien con el nombre de ruidos.

En este sentido las barreras de la comunicación son:

F Por lo que hace la fuente: no tener el mensaje completo

F Por cuanto hace el receptor: no poner atención o no aclarar dudas
F Respecto al canal: no escoger el más adecuado para la comunicación.
F En relación con la respuesta: impedir que esta se de, ignorarla o dificultar lo
que hace el mensaje
F Barreras relacionadas al medio ambiente. (Reyes Ponce A.)

Siguiendo a Reyes Ponce en muchas ocasiones se presentan barreras de distinta

índole que entorpecen el proceso. Las más frecuentes son las siguientes:

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Barreras semánticas: están formadas por todo uso inadecuado del lenguaje,
palabras vagas o con doble sentido. Es el significado de las palabras; cuando no
se precisa su sentido, éstas se prestan a diferentes interpretaciones y así el
receptor no interpreta lo que dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le
indica. Por ejemplo, si una persona hace un pedido y dice que lo quiere "lo más
pronto posible", esto puede tener diferentes significados, desde la persona que lo
entiende como "inmediatamente", hasta la que lo entiende como "rápido pero no
es tan urgente".

Barreras psicológicas: Representan la situación psicológica particular del emisor

o receptor de la información, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el
receptor o emisor, según sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la
deficiencia o deformación puede deberse también a estados emocionales (temor,
odio, tristeza, alegría) o a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se le dice,
no lea lo que está escrito, no entienda o no crea lo que oye o lee.

Barreras sociológicas: antipatía, choque o resentimiento entre quienes se da la

comunicación.

Barreras culturales: distinto nivel de preparación intelectual entre quienes dan y

quienes reciben el mensaje.

Barreras Administrativas: Estas pueden ser por la falta de planeación,

presupuestos no aclarados, distorsiones semánticas, expresión deficiente, pérdida
en la transmisión y mala retención, escuchar mal y evaluación prematura,
comunicación impersonal, desconfianza, amenaza y temor; periodo insuficiente
para ajustarse al cambio; o sobrecarga de información.

Barreras Fisiológicas: Impiden emitir o recibir con claridad y precisión un

mensaje, debido a los defectos fisiológicos del emisor o del receptor. Tales
defectos pueden afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o
parcial. Por ejemplo: Alteración de aquellos órganos que constituyen los sentidos,
deficiencia en la escritura, lectura, escuchar a través de la música o sonidos
fuertes.

Barreras físicas: Ambiente de ruidos, ecos etc. en el local en que se realiza la

comunicación, mal funcionamiento de los aparatos de reproducción-

4.2 El flujo de las comunicaciones en la prestación de los servicios

sociales

La comunicación en el proceso de la dirección es un elemento fundamental, esa

es la razón por el cual en los organismos sociales la comunicación se convierte en
la piedra angular, dado que a partir de este proceso llegamos a un proceso de
coordinación, de manera que permita lograr de la manera más adecuada los
objetivos y obtener resultados óptimos.

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Es en ese sentido que mientras más exista coordinación y comunicación el
proceso de prestación de los servicios sociales será más óptimo.
A partir de las consideraciones anteriores es de vital importancia la comunicación
en el proceso de dirección de los planes, programas y proyectos, porque nos
permite realizar un seguimiento adecuado del conjunto de actividades de
ejecución.

5. LA AUTORIDAD Y EL LIDERAZGO

Algunos definen la autoridad como “la facultad o derecho de mandar y la

obligación correlativa de ser obedecido por otros”. Sin embargo desde un punto de
vista eminentemente administrativo esta definición es estrecha, pues no
comprende o explica muchos fenómenos que se dan en la empresa. Podría quizá
definirse más bien como “la facultad para tomar decisiones que produzcan
efectos”.

Por otro lado el mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función.

Existen varios tipos de autoridad, a continuación se refleja en el siguiente

esquema:

JURIDICA Formal Lineal

(Se impone por
Obligación) Funcional
Operativa
Autoridad
MORAL Técnica
(se impone por
Convencimiento)
Personal

De hecho quien decide es el que tiene autoridad; el criterio práctico para saber en
quien radica la autoridad es conocer quien toma las decisiones que son
obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad.

Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida
sobre otras personas o subordinados; al mismo tiempo la autoridad formal se
clasifica en dos: autoridad lineal y autoridad funcional, ya sea que ejerce sobre
una persona o un grupo de personas.

Autoridad operativa: La que no se ejerce directamente sobre las personas, sino

que da facultad para decidir sobre determinadas acciones por ejemplo autoridad
para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.

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Obviamente, estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas
por otras personas, pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos
y no sobre personas, al contrario de lo que pasa en la autoridad formal, la que
recae de manera directa sobre personas, aunque el resultado de su ejercicio sea
la realización de ciertos actos.

Autoridad técnica: Es aquel tipo de autoridad que se tiene en razón de prestigio,

la experiencia o la capacidad que dan ciertos conocimientos teóricos y prácticos
que una persona posee en un área determinada; dicho de otro modo es la
autoridad de un profesional según el área al que pertenece.

Autoridad personal: La que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades

morales, sociales, psicológicas, etc; que los hace adquirir ciertas habilidades,
atribuciones y le hace sobresaliente ante los demás, aun sin haber recibido
autoridad formal alguna.

La autoridad formal y la operativa necesitan robustecerse y complementarse con

la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se
carece de conocimientos o personalidad por parte del jefe, se va perdiendo
gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos humanos
necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no
designado (v.gr. alguno de los jefes inferiores, a un líder obrero, etc). Con todos
los daños que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de
conocimientos o de personalidad en el jefe designado da lugar también a una
lucha entre sus inferiores por alcanzar predominio.

5.1 Los elementos del mando:

Según Reyes Ponce (1998) la facultad de mandar, necesariamente incluye tres

elementos fundamentales:

1. Determinar lo que debe hacerse

2. Establecer como debe hacerse
3. Vigilar que lo que debe hacerse se haga de la manera más adecuada.

Algunos autores a estas tres funciones la denominan directivas:

F Directiva ejecutiva o administrativa

F Dirección general
F Directivas de supervisores

Urwich (1967) hace notar que esta división corresponde a los poderes que
integran la autoridad política; el legislativo determina lo que debe hacerse, el
ejecutivo reglamenta esas normas para su aplicación práctica y el judicial vigila
que esta aplicación haya sido hecha conforme a las normas establecidas.

5.2 Elementos importantes para la dirección

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Motivación: La motivación es la necesidad o impulso interno de un individuo, que
lo mueve hacia la realización de sus labores, consciente de que está obteniendo
beneficios personales y al mismo tiempo está contribuyendo al bienestar de su
familia, la comunidad, así como al logro de los objetivos de la empresa.

Comunicación: Una buena comunicación, es el intercambio de pensamientos,

información, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o más personas,
para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.

Liderazgo: Liderazgo es la relación en la cual una persona (el líder), influye en

otros (los empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposición en
las tareas, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o el
grupo. Por lo tanto, el líder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad,
admiración y deseo de trabajar.

5.3 Autoridad y liderazgo

Las empresas ordenan sus elementos estableciendo relaciones de mando y

subordinación, también existen las formas de organización horizontal que
establecen sistemas de trabajo en grupos, aunque sucede que un miembro del
grupo actúa como mando informal de los demás, con funciones similares a las de
un director.

La dirección de una empresa debe conseguir alcanzar los objetivos de la

organización, al mismo tiempo que se asegura un mantenimiento de su sistema
interno, y una correcta adaptación al entorno, tales como crear un clima positivo,
determinar las distintas funciones.

Entre las tareas de la dirección se encuentran:

Funciones de la dirección:

 Planificar: Es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer,

tomar definiciones con respecto a políticas, objetivos, programas,
campañas, así como selección de procedimientos y métodos, entre otras
cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cómo para poder conseguirlo.
 Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar para
desarrollar los planes y encontrar y definir las relaciones entre ejecutivos y
empleados en estas agrupaciones o unidades operativas.
 Ejecutar: Consiste en dar órdenes, en dar instrucciones. Se influye en las
personas para que trabajen en función del cumplimiento de metas de la
empresa.
 Coordinar: Los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para
la empresa, tanto en capital como crédito, personal ejecutivo y demás
elementos. Se coordinan los recursos que son necesarios para hacer los
programas de la empresa.

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  Controlar: Consiste en vigilar que los resultados son tal como se había
planificado desde un principio en los programas desarrollados o si estos
resultados se desvían de ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeño
de los trabajadores y la empresa para que los hechos o trabajo se ajusten a
los planes de la empresa. Se conocen las desviaciones y se busca
corregirlas.

Además de estas funciones los directivos deben llevar a cabo otra serie de
actividades, como:

 Trabajar en equipo
 Formar a los trabajadores
 Informar y comunicar los distintos hechos de la empresa a los trabajadores
 Motivar a los trabajadores.
 Evaluarles para descubrir y solucionar los problemas que puedan surgir.
 La decisión de asumir completamente las actividades o delegarlas estara
en relación con los principios de dicha dirección

6. TOMA DE DECISIONES.

La toma de decisiones, es el aspecto final de todo proceso administrativo;

tomando en cuenta que ningún control sistema organizaciones tiene efecto
mientras no se da ni se toma las decisiones; sin embargo la toma de decisiones se
torna un tanto complicado porque, radica en la combinación de un conjunto de
elementos tangibles e intangibles, conocidos y desconocidos, emociones y
razones realizadas en base de probabilidades o posibilidades…”y cada decisión
es irrepetible” (Reyes Ponce A)

A partir de las consideraciones anteriores el sistema administrativo está

relacionado con la toma de decisiones misma que consiste en “ejecutar o poner en
obra una cosa es llevar algo a la práctica” (Ander Egg E.)

Siguiendo a Ander Egg, para la toma de decisiones es importante cada una de las
etapas del proceso de intervención; es decir para tomar decisiones en el proceso
administrativo, es importante apoyarse en los siguientes aspectos:

F El estudio investigación
F El diagnóstico
F La programación

El estudio investigación: sirve para obtener los datos e información acerca de

los hechos, necesidades y problemas que configura una determinada situación
problema.

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El diagnóstico: sirve para determinar cuáles son los problemas, necesidades y
recursos más importantes y cuáles son los más urgentes, al mismo tiempo se
hace un pronóstico sobre futuros cursos de acción.

La programación: establece que se quiere hacer, cuanto y como, cuando por que
para que, donde, quienes para quienes y con qué. (Ander Egg). “el proceso de
toma de decisiones tiene su fundamento en la capacidad de evaluar preferencias,
intercambiar ventajas y desventajas y examinar futuras consecuencias de las
decisiones que se toman hoy”.

Analizando las anteriores cuestiones a la cual hicimos referencia, podemos

entender a la toma de decisiones como el proceso de elegir o escoger una
alternativa entre aquellas disponibles, considerando los factores involucrados y
pensando en las diferentes posibilidades, en función de alcanzar determinados
objetivos.

6.1 Los pasos fundamentales en el proceso de toma de decisiones

Hace aproximadamente 100 años Jhon Dewey había propuesto una serie de
pasos para la toma de decisiones, misma que consiste en:

¿Cuál es el problema?

¿Cuáles son las alternativas?

¿Qué alternativa es mejor?

Según Herbert Simón, “una decisión es organizacionalmente racional si está

orientada al logro de los objetivos de la organización; es personalmente racional si
está orientada a los objetivos individuales” (Ander Egg).

En este sentido, tomar decisiones necesariamente es una actividad de:

Inteligencia Búsqueda de condiciones ambientales que

requiere una decisión. Análisis de los
factores intervinientes que configuran la
situación problema que exige una toma de
decisión.
Diseño Análisis de los posibles cursos de acción:
efectos y consecuencias. Probabilidad de
realizar lo decidido; importancia y prioridad
que tiene el hacerlo (realizar un balance)
Selección Elección de un curso particular entre todos
los disponibles (tomar una decisión)

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Haciendo un análisis del anterior esquema, deducimos siempre que un proceso de
toma de decisiones se da en función de buscar soluciones o salidas a un problema
determinado, buscando alternativas. De manera que se tome la opción más
adecuada.

7. EL ADMINISTRADOR DE LOS SERVICIOS SOCIALES

El administrador de los servicios sociales, es la persona que ejerce los procesos

de dirección de la prestación de los servicios sociales, en función de mejorar una
determinada realidad.

Es importante que el administrador de los servicios sociales influya en los demás

para que exista una amplia participación, ya sea de los involucrados internos y
externos.

Respecto a los involucrados internos debe motivar a la participación en función de

lograr un compromiso del personal del organismo social.

Respecto a los involucrados externos, se trata de lograr un ambiente en la cual los

beneficiarios o los usuarios tengan una participación activa en todo el proceso de
actuación institucional.

En este sentido, el administrador de los servicios sociales debe tener las

siguientes características:

Inteligencia práctica: se trata de la capacidad de captar las situaciones y

encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a la de los miembros
que lo rodean.

Madurez social: se trata de la capacidad que tiene aquella persona para enfrentar
la derrota o el triunfo.

Motivación interna: se trata de una forma de actuación por influencia positiva de

las fuerzas internas.

Actitud de relaciones humanas: esta característica es de vital importancia en la

dirección administrativa de cualquier organismo social, ya que todo proceso
administrativo se da a través de las relaciones humanas existentes entre los
miembros del organismo social y el administrador de los servicios sociales juega
un papel importante en ese proceso.

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