Unidad V Direccion 2014

Unidad 5
DIRECCIÓN
Academia de Administración
5.- DIRECCIÓN
1. INTRODUCCION A LA DIRECCION
1.1CONCEPTO DE DIRECCION
Dirección. El conjunto de relaciones interpersonales en evolución continua, por las

que el dirigente de un grupo busca guiar a los esfuerzos y auspiciar la motivación de sus
colaboradores, a fin de que sus actitudes y aptitudes se orienten al logro de los objetivos de
la institución. Benavides Pañeda
“Dirección. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la

cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización mediante la
supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B. Buchele
Dirección. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para

alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan
Dirección. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar

las metas de la organización. Leonard J. Kazmier
Dirección. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo

de los subordinados para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la
supervisión. Joel J. Lerner y H. A. Baker.” (Münch, García pág. 147)
Dirección. Parte de la administración que influye en los individuos para que

contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales. (Koontz
pág. 494)
Dirección. “La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,

mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión.” (Münch, García pág. 148)
Elementos del concepto
Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes

comunes:
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicación.
5. Supervisión.
6. Alcanzar las metas de la organización.
(Münch, García pág. 147)
UNIDAD V DIRECCION.doc 107

Etapas de la Dirección
1. Comunicación.
2. Motivación.
3. Liderazgo- supervisión.
4. Dirección de grupos.
SUPERVISION TOMA DE
DECISIONES
COMUNICACION INTEGRACION
MOTIVACION
1.2 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN
La dirección es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
2. A través de ellas se logran las formas de conductas más deseables en los miembros
de la estructura organizacional.
3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de los métodos
de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización
funcione.
6. Es la parte real y humana del proceso administrativo.
Munch Galindo/ García Martínez

Fundamentos de admón. Pág. 148
edición 1999
editorial Trillas
1.3 EL ARTE DE DIRIGIR
Considerando que dirigir implica delegar, el arte de dirigir consiste en:
1. Saber que se quiere lograr. Es necesario tener bien presentes los objetivos que
queremos lograr, una visión del “proyecto” que pretendemos alcanzar y desarrollar

una actuación por prioridades, lo que requiere distinguir lo principal de lo

secundario.
2. Mostrar como hacerlo. Es obligación del dirigente facilitar a los colaboradores el
ejercicio de la actividad. Se deben organizar adecuadamente los recursos técnicos y
humanos disponibles adiestrándoles en forma conveniente y potenciando el trabajo
en equipo.
3. Dejar que lo intenten. Una vez que se ha señalado lo que hay que hacer y como
hacerlo debemos dejar que lo hagan. Es posible que surjan dificultades y se cometan
errores, de unas y otras adquirirán experiencia y maduraran profesionalmente.
4. Observar el rendimiento. Durante la ejecución, el papel de un directivo será la
debida coordinación de los colaboradores que resuelven los imprevistos que se
presenten; su función principal será la de estar al servicio de los colaboradores para
resolver los problemas que puedan presentarse, motivarles y facilitar el logro de los
objetivos.
5. Medir los progresos. Se debe tener un sistema de medición adecuado para evaluar lo
que se ha hecho bien y lo que puede mejorar con el fin de que adquieran
experiencias positivas.
Los directivos que pretenden ser eficaces deben conocer a su personal lo

suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las habilidades
siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento.
1.4 ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN
Por falta de preparación, los errores que se cometen con mayor frecuencia son:
• La dirección por improvisación. Como se efectúan las previsiones pertinentes, al

surgir dificultades se ponen parches y remedios fuera de tiempo con costos y
trastornos sumamente elevados.
• La dirección por ensayos. No se sabe bien lo que se quiere, se actúa efectuando
pruebas y ensayos de acciones hasta lograr resultados positivos, o sea, hasta dar en
el blanco por casualidad.
• La dirección por urgencias. No hay objetivos ni prioridades y el criterio de
actuación es la urgencia según se van presentando se actúa; o bien, cuando hay una
urgencia sea importante o no, se alteran los programas de actuación existentes y se
pone a trabajar en ella.
• La dirección por acontecimientos. Muy próxima a la anterior. En este caso no es
la urgencia la que demanda sino el acontecimiento que se presenta en un momento
determinado y concentra la actuación de todo un equipo de personas. Muy
frecuentemente se origina por acciones de la competencia a la que hay que
responder.
• La dirección por sobresaltos. Se produce cuando se tiende a reaccionar ante
cualquier problema nuevo como si fuera el más importante. Se asuste a todo el
equipo directivo haciendo que todos alteren sus prioridades y se pongan a trabajar
en la solución del incidente.

Estos errores se cometen por la falta de realización de las diversas etapas del
proceso administrativo, o bien porque aun habiéndolas realizado, no se toman en cuenta en
el momento de actuar.
Esto quiere decir que aun cuando se han formulado los diferentes planes, estos no se
toman en cuenta; habiéndose definido las responsabilidades correctamente, a la hora de
actuar no se ajustan a lo provisto por la organización y así sucesivamente en las otras fases
del proceso administrativo.
Benavides Pañeda Javier, págs. 204 y 205, Administración , Ed. Mc Graw Hill ,1ra edición 2004
2. COMUNICACIÓN
Que es la comunicación?
La palabra comunicar proviene del latín comunicare (comunicarse), “poner en
común”. La comunicación es la trasmisión de ideas, pensamientos, conocimientos,
experiencias, sentimientos y emociones entre dos o más personas. Comunicarse es, pues,
compartir experiencias, relacionarse, entender y ser entendido, dar y recibir conocimientos,
provocar cambios es, sobre todo, el acto de provocar respuestas.
La comunicación tiene por objeto suscitar una respuesta o conducta especifica en

otros por parte de una persona o un grupo determinado. Es el proceso de trasmisión de un
mensaje que se realiza gracias a un código formado por gestos, palabras, símbolos,
expresiones, etc. (Benavides, pág.224)
2.1 CONCEPTO DE COMUNICACIÓN
Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es

particularmente importante en la función de dirección.
Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

condiciones de comprenderla. (Koontz, pág. 594)
2.2 IMPORTANCIA DE COMUNICACIÓN
1. Provoca una retroalimentación.

2. Amplia el concepto con ideas.
3. Permite la formación e integración de equipos de trabajo.
4. Aplica el conocimiento del entorno para la toma de decisiones.
5. Provoca cambios en las organizaciones.
2.3 OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN
Hace que otra persona sepa y entienda lo que se esta informando.

a) Que ejecute su trabajo eficazmente.
b) Que coopere con los demás compañeros para cumplir con su deber.

El fin de la comunicación es la buena administración, la mejor ejecución, y

desempeñar perfectamente la planeación, organización y control. (Benavides, pág.
228)
2.4 PROCESO Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN(Koontz, págs. 594-598)
1. Emisor: posee una idea que a continuación codifica de tal manera que puede ser
comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
2. Receptor: el receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que
pueda descodificarlo y convertirlo en ideas. El siguiente paso al proceso es la
descodificación durante la cual el receptor convierte el mensaje de ideas.
3. Uso de un canal para la transmisión del mensaje: la información se transmite por un
canal que une al emisor con el receptor.
4. Ruido: entorpece la comunicación, ya sea que este presente en el emisor, la
trasmisión o el receptor.
• El ruido o un ambiente muy cerrado pueden impedir el desarrollo de las
ideas claras.
• La codificación puede resultar fallida a causa del uso de símbolos ambiguos.
• La trasmisión puede verse interrumpida por la presencia de estática en el
canal, como ocurre a causa de una conexión telefónica deficiente.
• La falta de atención pueda provocar una recepción inexacta.
• La descodificación puede resultar fallida a causa de la atribución de
significados erróneos a palabras y otros símbolos.
• La comprensión puede verse obstruida por prejuicios.
• El cambio deseado puede no ocurrir a causa del temor a sus posibles
consecuencias.
• Puesto que el lenguaje es un factor especialmente importante en la
comunicación transcultural, no solo la expresión verbal sino también la
postura y los gestos pueden producir “ruido” y entorpecer la comunicación.
5. Retroalimentación: en la comunicación para comprobar la eficiencia, una persona
debe recibir la retroalimentación. Nunca se puede estar del todo seguro de si un
mensaje fue eficazmente codificado, trasmitido, decodificado y comprendido hasta
confirmarlo por medio de la retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación
indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la
comunicación.
RETROALIMENTACION
IDEA CODIFI- TRANSMISIÓN RECEPCION DECODI- COMPREN-

CACION DEL MENSAJE FICACION SION
EMISOR RECEPTOR
RUIDO

2.5 LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
En las empresas de hoy la comunicación debe influir mas velozmente que antes,
incluso una breve interrupción en una línea de producción de movimiento acelerando puede
resultar muy costosa en términos de perdidas de producción. Por lo tanto, es esencial que
los problemas de producción sean comunicados rápidamente (es la cantidad de
información) para que sea posible aplicar acciones correctivas.
Los administradores necesitan estar bien informados: para ser eficaz, un

administrador precisa de la información necesaria para la ejecución de las funciones y
actividades administrativas.
La comunicación positiva
Benavides,225 Obstáculos de la comunicación
positiva:
• Las palabras que
pronunciamos solo son una • Temor
parte mínima de la • Vergüenza
comunicación. • Falta de confianza
• Los actos también dejan • Molestia provocada por
impresiones duraderas. clientes- usuarios
• El tono de voz es una parte • Molestia provocada por la
importante de la gerencia
comunicación, hace que la • Irritación con nosotros mismos
gente se acerque o se aleje de • Irritación con el trabajo
nosotros.
• Tener prisa
• El lenguaje corporal.
• No saber que decir
• Todos somos responsables de
• Falta de paciencia
crear un ambiente cálido en el
trabajo.
La comunicación negativa
Benavides,227
Características de la comunicación
positiva: Benavides,227 • Nula
• Mal dirigida
• Verdadera
• Plástica
• Especifica • Hostil
• Sincera
• Oportuna
Clasificación de la comunicación Benavides,228
La comunicación se clasifica en:

a) Comunicación interna: la que se produce entre los miembros de un mismo
organismo o empresa.
b) Comunicación externa: es la información que se origina entre uno o varios
miembros de una empresa y personas que no pertenecen a la misma.

Benavides Pañeda Javier, Administración págs. 225-228 Ed. Mc Graw Hill 1ra edición 2004
2.6 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Koontz2004,

599
En una organización influye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba, y a

todos los lados (descendente, ascendente, horizontalmente y diagonalmente).
- Descendente: Fluye de personas en niveles superiores a personas en niveles

inferiores de la jerarquía organizacional. Existe especialmente en organizaciones de
atmósfera autoritaria. Se utilizan discursos, reuniones, el teléfono, alta voces, e
incluso las redes naturales de comunicación. Desafortunadamente, es común que la
información se pierda o distorsione al descender por la cadena de mando es muy
tardado.
- Ascendente: circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso por
la jerarquía organizacional. Este flujo suele verse obstaculizado por los
administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no
trasmiten a sus jefes toda información. Es fundamental no directiva y suele estar
presente en ámbitos organizacionales, participativa y democrática.
- Cruzada: influye el flujo horizontal de información entre personas de iguales
o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal entre personas de diferentes
niveles sin relaciones directas de mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el
cumplimiento de objetivos organizacionales. Es necesario contar con protecciones
para evitar problemas potenciales.
- Escrita: la comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,
referencias y protecciones legales. Promueve la uniformidad de políticas y
procedimientos y en algunos casos puede reducir costos.
Desventajas: son que los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel,
pueden estar mal expresados por autores ineficaces y no brindan retroalimentación
inmediata.
- Oral: ocurre frente a frente entre dos personas.
Ventajas: hace un rápido intercambio con retroalimentación inmediata, y hace
preguntas y aclara ciertos puntos. El efecto es variable.
Desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo y pueden ser costosos.
- No verbal: comprende expresiones faciales y movimientos corporales.

2.7 METODOS DE COMUNICACIÓN
Existen varios tipos de métodos y canales de la comunicación los cuales algunos son
orales, escritos y unos mas se valen de la tecnología de información. La tecnología se aplica
a ciertas clases de información como la telefonía inalámbrica, el aparato de fax, el correo de
voz, el correo electrónico la tele conferencias y las conferencias por video. Ya subrayamos
las ventajas y desventajas: retroalimentación, seguridad, facilidad de uso, costo y tiempo,
formalidad e informalidad.
- Escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones

legales. Se envía a un extenso público.
Desventajas: los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel; puede
resentirse de una expresión deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces y
en saber si el mensaje llego.
- Oral: la principal ventaja es que hace posible un rápido intercambio con
retroalimentación inmediata.
Desventajas: es que no permite ahorrar tiempo como lo sabe todo administrador que
haya asistido a reuniones sin acuerdos, ni resultados, costos, tiempo y dinero.
- No verbal: esta es la expresión facial y los movimientos corporales.
2.8 BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN Y SU SOLUCIÓN

ADMINISTRATIVA k, 606
Las barreras en la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión

del mensaje, el receptor o la retroalimentación.
BARRERAS ESPECÍFICAS:

• Falta de planeación: muy a menudo la gente habla y escribe si antes pensar, planear y
formular el propósito del mensaje.
• Supuestos confusos: a pesar de su gran importancia suelen pasarse por alto los
supuestos no comunicados en los que se basa su mensaje.
• Distorsión semántica: esta puede ser deliberada o accidental (diferentes significados de
palabras, pueden ocasionar distorsión del mensaje)
• Mensajes deficientemente expresados: aun siendo claras las ideas del emisor, su
mensaje puede resentir palabras mal elegidas y falta de claridad respecto a sus
implicaciones. Esta puede ser costosa, se puede evitar si se pone mas cuidado en las
codificaciones del mensaje.
• Ámbito internacional: es más difícil a causa a causa de la diferencia de idiomas,
culturas y normas de cortesía. Traducir lemas publicitarios es muy riesgoso.
• Pérdida por transmisión y deficiente retención: un mensaje que debe ser transferido en
una serie de transmisiones de una persona a la siguiente. Se vuelve más impreciso.
La diferente retención de información es también otro problema serio. Así, la necesidad
de repetir el mensaje y de emplear varios canales resulta obvia.
Por lo tanto, en las compañías, suelen usarse más de un canal para comunicar al mismo
mensaje.
Escucha deficiente y evaluación prematura.
Comunicación impersonal.
Desconfianza, amenaza y temor.
Sobrecarga de información.
Otras barreras: percepción selectiva, los individuos tienden a percibir lo que
esperan percibir. Esto significa que oyen lo que quieren oír e ignorar otra
información importante.
Otras barreras más a la comunicación son las diferencias de categoría y poder
entre el emisor y el receptor de la información. Así mismo, organizacional
tiende a sufrir distorsiones.
SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN
En el habla
Tener claro lo que vamos a comunicar.
Hablar con el mismo código.
No pensar en el vació = Cuando no comprendemos las cosas y pedir ayuda.
Hay que comunicar algo que valga la pena para que me escuchen.
Tono de voz adecuado para vernos con liderazgo y nos hagan caso.
Buena retroalimentación.
No únicamente la respuesta de la comunicación, la tiene el receptor, sino todos los
elementos que lo involucran.
La comunicación despierta emociones y es el resultado del trabajo.
Escuchar (saber hacerlo).
En la escritura
Use palabras y frases sencillas
Use palabras breves y conocidas
Use pronombres personales siempre que sean apropiados.

De ilustraciones.
Use oraciones y párrafos breves.
Use verbos en voz activa, como “El administrador planea...”
Evite palabras innecesarias.
(Koontz, págs. 598-614)
2.9 COMUNICACIÓN SERIAL
Es aquella que se transmite a través de los diferentes niveles de autoridad si es

formal, o a través de carios mediadores si es informal. La comunicación serial se
caracteriza por lo que trasmite el mediador, más que por el mensaje mismo, en su
interpretación del mensaje, de modo que la información original se va deformando en cada
etapa de la serie hasta que al último receptor le llega un mensaje distinto, distorsionado, de
la versión original.
Las causas de la deformación se pueden agrupar en tres categorías:

a) Motivos de los transmisores que pueden ser:
• El deseo de simplificar el mensaje
• El deseo de transmitir un deseo sensato
• El deseo de hacer que la transmisión del mensaje no resulte desagradable
b) Suposiciones de los transmisores:
• La suposición de que las palabras se usan en un solo sentido
• La suposición de que las inferencias se distingan siempre de las
observaciones
c) Tendencia de la transmisión serial:
• Se omiten los detalles
• Se alteran los detalles
• Se agregan detalles
Benavides Pañeda Javier,

Administración págs. 232 y 233
Ed. Mc Graw Hill
1ra edición 2004

3. LIDERAZGO
3.1 INTRODUCCION A LIDERAZGO
Aunque hay quienes consideran que “administración” y “liderazgo” son sinónimos,

debe hacerse una distinción entre ambos términos. Para efectos reales, puede haber líderes
de grupos no organizados en absoluto, mientras que solo puede haber administradores, tal
como los concebimos aquí, en estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir
entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar
el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general,
de la administración.
3.1.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harry Truman, ex

presidente estadounidense decía que el liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres (y mujeres) hagan lo que no les gusta y que les guste hacerlo. Para nosotros.
Liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales.
3.1.2 IMPORTANCIA DE LIDERAZGO
El liderazgo es un aspecto importante de la administración. La capacidad para

ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser un administrador eficaz;
asimismo, el pleno ejercicio de los demás elementos esenciales de la administración (la
realización de la labor administrativa con todo lo que esta entraña) tiene importantes
consecuencias en la certeza de que un administrador será un líder eficaz. Los
administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel, a fin de
combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o
autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la gente tiende a seguir a
quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
Lo ideal seria que se alentara a los individuos a desarrollar no solo disposición a

trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismos. El ahínco es pasión,
formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la seguridad es el reflejo de experiencia
y capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante
la máxima aplicación de sus capacidades. No se colocan a la zaga de un grupo para empujar
y aguijonar; se colocan frente al grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir
metas organizacionales. Un buen ejemplo de líder es el director de orquesta, cuya función
consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrado el esfuerzo de los
músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de liderazgo del director.

Los componentes del liderazgo son:
1. Capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder.

2. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones
en diferentes momentos y situaciones.
3. Capacidad para inspirar a los demás.
4. Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente a la
respuesta ante alas motivaciones y al surgimiento de estas.
3.3 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
Antes de 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en un

intento por identificar los rasgos propios de los líderes. Comenzando por la teoría del “gran
hombre” de que los lideres nacen y no se hacen, concepción que se remonta a los antiguos
griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar los rasgos físicos, mentales
y de personalidad de varios lideres. La teoría del “gran hombre” perdió aceptación con el
surgimiento de la escuela conductista de psicología.
3.3.1 ENFOQUE DE RASGOS
A la fecha se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontró

rasgos específicos relacionados con la capacidad de liderazgo:
a) Cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura)

b) Cuatro rasgos de inteligencia y capacidad.
c) Dieciséis rasgos de personalidad (como adaptabilidad, agresividad,
entusiasmo y seguridad en si mismo).
d) Seis características relativas al desempeño de tareas (como impulso de
realización, persistencia e iniciativa).
e) Nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades
para las relaciones interpersonales y capacidad administrativa).
Otro aspecto que se debe de considerar en el liderazgo es el carisma que tiene la

persona que guía. Las principales características de este liderazgo son: tener confianza en si
mismos, poseer convicciones firmas, articular una visión, ser capaces de emprender un
cambio, comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los seguidores y
apoyarlos, manifestar entusiasmo y emoción y mantener los pies sobre la tierra. (Koontz,
pág. 532-538)
3.3.2 ENFOQUE CONDUCTUAL
Los estilos de liderazgo están basados en un primer término en el uso de la autoridad, de

acuerdo con ello se derivan los siguientes estilos:
1. Autocrático: es aquel que manda y no permite ninguna interacción con el grupo,

solo espera una respuesta. Trabaja con la teoría de castigo. Este estilo de liderazgo

presenta una variante ya que algunos líderes autocráticos se les considera autócratas
benevolentes o paternalistas; ya que cuando toman decisiones antes escuchan las
opiniones de su subordinados y quizá estén dispuestos a considerar las ideas,
opiniones e inquietudes de ellos, aun cuando al tomar la decisión se muestran más
autocráticos que benevolentes.
El uso de un estilo u otro dependerá de la situación. Un administrador puede ser
sumamente autocrático en una emergencia; es difícil imaginar que el jefe de un
cuerpo de bomberos sostenga con estos una larga reunión para discutir la mejor
manera de combatir un incendio. También es probable que los administradores sean
autocráticos cuando solo ellos tienen las respuestas a ciertas preguntas.
2. Democrático o Participativo: es aquel que consulta a su subordinado, los alienta a
participar y la toma de decisiones, respeta su creatividad e innovación.
3. Liberal: rienda suelta, no tiene la autoridad de grupo.
4. Laissez Faire: el equipo es especialista que toma sus decisiones de la utilización de
los recursos y el líder solo coordina los resultados y facilita el camino para cumplir
sus objetivos.
(Koontz, págs. 538-539 y Benavides pág. 212)
(Koontz, pág. 540)

a. LIDERAZGO INTERACTIVO
Las mujeres a diferencia de los hombres aplican un liderazgo interactivo y lo

conciben como un medio para trasformar el interés de sus seguidores por ellos mismos en
interés por la empresa a través de la aplicación de sus habilidades para las relaciones
interpersonales y de sus rasgos individuales para la motivación de los subordinados.
Este liderazgo implica:

- Es interactivo
- Concilian Intereses
- Muestra interés por sus subordinados
- Aplica sus habilidades para relacionarse
b. LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más conocidos para la definición de los estilos de liderazgo es
la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previas en las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatización de ese interés. La rejilla resultante, se ha usado ya
en todo el mundo como un medio para la capacitación de los administradores y la
identificación de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
Dimensiones de la rejilla
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton, en este caso la expresión
“preocupación por” significa “como” se interesan los administradores en la producción o
“como”se interesan las personas, no, por ejemplo, “cuanta” producción les interesa obtener
de un grupo.
La “preocupación por la producción” incluye las actitudes de un supervisor respecto

de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos
y procedimientos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios de staff, la
eficiencia laboral y el volumen de producción. La “preocupación por las personas” también
se interpreta en un sentido amplio, incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados,
la asignación de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el
ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.

Estilos de liderazgo de la rejilla administrativa
• La administración empobrecida de estilo 1.1: poco interés por las personas, por las
tareas o producción y se le da el nombre de administración tolerante.
• La administración de club campestre de estilo 1.9 : mucho interés por los empleados y
poco por la producción.
• La administración autocrática de tareas de estilo 9.1: es de gran interés por la
producción y eficiencia y poco para los empleados.
• La administración de equipos de estilo 9.9: todos aquellos que trabajan en equipo y
tiene un elevado interés por la producción y por las personas. Se les llama
administradores de equipo, el tipo de liderazgo es participativo.
• La administración intermedia de estilo 5.5: preocupación media por la producción y las
personas consiguen una moral y producción adecuada pero menos sobresaliente, los
administradores no fijan metas muy ambiciosas y es posible que tengan un liderazgo
autócrata.

c. EL LIDERAZGO COMO UN CONTINUO
La adaptación de los estilo de liderazgo a diferentes contingencias ha sido

debidamente caracterizada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, creadores del
concepto del continuo del liderazgo. Estos autores conciben el liderazgo como un conjunto
de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el
extremadamente centrado en los subordinados. Los estilos varían de acuerdo con el grado
de libertad que un líder o administrador concede a sus subordinados. De esta manera, en
lugar de proponer la elección entre dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático), en
este enfoque se ofrece una amplia diversidad de estilos, ninguno de los cuales es
considerado infaliblemente correcto o incorrecto.
En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo de liderazgo

como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación. Para Tannenbaum y
Schmidt, los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador
pueden entenderse a los largo de un continuo como:
1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador, como su sistema de
valores, confianza en sus subordinados, inclinación hacia ciertos estilos de liderazgo
y sensación de seguridad en situaciones inciertas.
2. Las fuerzas presentes en los subordinados (como su disponibilidad a asumir
responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia y su tolerancia a la
ambigüedad) que habrán de influir en la conducta del administrador.
3. las fuerzas presentes en la situación, como los valores y tradiciones de la
organización, la eficacia de la operación de los subordinados como unidad, la
naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores
para su resolución, así como las presiones de tiempo.
(Ver anexo)

Conclusión: Se concibe al continuo de liderazgo como un conjunto de una amplia

variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente
centrado en los subordinados.
El estilo de liderazgo adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.
3.3.3 ENFOQUE SITUACIONAL O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aumento la desilusión con los enfoques del “gran hombre” y de rasgos para
la comprensión del liderazgo, la atención se volcó en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por
la situación en la que el líder emerge y opera.
La teoría de contingencias del liderazgo sostiene que los individuos se convierten en

líderes no solo por sus atributos de personalidad sino también por varios factores
situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos.
a. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fielder

Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico
del estilo del liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Ilinois
propusieron una teoría de contingencias del liderazgo. (Modelo de Fiedler)

Dimensiones críticas de la situación de liderazgo
Con base en sus estudios, Fielder detecto tres dimensiones críticas de la situación de
liderazgo que contribuyen a determinar que estilo de liderazgo es el más eficaz:
1. Poder otorgado por el puesto: es el grado en el que el poder otorgado por un
puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le
permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en
el caso de que los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un poder
claro y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus
seguidores que uno carente de ese poder.
2. Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que
es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos.
Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la
calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros
del grupo.
3. Relaciones líder- miembros: Fiedler considero esta dimensión como la más
importante desde el punto de vista del líder, ya que es probable que el poder
otorgado por el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo
control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los

miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en el y están

dispuestos a seguirlo.
Estilos de liderazgo
Para definir la dirección de su estudio, Fiedler propuso dos grandes estilos de

liderazgo. Uno de ellos es el principalmente orientado a las tareas, esto es, aquel en el que
el líder obtiene satisfacción al ver realizadas las tareas. El otro se orienta principalmente al
establecimiento de buenas relaciones interpersonales y al logro de una posición de
distinción personal.
Lo favorable de la situación fue definido por Fiedler como el grado en que una
situación dada le permite a un líder ejercer influencia en un grupo. Para medir los estilos de
liderazgo y determinar si un líder se orienta primordialmente a las tareas, Fiedler aplico una
inusual técnica de comprobación. Baso sus hallazgos en dos tipos de fuentes:
1) Puntaje en la escala de compañero de trabajo menos preferido (CTMP), las
clasificaciones hechas por los miembros de un grupo respecto a aquellos con los
que menos les gustaría trabajar.
2) Puntaje en la escala de supuesta semejanza entre contrarios (SSC), clasificaciones
basadas en el grado en el que los lideres ven a los miembros del grupo como
semejantes a ellos, con base en el supuesto de que la gente se lleva mejor y trabaja
mejor con individuos a los que concibe como mas afines a ella.
Hoy el uso más frecuente de la escala CTMP ocurre en la investigación. Para elaborarla,
Fielder pidió a sus entrevistados identificar los rasgos de una persona con la que trabajarían
menos satisfactoriamente. Los entrevistados describieron a tal persona clasificando
dieciséis elementos en una escala de atributos, entre los cuales se hallaban los siguientes:
Agradable :___:___:___:___l___:___:___:___ Desagradable

Rechazo :___:___:___:___l___:___:___:___ Aceptación
Fiedler concluyo:
El desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos
del líder. Con la salvedad quizá de casos excepcionales, carece de sentido caracterizar a los
líderes como eficaces o ineficaces; de ellos solo podemos decir que tienden a ser eficaces
en una situación e ineficaces en otra. Si lo que nos interesa es elevar la eficacia
organizacional y grupal, debemos aprender no solo a capacitar más eficazmente a los
líderes, sino también a crear condiciones organizacionales en las que el líder pueda
desempeñarse de manera correcta.
En una situación altamente estructurada, como la propia de un ejército durante una

guerra, en la que el líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situación favorable, lo que apunta a la orientación a las tareas como
más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente
deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la
orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o

ambigüedad susceptible de surgir de una situación estructurada de manera laxa. Entre estos
dos extremos, se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con
las personas.
La investigación de Fiedler y la administración
A pesar de estas criticas, es importante reconocer que un estilo de liderazgo eficaz

depende de la situación. Aunque bien puede ser que esta idea no sea nueva, Fiedler y sus
colegas dirigieron la atención a este hecho y estimularon el desarrollo de muchas otras
investigaciones.
(Ver anexo)
b. ENFOQUE DEL CAMINO- META PARA LA EFICACIA DE LIDERAZGO
La teoría del camino-meta postula que la principal función del líder es aclarar y
establecer metas con sus subordinados, ayudándoles a encontrar la mejor ruta para el
cumplimiento de esas metas y eliminar obstáculos. Los defensores de este enfoque han
estudiado el liderazgo en una gran variedad de situaciones. Tal como lo expreso Robert
House, esta teoría se basa en varias teorías sobre la motivación y el liderazgo de otros
investigadores.
Es preciso considerar otros factores que contribuyen a un liderazgo eficaz. Estos

factores situacionales son:
1. Las características de los subordinados, como sus necesidades, grado de seguridad
en si mismos y capacidades.
2. Las condiciones de trabajo, incluidos componentes tales como tareas, sistema de
recompensas y relaciones con los compañeros de trabajo.
La conducta del líder se clasifica en cuatro grupos:

1. En conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las
necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Este ejerce el mayor impacto sobre el
desempeño de los subordinados en caso de que se sienta frustrados o insatisfechos.
2. El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivación.
3. El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación mas bien especifica
y aclara los que se espera de ellos incluye aspectos de planeación, organización,
coordinación y control por parte del líder.
4. El liderazgo orientado a los logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,
la búsqueda de mejoras del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzaran metas elevadas.
Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría
propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación.

Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados, y demandar
un estilo mas orientado a las tareas. En otras palabras, cuando los subordinados están
confundidos, el líder puede indicarles que hacer y señalarles una ruta clara hacia las metas.
Por otro lado, en tareas rutinarias como las de la línea de ensamble es probable que se
consideren redundantes estructuras adicionales (como las usualmente provistas por los
líderes orientados a las tareas); los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de
ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de
otra manera, los empleados desean que el líder no se interponga en su camino, porque la
ruta a seguir ya es suficiente clara.
Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los
subordinados en la medida en que estos la conciban como una fuente de satisfacción. Otra
propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subordinados a incrementar
sus esfuerzos (esto es, resulta motivadora para ellos) siempre y cuando:
1. Haga depender la satisfacción de las necesidades de los subordinados de un
desempeño eficaz.
2. Mejore el ambiente de los subordinados por medio de la acesoría, dirección,
apoyo y retribución.
La clave de esta teoría es que el líder influye en la ruta entre conducta y metas. El
líder puede hacerlo mediante la definición de puestos y funciones, eliminación de
obstáculos al desempeño, integración de la participación de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, la promoción de la cohesión grupal y el esfuerzo en equipo, el
incremento de las oportunidades de satisfacción personal en el desempeño laboral, la
reducción de tensiones y controles externos, la fijación de expectativas claras y haciendo
todo lo posible por satisfacer las expectativas de los individuos.
La teoría del camino- meta tiene como enorme importancia para los administradores
en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas
adicionales del modelo antes de emplearlo como guía especifica para la acción
administrativa.

1) LIDERAZGO
DE APOYO
2) LIDERAZGO PARTICIPATIVO
3) LIDERAZGO 4) LIDERAZGO ORIENTADO

INSTRUMENTAL A LOGROS
c. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones

administrativas. Una de esas funciones se refiere a la dirección en general y al liderazgo en
particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los
líderes transaccionales identifican que necesitan sus subordinados para cumplir sus
objetivos, aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian el desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y
eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus seguidores.

Poseen asimismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de
crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de
renovar rápidamente sus organizaciones, a fin de que sean mas sensibles a los veloces
cambios en sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los líderes
transformacionales y los carismáticos, auque los primeros se distinguen en particular por
promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de
inmediato a la mente personas como Winston Churchill, Martín Luther King y la Madre
Teresa, quien inspiro a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios a favor de
los pobres.

4. MOTIVACIÓN
4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN
El concepto de motivación es central para alcanzar el objetivo. El término se aplica

en la teoría administrativa para describir las fuerzas internas del individuo que conduce al
nivel, rumbo y persistencia del esfuerzo dedicado al trabajo. Para decirlo en términos
sencillos, una persona sumamente motivada rinde su mayor esfuerzo en su puesto de
trabajo; una persona sin motivación no actúa de la misma manera. Un gerente que se basa
en la motivación para dirigir a sus subordinados, crea las condiciones para despertar el
entusiasmo por el trabajo. Obviamente, una fuerza laboral sumamente motivada es
indispensable para que se logren resultados de altos desempeños y de manera constante en
las organizaciones.
“Motivación: es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,

deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.” (Koontz, pág. 497)
Características:
1. Es una característica psicológica humana que contribuye al grado de compromiso de
la persona.
2. Influye factores que asocian, canalizan y sustentan la conducta humana.
4.1.1FACTORES HUMANOS EN LA MOTIVACIÓN
A) Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a los que dirigen son
miembros Inter. actuantes de un amplio sistema social y que actúan con diferentes
papeles en el trabajo, familia, grupos sociales, etc.
B) Las personas promedio no existen: las empresas desarrollan reglas, procedimientos,
horarios de trabajo, normas de seguridad y descripción de puestos, todos ellos bajo el
supuesto táctico de que, en esencia todas las personas son iguales. Desde luego que este
supuesto es necesario en gran medida en las acciones organizadas, pero es igualmente
importante reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades,
ambiciones, actitudes deseos de responsabilidad nivel de conocimiento y habilidades y
potencial.
C) Importancia de la dignidad: administrar supone cumplir objetivos empresariales.
Obtener resultados es importante, pero los medios para lograrlo nunca deben dañar la
dignidad de las personas. El concepto de dignidad personal significa que la gente debe
ser tratada con respecto son importar el puesto que ocupe la organización.
D) Consideración de la persona en su integridad: se debe tomar en cuenta las
características personales, especificas como conocimientos, actitudes, habilidades y
rasgos personales las cuales interactúan entre si y en determinadas situaciones pueden
cambiar de manera rápida e imprevisible.
(Koontz, págs. 494- 496)

4.1.2MOTIVACIÓN Y MOTIVADORES
Toma apenas un instante darse cuenta de que, en cualquier momento, las

motivaciones de un individuo pueden ser sumamente complejas, y en ocasiones
contradictorias. A una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y servicios
materiales (comestibles, una casa mejor, un nuevo automóvil, un viaje), deseos que sin
embargo pueden ser complejos y contradictorios (¿qué comprar: una casa o un auto?). al
mismo tiempo, un individuo puede desear autoestima, estatus, una sensación de realización
o relajamiento (¿quién no se ha visto en dificultades por la necesidad de dedicarle tiempo al
trabajo cuando se preferiría jugar golf o ir al cine?).
Motivadores
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto

desempeño. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los motivadores son las
recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos. Son también los medios por los cuales es posible conciliar necesidades
contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad sobre otra. Un motivador es
algo que influye en la conducta de un individuo.
Diferencia entre motivación y satisfacción
La motivación se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La

satisfacción se refiere, en cambio, al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido
un deseo. En otras palabras, la motivación implica un impulso hacia un resultado, mientras
que la satisfacción es el resultado ya experimentado.
MOTIVACION
Resultados
Fuente:
Harold Koontz
Administración
Ed. 11°
Editorial Mc Graw Hill Satisfacción
4.2 TEORÍA DE MCGREGOR
En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas McGregor y conocidos como

“teoría X” y “teoría Y” quedo expresada una visión particular de la naturaleza de los seres
humanos. El punto de partida de la administración, señalo McGregor, debe ser la pregunta
básica acerca de cómo se ven a si mismos los administradores en relación con los demás.
Este punto de vista requiere de ciertas reflexiones sobre la percepción de la naturaleza
humana. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la

gente. McGregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin
connotaciones de “bondad” o “maldad” de ninguna especie.
Supuestos de la teoría X
Los supuestos “tradicionales”, de acuerdo con McGregor, acerca de la naturaleza

humana son recogidos en la teoría X, en estos términos:
1. Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitaran
tanto como sea posible.
2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para
que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo,
ansían seguridad.
Supuestos de la teoría Y
McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:
1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o

el descanso.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir
esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas
ejercen autodirección y autocontrol en favor de los objetivos con los que se
comprometen.
3. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporción con la importancia de
las recompensas asociadas con su cumplimiento.
4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a
aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales
de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
Es evidente que estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre si. Le
teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente
externo: es decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es
optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración
de las necesidades individuales a las demandas organizacionales. No cabe duda de que cada
uno de estos conjuntos de supuestos afectara de distinta manera el modo en que los
administradores realizan sus funciones y actividades administrativas.

Aclaración de las teorías
En apariencia, a McGregor le preocupaba la posibilidad de que la teoría X y la

teoría Y fueran interpretadas de manera errónea. Los puntos que se citaran a continuación
aclaran algunos de los aspectos que pueden presentarse a malas interpretaciones y ubicaran
a los supuestos en la perspectiva adecuada. En primer termino, los supuestos de las teorías
X y Y son solo eso: supuestos. No son prescripciones ni sugerencias de estrategias
administrativas. Antes bien, deben ser sometidos a la prueba de la realidad. Se trata,
además, de deducciones intuitivas que no se basan en investigaciones. En segundo termino,
las teorías X y Y no implican la existencia de una administración “dura” y otra “suave”. El
estilo “duro” puede generar resistencia y antagonismo. El estilo “suave” puede resultar en
una administración de “dejar hacer” incongruente con la teoría Y. El administrador eficaz
reconoce la dignidad y capacidades, así como limitaciones, de las personas, y ajusta la
conducta según lo demande la situación. En tercero, las teorías X y Y no deben entenderse
como parte de una escala continua, en la que X y Y serian los extremos opuestos. No son
cuestión de grado, sino visiones completamente diferente acerca de los seres humanos.
En cuarto termino, la teoría Y no es una tesis a favor de la administración por

consenso, ni un argumento contra el uso de autoridad. En el marco de la teoría Y, la
autoridad es entendida solo como uno mas de los muchos medios de que dispone un
administrador para entender su liderazgo. En quinto, cada tarea y situación requiere de un
enfoque específico de administración. La autoridad y la estructura pueden ser eficaces para
ciertas tareas, como quedo demostrado en la investigación realizada por John J. Morse y
Jay W. Lorsch. Estos autores señalan que diferentes enfoques son eficaces en situaciones
diferentes. Así, la empresa productiva responde a los requerimientos de tareas de ciertas
personas en particular y de una situación determinada.
NECESIDAD IMPULSO
(Privación) (Tensiones o impulsos para
satisfacer una necesidad)
SATISFACCIÓN ACCIONES
(Disminución del impulso y
satisfacción de la (Conducta dirigida
necesidad original) hacia una meta)
4.3 LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW
Una de las teorías mas conocidas sobre la motivación es la teoría de “la jerarquía de
las necesidades” propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las
necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y

concluyo que una vez satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de fungir como
motivadores.
Las necesidades humanas básicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia
son las siguientes:
1. Necesidades Fisiológicas: estas son las necesidades básicas para el sustento de la
vida humana, tales como alimentos, agua, calos, abrigo y sueño. Según Maslow, en
tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la
conservación de la vida, las demás no motivaran a los individuos.
2. Necesidades de Seguridad: estas son las necesidades para liberarse de riesgos físicos
y el temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos y el abrigo.
3. Necesidades de Asociación o Aceptación: en tanto que seres sociales, los individuos
experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.
4. Necesidad de Estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas
satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto
propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como
poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
5. Necesidad de Autorrealización: Maslow considero a esta como la necesidad más
alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llagar a ser lo que se es capaz de ser; de
optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.
Cuestionamiento de la jerarquía de las necesidades
Se encontraron escasas evidencias que apoyaran la teoría de Maslow de que las

necesidades humanas componen una jerarquía. Sin embargo, advirtieron la existencia de
dos niveles de necesidades (biológicas y de otro tipo) y que las demás necesidades solo
hacen su aparición una vez que han sido satisfechas las necesidades biológicas.
Descubrieron además que, en el nivel más alto, la intensidad de las necesidades variaba de
un individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales, mientras
que en otros las necesidades mas intensas eran las de la autorrealización.

4.4 ENFOQUE DE MOTIVACIÓN – HIGIENE
El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por

Frederick Herzberg y sus colaboradores. Estos se propusieron formular en su investigación
una teoría de dos factores de la motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían
cosas como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo,
relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal.
Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente
insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad
en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el
sentido de producir satisfacción; sus inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción.
Herzgerg denomino a estos factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
Herzberg incluyo en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto

motivadores), relacionados todos ellos con el contenido del trabajo. entre ellos se
encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento
laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no satisfacción (no
insatisfacción). Los satisfactores e insatisfactores indicados por Herzberg se asemejan a los
factores propuestos por Maslow.
El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivaran a las personas en una
organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción.
Herzberg determino que los factores del segundo grupo, o factores del contenido del
trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que pueden producir sensaciones de
satisfacción. En caso de concederle validez a esta teoría de la motivación, es evidente que
los administradores deben brindar considerable atención al mejoramiento del contenido del
trabajo.

Pero tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamiento.

Algunos investigadores han objetado sus métodos, los que, en su opinión, tendían a
prejuzgar los resultados. Se piensa, por ejemplo, que la conocida tendencia de la gente a
atribuir buenos resultados a sus esfuerzos y a culpar a los demás de resultados deficientes
indujo prejuicios en los hallazgos de Herzberg. Otros investigadores han llegado por
métodos distintos a conclusiones que no apoyan su teoría.
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Víctor H. Vroom sostuvo que la gente se sentiría motivada a realizar cosas a favor
del cumplimiento de una meta si esta convencida del valor de esta y si comprueba que sus
acciones contribuirían efectivamente a alcanzarla.
En términos del propio Vroom, su teoría podría formularse de la siguiente manera:
Fuerza = valencia x expectativa
Donde fuerza es la intensidad de la motivación de una persona, valencia es la intensidad de

la preferencia del individuo por un resultado y expectativa la probabilidad de que cierta
acción en particular conduzca al resultado deseado. Cuando una persona se muestra
indiferente ante el cumplimiento se cierta meta, ocurre una valencia de cero; la valencia es
negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. En ambos casos, el resultado
seria, por supuesto, ausencia de motivación. De igual forma, una persona carecería de
motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa. Así, la fuerza

necesaria para hacer algo dependerá tanto de la valencia como de la expectativa. Además,
la motivación para llevar a cabo cierta acción podría estar determinada también por el deseo
de conseguir algo más. Una persona, por ejemplo, podría estar dispuesta a trabajar
intensamente para obtener un producto por el cual recibir una valencia bajo la forma de
pago. O bien, un administrador podría estar dispuesto a trabajar intensamente para cumplir
las metas de comercialización o producción de la compañía a fin de obtener como valencia
un ascenso o un pago.
Puedes ???
ofrecer más Mas!
Te puedo
Quiero que
ascender de
produzcas
más puesto
4.5 TEORIA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no

la estructura de recompensas. Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la
equidad, la cual se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la
recompensa obtenida en relación con los insumos (los que incluyen muchos factores, como
esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en comparación con las recompensas obtenidas
por los demás. J. Stacy Adams ha sido ampliamente reconocido por el formulador de la
teoría de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta teoría pueden describirse
de la siguiente manera:
Resultados de una persona Resultados de otra persona

=
Insumos de una persona Insumos de otra persona
Debe haber equilibrio entre la relación resultados/ insumos de una persona y la de

otra.
Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede

sentirse insatisfecha, reducir la cantidad o calidad de su producción o abandonar la
organización. Si, en cambio, percibe que las recompensas son justas, es probable que
conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las recompensas exceden lo que se
considera equitativo, quizá trabaje mas arduamente, aunque también es posible que las
desestime.

Uno de los problemas que pueden seguir en estas circunstancias es que los
individuos sobrestimen las contribuciones propias y las recompensas que reciben los
demás. Los empleados pueden tolerar por un tiempo ciertas inequidades, pero la
persistencia de la sensación de inequidad puede resultar en reacciones desmedidas a
sucesos evidentemente menores. Por ejemplo, un empleado al que se llame la atención por
un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo, debido no
tanto a la llamada de atención como a su duradera percepción de que las recompensas a sus
contribuciones son injustas en comparación con las recompensas de los demás. De igual
manera, una persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500
dólares hasta enterarse que otra persona que realiza un trabajo similar gana 10 dólares más.
4.6 TEORIA DEL REFORZAMIENTO
El psicólogo B. F. Skinner, de Harvard, creo una interesante, aunque controvertida,

técnica de motivación. Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la
conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados, mediante el
diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que
el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.
Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan
la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y
después emprenden cambios para eliminar áreas problemáticas y obstáculos al buen
desempeño. Posteriormente se fijan metas específicas con participación y ayuda de los
trabajadores, se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre resultados y se compensa
con el reconocimiento y elogios a las mejoras de desempeño. Pero aun si el desempeño no
responde por completo a las metas, se buscan medios para ayudar a la gente y elogiarla por
lo que hace bien. Asimismo, se ha comprobado que es sumamente útil y motivante informar
con detalle al personal de los problemas de la compañía, en especial de aquellos en los que
esta involucrado.

Esta técnica parece demasiado simple como para funcionar y, en efecto, muchos
científicos de la conducta y administradores dudan de su eficacia. Sin embargo, varias
importantes compañías han comprobado sus beneficios. La Emery Air Freight Corporation,
por ejemplo, revelo que este modelo le ahorro grandes cantidades de dinero por el solo
hecho de inducir a los empleados a realizar grandes esfuerzos para cerciorarse de que, antes
de su embarque, los contenedores hubiesen sido debidamente rellenados con paquetes
pequeños.
Quizá la mayor virtud del enfoque de Skinner sea su estrecho parentesco con los
requerimientos de la buena administración. En el se enfatiza la eliminación de
obstrucciones al desempeño, planeación y organización cuidadosas, el control por medio de
la retroalimentación y la ampliación de la comunicación.
TRABAJO BIEN HECHO = PREMIO
“$” RECONOCIMIENTO
MEJOR EMPLEADO
☺ DEL MES
X ≠ CASTIGO
X = ? ¿POR QUÉ NO TRABAJAS BIEN?
BUSCAR CAUSAS Y
MODIFICAR LA CONDUCTA

4.7 TÉCNICAS ESPECIALES DE MOTIVACIÓN
Dinero: nunca puede pasar por alto el dinero como motivador ya sea en forma de
sueldos, salarios a destajo o de cualquier otra remuneración o incentivo. Planes de opción
de compra de acciones seguros pagados por la compañía o cualquier otra cosa que se pueda
proporcionar a las personas por su desempeño.
“El dinero es importante”
Participación: la mayor parte de las personas que se encuentran en el mismo centro

de una operación, tienen conocimiento tanto de los problemas como de sus soluciones.
Como consecuencia de la forma correcta de participación produce motivación como
conocimientos valiosos para el éxito del desempeño.
Otras formas de remuneración:
• Recompensas Intrínsecas: incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o

incluso la autorrealización.
• Recompensas Extrínsecas: se encuentran prestaciones, reconocimientos,
símbolos de status y desde luego dinero.
• Pago: puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones.
Calidad en la vida laboral (CVL)
Consiste en un enfoque de sistemas del diseño de puestos y en un promisorio avance

e el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización en
el enfoque de sistemas socio técnico de la administración. También es un campo
interdisciplinario de investigación y acción en el que se combinan la psicología, sociología
de la empresa y organizacional, ingeniería industrial, la teoría y desarrollo de las
organizaciones, las teorías sobre motivación y liderazgo y las relaciones industriales.
Refuerzo positivo
Esta aproximación reafirma que se puede motivar a las personas diseñado en forma
apropiada, su medio ambiente de trabajo y alabando su desempeño, y que el castigo por un
mal desempeño produce resultados negativos.
Enriquecimiento de puestos
Esta relacionado con la teoría de la motivación de Herzberg, en la que los factores

como retos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son concebidos como los
motivadores reales.
Este debe distinguirse del alargamiento de puestos. Por medio de este último se
pretende dar mayor variedad a las labores eliminando el fastidio, asociado con la ejecución
de operaciones repetitivas. En cambio el enriquecimiento de puestos pretende dotar a los

trabajadores de un mayor sentido de reto y logro. Los puestos pueden enriquecerse por
medio de la variedad pero también:
1) Concediendo a los empleados mayor libertad de decisiones.

2) Alentando la participación de los empleados o la interacción de los
subordinados.
3) Otorgándoles una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas.
4) Dando pasos para que los empleados comprueben que contribuyen al
bienestar de la empresa.
5) Ofrecerles retroalimentación sobre su desempeño laboral.
6) Involucrándolos en el análisis y cambios de aspectos físicos del entorno de
trabajo.
Limitaciones del enriquecimiento de puestos:

• Tecnología
• Costos
Se aplican principalmente a puestos que requieren un bajo nivel de habilidad.
Eficacia del enriquecimiento de puestos:
Para que el enriquecimiento de puestos atraiga motivadores de nivel pueden

emplearse varios métodos:
• Es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento mas
profundo de los deseos de los individuos.
• Si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento
de puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores y los
beneficios que obtendrá.
• A las personas les gusta participar, ser consultados y que se les de la
oportunidad de hacer sugerencias.
4.8 IMPORTANCIA DE TRABAJO EN EQUIPO
Según su definición formal, un equipo es un pequeño grupo de personas que poseen

habilidades complementarias, que trabajan juntas para alcanzar un propósito compartido, y
que se consideran mutuamente responsables de su logro. El trabajo en equipo es el proceso
de trabajo conjunto de las personas para alcanzar estos objetivos. La capacidad para dirigir
el trabajo en equipo requiere un conocimiento especial acerca de la forma como operan los
equipos, y el compromiso para aplicarlo con el fin de ayudarlos a lograr altos niveles de
desempeño en la tarea y satisfacción por su membresía.
¿Cómo lograr sinergia en los equipos de trabajo?

Un beneficio especial del trabajo en los equipos es la sinergia, la creación de un

todo que es mayor a la suma de sus partes. La presencia de sinergia significa que un equipo
esta empleando sus recursos de pertenencia en todo su potencial y que gracias al
desempeño colectivo obtiene grandes logros que de otro modo no tendrían. Obviamente,
esto es una ventaja importante para las organizaciones que enfrentan muchas presiones y
demandas en ambientes de operación cada vez más complejos. Pero los equipos también
son útiles en otras formas. Ser parte de un equipo puede tener una poderosa influencia sobre
las actitudes y conductas individuales. Cuando la experiencia es positiva, trabajar en, y ser
parte de, un equipo ayuda a satisfacer importantes necesidades individuales. A veces se
trata de necesidades difíciles de satisfacer en el escenario de trabajo tradicional. Los
equipos, para decirlo en pocas palabras, pueden ser una muy buena opción tanto para las
organizaciones como para sus miembros. Entre las contribuciones que aportan los equipos
se incluyen las siguientes:
• Aumentan los recursos para la solución de problemas.
• Fomentan la creatividad y la innovación.
• Mejoran la calidad de la toma de decisiones.
• Aumentan el compromiso de los individuos hacia las tareas.
• Mejoran la motivación gracias a la acción colectiva.
• Ayudan a controlar y a disciplinar a los miembros.
• Satisfacen las necesidades individuales conforme las organizaciones
aumentan de tamaño.
¿Qué puede salir mal con los equipos?
No hay garantía de que los equipos siempre serán exitosos. ¿Quién no se ha topado
con algún “holgazán social”, es decir, aquella persona que “no aporta nada” y que afloja el
paso debido a que la responsabilidad se difunde entre todos los miembros del equipo y ahí
están otros para hacer el trabajo? ¿Quién no ha oído a alguien quejarse de tener que asistir a
lo que considera otra junta en la que “perderán su tiempo”?.
Las cosas no tienen que ser de este modo, de hecho, no lo deben ser si se pretenden
que los equipos contribuyan plenamente en las organizaciones. El tiempo que pasamos en
los grupos puede ser productivo y satisfactorio, pero para que sea así debemos comprender
la naturaleza compleja de los grupos y su dinámica interna. En particular, una parte
importante de la labor de un gerente consiste en saber cuando un equipo es la mejor
elección para realizar una tarea. La segunda es saber como trabajar con el y dirigirlo para
realizar mejor esa tarea.
A medida que examinemos más a fondo, estos y otros temas relacionados, tenga
usted presente estos cuatro problemas que se encuentran comúnmente en los equipos
pequeños:
1. Conflictos de personalidad: las diferencias individuales en personalidad y estilo de
trabajo pueden desequilibrar al equipo.
2. Ambigüedad de la tarea: agendas poco claras y/o problemas mal definidos pueden
causar que los equipos trabajen demasiado tiempo en las cosas equivocadas.

3. Escasa preparación para trabajar: puede desperdiciarse tiempo cuando las juntas
carecen de propósito y estructura y cuando los miembros llegan a ellas sin estar
preparados.
4. Trabajo deficiente en equipo: las fallas en la comunicación, en el manejo de
conflictos y en la toma de decisiones, pueden limitar el desempeño y/o dañar la
moral.
Equipos formales de trabajo
Los equipos formales son aquellos que una organización reconoce y apoya
oficialmente para cumplir propósitos específicos. Son parte de la estructura formal y se
crean para realizar tareas esenciales. Un buen ejemplo lo constituye el equipo funcional
formado por un gerente y sus subordinados, o un líder de equipo y los miembros del
mismo. Estos elementos formales de las organizaciones a menudo se denominan
departamentos (vgr., departamento de investigación de mercados), unidades (vgr., unidad
de montaje de producto), o divisiones (vgr., división de productos de oficina).
Las organizaciones pueden ser consideradas como redes interconectadas de equipos

funcionales. Los gerentes y los líderes de estos equipos cumplen importantes papeles de
“enlace”. Por ejemplo, cada gerente actúa como el superior en un equipo de trabajo y como
un subordinado en otro en el siguiente nivel jerárquico superior. En el segundo caso, el
gerente no solo interactúa con su “jefe” sino también con sus “compañeros” que están a
cargo de otras unidades de trabajo. Los enlaces verticales y horizontales resultantes, si se
mantienen adecuadamente, ayudan a integrar las actividades y los logros de los equipos en
toda la organización.
Grupos informales
En contrate con los equipos formales que se acaban de describir, se encuentran los
grupos informales, que también son importantes para la organización. Estos grupos no se
reconocen en los organigramas y no se crean de manera oficial para servir a un propósito
organizacional. Surgen como parte de la estructura informal y de las relaciones naturales o
espontáneas que se dan entre las personas. Se pueden reconocer como grupos de interés, en
los cuales los trabajadores se agrupan para perseguir una causa común o una posición
especial, como puede ser una preocupación por las condiciones de trabajo deficientes.
Algunos de ellos surgen como grupos de amigos, que se desarrollan por una amplia
variedad de razones personales, incluyendo intereses no laborales compartidos. Otros
emergen como grupos de apoyo en los cuales los miembros básicamente se ayudan unos a
otros para realizar su trabajo.
Existen dos cuestiones acerca de los grupos informales cuya comprensión es

esencialmente importante. Primero, los grupos informales no son necesariamente malos. De
hecho, pueden tener un impacto positivo sobre el desempeño laboral. En particular, las
relaciones y conexiones que los grupos informales posibilitan pueden de hecho ayudar a
acelerar el flujo de trabajo, o permitir que las personas “logren hacer cosas” de formas que
no son posibles dentro de la estructura formal. Segundo, los grupos informales pueden
ayudar a satisfacer necesidades sociales que en opinión de sus miembros, la situación

formal de trabajo obstaculiza o no satisface plenamente. Entre otras cosas, a menudo

descubren que los grupos ofrecen satisfacciones sociales, seguridad, respaldo y un sentido
de pertenencia.
Tendencia actual en el uso de los equipos
La tendencia hacia una mayor delegación de autoridad en las organizaciones esta

asociada con algunos avances en el uso de equipos. Diferentes formas del trabajo en equipo
que permiten la participación del empleado, como los círculos de calidad, son cada vez mas
comunes conforme los gerentes buscan mayores oportunidades para una participación de
base mas amplia en los asuntos del lugar de trabajo. Asimismo, los avances en la tecnología
de la información están creando mayores oportunidades para que las personas trabajen
juntas en equipos mediados por computadora, o virtuales.
Comités y fuerzas de tarea
Dos tipos comunes e importantes de equipos que trabajan en las organizaciones son
los “comités” y las “fuerzas de tarea”. Aunque sirven a propósitos un tanto diferentes, cada
uno de ellos reúne a personas fuera de sus actividades laborales cotidianas para trabajar en
pequeños equipos con un fin específico. Típicamente operan con agendas de tarea y son
dirigidos por un director o presidente designado, el cual, a su vez, es el responsable de los
resultados del comité o de la fuerza de tarea. Normalmente, un comité opera con un
propósito permanente; su membresía puede cambiar con el tiempo, aun cuando el comité
siga existiendo. Es común que las organizaciones tengan una diversidad de comités
permanentes dedicados a una gran variedad de intereses. Muchos de ellos se emplean para
mejorar la coordinación lateral. Además, los comités suelen formarse para incluir a
diferentes grupos de interés en el desarrollo de políticas y procedimientos importantes.
Una fuerza de tarea generalmente opera con base en un patrón temporal. Sus tareas
oficiales son muy específicas y deben cumplirse en un periodo definido. Una vez que ha
logrado el propósito establecido, la fuerza de tarea puede desaparecer. La creatividad y la
innovación son muy importantes, ya que las fuerzas de tarea a menudo se convocan para
manejar problemas particularmente difíciles o para establecer un plan para aprovechar
mejor las oportunidades. Al igual que los comités, las fuerzas de tarea se emplean cada vez
mas para reunir personas de diversas partes de una organización a fin de que trabajen en la
solución de problemas comunes, como puede ser un proyecto para el desarrollo de un
nuevo producto. Pero a fin de lograr los resultados deseados, deberán establecer
cuidadosamente y estar muy bien dirigidas.

**Organización por comités de un banco.
Equipos interfuncionales
Hoy, el diseño organizacional enfatiza la adaptación y la integración horizontal.

Subraya la solución de problemas y la información compartida. También trata de eliminar
el problema de las barreras funcionales, se describe como la tendencia de los trabajadores a
permanecer dentro de sus funciones y a restringir la comunicación con otras partes de una
organización. El equipo interfuncional, cuyos miembros provienen de diferentes unidades y
partes funcionales de una organización, es indispensable para la consecución de estas metas
de diseño.
Típicamente, los integrantes de un equipo interfuncional, fuerza de tarea o comité se

reúnen para trabajar en un problema o tarea especifica, teniendo en mente las necesidades
de la organización en su conjunto. Se espera que compartan información, que exploren
ideas nuevas, que busquen soluciones creativas, que cumplan con las fechas de terminación
de proyecto y, aun más importante, que no limiten su desempeño a asuntos y demandas
meramente funcionales. En vez de ello, los integrantes del equipo deben pensar y actuar ya
sea de manera individual o en conjunto, desde una perspectiva interfuncional, y procurar el
mayor beneficio del sistema total.
Nota:
Un equipo que promueve la participación del empleado se reúne regularmente para
aplicar su talento en la solución de problemas y para alcanzar el mejoramiento continuo.
Un círculo de calidad es un equipo de empleados que se reúne periódicamente para
discutir diferentes formas para mejorar la calidad del trabajo.
Los miembros de un equipo virtual trabajan juntos para resolver problemas
mediante la interacción por computadora.

Los miembros de un equipo autodirigido tienen la autoridad para tomar decisiones

en relación con la forma en que compartirán y terminaran el trabajo.
Jonh R. Schermerhorn, Jr.

Administración
Editorial Limusa, 2004
4.9 PRINCIPIOS DE DIRECCION

1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses: la dirección será eficiente en
tanto se encamine hacia el logra de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando: se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la
autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los
objetivos y su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisión directa: se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar
al dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que
estos se realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica: postula la importancia de respetar los canales de comunicación
establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos, así como perdidas de tiempo.
5. De la resolución de conflicto: indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya
que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que
parezca, puede originar que este se desarrolle y provoque problemas graves
colaterales.
6. Aprovechamiento del conflicto: el conflicto es un problema u obstáculo que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
Munch Galindo/García Martínez

Fundamentos de Admón.
editorial Limusa
edición 1999
págs. 148-151

CASOS DE APLICACIÓN
Asignación del trabajo
Ramiro Romero supervisaba a cinco empleados de contabilidad en el departamento

de supuestos de una fábrica de computadoras. Ninguno de los empleados tenía el titulo de
contador, pero todos eran muy hábiles para llevar registros y controles. Primero preparaban
los planes presupuéstales y los análisis para los departamentos operativos. Los datos se
obtenían de los diferentes departamentos y de registros de la empresa. Romero se encargaba
de asignar los proyectos a los empleados con base en sus intereses y habilidades. Algunos
proyectos eran mas atractivos que otros, debido al prestigio, reto, contactos que requerían y
otros factores, por lo que ocasionalmente existían conflictos sobre que empleado recibiría el
proyecto deseado. Sonia Sánchez era una empleada especialmente sensible que
continuamente se quejaba por esta situación.
En una ocasión, Romero recibió un atractivo proyecto y lo asigno a un empleado
llamado Mario moreno, Sonia Sánchez se decepciono mucho porque creyó que se debía
haber asignado el proyecto a ella. Se sintió tan frustrada que recogió su trabajo y lo puso a
un lado de su escritorio. Después tomo un libro que tenia y lo empezó a leer. Como todos
los empleados estaban trabajando en la misma oficina, la mayoría se daba cuenta de lo que
hacia Sonia Sánchez, quien comento en voz alta: “nadie aquí me da un buen proyecto”.
Ramiro Romero escucho el comentario de Sonia y levanto la vista. Romero se
enojo, pero se quedo sentado en el escritorio durante cinco minutos pensando que hacer.
Mientras tanto Sonia Sánchez continúo leyendo su libro.
Preguntas
1. ¿Qué características de liderazgo aparece en este caso?
2. Comente sobre la acción que debería tomar Ramiro Romero. Antes de adoptar una
decisión, tome usted en consideración los aspectos políticos y de poder, y los
modelos de liderazgo.
Rodríguez Valencia, Joaquín, Introducción a la Administración con enfoque de sistemas,

Ed. Thomson, Cuarta Edición, Págs. 370-371
Harol Koontz/Heinz Weihrich, Adminsitración, Ed. Mc Graw Hill, 12a Edición 2004

Unidad V Direccion 2014

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad V Direccion 2014

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Unidad 5

Dirección. El conjunto de relaciones interpersonales en evolución continua, por las

“Dirección. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la

Dirección. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para

Dirección. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar

Dirección. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo

Dirección. Parte de la administración que influye en los individuos para que

Dirección. “La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional,

Elementos del concepto

Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes

1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

UNIDAD V DIRECCION.doc 107

1.2 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es trascendental porque:

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

Munch Galindo/ García Martínez

1.3 EL ARTE DE DIRIGIR

Considerando que dirigir implica delegar, el arte de dirigir consiste en:

UNIDAD V DIRECCION.doc 108

una actuación por prioridades, lo que requiere distinguir lo principal de lo

Los directivos que pretenden ser eficaces deben conocer a su personal lo

1.4 ERRORES BÁSICOS EN LA DIRECCIÓN

• La dirección por improvisación. Como se efectúan las previsiones pertinentes, al

UNIDAD V DIRECCION.doc 109

La comunicación tiene por objeto suscitar una respuesta o conducta especifica en

2.1 CONCEPTO DE COMUNICACIÓN

Aunque la comunicación se aplica a todas las fases de la administración, es

Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en

2.2 IMPORTANCIA DE COMUNICACIÓN

1. Provoca una retroalimentación.

2.3 OBJETIVO DE LA COMUNICACIÓN

Hace que otra persona sepa y entienda lo que se esta informando.

UNIDAD V DIRECCION.doc 110

El fin de la comunicación es la buena administración, la mejor ejecución, y

2.4 PROCESO Y ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN(Koontz, págs. 594-598)

IDEA CODIFI- TRANSMISIÓN RECEPCION DECODI- COMPREN-

UNIDAD V DIRECCION.doc 111

2.5 LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Los administradores necesitan estar bien informados: para ser eficaz, un

Clasificación de la comunicación Benavides,228

La comunicación se clasifica en:

UNIDAD V DIRECCION.doc 112

2.6 FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Koontz2004,

En una organización influye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba, y a

- Descendente: Fluye de personas en niveles superiores a personas en niveles

UNIDAD V DIRECCION.doc 109

2.7 METODOS DE COMUNICACIÓN

- Escrita: tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y protecciones

2.8 BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIÓN Y SU SOLUCIÓN

Las barreras en la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión

UNIDAD V DIRECCION.doc 110

SUGERENCIAS PARA MEJORAR LA COMUNICACIÓN

UNIDAD V DIRECCION.doc 111

(Koontz, págs. 598-614)

2.9 COMUNICACIÓN SERIAL

Es aquella que se transmite a través de los diferentes niveles de autoridad si es

Las causas de la deformación se pueden agrupar en tres categorías:

Benavides Pañeda Javier,

UNIDAD V DIRECCION.doc 112

Aunque hay quienes consideran que “administración” y “liderazgo” son sinónimos,

3.1.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. Harry Truman, ex

3.1.2 IMPORTANCIA DE LIDERAZGO

Agradable :_:_:_:_l_:_:_:_ Desagradable