EL PROCESO ADMISTRATIVO

MÓDULO 3
SECRETARIA DE EXTENSIÓN E INTEGRACIÓN SOCIAL
DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN CONTINUA
 Dirección

INTRODUCCIÓN.

ORIGEN DE DIRECCIÓN.

Dirección es una palabra (Del lat. directĭo, -ōnis).

Viene del verbo regere, rectum, y de su compuesto dirigiré, directum, que significa guiar, dirigir.
La raíz es reg.

Esta dio origen a una amplia familia de palabras, como regir, rey, reina, regio, régimen, regente,
rector, rectoría, rectitud, regalía, dirigir, director, dirigente, directo, derecho, etc. En la actualidad,
para muchos siguen siendo términos intercambiables, pero que establecen cierta diferencia:

DEFINICIÓN:

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual

logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la
comunicación y la motivación.

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar
las metas de la organización.

Leonard J. Kazmier. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar
las metas de la organización.

Lerner y Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los
subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión

Henri Farol. Dirigir es el arte de manejar a los hombres Hacer funcionar el cuerpo social
constituido. Conocer los recursos de la empresa. Inspecciones periódicas del cuerpo social
Harold koontz. Dirigir e influir en los individuos para que contribuyan a favor del comportamiento
de las metas organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la comunicación.

David Hampton. Dirección es llevar a cabo actividades mediante

Las cuales el administrador establece el carácter y tono de su organización. Valores, estilo,
liderazgo, comunicación y motivación.

James Stoner Dirección es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los grupos o una
organización entera con respecto a una tarea.

CONCEPTO:
Es la función y el compromiso de los administradores que implica el proceso de influir y
coordinar con diversidad y flexibilidad, a los individuos para que contribuyan y realicen tareas
esenciales a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
El tiempo y la relación son fundamentales para las actividades de los administradores así como
motivación, liderazgo, y creación de atmósferas apropiadas para la comunicación con las
personas de su ámbito laboral.
En cuanto a su cobertura, la dirección puede presentarse en tres niveles: global, departamental
y operacional.

TIPOS DE DIRECCIÓN:

Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo
como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos
dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede
presentarse en tres niveles distintos:

1. Dirección global: abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente

dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Dirección departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la
denominada gerencia Involucra al personal de mandos medios es decir el plano intermedio en
la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Dirección operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada
supervisión. Agrupa al personal representado en la base del organigrama y corresponde al
nivel operacional de la empresa.

IMPORTANCIA Y FUNCION DE LA DIRECCIÓN:

La dirección es la parte esencial del proceso Administrativo que vigila el rumbo a donde
se encamina la organización por medio de la autoridad la cual se debe subordinar y ordenar a
favor del cumplimiento de objetivos comunes ya establecidos. Si se trabaja en una buena
previsión y se realiza una planeación cuidadosa estableciendo la estructura organizacional
donde se desarrolle la integración y el control para que juntos contribuyan a los cumplimientos
de los planes ya por parte del personal competente, y la aplicación de los conocimientos,
ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, Y
vigilando de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes
emitidas, el resultado es siempre el esperado y el planeado con anterioridad. Por ello puede
afirmarse que la dirección es la esencia y el corazón de lo administración.

Las bases de la dirección están dadas por las otras etapas del proceso administrativo
(previsión, planeación, organización, integración, dirección y control) ya que se requiere de un
ajuste y apreciación continua por las situaciones que se presentan en la realidad.

La dirección implica de un administrador responsable, con nivel de autoridad que genere

liderazgo efectivo, porque los más eficaces administradores también son por lo general líderes
eficientes y dirigir es una de sus esenciales y mejores funciones, tanto como la comunicación,
motivación, y creatividad adecuada de cambio organizacional e individual que exigen las
circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la organización.
Finalmente, los administradores contribuyen enormemente a la creación de condiciones. De
eficacia cuando confirman que las herramientas, la información y los métodos de control aportan
a las personas los conocimientos de retroalimentación que necesitan para contar con una
motivación eficaz.

En la dirección se señalan ciertos fundamentos y compromisos

El compromiso de la dirección con la diversidad es crucial para el éxito de las actividades sobre la
materia., Los directores superiores, tienen que fomentar los valores éticos correctos y las actitudes
de desempeño organizacionales que le permiten aprovechar sus recursos humanos, los
administradores que están dedicados a su organización creen en lo que está hace, se sienten
orgullosos de lo que representa y cultivan una gran lealtad hacia ella.

Por ello ha marcado cinco fundamentos que son los siguientes:

1) La dirección es una relación compleja que existe entre el dirigente, los dirigidos, la
organización, los valores sociales y las condiciones políticas y económicas:

Las características de estos componentes son los que forman la relación compleja a la que nos
estamos refiriendo. Un dirigente influye en otros, o sea los guía, por sus cualidades de confianza,
habilidad comunicativa y conciencia de su impacto en otros, así como por su intercepción
respecto a la situación y sus subordinados.

2) La función del dirigente y el grado de aceptación por el grupo, condiciona la dirección.

La información compartida y los lazos emocionales y de conocimiento entre el dirigente y los del
grupo. El dirigente debe otorgar una máxima prioridad de confianza con los miembros del grupo.
De la misma manera, los subordinados deben creer en su dirigente. ¿Qué es lo que el líder
podría decidir? puede contratar, despedir, promover, conceder aumento de sueldo, etc.
3) Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definan las tareas:

El dirigente aumenta sus influencias cuando puede decir a un subordinado lo que debe hacer;
esto es típico en los puestos donde el trabajo está sumamente estructurado, con instrucciones de
operación estándar y manuales.

4) Es el líder quien tiene la capacidad para determinar cuales acciones ayudarán mejor a
lograr los objetivos del grupo:

Esto requiere entender la forma en que las acciones del líder como tal, afectarán el trabajo del
grupo y a los miembros del mismo. Implica el tomar decisiones efectivas y como poner los
medios para llevarlo a cabo. Esto es más que la habilidad para tomar decisiones efectivas en el
sentido ordinario de esa expresión, porque por lo general el dirigente debe subrayar los
exclusivos factores situacionales de manera que se inicie la mejor acción y se minimicen los
resultados desfavorables.

5) El estilo de dirección y la situación que afecta los resultados obtenidos:

El mismo comportamiento directriz no será igualmente efectivo en todas las situaciones. La

situación o ambiente varía, por esta razón pocos individuos sobresalen como líderes en todas las
situaciones En esencia no existe un líder efectivo o un líder no efectivo.

Por lo tanto la dirección:

"Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo

planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sean
tomadas directamente, con más frecuencia, o delegando dicha autoridad y se vigila
simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las órdenes emitidas."
Su importancia radica en que cumple una función sobre la cual los demás elementos de la
organización se subordinan y ordenan. La dirección también significa el factor humano, porque
es aquí donde realmente se dan los problemas de la ejecución de los programas determinados
en la planeación. La función directiva consiste en integrar los recursos materiales,
documentales, físicos y humanos, estos últimos son los más importantes pues a través de ellos
se logran los programas, proyectos, metas, etc. que tiene la organización; de ahí que el director
de la misma deberá tener en cuenta los principios de:

No hay que olvidar el elemento de comunicación, que al ser adecuada permite unificar la actividad
organizada, proporcionando los canales destinados al mejor desempeño de todos y cada uno de los
miembros de su organización. Por ello resulta imprescindible el llevar a cabo reuniones periódicas
con los jefes de sección y a su vez de éstos con el personal a su cargo, con el objeto de revisar las
metas y actividades de las diferentes secciones de la organización, así como discutir la interpretación
que se ha dado a las órdenes emitidas; en caso de dudas éstas deben razonarse y resolverse,
dando lugar a una retroalimentación directa, siendo ésta la forma más efectiva de establecer un
acuerdo común.

Un elemento más del proceso administrativo es la coordinación, que se define "como el proceso
de administrar el conflicto para evitar el que se generalice e interrumpa la realización de tareas.”

Su importancia radica en anticiparse a los conflictos que puedan surgir dentro de la organización,
debido a que el conflicto "tiene sus orígenes en diferencias de objetivos, intereses, esfuerzos,
métodos, horarios, actividades, etc.”

Existen diversas condiciones que tienden a producir conflictos, los aspectos que lo
conforman y permiten que surja son:

A. Las partes involucradas.

B. Campo (lugar de trabajo)

C. Dinámica (cómo interviene cada miembro)

D. Administración (que al ejecutar la dirección no se tomó en cuenta la coordinación)

Las condiciones que se deben evitar dentro de la organización, que parecen ser las más
importantes para que no surja el conflicto, se presentan a continuación:

Primeramente las situaciones de toma de decisiones en conjunto. Dentro de cualquier

organización existen grupos de empleados que aspiran a realizar mejoras y cuando se les da la
oportunidad de hacerlo, surgen problemas si hay dos líderes natos creándose subgrupos que
entienden el problema desde un punto de vista diferente; es aquí donde debe anticiparse el Jefe
de la biblioteca, actuando como mediador, siendo parcial en sus juicios, pero ante todo debe
poseer una astucia innata para resolver el conflicto, procurando un equilibrio de poder y autoridad
entre los líderes del grupo.

Una segunda fuente potencial de conflicto que a menudo aparece, es la diferencia en objetivos y
valores. "Cuando un grupo o individuo quiere o defiende una cosa, y al mismo tiempo existen en
la situación valores o deseos directamente antitéticos, es probable que se agudice la necesidad
de un mecanismo de coordinación. En estos casos la auto coordinación rara vez basta, se
necesita algún procedimiento de coordinación diseñado en el exterior para evitar que aflore el
conflicto." En la organización es común que se presenten conflictos entre los grupos que se
forman, como consecuencia de las relaciones interpersonales.

Una tercera fuente de conflicto es la diferencia en las percepciones. Los grupos o los individuos
perciben la misma situación de manera diferente; por ejemplo: el Jefe de cierto departamento
solicita a través de un comunicado dirigido al responsable de la sección o área de servicios,
información en relación al comportamiento de personal en su área. Si el Jefe no especifica
exactamente que desea saber, puede provocar malas interpretaciones y crear conflictos; por ello se
recomienda llevar a cabo una entrevista con el responsable en cuestión, en la cual explicará de
forma exhaustiva el motivo de su solicitud.
La cuarta fuente de conflicto es el poder indefinido, que se podría traducir en el concepto de
ambigüedad de roles e incertidumbre en los departamentos, y su relación entre los mismos, por
ejemplo: cuando un jefe a cargo de los procesos menores y el registro de las operaciones de su
área, recibe además órdenes de responsable de la sección de servicios, que no es su jefe
directo, provocará su desconcierto, ya que no sabrá a qué tareas dar prioridad y su trabajo se
verá minimizado, pues lo más probable es que querrá realizar todas las tareas encomendadas;
de ahí se traduce la importancia y necesidad de que el área cuente con sus manuales de
procedimientos, políticas y organización dándolo a conocer a todo el personal del área.

En relación al segundo concepto Incertidumbre en los departamentos que se relacionan con otras
instituciones, esta situación se presenta generalmente en el departamento de adquisiciones, por
ejemplo: con los proveedores que tienen sus propias políticas para desarrollar sus transacciones,
con las políticas de la organización, en las formas de pago o en el comprometerse a sostener el
costo de alguna compra que le interese a la organización.

Una quinta fuente son las Personalidades agresivas e inclinadas al conflicto. "Las personas que
tienen tendencia al autoritarismo y al dogmatismo, son especialmente inclinadas al conflicto.
También lo son los que tienen poca estima de sí mismos, y los inclinados a la desconfianza y las
sospechas."

Cabe destacar que es necesario que el Jefe de área detecte este tipo de personalidades y las
sepa inducir al trabajo fecundo y creador.

Como sexta y última fuente de conflicto se encuentra la Insatisfacción con el rol. "Los empleados
insatisfechos tienen una probabilidad mayor de verse involucrados en conflictos. Las
manifestaciones más importantes del conflicto producido por la insatisfacción son el fallar en el
trabajo o el rehusarse a hacerlo, sea de manera temporal o permanente lo que lleva a
ausentismo y a la separación." Desafortunadamente dentro de las organizaciones suceden las
dos situaciones, la de rehusarse a hacer su trabajo y la de ausentarse frecuentemente; una de
las posibles causas puede ser que el personal no ha sido capacitado para llevar a cabo su
trabajo de manera eficiente.
Conociendo las causas o motivos que provocan el conflicto, se deben tener medidas preventivas
que significan "El desafío real de los jefes de la diferentes áreas en esta situación y es hallar
algún método para evitar que el conflicto debilite a la organización, sin perder todo el potencial
positivo de la competencia, la creatividad o el cambio."

Se presentan a continuación una serie de medidas que ayudan a evitar el conflicto.

Prescripciones del rol claras y aceptadas. En esta medida se pretende obtener la aceptación
de las políticas, los programas, estructuras de la organización, así como la descripción de
puestos, a través de las prescripciones de rol que definan perfectamente las jurisdicciones de
cada departamento, y de los individuos en general sobre una base, relacionada con los objetivos,
de tal manera que si llegara a surgir un conflicto, estas descripciones de rol pueden referirse
como una solución. De lo anterior se desprende la importancia de contar con manuales internos
en las diferentes áreas de la organización. Para el buen funcionamiento de la misma; además
orientan al personal de nuevo ingreso.

El método utilizado con más frecuencia para evitar el conflicto es la coordinación jerárquica,
que consiste en la aplicación de la autoridad jerárquica ya establecida y delimitada en el
organigrama funcional de la organización. Este es el método preferido para la coordinación y
consiste por ejemplo: en una decisión hecha por el director, acerca del rol que deben
desempeñar los jefes de sección; en el caso de que dos empleados estén en desacuerdo sobre
cual es el curso de acción adecuado, el responsable de la sección tiene autoridad ilegitimizada
para emitir una decisión que debe ser aceptada evitando todo conflicto.

La autoridad jerárquica también es utilizada para sancionar cualquier manifestación de conflicto.

Integración estructural. Dentro de las organizaciones los diferentes departamentos o secciones
deben estar conscientes de que forman un todo llamado organización, aquí nuevamente
retomamos la importancia de la comunicación entre los departamentos para evitar conflictos. Un
medio para alcanzar la integración estructural son las juntas entre los responsables de sección o
área y el director, con objeto de exponer los problemas, las posibles soluciones, el manejo de los
recursos materiales, humanos, físicos, etc., con miras a alcanzar las metas previstas, ya que
conocer lo que pasa en los demás departamentos ayudará a que se den mejores soluciones y
sobre todo se eviten conflictos.

Un método de coordinación que ha logrado un impacto notable es el Método de confrontación.

"El elemento clave consiste en arreglar una confrontación en la que las partes discutan con
apertura sus diferentes... El mediador trata de ayudar a que las otras partes aprendan a entender
los puntos de vista del otro, y a que lleguen a confiar suficientemente como para dedicarse a una
solución de problemas conjunta y efectiva." Es aquí donde el Jefe del área utilizará toda su
astucia, para limar las asperezas entre su personal y no crear más conflictos por favorecer a uno
o a otro. Debe neutralizar las personalidades agresivas tratando de enfocar la atención a mejorar
el funcionamiento o servicios que la organización proporciona a su comunidad
ALTA DIRECCIÓN

Partiendo del concepto de que la Dirección es aquel elemento de la Administración en el que

se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, delegando dicha autoridad y vigilando
simultáneamente que se cumplan en forma adecuada todas las órdenes emitidas, tenemos que
todo esfuerzo organizado se emprende para lograr los objetivos de la organización, que
consisten principalmente en hacer disponible alguna clase de bienes o servicios. Así, las
personas implicadas tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para
ellas y que deben ser consideradas por los administradores, ya que necesitan comprender los
papeles que las personas asumen, la individualidad de dichas personas y sus personalidades.
La percepción precisa es importante para evaluar las situaciones de la vida cotidiana. Para la Alta
Dirección es fundamental conocer las falacias preceptúales, para llevar a cabo su actividad
administrativa. Al seleccionar a los subordinados, por ejemplo, los administradores deben de estar
concientes de que pueden favorecer a un candidato simplemente debido a que tienen algo en
común, tal como un título de la misma universidad, por lo que se requiere de una evaluación objetiva.

AUTORIDAD: La simple selección y designación de personas para realizar funciones específicas

definidas en los puestos, no garantiza que se logren resultados, por muy buenos que sean los
elegidos. La dinámica adecuada exige ajustes continuos a los planes que se realizan por medio de
un responsable de equipos quienes requieren de un grado de autoridad para generar la coordinación
de individuos y así garantizar que se cumpla la estrategia y los objetivos deseados.

La autoridad se define como:

A) El carácter o representación que tiene una persona por su empleo, mérito o nacimiento.

B) La autoridad es la potestad o facultad formal para hacer alguna cosa.

C) Crédito y fe de legítimo que se da a una persona

La imagen de una institución al formalizar y legitimar a un individuo como autoridad lo “unge” al

reconocerlo como tal plenamente Investirlo tiene efectos morales y psicológicos, en el individuo y en
el grupo a coordinar ya que es un representante de la institución. Legitimar es habilitar a un miembro
de la organización como autoridad en un nivel jerárquico para tomar decisiones en nombre y
representación de la empresa frente a un grupo de colaboradores, lo que puede significar que sus
decisiones sean irrevocables y que cualquier falta de respeto a la autoridad es una irreverencia a
toda la institución.

La autoridad se distingue por tres características:

1) La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas. La

autoridad de los administradores se deriva en los cargos que ocupan. Los administradores que
ocupan cargos iguales tienen igual autoridad.

2) la autoridad es aceptada por los subordinados. Los subordinados aceptan la autoridad de los
superiores porque creen que tienen derecho legítimo, concedido por la organización, de dar ordenes
que deban ser cumplidas.

3) la autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical. La autoridad va de cúpula a la base de la
organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad que las posiciones de la base.

La autoridad y el mando en la organización:

Algunos definen la autoridad como la “facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser
obedecido por otros”.
Sin embargo, desde un punto de vista administrativo, esta definición es estrecha, pues no
comprende o explica muchos fenómenos que se dan en la empresa. Podría quizá definirse más bien
como “la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos” de hecho, quien decide es el
que tiene la autoridad.
El mando es el ejercicio de la autoridad respecto de cada función determinada: puede decirse que
es “la autoridad puesta en acto”.
TIPOS DE AUTORIDAD

Se distinguen cuatro tipos: los dos primeros son de índole jurídica y forman la autoridad propiamente
dicha; los dos últimos formas más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos,
etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

FORMAL LINEAL
JURÍDICA
(Se impone por
FUNCIONAL
obligación)
OPERATIVA

AUTORIDAD

TÉCNICA
MORAL
(Se impone por
convencimiento)
PERSONAL

1.- AUTORIDAD FORMAL. Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre
otras personas o subordinados. La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena
que, en último término, descanse en la persona (física o moral) de quien deriva toda autoridad de
la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: autoridad lineal, o funcional, según se ejerza
sobre una persona o un grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en
el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.
 2.- AUTORIDAD OPERATIVA. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas,
sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones, por ejemplo, autoridad para
comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etc.
Estas decisiones deben ser respetadas y de algún modo obedecidas por otras personas; pero
directamente este tipo de autoridad se ejerce sobres actos, y no sobre personas, al contrario de
lo que pasa en la autoridad formal, la que directamente recae sobres personas, aunque el
resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.
1.-AUTORIDAD TÉCNICA. Es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la
autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por
reconocerles la capacidad y pericia.
Esta autoridad, como ocurre en la vida ordinaria con la del médico, del abogado, del contador,
etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen, descansa más en la comunicación que se nos
haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo
tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.
2.-AUTORIDAD PERSONAL. Es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus
cualidades morales, sociales, psicológicas, etc., que los hacen adquirir un ascendiente
indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal.
La autoridad formal y operativa necesita robustecerse y complementarse con la autoridad
técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de concomimientos o
comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad del jefe, se va
perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos humanos necesitan
jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado, p.e. alguno de
los jefes inferiores, un líder obrero, etc., con todos los daños que implica la duplicidad de mando.
Muchas veces esta falta de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar
también a una lucha entre sus inferiores por alcanzar predominio.

ELEMENTOS DEL MANDO

El poder de mandar, necesariamente incluye tres cosas diversas:

1) Determinar lo que debe hacerse.
2) Establecer cómo debe hacerse.
 3) Vigilar que lo que debe hacerse, se haga.

Algunos autores llaman a estas tres funciones: directiva, a la primera, administrativa a la segunda
y supervisora o ejecutiva a la tercera. Así, en una organización, la primera esta vinculada al
Consejo Directivo, la segunda a la Gerencia General, y su cuerpo de auxiliares inmediatos, y la
tercera a los supervisores inmediatos.
Urwick hace notar que esta división corresponde a la que existe entre los poderes que integran la
autoridad política: el Legislativo determina lo que debe hacerse; el Administrativo reglamenta esas
normas para su aplicación práctica, diciendo el cómo, y urge su aplicación; el Judicial vigila que esa
aplicación haya sido hecha conforme a las normas dadas.
Como sucede también en el poder público, en la organización esta división teórica no corresponde
exactamente a la realidad, en la que casi siempre se dan funciones de carácter mixto, aunque
predomine alguna de las tres.

FORMAS DE MANDO
Deben distinguirse dos formas básicas en que puede ejercerse el mando.
a) Ordenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por el que un superior transmite a un
subordinado, la indicación de que una situación particular y concreta debe ser modificada: de
que debe realizarse o dejarse de realizar una acción. Lo que caracteriza a la orden, es el
cambio de una situación particular y concreta.

Los elementos básicos de la orden son:

Emisión
Ejecución
Verificación
A éstos deben añadirse, como corriente derivada que refuerza a la orden, otros tres:
Recomendación del súbdito
Reporte
Reacción humana.
 b) Instrucciones. La instrucción difiere de la orden en que no se refiere a una situación
particular y concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de
casos idénticos o similares, que se presentarán en forma repetida. Así. Por ejemplo se da la
orden de desarmar una máquina, y la instrucción sobre cada cuando debe hacerse
normalmente, y la forma de realizarlo.

Desde luego se comprende que, por tratarse de situaciones repetidas y de índole más general, la
instrucción suele tener más importancia que la orden. De ahí que, si bien la orden en muchas
ocasiones tendrá que transmitirse verbalmente, las instrucciones, por regla general, deber darse por
escrito. Asimismo, no deberán cambiarse antes de tener la seguridad de que todos han recibido y
entendido las nuevas instrucciones.
Entre los medios más usuales de transmitirlas, se encuentran las circulares, los instructivos de
trabajo, etc.
El análisis señalado para los elementos de la orden – aplica también a las instrucciones – sirve de
base a las siguientes reglas:

1. Deben planearse las órdenes e instrucciones, y para ello revisarlas, antes de darlas:

 Si la persona a quien se le darán, es la más adecuada;

 Si es el momento más oportuno para darlas; y
 Cuál será la forma más apropiada para transmitirlas.

Evidentemente, la planeación deberá ser mayor, en proporción a la importancia de la orden.

2. Deben transmitirse las órdenes e instrucciones adecuadamente. Para ello se requiere:

 Darlas con toda claridad

 Precisión y objetividad
 Con palabras que expresen una invitación a la acción
 Hacerlas importantes
 Con seguridad, y no con indecisión
 Con explicación proporcionada a quien la recibe
 3. Debe revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron:

 Sirviendo los sistemas de reportes ordinarios.

 Verificando personalmente su cumplimiento, en los casos más importantes.
 Analizando si las órdenes e instrucciones fueron bien recibidas, o si produjeron
descontento en sí, por la forma de darlas, etc.

Si se reúnen las formas de mando, con otras vistas en Planeación, y se combinan colocándolas en
orden de generalidad decreciente, y señalando los instrumentos administrativos en que suelen
contenerse, se obtiene lo siguiente:

POLÍTICAS Se encuentran en los

MANUALES
REGLAS Su conjunto constituye los
REGLAMENTOS
INSTRUCCIONES Su combinación forma los
INSTRUCTIVOS
ÓRDENES Pueden ser verbales, o hallarse
en DOCUMENTOS
ESCRITOS.

LIDERAZGO

Origen de liderazgo

Es palabra sajona, leader, viene del verbo to lead=guiar, dirigir. Resulta claro que, en cuanto a su
origen, dirección y liderazgo (leadership) resultan sinónimos. Se reserva para la guía informal, ligada
más bien a las cualidades de la persona que a la situación organizacional y jurídica.
Liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, ya sean en las empresas o en
cada uno de sus departamentos. También es esencial en las funciones del administrador porque el
administrador necesita conocer la motivación humana y saber conducir a las personas, esto es, ser
líder.

Los líderes eficaces confían, casi todos, en la expresión de sentimientos para ayudarse a transmitir
sus mensajes. De hecho, la expresión de las emociones en los discursos es el elemento crucial que
hace que los individuos acepten o rechacen el mensaje del líder.

“cuando los líderes se sienten emocionados, entusiastas y activos, es más probable que comuniquen
sus energía a sus subordinados y les transmitan un sentido de eficacia, competencia, optimismo y
alegría”

Es la iluminación de la visión del hombre hacia perspectivas más altas, el surgimiento del
rendimiento del hombre a estándares más elevados, la construcción de la personalidad del hombre
más allá de sus limitaciones normales.

Concepto de liderazgo se define como:

El proceso por el cual un individuo ejerce influencia sobre la gente e inspira, motiva, y dirige sus
actividades para ayudar a alcanzar los objetivos del grupo u organización.

La capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos, habilidades y

capacidades hacía unos resultados predeterminados. Lo hace dirigiendo la atención del grupo hacia
los medios de satisfacer sus necesidades que sean idénticos a los objetivos conocidos o
consecuentes con ellos.

El líder satisface necesidades de las organizaciones tanto como necesidades de los individuos
miembros de las mismas. Él lo hace generando al permitir y lograr la autorrealización y creatividad
en el ser de la personas al sentir ellos la productividad y la competitividad de la organización.
Existen varias definiciones de liderazgo según distintos autores. Por ejemplo:

Harry Truman, ex presidente de Estados Unidos, lo definía como: La capacidad para conseguir que
hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y que les guste.

Harold Koontz y Heinz Weihrich lo definen como: Influencia, es decir, el arte o proceso de influir
en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas
grupales. Además, esto deben hacerlo con ahínco y seguridad en sí mismas.

Para Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig, el liderazgo es: Un proceso dinámico. Busca
facilitar el logro de los objetivos del grupo.

Idalberto Chiavenato considera al liderazgo como: La influencia interpersonal ejercida en

determinada situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso
de la comunicación humana. Es un fenómeno social, un tipo de influencia que ocurre sólo en grupos
sociales

PERFIL DEL LÍDER:

El estilo de liderazgo debe adaptarse tanto a las particularidades de la organización (edad y tamaño)
como a la cultura. El estilo de liderazgo con más factibilidad de éxito en el situacional o de
contingencia, es decir aquel que se adapta las circunstancias especificas de cada organización. Lo
cierto es que todas aquellas personas que no se distingan por ser lideres natos y que tengan la
necesidad o el interés de ejercer un cargo directivo, deberán aprender y desarrollar ciertas
cualidades y conocimientos necesarios que conforman el perfil de un líder, las cuales se describen a
continuación.

Conocimientos tecnológicos
Conocimientos administrativos
Cualidades de su personalidad
Dominio de si mismo
Iniciativa
Sentido común
Optimismo
Sinceridad justicia y lealtad
Espíritu de logro
Sencillez y humildad

Enfoque de los rasgos del liderazgo.

Teoría del gran hombre – Basada en las concepciones de los antiguos griegos y romanos, nos dice
que el líder nace, no se hace. Actualmente ha perdido vigencia con el surgimiento de la escuela
conductista de psicología.
Estudios de rasgos- Ralph M. Stogdill encontró que diversos investigadores han identificado rasgos
físicos relacionados con el liderazgo:
 5 rasgos físicos (energía, apariencia, altura, entre otros),

 4 rasgos de inteligencia y capacidad,

 16 rasgos de personalidad, (como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo, seguridad en sí

mismo),

 6 relacionados al desempeño de tareas (como impulso de realización, persistencia e iniciativa)

y

 9 características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para las relaciones

interpersonales, capacidad administrativa, entre otros.)

Sin embargo, este enfoque no ha sido muy fructífero para explicar el Liderazgo.

Estilos de liderazgo

El liderazgo se clasifica conforme el uso de la autoridad y del comportamiento del líder frente a los
subordinados: estilo autocrático, democrático, liberal. T se basa en la autoridad.
1) liderazgo autocrático: el líder centraliza las decisiones es unidireccional, jerárquico y
centralizador, sin participación del colaborador. Es útil en prisiones, cárceles o cuando la
efectividad en la empresa es nula
2) Liderazgo democrático: el líder conduce y orienta a al grupo, e incentiva la participación de las
personas. Se forman grupos de amigos y se establecen relaciones cordiales entre los niños. El
líder y los subordinados desarrollan comunicación espontánea, franca y cordial. Parte del
principio de que el gobierno es del pueblo y para el pueblo. En este estilo es fácil caer en la
demagogia. Es adecuado en un club social, un sindicato. En una organización, sólo algunas
decisiones pueden tomarse democráticamente; la mayoría las debe tomar alguna autoridad,
considerando, en todo caso, diversas opiniones.

3) Liderazgo libéral Laissez Faire. Este estilo considera que el líder delega todas las decisiones
en el grupo no debe obstruir el trabajo con intervenciones continuas, se basa en que si el
colaborador es capaz se le debe dejar libre de actuar conforme a su criterio con responsabilidad.
Parte de que el líder fijen reglas claras, marquen los objetivos, metas y programas, y la autoridad
debe limitarse a actuar sólo por excepción.

Este liderazgo no se basa en la Autoridad

4) Estilo ecléctico. El mejor estilo mezcla de los estilos clásicos conforme a la situación dada por el
colaborador, el problema especifico de que se trate y la responsabilidad del líder
5) Estilo carismático: Son personas que poseen ciertas características como tener confianza en sí
mismos, poseer convicciones firmes articular una visión, ser capaces de emprender un cambio,
comunicar expectativas elevadas, sentir la necesidad de influir en los seguidores y apoyarlos,
manifestar entusiasmo y e moción y mantener los pies en la tierra.
Diferenciación entre Administración y Liderazgo.
Aunque muchas personas confunden Administración y Liderazgo, en realidad son dos cosas
distintas.
Los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel para combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. Para lograrlo se basan en funciones
claras y con autoridad.
Por otra parte, el liderazgo es un aspecto importante de la administración.
La esencia del liderazgo son los seguidores. Lo que hace a una persona ser líder es la disposición
de la gente a seguirla. La gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de
sus deseos y necesidades.

El estilo de liderazgo de las mujeres.

Koontz menciona que se han llevado a cabo estudios que han constatado que las mujeres conciben
el liderazgo como un medio para transformar el interés de sus seguidores por ellos mismos en
interés por la empresa en su totalidad a través de la aplicación de sus habilidades para las relaciones
interpersonales y de sus rasgos individuales para la motivación de los subordinados.

Es un estilo de liderazgo interactivo. Implica el compartimiento de poder e información, la inducción

de la participación y el pleno reconocimiento de la importancia de cada persona.

Ya se analizaron obras y contribuciones de los diferentes pioneros de la administración, vimos

como sus ideas evolucionaron a través del tiempo en uno o más aspectos de la teoría administrativa.
Cada una de estas personas, debido a su diferente formación, introdujo una nueva faceta al
pensamiento administrativo.
 A principios del siglo XX, debido al énfasis en la producción apareció una persona responsable de
controlar y ordenar los factores de producción, el administrador1, tenía el papel de:
 Encargado de obtener la máxima eficiencia de las maquinas humanas y mecánicas.
 La máxima producción del producto.
 Dictador.
 Abusaba de su autoridad.
 Buscaba el mayor rendimiento de lo empleados sin que estoy fueran retribuidos.

Y Ahora se encarga de:

Establecer:
 Salarios

 Determinar promociones

 Recompensas de trabajo

Todo a base
 De intuición

 De experiencia

 De situaciones

1
 Administrador(ra) : (del lat. Administrator, oris. Persona que administra bienes.
Flujo de influencia en 3 estilos de liderazgo.

Líder autocrático

Seguido Seguido Seguido

r r r

Líder democrático
o participativo

Seguido Seguido Seguido

r r r

Líder
liberal

Seguido Seguido
Seguido
r r
r

La rejilla administrativa
Fue creada por Robert Blake y Jane Mouton. Se basaron en investigaciones previas que habían
demostrado la importancia para los administradores de poner interés tanto en la producción como en
las personas. Para lo cual idearon una rejilla, que se ha usado en todo el mundo para capacitar
administradores e identificar varios estilos de liderazgo.
 Rejilla administrativa de Blake y Mouton
Administración 9.9 El trabajo es cumplido por
9 personas comprometidas con interdependencia
Administración 1.9 La entre sí mediante un interés común en el
concienzuda atención propósito de la organización y con confianza y
en las necesidades de respeto.
las personas crea una
alto atmósfera
organizacional cómoda
y amigable y buen ritmo
de trabajo

6
Preocupación Administración 5.5 Desempeño
por 5 adecuado mediante el equilibrio
las entre los requerimientos de trabajo y
Personas la conservación de una moral
satisfactoria

4
3
2
1 2 3 4 5 67 8 9
bajo
Administración 1.1 Se Administración 9.1 La eficiencia resulta de
requiere un esfuerzo ordenar las labores en tal forma que los
mínimo para el elementos humanos ejerzan escaso efecto en
cumplimiento de las ellas
funciones

Bajo Preocupación por la producción alto

Estilos de liderazgo de acuerdo a la rejilla.
Liderazgo 1.1
(Administración empobrecida) Los administradores se interesan poco en las personas y en la
producción y se involucran poco en sus funciones.

Liderazgo 9.9
Son administradores que ponen en sus acciones la mayor dedicación posible tanto a las personas
como a la producción. Son verdaderos administradores de equipo, capaces de combinar las
necesidades de producción de la institución con las necesidades de los individuos.

Liderazgo 1.9
(Administración de club campestre). Los administradores se preocupan escasa o nulamente en la
producción y en forma casi exclusiva en las personas.
Liderazgo 9.1
(Administradores autocráticos de tareas). Solo les preocupa el desarrollo de operaciones eficientes,
muestran escaso o nulo interés en las personas y ejercen un estilo de liderazgo agudamente
autocrático.
Liderazgo 5.5
Los administradores tienen una preocupación media por la producción y las personas.

Continúo de Liderazgo

Concepto creado por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, quienes conciben al liderazgo
como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente centrado en el jefe
hasta el extremadamente centrado en los subordinados.
Estos estilos varían de acuerdo al grado de libertad que un líder o administrador concede a sus
subordinados. Así, en vez de proponer la elección entre dos estilos (autoritario o democrático), en
este enfoque se ofrece toda una amplia diversidad de estilos, ninguno de los cuales es considerado
infaliblemente correcto o incorrecto.
Autoritario Democratico

Enfoque situacional o de contingencia del liderazgo.

Se basa en la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situación en la que el
líder emerge y opera.
Es un enfoque persuasivo. En este enfoque se admite la existencia de una interacción entre grupo y
líder. Apoya la teoría de los seguidores en el sentido de que los individuos tienden a seguir a
aquellas personas en quienes perciben el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus
deseos personales.
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler.
Sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino
también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los
grupos.
Reconoce 3 dimensiones críticas que contribuyen a determinar que tipo de liderazgo es el más
eficaz:

1- Poder otorgado por el puesto.

2- Estructura de las tareas. Claras y permiten responsabilizar a los subordinados por su correcto
cumplimiento.
3- Relaciones líder-miembros. Grado de satisfacción, confianza y compromiso de los miembros del
grupo con su líder.
Liderazgo transaccional
Identifican qué necesidades tienen sus subordinados para cumplir sus objetivos, aclaran funciones y
tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian el desempeño y toman en
cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia.

Líderes Transformacionales
Articulan una visión e inspiran a sus seguidores. Poseen asimismo la capacidad de motivar, de
conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compañías como IBM y AT&T promueven el liderazgo transformacional para renovar rápidamente a
sus organizaciones.
Líderes Carismáticos.
Son muy similares a los líderes transformacionales. Quizás su única distinción es que los líderes
transformacionales, a diferencia de los carismáticos, promueven el cambio y la innovación.

Cualidades del liderazgo de un líder

La teoría de la cualidad característica del liderazgo se concreta en el líder. Esta teoría supone que la
eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las características o peculiaridades físicas o
psicológicas que diferencia al líder del grupo. Algunas de las peculiaridades más frecuentemente de
un buen líder son:

1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría
de la cualidad característica implica que el grado hasta el cual un líder posee estas cualidades
determina la eficiencia se esperaría que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas
peculiaridades. Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como por ejemplo
Adolfo Hitler
Se puede citar numerosos ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las
peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repasó mucha de la evidencia
relacionada con las peculiaridades y concluyó; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada
en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordón Lippitt
relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios de esta teoría sólo
5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o más de ellos.

La falta inherente de esta teoría es que se ve liderazgo sólo como un proceso unidimensional. En
verdad, los líderes no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico
juega un papel complejo en el desarrollo y existencia

COMUNICACIÓN

Orígenes Comunicación.

La palabra comunicación se deriva del latín communis, comunión y participación en lo común,

familiaridad entre miembros de un cuerpo social.

A su vez comunicación significa, medio de unión entre pueblos y personas. Administrativamente

hablando, y sobre todo dentro del contexto de la dirección de personas, la comunicación se refiere
tanto a la participación como a su familiaridad para alcanzar objetivos organizacionales.

Concepto de la Comunicación.

El conjunto de procesos por los cuales se reciben y transmiten hechos, actitudes, ideas,
sentimientos, pensamientos, conocimientos e información, que construyen la base del entendimiento,
comprensión o acuerdo común.

El intercambio de información entre personas. Significa volver común un mensaje o una información
constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia humana y la organización social.

La comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe

comprenderla. El proceso de la comunicación empieza en el emisor, quien codifica una idea que
envía en forma oral, escrita, visual o de otra especie al receptor. El receptor decodifica el mensaje y
obtiene una interpretación de lo que el emisor desea comunicar.

Importancia de la comunicación

Es uno de los facilitadotes más importantes de la administración. Sin ella no se puede intercambiar
ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e información de su mente hacia otras mentes, lo
que piensa de otra persona estimula la comunicación.

El directivo astuto, sabe que la gente está influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al
interactuar con ella. La comunicación es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva
a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso
de que la comunicación es difícil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al director para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a
identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio,
no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeación administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo
sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la
empresa.

Propósitos de la comunicación

La información no es necesariamente comunicación, sólo es un medio (datos, números, símbolos,

etcétera). La comunicación es la comprensión mutua y busca la cohesión. La comunicación tiene los
siguientes propósitos:
 1) Cohesionar y generar el espirito de equipo.
2) Fundamentar la solución de problema mediante el dialogo y la
discusión.
3) Coordinar la ejecución y seguimiento de las decisiones.
4) Consolidar la misión, la visión y los valores como una cultura laboral.
5) Facilitar la retroalimentación y el aprendizaje.

Los siguientes propósitos, no menos importantes son:

1) deben cumplir un proceso de ida y vuelta, y el ejecutivo debe ser capaz de

generar medios suficientes y actuar en forma apropiada como receptor de la
comunicación.
2) Deben ser pluralistas y llegar a través de los medios adecuados a cada sector de la
organización.
3) Deben ser racionales, tratando de adaptarse al nivel de receptor a manera de que actúe
eficazmente.
4) Deben ser veraces, si se pretende lograr la cooperación de determinados sectores, a los que se
puede apelar con diferentes mecanismos de motivación.
5) Deben ser eficaces, teniendo una frecuencia, un formato y un contenido que satisfaga las
necesidades de información de todos los que se relacionan con la
organización.

Recordemos que, para que funciones la comunicación, es necesario saber escuchar, para poder
entender y evaluar lo que se dice, y no solamente oír lo que queremos escuchar.

Tipos de comunicación

Formal: Es aquella que se da de carácter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo:
reuniones, juntas, entrevistas etc.
Sigue la cadena de mando de la organización formal. Para cualquiera de esa comunicación de
transmisión, está prescrita y estipulada la designación formal y la sanción oficial. Esto puede incluir
órdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de acción, información técnica
para propósito de la toma de decisiones y políticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compañías.

Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carácter personal esta distorsiona
el mensaje que se quiere dar.

Es comúnmente llamada rumor o telégrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicación formal. Este tipo de comunicación informal puede ser útil y precisa o dañina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las
controversias en las organizaciones

Comunicación ascendente: Es aquella que circula de subordinados a superiores y continúa su

ascenso por la jerarquía organizacional. Por desgracia este flujo suele verse obstaculizado por
administradores de la cadena de comunicación que filtran los mensajes y no transmiten a sus
superiores toda la información, especialmente noticias desfavorables.

Comunicación descendente: Es aquella que va desde los niveles superiores a personas en los
niveles inferiores ejemplo: desde el director o presidente de una empresa hasta los obreros. Este
tipo de comunicación existe especialmente en organizaciones de atmósfera autoritaria.

Comunicación cruzada: es aquella donde la comunicación incluye el flujo horizontal de información,

entre personas de iguales o similares niveles organizacionales y el flujo diagonal, entre personas de
diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de comunicación sirve
para acelerar el flujo de la información. Procura una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Comunicación escrita: la comunicación escrita tiene la ventaja de proporcionar registros,

referencias y protecciones legales. También promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y
en algunos casos puede reducir costos.
Comunicación oral: en esta la gran cantidad de información se comunica oralmente, la
comunicación oral puede ocurrir en un encuentro frente a frente entre dos personas o en la
exposición de un administrador ante un público numeroso, puede ser formal o informal, y puede ser
planeada o accidental, la ventaja de esta es que hace rápido una retroalimentación inmediata.

Comunicación no verbal: En este tipo de comunicación la gente se comunica por muchos medios,
lo que una persona dice puede verse reflejado (o contradicho) por la comunicación no verbal, con las
expresiones faciales y los movimientos corporales. Es de suponer que la comunicación no verbal
apoye a la verbal, pero no siempre es así.

Barre ras y fallas e n la comunicación:

Variables conflictos en la dinámica de un grupo de trabajo surgen por esquemas inadecuados de
comunicación: se desea una cosa y se dice otra. No todos los elementos tienen acceso a toda la
información, se presentan o se propician barreras, se mantiene una comunicación unilateral, se
provocan interpretaciones erróneas, se distorsionan los mensajes a lo largo de su transmisión,
etcétera.

Estas barreras se dividen en:

A) paradigmáticas: Cuando la forma de trabajo no permite aceptar ninguna sugerencia y genera

“ceguera de taller”

B) Semánticas: cuando se da por causas del lenguaje cuando otra persona no entiende lo que
estamos diciendo o viceversa.

C) Físicas: cuando el medio ambiente físico impide la comunicación, ya sea por la distancia, el ruido,
etcétera.

D) Fisiológicas: Cuando alguna de las partes está impedida físicamente para poder comunicarse, ya
sea por algún problema fisiológico o de enfermedad.
E) Psicológicas: cuando una parte no desea comunicarse con la otra establece una barrera
psicológica que bloquea lo que están comunicando, de tal manera que no entiende de lo que le están
diciendo.

F) Administrativas: Cuando por causas de tipo organizativo, se bloquea la comunicación o ésta se

vuelve muy burocrática.

Proceso de la Comunicación

Lasswell presentó 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicación:

¿Quién?: Fuente / origen del mensaje.

¿Quién dice?: Símbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.

¿En que canal?: Selección de la transmisión de la información (hablada, escrita, etc.)

¿A quién?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.

¿A afecto de que?: ¿Es el mensaje interpretado con exactitud y se actúa en forma adecuada
 MOTIVACIÓN

Orígenes de motivación.

La etimología de motivación y emoción. Es la misma de motere, motor, movimiento. Aunque las

emociones según Daniel Goleman, son literalmente las que nos mueven porque ellas impulsan
nuestras motivaciones, y a su vez, dirigen las percepciones, dando forma a nuestros actos.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades, anhelos y fuerzas similares. Muchos administradores no cesan de buscar maneras
novedosas de motivar a sus empleados. Muchas personas cometen el error de pensar que la
motivación es un rasgo de personalidad, es decir algo que unos tienen y otros no. Lo que sabemos
de la motivación es que es el resultado de la influencia recíproca del empleado y la situación, sin
duda, las personas tienen un impulso motivador básico distinto, con diferente intensidad y varía
según las circunstancias en momentos distintos.

Concepto de la motivación

Definiremos motivación como los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección, y persistencia
del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta.

Mientras que la motivación general se ocupa de los esfuerzos por alcanzar cualquier meta
organizacional del comportamiento laboral.

La intensidad consiste en cuánto se esfuerce una persona. Es el elemento en el que pensamos casi
siempre cuando hablamos de una motivación, la intensidad lleva una dirección que beneficia a la
organización. Por lo tanto tenemos que considerar la calidad del esfuerzo tanto como su intensidad.
El esfuerzo que debemos buscar es el que se dirige hacia las metas de la organización y es
congruente con ellas. Por último, la motivación tiene una vertiente de persistencia, que es la medida
de cuánto tiempo sostiene una persona de esfuerzo. Los individuos motivados se aferran a una tarea
lo suficiente para alcanzar la meta

La motivación es: “El estado interno de un individuo que lo hace comportarse en una forma
determinada y es la energía interna para el logro de sus propósitos”
También se ha dicho que: “La motivación son todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo”.

Proceso de la Moti vación

Rafael Muñiz (2006), en motivación en el entorno laboral sostiene que: La motivación en las
personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y externos que hacen sentir
unas necesidades.

Cuando éstas se concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la

dirección del logro de unos objetivos capaces de satisfacer las necesidades.

A continuación se presenta un diagrama para llegar a tener un mayor desempeño laborar del
individuo en una organización utilizando la motivación.
PROCESO PARA LLEGAR A TENER UN MAYOR DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN

Para poder utilizar un proceso como el anterior lo primero que se tiene que ser es tener una buena
comunicación entre el jefe y el empleado, todo con el fin de que el jefe conozca las necesidades
primarias o secundarias que el empleado necesita y a partir de esta diseñar el mejor incentivo que el
empleado necesita, si logra encontrar el mejor incentivo que su empleado necesita le creara un
impulso en el cual quien se ve influenciada es su conducta, obteniendo así una conducta motivada,
teniendo esta conducta el empleado buscara la manera de llegar a obtener ese incentivo el cual se
puede entregar, esto puede ocasionar que el empleado mejore de gran manera su desempeño
laboral que es justo el objetivo que el jefe esta buscando.

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN:

La década de 1950 fue un periodo fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación. En

esa época se formularon tres teorías que, si bien fueron muy atacadas y hoy se pone en tela de
juicio su validez, todavía son las explicaciones más conocidas de la motivación de los empleados. Se
trata de la teoría la teoría X y .y de la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría de los dos
factores, y más teorías contemporáneas
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humano; uno negativo llamado
teoría X y, y el otro positivo, la teoría Y

Después de observar la manera en que los gerentes tratan con sus empleados McGregor concluyó
que la opinión de aquellos sobre la naturaleza humana se basa en un conjunto de premisas con las
que moldean su comportamiento hacía sus subordinados.

Teoría X

1. A las personas que básicamente les disgustan el trabajo son perezosas y tratan de evitarlo si es
posible
2. Debido a su pereza por el trabajo hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos estrechamente
dirigirlos y controlarlos (administración) para asegurar un mínimo de desempeño
3. A la mayoría de la gente le agrada ser administrada con políticas, reglas y estrecho control por
alguien en un puesto autoritario. Y pedirán instrucciones formales siempre que puedan.
4. La mayoría de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la
seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

Teoría Y

Es lo contrario a la teoría X, en ésta las personas les gusta asumir responsabilidades.

1. Las personas no rehúyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como
cualquier de las necesidades básicas.
2. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, serán muy creativas en
el trabajo.
3. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las
personas se sentirá motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto dirección y control.
4) La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales está en función de
la recompensa que recibe para su realización.
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES
El psicólogo Abraham Maslow propuso que toda la gente trata de satisfacer cinco clases básicas de
necesidades: Psicológicas, de seguridad, de pertenencia, de estima y de autorrealización

Cuando se han cubierto las necesidades vitales, son los deseos de cada individuo los que
establecerán el orden de necesidades e incluso podrá modificar la jerarquía con el paso del tiempo.

1.- Fisiológicas. Hambre, sed y las necesidades de abrigo, sexo y otras de carácter orgánico

2.- De Seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.

3.- Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad

4.- De Estima. Factores internos de estima, como el respeto por uno mismo, autonomía y
realizaciones, así como los factores externos de estima como posición, reconocimiento y atención

5.- El impulso por convertirse en lo que uno es capaz de ser Crecimiento, desarrollo del potencial
propio y autorrealización.

TEORÍA DE MASLOW

En la medida en que unas necesidades quedan razonablemente satisfechas, la siguiente se vuelve

la dominante. Maslow separo las cinco necesidades en orden superior e orden inferior. La distinción
entre unas y otras radica en la premisa de que las necesidades de orden superior se gratifican
internamente, dentro de la persona, en tanto que la satisfacción de orden inferior tienen un origen
sobre todo externo (como elementos como salario, contrato colectivo, y antigüedad) otro ejemplo es
el cuadro siguiente:
 Ejemplos de la forma en
que los Administradores
pueden ayudar a la gente
Necesidades Descripción
a satisfacer estas
necesidades en el trabajo.

Necesidades al más Necesidades de Necesidad de alcanzar el Dar a la gente la

alto nivel autorrealización pleno potencial de uno oportunidad de emplear
como ser humano habilidades y capacidad
en la mayor medida
posible

Necesidades de Necesidades de sentirse Conceder ascensos y

autoestima bien y con uno mismo y reconocer los logros
sus capacidades, ser
respetado por los demás
y recibir reconocimiento y
aprecio.

Necesidades de Necesidades de Promover buenas

pertenencia interacción. Social, relaciones personales y
amistad, afecto y amor organizar actos sociales
como días de campo de
la compañía y festejos en
días feriados

Necesidades de Necesidades de Proporcionar seguridad

seguridad seguridad, estabilidad y en el empleo,
un ambiente digno de prestaciones médicas
confianza adecuadas y condiciones
de trabajo seguras

Necesidades del más Necesidades Necesidades básicas Brindar un nivel de pagos

bajo nivel fisiológicas como la comida, agua y que permita que una
vivienda, que deben persona pueda comprar
atenderse para que una comida y ropa, y tener un
persona pueda sobrevivir alojamiento adecuado.
El nivel inferior de necesidades insatisfechas motiva la conducta; una vez que el nivel de
necesidades queda satisfecho, la persona trata de satisfacer las necesidades del nivel siguiente

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES

La teoría de los dos factores (también llamada teoría de la motivación e higiene) fue propuesta por el
psicólogo Frederick Herbert. Convencido de que la relación de un individuo con su trabajo es básica
y de que su actitud hacia éste bien puede determinar el éxito o el fracaso,

(FREDERICK HERZBERG)

La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el
dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente.
HERZBERG considera que existen dos factores que explican la motivación de los trabajadores en la
empresa:

 Factores motivadores son los que determinan el mayor o menor grado de satisfacción en el
trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo:
- La realización de un trabajo interesante.
- El logro.
- La responsabilidad.
- El reconocimiento.
- La promoción.

Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y a sentir satisfacción.

Factores motivadores o satisfactorios: se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los
deberes relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que producen efecto duradero de
satisfacción y de aumento de productividad en niveles de excelencia, o sea, superior a los niveles
normales. El termino motivación, para Herzberg, incluye sentimientos de realización de crecimiento y
de reconocimiento profesional, manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que
ofrecen suficiente desafío y significado para el trabajador. Cuando los factores motivacionales son
óptimos, suben substancialmente la satisfacción; cuando son precarios, provocan ausencia de
satisfacción.

 Factores de higiene, están relacionados con el contexto de trabajo y hacen referencia al

tratamiento que las personas reciben en su trabajo:
 Las condiciones de trabajo.
 El sueldo.
 Las relaciones humanas.
 La política de la empresa.
Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero cuando se intenta
mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En resumen, la satisfacción se
logra por dos tipos de factores que son independientes y de distinta dimensión. Por otro lado, todos
los factores son susceptibles de una correcta utilización por parte de los directores de los equipos de
trabajo.

TEORÍA E.R.C.
(Clayton alderfer)
La Teoría E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen Tres tipos básicos
de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren La provisión de los requisitos
materiales para la subsistencia del individuo y de la Especie (abarcan las necesidades fisiológicas y
de seguridad de la pirámide de Maslow); necesidades de relación (R), de mantener interacciones
satisfactorias Con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las
Necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow); y
necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto
de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el
esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más
concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos
concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). Aunque no hay
una jerarquía rígida como la que establece Maslow, la energía que alimenta la conducta del individuo
tiende a moverse, según Alderfer,
Desde las necesidades más concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dándose el
fenómeno de la satisfacción-proyección (se satisface una necesidad y se pasa a otra menos
concreta).
Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenómeno de la frustración-regresión,
el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfacción de una necesidad menos concreta (de relación,
por ejemplo) y el individuo retorna con más énfasis a la gratificación de una necesidad más concreta
(de existencia, pongamos por caso).
Otros dos eventos completan los postulados básicos de la Teoría ERC. Cuando un individuo ve
frustrada la satisfacción de sus necesidades de existencia (las más concretas), se dedica con más
ahínco a la satisfacción de otra necesidad de esa misma categoría. Finalmente, cuando un individuo
satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfacción de otra necesidad de
esa misma naturaleza.

TEORÍA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS

(DAVID McCLELLAND)
Es también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha
logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiológicas y
de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres
tipos de necesidades: necesidades de afiliación (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones
interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nlog)Que incluyen el impulso de
sobresalir, de alcanzar metas, de vencer Obstáculos y tener éxito; y necesidades de poder (nPod),
que implican el deseo De ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran
ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían. Las tres motivaciones o necesidades operan
simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la
conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. La
orientación hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a través del contacto con agentes
socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicación y otras organizaciones.
McClelland estableció que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeño)
se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque
tienen una altísima motivación al logro (más que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores
motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan
responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

(VICTOR VROOM, EDWARD DECI, LYMAN PORTER)

La Teoría de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivación, por un lado, y
de las variables que junto con la motivación afectan el desempeño esperado de los trabajadores. El
desempeño esperado de un trabajador es el producto de la combinación de tres variables: la
motivación, la capacitación y la percepción del rol. La motivación, por su lado, depende del valor
de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado.
Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el
resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la
recompensa (Instrumentalizad). Así, la motivación es la cantidad de esfuerzo que el individuo está
dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivación va a depender de cuanto
valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para
satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x
instrumentalizad) que él perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las
metas organizacionales. Una elevada motivación no basta para esperar un buen desempeño (o sea,
un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno
de ellos es la capacitación, (vale decir, las habilidades para desempeñarse eficientemente en su
cargo actual). El otro es la percepción del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el
individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeño, espera de
él). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede
obtenerla produce en el trabajador una alta motivación, que combinada con una buena capacitación
y un acertado conocimiento de su rol, generaría un elevado desempeño esperado. Un bajo valor de
cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeño esperado.
TEORÍA DE LA EQUIDAD

(J. STACEY ADAMS)

La Teoría de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación
que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que
recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una
organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia,
tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros
beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto...). Los individuos tienden a comparar los
resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia.
Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes
del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensación de
equidad, pues la relación entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relación
entres resultados y aportes del referente. En tal situación el individuo se siente motivado hacia una
conducta de elevado desempeño. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensación de inequidad pues se siente
sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivación y desarrolla conductas
compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por
cualquier vía). Por último, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de
culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus
aportes o disminuyendo sus resultados).

Además de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras
conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes

del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situación.

Según la Teoría de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro
de la misma organización (interno de otro), con otra persona de otra organización (externo de otro),
con su propia experiencia en otros puestos de la misma organización (interno propio), o con la
experiencia de la propia persona en otra organización (externo propio).
Teoría de la equidad

Condición Persona Referente Ejemplo

Equidad Resultados = Resultados Un ingeniero percibe que contribuye
más (tiempo y esfuerzo) y recibe
Aportes Aportes proporcionalmente mayores resultados
que su referente (mayor sueldo y la
opción de elegir sus asignaciones de
trabajo, por ejemplo.
Inequidad por pago Resultados < Resultados un ingeniero percibe que contribuye
insuficiente más, pero recibe los mismos resultados
Aportes menor Aportes que su referente
que
Inequidad por Resultados > Resultados Un ingeniero percibe que contribuye lo
exceso de pago mismo que su referente pero recibe más
Aportes mayor Aportes resultados.
que

TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA

(E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM)

La Teoría de la Evaluación Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas

sobra la motivación intrínseca. Básicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad
impulsado por motivación intrínseca y recibe alguna recompensa (motivador extrínseco) esto
provoca una disminución de la motivación intrínseca inicial. La explicación más común del fenómeno
señala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que
su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta
negativamente su autodeterminación y resiente su motivación intrínseca.

Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la
motivación intrínseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por
ejemplo) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas intangibles (un
elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con
antelación) disminuyen la motivación intrínseca, mientras que las recompensas inesperadas no la
afectan. Así, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivación intrínseca. Una
recompensa intangible e inesperada no la afectaría. De tal forma que la relación entre recompensas
externas y motivación intrínseca no es tan lineal como en un principio se creyó.

Otro par de factores suministra una idea más clara de esta relación, Toda recompensa tiene dos
efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la dirección deseada
por el otorgante de la recompensa, afectando así la autodeterminación del individuo) y un efecto
informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la
realización de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la
autodeterminación) hace que la motivación intrínseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa
tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminación). Por otro lado, si la información hace
que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivación intrínseca. Lo contrario
ocurre si la información hace énfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia.

TEORÍA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS

(EDWIN LOCKE)

La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas específicas en el
comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por
alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de
las recompensas, disponibilidad de recursos, un trabajador con metas claras tendrá un mejor
desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar
como incentivadotes, de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o
demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y
precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de
alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y
estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de
conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y
con la posibilidad de retroalimentación. La influencia de esas metas sobre el desempeño esta
moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el
individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como creíble y digna de
confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepción que tenga el individuo sobre su propia
capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo
porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros que él no
controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la
sociedad).

TEORÍA DEL FLUJO

(MIHALY CSIKSZENTMIHALYI)

La Teoría del flujo es un intento de explicación de lo que sucede cuando la realización de una
actividad provoca en el individuo una sensación tan placentera que las persona la realizará, incluso
aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentración
absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente
absorta en lo que está haciendo, dedica una atención exclusiva a la tarea y su conciencia se funde
con sus actos. La atención queda tan concentrada que la persona pierde la noción de tiempo y
espacio. La experiencia del flujo tiene una motivación enteramente intrínseca, y ocurre
independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intención del actor sea
su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal
ejecución. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis
de desafío, que reclame la puesta en práctica de las competencias y habilidades del individuo.
La experiencia del flujo, en consecuencia, es más Intensa cuando el desafío es mayor y las
competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relación entre desafío de la tarea y
competencias del individuo, además de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas
competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafíos y
competencias no se corresponden. Así, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas
moderadamente desafiantes produce preocupación. Una baja competencia frente a tareas muy
desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes
causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes
conduce a la apatía.
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

(KENNETH THOMAS)

La Teoría de la Motivación Intrínseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan
la "sumisión" del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las
recompensas externas con las que antes se "compraba" esa sumisión. El nuevo estilo de trabajo
supone que los trabajadores buscan algo más que el dinero y el interés propio en el trabajo, que los
trabajadores buscan recompensas intrínsecas con la mera ejecución del trabajo, que esas
recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que "hacer lo que se debe hacer"
provoca que la gente se sienta bien.

Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propósito valioso,
para alcanzar el cual reclama auto dirección. Este auto dirección exige más iniciativa y compromiso,
lo que depende de satisfacciones más profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas
externas. La auto dirección, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga
cuatro grandes recompensas intrínsecas: autonomía (libertad de elegir las tareas que conducen a la
meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepción de
que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado
(convicción de que las tareas conducen a una meta o propósito que es altamente valorado por el
individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del
propósito). La combinación de estos cuatro elementos provoca un estado de motivación intrínseca
(derivado de la propia ejecución de la tarea) que a su vez genera un alto desempeño (logro de
objetivos organizacionales) y una elevada satisfacción (logro de objetivos personales).
Referencias bibliográficas

Bibliografía
Bateman, T. (2004). Administracion un nuevo panorama competitivo(6a ed.) . México: Mc
Graw Hill.
Ponce, A. (1981). Administración un nuevo panorama competitivo (6a ed.). México:
Limusa.
Rodas, A. (2008). Administración básica (4a ed.). México: Limusa.
Stoner, J. (1996). Administración (6a ed.). México: Pearson.
Torres, Z. (2008). Administración estratégica (1a ed.). México: Patria.
Torres, Z. (2007). Teoria general de la administración (1a ed.). México: Patria.