Comunicación y

Módulo 1
Equipos de Alto
Desempeño

ASISTENCIA DE GERENCIA Y GESTIÓN DE

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

4
Calle. San Martín N° 330 - 2do piso – Distrito de Iquitos – Provincia de Maynas – Departamento de Loreto
Oficina Sucursal Pucallpa: Jr. Atahualpa N° 653
Iquitos: (065) 221698/ Pucallpa: (061) 605915
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Competencias

1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1.1 El proceso de comunicación.
1.2 ¿Qué es la comunicación organizacional?
1.3 Tipos de comunicación organizacional.

2. DESARROLLO DE GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO

2.1 Definición y diferencia entre grupos y equipos.
2.2 Equipos de calidad.
2.3 Organizaciones de alto desempeño.
2.4 Empoderamiento y rendición de cuentas.
2.5 Equipos de trabajo de alto desempeño.
2.6 Consideraciones para la implementación de los ETAD

ANEXO:
Examen.

5
Luego de finalizar el estudio del presente módulo el participante deberá
aplicar sus conocimientos, habilidades y valores para:

 Definir el concepto de comunicación organizacional, del proceso

de comunicación y cada uno de sus elementos.

 Indicar los tipos de efectos de la comunicación o cambios o

modificaciones en el receptor.

 Precisar las características de la comunicación organizacional y

del plan estratégico de comunicación.

 Clasificar y describir cada uno de los tipos de comunicación

organizacional.

 Definir los conceptos de grupos y equipos, así como comparar las

diferencias de cada una de sus características.

 Describir los tres tipos de equipos de calidad y realizar una tabla

comparativa de las diferencias de las características entre la
organización tradicional y el equipo autodirigido.

 Determinar las características de los Equipos de Trabajo de Alto

Desempeño (ETAD), así como sus consideraciones para su
implementación.

 Establecer la importancia de los ETAD y las barreras para el

desarrollo.

6
 1. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

El auge de la comunicación en las organizaciones como parte del éxito

empresarial es indiscutible. Poco a poco los directores y gerentes se han
dado cuenta de que el buen funcionamiento y logro de objetivos de su
compañía, sea cual sea su giro, se basa no sólo en la calidad de su
producto o servicio, sino también en el buen funcionamiento y
adecuada estructura de sus redes de comunicación.

Esforzarse por conocer y unificar la cultura organizacional, ofrecer los

recursos necesarios a los empleados para que realicen
satisfactoriamente su trabajo, motivarlos a hacerlo con ánimo, gusto y
responsabilidad son algunos aspectos que deben ser una prioridad para
los directivos de las empresas y las labores principales del comunicador
organizacional. Fomentar el liderazgo, la creatividad y la
retroalimentación son aspectos que tampoco pueden pasar
desapercibidos si se quiere contar con un equipo motivado, decidido y
preparado, que luche por alcanzar los objetivos y la misión de la
compañía y que se sienta identificado con la filosofía, valores y visión de
la misma.

Por lo tanto, cada compañía debe preocuparse por analizar lo que

sucede dentro de ella realizando periódicas evaluaciones del
desempeño y actitud laboral de cada uno de sus empleados, y de este
modo poder diagnosticar los aciertos y fallas de la empresa para poder
corregir o cambiar lo que sea necesario para que el personal haga lo
que le corresponde gustosamente, incrementando así la producción y
utilidades de la misma. Pero, las empresas también deben poner
atención en lo que sucede fuera de ella, deben saber cuál es el entorno
que los rodea, conocer a su competencia, a sus clientes, proveedores,
socios, etc. Y de este modo también lograr buenas relaciones
comunicativas con ellos, pues también son parte fundamental de la
misma.

Por todo lo anterior, gran parte de los comunicólogos han visto en este
campo una nueva, útil e interesante área de trabajo. La comunicación
organizacional no es una moda, una tendencia pasajera, es una
necesidad actual comprobada. Por ello es primordial destacar que la
tarea del experto en comunicación, es tan importante como la de los
administradores, psicólogos y demás profesionales que se encuentran
dentro de la corporación, pues el verdadero éxito requiere un esfuerzo
conjunto y multidisciplinario.

7
Con el fin de que el lector conozca los aspectos generales de este tipo
de comunicación, y que comprenda la importancia de la cultura
organizacional y su relación con el tema central de este trabajo de
investigación: el AO (aprendizaje organizacional), el presente capítulo
expone los conceptos, tipos, herramientas y demás conceptos e
información necesaria sobre la comunicación en las organizaciones.

1.1 El proceso de comunicación

Antes de adentrarnos a la comunicación desde su ámbito

organizacional, parece adecuado hablar primero del proceso
comunicativo general. Es decir, del que se presenta en cualquier caso
que se pretenda establecer comunicación. Y del que este apartado
presenta una visión rápida.

Martínez y Nosnik hablan de la comunicación como "un proceso por

medio del cual una persona se pone en contacto con otra a través de
un mensaje, y espera que esta última dé una respuesta, sea una
opinión, actitud o conducta". (Martínez y Nosnik) En el mismo texto, los
autores afirman que la comunicación busca establecer contacto con
alguien más por medio de "ideas, hechos, pensamientos y conductas,
buscando una reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar
así el círculo".

Así, la comunicación implica un objetivo, que generalmente es el de

cambiar, reforzar o enseñar el comportamiento, actitudes y
conocimiento de quien recibe los mensajes.

Si comenzamos a relacionarlo con el AO podremos ver que el

aprendizaje se basa en la comunicación, ya que como se vio en el
capítulo anterior, el conocimiento se crea a través de la interacción de
los empleados con ellos mismos compartiendo ideas, pensamientos,
experiencias, así como de los trabajadores con sus jefes, con su entorno,
con lo que recibe del exterior y con la práctica de sus labores y la
información previa que tenga de ello. Todo ello, como se analizará en
este apartado, son procesos de comunicación organizacional.

Elementos de la comunicación

Como se ha dicho ya, la comunicación es un proceso en el cual

participan varios elementos indispensables para que ésta se lleve a
cabo con eficiencia. Muchos han sido los teóricos preocupados por
describirlos. Laswell logra hacerlo de una manera sencilla y ahora bien
conocida. Él nos dice que para resumir la comunicación debemos
preguntarnos:

8
  ¿Quién...
 dice qué...
 a través de qué canal...
 a quién...
 con qué efectos?

Por otro lado, pero con ideas paralelas Shannon y Weaver plantean un
modelo de comunicación compuesto de siete elementos básicos:
fuente o emisor, en codificación, mensaje, medio, decodificación,
receptor y retroalimentación.

Se presenta de manera general lo que significa cada uno de ellos:

Emisor o fuente: una o varias personas con ideas, información y un

propósito para comunicar. Es decir, quien o quienes buscan
comunicarse con otro u otros, y desde quienes inicia la transmisión de
mensajes.

En codificación: traducir la idea a comunicar en un código, ya sean

palabras orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado
común y fácil de comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un
"lenguaje" adecuado tanto para el que lo envía como para quien lo
recibe.

Mensaje: es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el

comunicador desea transmitir al receptor. En otras palabras, es la idea
estructurada sobre lo que el emisor quiere que el receptor reciba.

Medio o canal: es el vehículo por el cual viaja el mensaje del emisor al

receptor.

Decodificación: a diferencia de la en codificación, la decodificación

es cuando se traduce el código a la idea propia que el emisor quiso
transmitir. Es aquí, cuando se observa si el código y el medio fueron los
adecuados para que el receptor interpretara el mensaje de la manera
en la que el emisor deseaba. Y es en este elemento donde
la retroalimentación es eficaz o errónea.

Receptor: es quien o quienes reciben el mensaje enviado por el emisor.

Y quienes responderán a éste de acuerdo a lo adecuado que hayan
sido en la codificación, el medio y la decodificación.

Retroalimentación: es precisamente la respuesta que el receptor dará al

emisor acerca de si recibió el mensaje y si lo interpretó de manera
adecuada. (Martínez y Nosnik)

6
Se ha visto entonces, que tanto LasweII como Shannon y Weaver
presentan a la comunicación como un proceso dentro del cual
participan quien emite un mensaje, el código en el que lo traduce para
el receptor, el mensaje en sí, el medio o canal en el que se transporta,
quien lo recibe, cómo lo interpreta y decodifica, y la respuesta que el
receptor da al emisor. (Ver figura 1)

Figura 5
Proceso de comunicación según Shannon y Weaver

Emisor encodificación Mensaje Medio Decodificación receptor

Retroalimentación

Efectos de la comunicación

Como se mencionó en las definiciones previas, cuando comunicamos

algo, es porque esperamos una reacción en nuestro receptor. Es decir,
deseamos que nuestro mensaje tenga un efecto sobre el otro. Según
nos dicen Martínez y Nosnik, "los efectos son los cambios en el
comportamiento, actitudes y/o ideas del receptor como respuesta al
mensaje que el emisor le ha enviado".

Los cambios o modificaciones en el receptor dependen no sólo de los

códigos y canales, sino también de las habilidades de comunicación
que el emisor tenga, del conocimiento del tema y de las actitudes que
éste tenga respecto a la otra persona o situación en que se
desenvuelve la comunicación y viceversa. Aquí vemos otra muestra del
pensamiento sistémico, la visión de que cada elemento depende del
otro para que la comunicación sea eficaz y tenga la retroalimentación
deseada, que como dijimos son cambios que el emisor busca en el
receptor. Estos cambios pueden ser de tres tipos:

 Cambios en los conocimientos

 Cambios en la actitud y opinión
 Cambios en la conducta aparente

Relación con el AO

Entonces, la comunicación ha de ser efectiva cuando se logran los

cambios esperados. Así el AO busca la creación de un conocimiento
organizacional o en su defecto, la corrección del mismo para que sea
más eficaz y adaptable. Este proceso trae consigo la modificación de

7
las conductas y actitudes del personal de la empresa, pues como vimos
en el primer capítulo, el aprendizaje en una organización depende del
aprendizaje individual y grupal, por lo que deben trabajarse dichos
elementos en cada empleado, para lograr unificarlos y crear así un
propio conocimiento que sitúe a la organización en el camino del
aprendizaje.

El AO depende también de la información que se obtenga dentro y

fuera de la empresa, que se ocupará para la creación del
conocimiento en ella, e influirá en los individuos, que a su vez influirán en
los grupos y éstos, en la empresa. Por lo tanto, si retomamos la
concepción de la organización como un sistema abierto, y prestamos
atención a los efectos de la comunicación, podremos inferir en que
como dice Rivadeneira:

"todo sistema abierto es un sistema de comunicación", pues el envío de

mensajes desde un emisor a un receptor siempre tiene un objetivo, que
se mide a través de la retroalimentación, que en el caso de la empresa
y el AO sería la evaluación del cómo y qué tanto ha aprendido la
organización, para que de esta manera se creen estrategias orientadas
a mejorar lo que falló y persistir en lo que se mejoró.

1.2 ¿Qué es la comunicación organizacional?

Como se planteó en el capítulo anterior, el individuo perteneciente a

una organización es, sin lugar a dudas, lo más importante. Por ello cada
compañía debiera preocuparse por conocer su lado humano,
deteniéndose sobre todo en la comunicación.

De acuerdo a Antonio Lucas Marín, el interés sobre el estudio de la

comunicación organizacional surge en las necesidades teóricas y
prácticas de las organizaciones, encausadas a los intentos de mejorar
las propias habilidades de comunicación de quienes intervienen en los
procesos económicos y en la evolución que según las teorías de la
organización se encuentran cada vez más enfocadas en la cultura
organizacional.

El mismo autor afirma que la comunicación "es el medio que permite

orientar las conductas individuales y establecer relaciones
interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para alcanzar
una meta", También nos dice que la comunicación ayuda a los
miembros de la compañía, pues les permite discutir sus experiencias
críticas y desarrollar información relevante, la cual desmitifica
actividades ; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales
como las de la organización, al permitirles interpretar los cambios y, en
último lugar, animándoles a coordinar la satisfacción de sus

8
necesidades personales con el cumplimiento de sus responsabilidades
específicas con la organización, siempre cambiantes.

Finalmente, asegura que la comunicación sirve como un mecanismo

para que los empleados se adapten a la empresa, además de que
ayuda a ésta a integrarse en su propio entorno concebido en nuestra
sociedad global.

Por otro lado, para Hodgetts y Altman citados por Martínez y Nosnik, la
comunicación organizacional "es el proceso mediante el cual un
individuo o una de las subpartes de la organización se pone en
contacto con otro individuo u otra subparte".

De acuerdo a Goldhaber, la comunicación organizacional reúne los

siguientes puntos:

 Ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e

influencia al medio ambiente
 Implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio
empleado
 Implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y
habilidades Así, propone una definición incluyente: "es el flujo de
mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes".

Fuentes citando a Nosnik afirma que "la comunicación organizacional es

el conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes
de una organización y, entre ésta y su medio".

Dentro de este mismo texto Fuentes citando a Gary Kreps, describe a la

comunicación organizacional como el proceso por medio del cual los
miembros recolectan información pertinente acerca de su organización
y los cambios que ocurren dentro de ella. La comunicación ayuda a los
miembros a lograr las metas individuales y de organización, al permitirles
interpretar el cambio de la organización y finalmente coordinar el
cumplimiento de sus necesidades personales con el logro de sus
responsabilidades evolutivas en la organización.

Como se mencionó al principio de este capítulo, la comunicación

organizacional no es una moda, sino es algo que existe se estudie o no
dentro de una organización. Así que, ya que se tiene la concepción de
que es algo inherente a la empresa, el paso siguiente sería la
implementación de un plan o estrategia que busque la mejora de la
misma, a través de un análisis de los objetivos y políticas de la
organización y la realidad actual. Seguido de estrategias que
propongan cómo cumplir dichos objetivos, lo que nos dirigiría al
establecimiento de acciones concretas y a la retroalimentación-
evaluación del mismo.

9
De forma específica, De Marchis describe el "Plan Estratégico de
Comunicación":

Análisis-Diagnóstico

 Investigación del público, tanto objetivo como potencial

 Investigación interna, a través de análisis de clima laboral y
evaluación del plan de comunicación interna
 Investigación externa, evaluación de la imagen externa de la
empresa
 Investigación de la competencia, para conocer qué es lo que nos
falta ofrecer, lo que tenemos que cambiar o lo que debemos
explotar

Comité de comunicación

 Crear un grupo de especialistas en comunicación (el jefe o

director de comunicación de la propia empresa, un consultor
extremo, técnicos, entre otros) que además de evaluar al plan de
forma periódica, buscará implementar otras estrategias para
mentalizar a la empresa de la necesidad de dicho plan y de la
importancia de llevarlo a cabo.

Objetivos de comunicación

 Establecer las metas que se quieren conseguir a través del plan

Estrategias

 De acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnóstico y de

acuerdo a los objetivos propuestos, proponer estrategias que
ayuden al logro de los mismos. Lo dicho, estudiando también los
puntos fuertes y débiles de cada estrategia, así como sus
oportunidades de triunfo y sus amenazas.

Establecimiento de acciones concretas

 Conocer lo que se quiere hacer, cómo, cuándo, dónde, porqué,

a través de qué, etc. Es decir, estableciendo además de las
estrategias, circunstancias, recursos, áreas implicadas y resultados
previstos.

Calendario y presupuesto

 Fijar fechas para las acciones que se llevarán a cabo, y dar a

conocer cuánto costarán.

10
Herramientas de control

Después de determinado tiempo, implementar mecanismos de

evaluación y control de resultados.

El mismo autor lo define como el patrón de decisiones en una empresa

o institución que determina los objetivos, fines y metas, proporcionando
los planes y políticas de comunicación para alcanzarlos, definiendo el
campo de negocios que ésta persigue, la clase de organización
humana y económica que pretende ser y la naturaleza de las
contribuciones económicas y sociales que pretende ofrecer a sus
empleados, accionistas, clientes, etc.

Relación con el AO

Dentro de este trabajo de investigación, se tomará a la comunicación

desde una perspectiva sistémica, pues es este el punto de vista que el
AO propone para que la organización se desarrolle con base en la
interdependencia de sus partes. Por lo tanto, se puede determinar que
la comunicación como sistema abierto, es algo que depende de todos
los que participan en el proceso, ya que no sólo se basa en enviar
mensajes, sino en la retroalimentación de los mismos.

Además, con las definiciones anteriores podemos observar que la

comunicación sirve para dar a conocer tanto a los empleados como a
quienes están involucrados con la empresa, la información
organizacional necesaria para lograr un mejor funcionamiento interno,
una buena adaptación a los cambios y una buena respuesta a las
demandas de su entorno exterior. Así, la comunicación organizacional
es un sistema que permite orientar los esfuerzos individuales a uno
colectivo que satisfaga, fortalezca y desarrolle las necesidades,
objetivos y metas de la empresa, así como las que tenga cada miembro
de ella.

1.3 Tipos de comunicación organizacional

De acuerdo a lo anterior, se comprendió que la comunicación

organizacional no es un proceso que sólo se lleve a cabo en el interior
de la empresa, sino también fuera de ella, pues el buen funcionamiento
de sus redes internas debe ser paralelo con las que se tienen con los
miembros externos de la misma, pues son las dos partes de quienes
depende el verdadero éxito organizacional. Lo que nos lleva a
diferenciar entre los tipos de comunicación organizacional existentes.

11
Comunicación interna

Si nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo

dentro de la organización, estamos hablando de la comunicación
interna. Es decir, aquella que busca el logro de los objetivos
organizacionales a través de mensajes que fluyan de manera eficiente
en el interior, de relaciones satisfactorias entre sus miembros, un
ambiente de trabajo agradable, entre otras cosas. Así, los "subsistemas"
(llámese así a los empleados, sea cual sea su puesto), a través de la
comunicación se sienten identificados y motivados para realizar su
labor y de esta manera obtener los resultados que el "sistema"
(entiéndase como la organización en total) requiere.

De manera que el lector comprenda lo que la línea de investigación de

esta tesis plantea, se presentan dos definiciones que complementan la
idea anteriormente expuesta: la comunicación interna es el conjunto de
actividades efectuadas por cualquier organización para crear y
mantener buenas relaciones con y entre sus miembros; utilizando
diferentes medios de comunicación que los mantengan informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los
objetivos organizacionales.

Por su parte, De Marchis la define como "el conjunto de acciones que

engloban todos los procesos comunicativos que se establecen entre la
empresa y sus empleados, y el resto del público interno de la institución".
Aclarando que los últimos se refieren tanto a los empleados como a los
propietarios, representantes de trabajadores y familiares de los mismos.

El catedrático menciona de manera puntual los objetivos,

responsabilidades y funciones de la comunicación interna:

 Responsabilidades:

 Establecer objetivos y estrategias comunicativas Establecer

prioridades comunicativas
 Establecer un sistema de acceso a la información, determinando
los flujos de la comunicación
 Establecer los elementos de la comunicación, estableciendo
cómo funcionará el sistema

 Objetivos:

 Implicar a los miembros de la organización en la visión y misión de

la organización, inculcando su confianza y lealtad
 Proyectar una imagen positiva de la empresa
 Equilibrar la información ascendente, descendente, horizontal y
transversal

12
  Implicar al personal en el proyecto de la empresa Consolidar un
estilo de dirección
 Favorecer la adecuación a los cambios del entorno tanto interno
como externo, ayudada lógicamente de la comunicación
externa de la organización

 Funciones:

 Investigar, con la finalidad de elaborar una política de escucha

del clima social de la empresa que ayude después a la toma de
decisiones apropiadas

 Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre

los distintos aspectos de la empresa. Aplicándolo en principio a
los mandos altos y gerenciales

 Informar

 Animar y coordinar, es decir, después de conocer lo que sucede

en la empresa y con el fin de que la información fluya de mejor
manera, debe crearse una red de corresponsales que informen a
los empleados. ¿Cómo?, pues tomando los puntos de referencia
en la empresa que pueden distribuir y recoger la información de
mejor manera que otros. Logrando con todo ello coordinar los
flujos de comunicación e integrar a los empleados en esta red
que además les brindará sentido de pertenencia a la misma

 Organizar campañas, como soluciones de los problemas internos

a fin de involucrar a los empleados. Éstas tienen una visión de
corto, mediano o largo plazo, dependiendo de las acciones que
quieran realizarse dentro de la empresa

 Formar: Capacitación determinada de actividades específicas,

incluyendo de manera especial la capacitación en
comunicación, que busca que los empleados sepan cómo
utilizar las herramientas que mejoren la comunicación dentro de
la organización.

Relación con el AO

Si los flujos de comunicación internos están bien establecidos, es decir,

cuando la comunicación es efectiva dentro de la organización, es
posible tomarla como apoyo o herramienta para difundir el
conocimiento e información que se desee que ésta tenga. ¿Cómo?,
pues a través de las herramientas con las que cuenta este tipo de
comunicación: manuales escritos, reuniones de trabajo, medios de

13
comunicación internos, grupos de trabajo, de integración, etc. (Véase
Anexo A) Además, dará la pauta a su evaluación, pues a través de la
retroalimentación que de esto den sus empleados, se determinará qué
tan lejos ha llegado el proceso de aprendizaje en la empresa.

El interior es el reflejo del exterior y viceversa, así que los procesos

internos de comunicación además de mostrar cómo funciona la
empresa y cómo interactúan sus trabajadores consigo mismos, con
otros, con su entorno y con la tecnología, también es la base de un
diagnóstico de necesidades de información, capacitación y como
consecuencia, de modelos y técnicas de aprendizaje convenientes
para la organización.

Además también Y también, será la base de su evaluación, donde se

comprobará si se lograron los objetivos del aprendizaje, qué faltó, cómo
se ocupará, cuál fue la interpretación, etc.

Redes de comunicación en las organizaciones

Como hemos aclarado ya, tanto en la comunicación en su ámbito

general como en el organizacional, se transmiten mensajes que siguen
determinados caminos para llegar a su receptor. A estas direcciones
que toman los mensajes, las llamamos "redes de comunicación", cuyo
origen puede ser formal o informal.

Redes formales

Martínez y Nosnik coinciden con Goldhaber en que cuando los

mensajes fluyen siguiendo los caminos oficiales dictados por la jerarquía
o sus funciones laborales especificadas en el organigrama de la
empresa, las redes de comunicación son formales. Y según nos dice
Fuentes, su objetivo es coordinar de manera eficiente todas las
actividades distribuidas en la estructura de la organización.

En las redes formales, los mensajes circulan de manera descendente,

ascendente u horizontal. Goldhaber apunta que los mensajes que
fluyen de manera descendente o ascendente cuando se emplea el
principio escalar de autoridad o jerarquía, y a través de la organización
cuando se aplica el principio funcional de la clasificación del trabajo.
"Por consiguiente, la dirección del mensaje indica el tipo de red
seguido"

Comunicación descendente

Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus

subordinados. Así lo afirman Daniels y Spiker, citados por Valdés, la
comunicación descendente es la que se lleva a cabo cuando los

14
supervisores juegan el rol de emisores y los subordinados son los
receptores, asumiendo que los mensajes son concernientes a las
responsabilidades, funciones y a la producción que se lleva a cabo
dentro de la organización.

Al respecto Martínez y Nosnik mencionan que este tipo de

comunicación no debe entenderse exclusivamente como aquella que
surge en la gerencia y se dirige a los empleados, sino también la que se
origina en los altos mandos y fluye hacia la gerencia, pues "sin ésta
última, la primera no tendría ningún sentido".

De acuerdo a Smith y otros, citados por Goldhaber, "los estudios de

comunicación descendente responden a la pregunta ¿hasta qué punto
los mensajes descendentes obtienen los tipos de respuesta deseados
por el directivo que envía el mensaje. Las comunicaciones
descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente
necesario para que las comunicaciones ascendentes sean eficaces".

Katz y Kahn citados por Goldhaber y Valdés, identifican los mensajes

que frecuentemente se transmiten en la comunicación descendente:

 Instrucciones laborales, en la que se explica cómo deben

realizarse tareas específicas, obteniendo en el futuro un referente
del desempeño del empleado
 Exposición razonada de los trabajos, donde se explica el
propósito de actividades determinadas y cómo se relacionan
con otras y con los objetivos de la organización
 Procedimientos y prácticas, que son los mensajes que buscan
familiarizar a los subordinados con las políticas, regulaciones,
costumbres, beneficios, etc., de la organización
 Retroalimentación, información dada a los empleados con el fin
de comunicar su desempeño laboral
 Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseñados para motivar a
los trabajadores dándoles a conocer la misión, visión y demás
elementos de la cultura organizacional

Relación con el AO

En general podemos decir que la comunicación descendiente en

relación con nuestro tema central, es una de las herramientas que se
utilizarían para introducir el AO en la empresa. Es decir, tras el análisis y
precedente reconocimiento de los directivos sobre la necesidad de que
la organización debe ser aprendiente, éstos mismos decidirían crear, en
conjunto con el departamento de comunicación, una estrategia que
busque cumplir dicho objetivo.

15
Haciendo uso de estas redes, se comunicará lo que se quiere
implementar en la empresa, además de enviar la información necesaria
que ayude a la motivación y confianza que los trabajadores necesitan
para apoyar la causa empresarial. Lo anterior sin olvidarse de la
información extrema que también debe darse a conocer a los
empleados, pero de manera suficiente y prudente para evitar la
sobrecarga o exceso de la misma y contribuir a mayores dificultades en
el aprendizaje. Todo ello depende de la credibilidad que tengan los
jefes ante los trabajadores, por lo que otro elemento que debe
promoverse para mejorar la comunicación descendente es el fomento
de liderazgo.

Es decir, que los jefes sean vistos como líderes ante sus subordinados
permitiendo así la rapidez y eficacia del flujo de mensajes, pues ellos
confían en que la información es verídica.

Entonces, la red descendiente comunicará a los empleados lo que se

pretende hacer, cómo se quiere lograr y a través de qué medios;
además informará de manera confiable y precisa lo necesario para que
el trabajador pueda adaptarse a los cambios internos y externos,
sintiéndose capaz de realizar su trabajo como la empresa lo requiere,
de superar retos, de manejar crisis y de, en determinadas situaciones,
tomar decisiones adecuadas.

Todo ello aunado al hecho de que así se incrementará el sentido de

pertenencia al ser tomado en cuenta, y logrará sentirse libre de
proponer ideas, de desarrollar su creatividad y, en nuestro caso, tener el
conocimiento necesario para afrontar circunstancias no previstas y
crear conocimiento nuevo o complementario ante dichas situaciones.
Lo que ayudará a incrementar el aprendizaje en la organización.

Comunicación ascendente

Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como

"aquellos mensajes que fluyen de empleados hasta los superiores,
normalmente con el propósito de formular preguntas, proporcionar
retroalimentación y hacer sugerencias".

En palabras de Katz y Kahn citados por Martínez y Nosnik, la

comunicación ascendente puede constituirse en un termómetro de lo
que sucede con la gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad
está en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos, podamos
diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar de una
manera más eficiente.

16
Así, ésta puede reducirse a lo que la persona dice de sí misma, su
desempeño y sus problemas; acerca de otras personas sus problemas;
acerca de los usos, prácticas y políticas organizacionales; y acerca de
lo que es necesario hacer y cómo puede ser hecho.

Planty y Machaver citados por Goldhaber, afirman que la

comunicación ascendente debe valorarse porque:

 Indica la receptabilidad del medio ambiente para la

comunicación descendente
 Facilita la aceptación de las decisiones tomadas alentando a los
empleados a que participen en el proceso de la toma de
decisiones
 Proporcionan la retroalimentación en la comprensión, por
parte de los empleados, de la comunicación descendente
 Anima a la presentación de ideas valiosas (GOLDHABER, 1984:
134)
 Por su parte, Martínez y Nosnik subrayan la importancia de este
tipo de comunicación pues ésta:
 Proporciona retroalimentación
sobre cómo se recibieron y
entendieron los mensajes
descendentes
 Ayuda a medir el clima
organizacional
 Promueve la participación del
empleado en la toma de
decisiones
Comunicación Ascendente  Permite el diagnóstico de malas
interpretaciones
 Incrementa la aceptación de
decisiones ejecutivas
 Mejora el conocimiento de los
subordinados
 Fundamenta la toma de
decisiones
Figura 6
Importancia de la comunicación ascendente

Relación con el AO

Entonces, la comunicación ascendente tomada en nuestro "sistema"

como la base para la toma de decisiones, es también una parte
esencial para el AO. ¿Por qué?, porque a través de ella, se busca el
incremento de la creatividad, de eliminar el miedo a los superiores y
sentirse seguros de sus capacidades y de su trabajo, así como de ser
libre de expresar o proponer ideas sobre lo que hace falta a la empresa,
formando así, nuevo conocimiento para la misma que puede ser
utilizado por los demás empleados en determinadas situaciones.

17
Además permite saber si los empleados conocen los elementos
de la cultura organizacional, así como si han entendido bien los
mensajes descendientes, si están satisfechos con su área, herramientas y
compañeros de trabajo, entre otras cosas.

Por lo tanto, la debida valoración y aplicación de técnicas para el

desarrollo de la comunicación ascendente en la empresa, son factores
esenciales en la lucha del empleado contra sus modelos mentales, para
que logren compartir una visión, tengan confianza en sí mismos y
laboren de manera adecuada consiguiendo mejorar su desempeño
individual y el de la organización.

Comunicación horizontal

Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerárquico.

Así la define Massie citado por Goldhaber "la comunicación horizontal
consiste en el intercambio lateral de mensajes entre personas que se
encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización".

Esta comunicación es directa entre los empleados, y está vinculada con

la formación de grupos. Ya que ciertas actividades que tienen que
hacerse en la organización implican la participación de varios
trabajadores. Entonces, para lograr las metas y objetivos propuestos, se
requiere cierta convivencia por lo que debe preverse una buena
comunicación, integración y coordinación entre ellos.

Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al
trabajo, resolución de problemas o toma de decisiones. Estos se dividen
en funcionales, es decir, que sus funciones grupales están establecidas
por su jerarquía y/o de proyecto, los que se unen por un objetivo en
particular y se disuelven al lograrlo. Y también pueden ser informales,
creados en base a la amistad o cierto interés en común.

La comunicación horizontal puede darse entre:

 Miembros del mismo grupo,

 Miembros de distintos grupos,
 Miembros de distintos departamentos
 Entre la línea y el staff. Entiéndase al segundo como grupos de
asesores especialistas externos a la organización: outsourcing4 y
consultorías.

Su propósito principal es:

Proveer un canal de coordinación y solución de problemas (evitando

tener que llegar a consultar a un superior común, con la lentitud que ello
acarrearía) además de que brinda la alternativa de relacionarse con

18
personas similares en la organización, lo que se hace muy importante
para la satisfacción en el trabajo.
Distintos autores citados por Goldhaber concluyeron que los objetivos
de esta comunicación son la coordinación de tareas, resolución de
problemas, participación de la información y la resolución de conflictos.

Relación con el AO

La comunicación horizontal como vimos, depende de mayores

elementos subjetivos del individuo, pues en los otros dos tipos, existe
cierta distancia o "respeto" ante alguien con mayor rango, que influye
(aunque la comunicación interna lucha porque no sea así) en la forma
en la que se relacionan o emiten información. Pero en el caso de la
comunicación horizontal, comenzamos con elementos más
personalizados de cada "subsistema".

Esta comunicación toma en cuenta la forma de pensar de los

individuos, los sentimientos o preconceptos que tienen de sus
compañeros, la valoración de las capacidades del otro, y se
complica más cuando uno de los miembros del grupo se siente
amenazado por el otro debido a un ambiente con excesiva
competitividad, que lo orilla a ocultar información tal vez vital para el
grupo con el fin de que él sea más reconocido que el otro, etc. Y
también por la especialización de personas, pues debido a la misma
competitividad muchos empleados buscan su propia superación sin
tomar en cuenta las necesidades que de su trabajo requiere la
organización.

Entonces, la comunicación horizontal está estrechamente ligada con el

aprendizaje en equipo, la cuarta disciplina que propone Senge para el
AO. Pues los grupos dependen de los individuos, que como vimos
anteriormente son el factor esencial dentro de la organización, quienes
cuentan también con modelos mentales y una lucha para lograr un
dominio personal, que brinde confianza a sus capacidades para unirse
con las de los demás en una visión compartida.

Pero el hecho de que las personas se unan para trabajar por un objetivo
común no significa que logren hacerlo, ¿por qué?, pues porque la
mayoría de las personas no saben laborar en equipo, y es ahí donde
surgen los problemas debido a la competencia desleal (rivalidad) y a la
especialización.

Por lo tanto, el aprendizaje en equipo, debiera convertirse en una

disciplina a la que se le diera mayor importancia, pues aprender a
trabajar juntos no es fácil, aunque todos tengan dominio y confianza de
sus aptitudes y capacidades, aunque hayan roto con sus modelos

19
mentales y sean capaz de comunicarlos, pero sólo lo hacen para
beneficios individuales, y aunque tengan una visión compartida.

Ya que lograr romper con el sentido de superación sólo individual por

miedo a que alguien más nos gane, es complicado, sobre todo si en la
empresa no se ha promovido la idea de que los resultados del trabajo
en equipo son más rápidos, eficientes y satisfactorios para cada uno de
los integrantes y así, de la empresa en conjunto. Entonces es aquí donde
encontramos todas las disciplinas de Senge, pues el hecho de que
cada empleado logre ver a su equipo de trabajo y a la organización
como un todo, como algo interdependiente, es dar inicio al aprendizaje
mismo.

Redes informales

Vimos ya los mensajes que circulan a través de las líneas funcionales de

la organización, a las que llamamos: redes formales, ahora es el turno a
las que operan de manera contraria, es decir, las que NO fluyen
siguiendo los canales formales de comunicación.

Según afirman Martínez y Nosnik, la comunicación informal es:

El intercambio de información que se establece entre las personas en

una organización, independientemente de los puestos que ocupan en
ella. La que no sigue canales ni procedimientos establecidos
formalmente.

La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las

autoridades correspondientes en esa área.

Es la comunicación que no está establecida, pero que aun así se lleva a

cabo. Pues básicamente se compone de las conversaciones que tienen
los empleados sobre algún tema, sea o no relacionado con el trabajo.
Esta red surge en la mayoría de los casos por la necesidad de socializar
de las personas, de establecer contactos dentro y fuera de nuestro
equipo de trabajo, así como en otros departamentos. Además, también
lo hacen porque tienen algún interés personal o emocional en una
situación o porque les llega información reciente que "deben diseminar".

Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios.

Pero también, en muchas ocasiones, arrastra el rumor.

El rumor es conocido como la parte que daña esta red de

comunicación, pues "en general es ambigua, carece de fundamentos y
en su difusión las personas que los transmiten filtran y seleccionan
aquellos sucesos que mayor impacto les causan, distorsionando el
sentido del mensaje original" Entre sus causas encontramos: el interés

20
que se tiene por una situación, la ambigüedad, lo confuso, la falta de
información oficial alrededor de la situación.

Aun cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicación

informal cuenta también con características que la benefician:

 Brinda retroalimentación sobre el desempeño

 Traduce órdenes formales a un lenguaje más accesible
 Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia
 Es más rápida y flexible

Pero:

 Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos

Por ello, la gerencia debe responder de manera rápida y efectiva, a

través de las siguientes acciones:

 Si el propósito es evitarla, habrá que difundir información oficial de

manera completa, clara y oportuna.
 Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de
lo que ésta difunde para saber qué es lo que tiene inquieto al
personal, y para conocer los "vacíos" de información existentes y
que se quieren llenar con este tipo de comunicación.

La creación de grupos informales dentro de la organización es algo que

no puede erradicarse, pues es la propia naturaleza humana la que
incita a tener relación con algunos otros empleados. Por ello, aunque no
guste a la gerencia, debe tener cuidado en lo que de esta red surge,
pues de cierta forma, es el sentir de los trabajadores. Ya que casi
siempre, hablan mucho más, de manera más abierta y con mayor
confianza con sus compañeros que con sus jefes.
Esto también da la pauta a los jefes de que busquen agilizar y mejorar
las relaciones que tienen con los empleados. Lo que significa, mejorar
las redes de comunicación formales. Recordando rápidamente que
debe ponerse empeño en el fomento del liderazgo en la organización,
ya que, si los trabajadores perciben a su jefe como un líder, le tendrán
respeto, confianza, pero no miedo. Esto conllevará a flujos más
eficientes y rápidos en la comunicación, a mayor motivación para el
trabajo, compañerismo, etc.

Relación con el AO

La estructura y comunicación en los grupos informales son de suma

importancia para el AO, pues son ellos quienes deben aprender a
trabajar en equipo, a quienes se les motivará para comprometerse más
con la visión de la empresa, que al haber mayor confianza entre ellos,

21
será compartida: una en la que él haya participado y que esté
dispuesto a seguir, pues no interfiere en su visón personal. Además, en
estos grupos informales es donde corre gran cantidad de información,
por lo que si se da de manera correcta, podría ser una herramienta
para difundir las estrategias de aprendizaje que se quieran llevar a cabo
en la empresa, así como los elementos culturales, y las razones por las
que se ha decidido tal o cual cosa.

Comunicación externa

Si la comunicación interna se compone de las redes y mensajes que

fluyen dentro de la organización y que por tanto buscan un cambio en
su interior, entonces la comunicación externa es aquella en la que estos
mismos elementos se dirigen hacia afuera de la empresa.

Definiendo, Hernández nos dice que este tipo de comunicación "es el

conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus
diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus
relaciones con ellos; a proyectar una imagen favorable o a promover
sus productos o servicios".

Desde el punto de vista de la mercadotecnia, Eyssauter afirma que la

comunicación de mercadotecnia va de la mano con la organización,
pues ésta se comunica mediante sus productos y/o servicios, para lograr
crear, modificar o mantener la imagen deseada.

Los dos autores y De Marchis coinciden al clasificar los tipos de dicha

comunicación: relaciones públicas, publicidad y dentro de ella, la
publicidad institucional. Aunque el último autor, en su tercer modelo de
estructura del gabinete de Comunicación, ubica a la mercadotecnia
como parte de la comunicación y no al revés, como lo afirma Eyssauter.
Relaciones públicas

Schewe, citado por Castañeda distingue a las también conocidas

como RR PP, como un medio de comunicación de la mercadotecnia
tan importante como la publicidad. Y dice que su fin "es crear una
imagen favorable hacia la empresa entre sus propios productos,
empleados, accionistas y el público en general". Además, comenta, su
labor es permanecer en constante comunicación con el público,
"creando una actitud positiva del consumidor y una buena
predisposición hacia la empresa".

En la misma línea, De Marchis afirma que las Relaciones Públicas son las
encargadas de "romper las barreras en el entorno de las empresas",
pues refuerzan el prestigio de los servicios y productos, además de que
se encargan de lidiar con las relaciones de su espacio: clientes,
sociedad en general, clientes potenciales, etc. Además de ser la

22
herramienta mediante la cual se llega a la competencia para que
conozcan "nuestro lugar en el ambiente empresarial".

Por otro lado, el catedrático afirma que dentro de las RR PP también

encontramos las relaciones con los medios de comunicación, cuyo
objetivo es "que los medios se acostumbren a contar con la información
que les damos y que la soliciten cuando la necesiten, es decir, que nos
vean como una fuente veraz y fiable". Así, "podremos transmitir los
mensajes que queramos hacer llegar a nuestros públicos externos".

El autor asegura que estas relaciones deben ser:

 Humanas, pues requieren un contacto directo, personalizado y

periódico.
 Cordiales, consecuencia de la periodicidad y la
interdependencia entre ambos. Profesionales, pues ellos saben lo
que tienen que hacer y el departamento de comunicación
también.
 Permanentes, en otras palabras, constantes y no sólo cuando nos
interesa o nos conviene.

Publicidad

Según Pride citado por Arista Garza, "es una forma pagada de
comunicación impersonal sobre una organización, sus productos, o
ambas cosas, que se transmite a una audiencia seleccionada como
meta mediante un medio masivo".

El segundo autor, plantea que las personas y las organizaciones usan la

publicidad para la promoción de servicios, mercancías, ideas, temas y
hasta personas. Además, propone a la publicidad como un "método
promocional sumamente flexible" pues brinda a la compañía la
oportunidad de llegar a mayores audiencias metas.

La desventaja de la publicidad es que su costo por persona a la que

llega puede ser bajo, contrario a lo que se invierte en ella. Así,
frecuentemente la publicidad "no brinda una retroalimentación rápida.
Es difícil medir sus resultados. Además, en comparación con las ventas
personales, la publicidad no tiene un efecto persuasivo tan grande
sobre los consumidores".

De su lado, Schultz plantea a la publicidad como "un mecanismo para

transmitir información". Y la distingue como un subconjunto de la
mercadotecnia que se basa en "la evolución y coordinación de la
estrategia centrada en el producto y el consumidor". Así menciona sus
objetivos: presentar un producto a una porción del mercado y animar a
los compradores a aceptarlos, así como tratar de posicionar la

23
marca, informando y persuadiendo al mercado meta con sus
beneficios.

Publicidad institucional

Schultz citado por Castañeda, la concibe como una clase de

publicidad: del producto e institucional. Y nos dice que se dirige a
promover la imagen de la organización, así como su reputación o ideas,
a diferencia de la otra, que se basa en el producto en sí. Además de
buscar el desarrollo o mejora de las relaciones con los clientes, otras
organizaciones, miembros actuales, empleados o público en general.

Relación con el AO

La comunicación externa entonces es el vínculo existente entre el

exterior de la empresa y ella misma. Por lo tanto, es la herramienta o
vehículo que trae información y conocimiento del ambiente que rodea
a la organización. Es decir, a través de la comunicación externa,
además de que la empresa se promocione, busque una mejor imagen
ante los demás, etc.

También se consigue una retroalimentación del exterior hacia adentro,

en el que si la empresa está implementando el AO, se dará cuenta que
ésta trae información y conocimientos necesarios para estar al tanto de
lo que rodea a la empresa, y proponer el empleo de estrategias que le
ayuden a adaptarse a los continuos cambios.

Es así, como la comunicación externa complementa la concepción de

la empresa como sistema abierto dependiente tanto de sus partes
internas como de las exteriores.

La información del ambiente proviene también de los propios

empleados que escucharán algo fuera y lo comentarán dentro, de
algún cliente que llame diciendo algo, reclamando, de comunicados
de prensa, notas, etc. Por lo tanto, el empleado debe estar preparado
para distinguir la información que será útil o perjudicial a la empresa (a
través de la previa capacitación y transmisión de información
implementadas por el AO) y llevarla consigo al trabajo no para crear
rumores, sino para compartirla con los demás y buscar herramientas
para mejorarla o en su caso, mantenerla.

Es decir, el entorno de la empresa, y sobre todo, el de los propios

empleados, llevará a su interior, información y conocimientos que
pueden o no beneficiarle, pero de saber qué es lo que pasa afuera,
dependerá también cómo se funcione dentro. Debe tenerse muy en
cuenta, que el entorno muchas veces no puede controlarse, pero lo

24
que pasa al interior sí, y por eso se propone al AO como una alternativa
que logrará lo anteriormente dicho.

2. DESARROLLO DE GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO

DESEMPEÑO

En un mundo de globalización altamente competitivo en donde

predominan los cambios y las innovaciones tecnológicas constituye un
factor crítico de éxito para las organizaciones lograr transformar equipos
de trabajo corrientes en Equipos de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD),
flexibles, comprometidos y con un alto ritmo de adaptación, para
aplicar los avances de la tecnología y desarrollar estrategias
administrativas y de negocios a fin de alcanzar los resultados esperados
en el menor tiempo posible.

Al comparar los equipos de calidad de las organizaciones tradicionales,

tales como los equipos de proyectos de calidad o los equipos de fuerza
de trabajo, con los equipos de trabajo de alto desempeño la diferencia
es revolucionaria. En los ETAD se forma a los trabajadores para que
tengan diversas aptitudes y sean capaces de desempeñar diferentes
tareas y se les otorgan facultades para tomar decisiones relativas a la
planeación, ejecución y control del trabajo, que anteriormente
solamente eran tomadas por los supervisores.

A medida que se otorga a los trabajadores más poder de decisión en su

trabajo los sentimientos de posesión, responsabilidad y compromiso se
vuelven más significativos repercutiendo en mejoras en la
productividad, calidad, satisfacción del cliente y costo. Sin embargo, los
ETAD no siempre tendrán éxito ya que las exigencias del concepto
pueden ser mayores de lo que algunos, gerentes, supervisores y
trabajadores están dispuestos a soportar porque implica todo un
cambio de cultura organizacional.

Los Equipos de Trabajo de Alto Desempeño pueden ser muy efectivos si

se implementan adecuadamente, se adaptan a la tecnología y las
personas de la organización se sienten cómodas con el concepto.

2.1 Definición y diferencia entre grupos y equipos.

 Grupo

Un grupo es un conjunto de personas con características comunes que

se reúnen para interactuar entre ellas para alcanzar determinados
objetivos específicos.

25
  Equipo

Un equipo es un conjunto de personas comprometidas en el

cumplimiento de metas y objetivos comunes y claramente definidos,
que comparten métodos y/o recursos económicos, con habilidades y
conocimientos que responsablemente complementan de manera que
el logro del equipo es mayor que la suma del logro de los esfuerzos
individuales. Equipos facultados pueden hacer más que individuos
facultados.

En la Tabla I se pueden visualizar las diferencias entre los grupos y los

equipos de trabajo, tomando en consideración sus habilidades, nivel de
responsabilidad, sinergia y desempeño para el cumplimiento de las
metas.

Característica Equipos de trabajo Grupos de trabajo

Meta Desempeño colectivo Comparten información
Sinergia Positiva Neutral (o negativa)
Responsabilidad Individual y mutua Individual
Habilidades Complementaria Aleatorias y diversas
Tabla I. Diferencias entre Equipos de Trabajo y Grupos de Trabajo

2.2 Equipos de Calidad

Equipos de Calidad de Proyectos

También llamados "Equipos Interdisciplinarios" o "Equipos de Mejora de

Calidad".

Conformados por 4 a 8 personas seleccionadas de varios

departamentos para resolver un problema específico de calidad,
seleccionado por la alta dirección de acuerdo a las prioridades para las
operaciones de la empresa y que puede ser de mejoramiento,
planeación o control. Sus miembros pueden incluir gerentes,
profesionales y fuerza de trabajo. Estos equipos son de carácter
obligatorio y se deshace una vez finalizado el proyecto.

Una modalidad de este tipo de equipos son los denominados "Equipos

Relámpagos" ya que funcionan bajo un programa acelerado de
resolución de problemas (varias semanas en lugar de varios meses) lo
cual se consigue al hacer que el equipo se reúna frecuentemente.

Estos equipos especiales de proyectos también pueden funcionar como

"Equipos virtuales" cuando sus miembros habitan en diferentes
ubicaciones geográficas e incluso en diferentes países, en virtud de lo
cual realizan sus comunicaciones mediante teléfono, correo, fax, bases
de datos comunes, Internet, conexiones por computadora y
videoconferencias.

26
Equipos de Fuerza de Trabajo

Llamados originalmente círculos de calidad, también reciben el nombre

de "Equipos de Participación de Empleados". Están conformados por un
pequeño número de trabajadores (de 6 a 12 miembros), generalmente
pertenecientes a un departamento, que desarrollan actividades de
control de calidad voluntariamente durante la semana (en horario de
trabajo) enfocando sus esfuerzos en la resolución de los problemas que
se presentan en su lugar de trabajo con miras a contribuir al
mejoramiento y desarrollo de la empresa. Este tipo de equipo tiene
continuidad por lo que permanece intacto proyecto tras proyecto.

Los miembros del equipo seleccionan los problemas y reciben

capacitación en técnicas de resolución de los mismos. El efecto más
importante de estos equipos es su efecto en las actitudes y conductas
de las personas por su participación personal en la resolución de los
problemas.

Estos equipos pueden mejorar el ambiente laboral y la calidad del

producto, sin embargo, tienen sus limitaciones ya que los problemas de
mayor envergadura son interdisciplinarios y la alta dirección debe en
esos casos establecer equipos de proyectos de calidad.

Equipos de Alto Desempeño

También conocidos como "Equipos Autónomos", "Equipos Auto

Administrados", "Equipos Auto Dirigidos" o "Células Autodirigidos". Los
"Equipos de Trabajo de Alto Desempeño" (ETAD) constituyen un
conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con
"autoridad" suficiente para poder "responder" por todo un proceso de
trabajo o línea de producción, que provee un producto o servicio a un
cliente interno o externo. Otra definición establece que los ETAD son un
grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso
o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio
hasta el final, en donde no se sabe quién es el jefe.

Los ETAD se fundamentan en la filosofía del "empowerment" en el que el

proceso de toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la
organización con el propósito de que el personal operativo decida
sobre su propio trabajo. Estos equipos están conformados por individuos
entrenados con destrezas y habilidades para desempeñar tareas en
producción, programación, calidad, costos, quienes son responsables
por monitorear y revisar desempeño de procesos, programando e
inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y
mejorando procesos.

27
En la Tabla II, se muestran las características contrastantes de la fuerza
de trabajo de la organización tradicional y de los equipos autodirigidos.
La diferencia es revolucionaria ya que a los trabajadores se les otorgan
facultades (empowerment) de tomar decisiones que antiguamente se
reservaban para el supervisor.

Característica Organización tradicional Equipo autodirigidos

Alcance del trabajo Cada individuo es El equipo es responsable de un
responsable de un corto corto alcance
alcance
Categorías de puestos Muchas categorías pequeñas Unas pocas categorías
para el personal grandes
Organizar, programar Principalmente por el
y asignar el trabajo supervisor o cuerpo Principalmente por el equipo
administrativo

Medir y tomar Principalmente por el

medidas correctivas supervisor o cuerpo Principalmente por el equipo
administrativo
Proporcionar Capacitación para tareas Capacitación intensiva para
capacitación asignadas al individuo tareas múltiples además de
capacitación de habilidades
interpersonales
Oportunidad de Mínima Alta por la amplia
Rotación de Puestos capacitación
Sistemas de Relacionada con el trabajo, Relacionado con el
Recompensas desempeño individual y desempeño del equipo y el
antigüedad alcance de las habilidades
adquiridas por el individuo
Manejo de Asuntos Principalmente por personal Muchos temas son manejados
personales de supervisión o del cuerpo por el equipo
administrativo
Compartir Limitada a información no Se comparte abiertamente
información de confidencial toda la información
negocios
Relación con el Puede ser baja. El líder La relación con el objetivo es
objetivo continuamente tiene | que elevada. Existe una conciencia
orientar al equipo y darle individual de que si el equipo
seguimiento a I las metas falla, el individuo se va con él
Especialización No es relevante para la tarea Es un factor clave para la
individual del equipo realización de la tarea
Competencia La competencia entre grupos La competencia entre equipos
y miembros de un grupo se e individuos del equipo es
advierte como perjudicial fomentada para desarrollar el
para la operación del mismo máximo potencial colectivo.
TABLA II. Resumen comparativo entre los Grupos de Trabajo "Tradicionales" y los ETAD.
Fuente: Método Juran. Análisis y Planeación de la Calidad

28
2.3 Organizaciones de Alto Desempeño

Aquellas organizaciones que se distinguen por el alineamiento del

personal en todos los niveles con la estrategia de la empresa, resultados
financieros superiores, calidad de sus productos o servicios, seguridad
laboral, responsabilidad social corporativa y conciencia ambiental.

Las organizaciones con altos estándares de desempeño crean más

equipos de trabajo que aquellas que promueven en sus políticas el
"trabajo en equipo". Los equipos no se forman por decreto, sino que se
establecen a través de compromisos que generan las claras demandas
de desempeño individual.

2.4 Empoderamiento y rendición de cuentas

Los ETAD se basan en el "empowerment" y en la "accountability". El

Empoderamiento (Empowerment) constituye el proceso de conceder
autoridad en la toma de decisiones y en la realización de su propio
trabajo, a una persona o equipo de trabajo en el logro de las metas y
objetivos planteados. La "Accountability" o Rendición de Cuentas
representa el "responder" por el uso cuidadoso de los recursos de
manera de lograr una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe
pedir rendición de cuentas sobre el poder conferido.

Toda persona que ingresa a la empresa, tiene un alto nivel de

motivación para hacer bien las cosas, sin embargo, eso cambia cuando
se les impide realizarse y deben acomodarse a estructuras rígidas de
poder y manera de hacer las cosas. Las personas prefieren dar lo mejor
de sí en el trabajo, el empoderamiento señala que hay que dejar de
interferir haciendo aquello que les resta la capacidad de hacer bien las
cosas por su cuenta y darles la opción de desempeñarse plenamente
en su puesto de trabajo, permitiéndoles demostrar su capacidad
liberando los conocimientos, la experiencia y la motivación que ellos
poseen.

El Empoderamiento establece como factores claves de éxito de las

organizaciones la orientación a los procesos, la eficiencia en costos, la
mejora continua y la rapidez y flexibilidad de adaptación al entorno y a
los cambios; y fija como requisitos indispensables para implementar esta
filosofía:

 Compartir Información: Bajo el "empowerment", los equipos deben

tener toda la información que necesitan para entender la
situación de la organización en términos claros, actuar en forma
responsable y para la toma de decisiones oportunas para
satisfacer al cliente, asegurar la calidad y generar utilidades para
la empresa.

29
  Crear Autonomía por Fronteras: Toda organización debe tener
claramente definida su misión, visión, valores, un cuadro del
futuro, metas, estructura organizacional y sistemas. Cada
departamento debe traducir la visión y las metas de la empresa
en objetivos y actividades para cada uno de ellos, en lo que se
conoce como el despliegue de objetivos. A su vez cada
trabajador debe entender cuál es su función y sus
responsabilidades, así como sus competencias actuales y las que
es preciso que desarrolle para su desempeño dentro de la
organización.

 Reemplazar la jerarquía por equipos autodirigidos: Como parte

del proceso de cambio de las organizaciones, las estructuras son
cada vez más planas como resultado de la eliminación de
puestos de trabajo, contratación de servicios por fuera y supresión
de los niveles gerenciales intermedios. La alta gerencia está más
cerca de los niveles más bajos de la organización y los
supervisores han adquirido nuevas responsabilidades y un control
más amplio para el cual requieren ser entrenados en virtud de
que antes se limitaban a ejecutar decisiones tomadas por otros.

Para que el empoderamiento pueda operar se precisa de un proceso

de aprendizaje y crecimiento de los equipos autodirigidos que permitan
una dependencia cada vez menor en los superiores, pues no se pueden
dar facultades si se carece de las destrezas o competencias.
Al cambiar su función, los nuevos gerentes se focalizan en el desarrollo
de planes estratégicos, evaluación del grado de satisfacción de los
clientes con los productos y servicios, necesidades del mercado
actuales y futuras, mejora e implementación de nuevos procesos y
equipos, entrenamiento a los empleados e innovación con proyectos
especiales.

2.5 Equipos de Trabajo de Alto Desempeño (ETAD)

Características de los ETAD

Miembros Multifuncionales

La mayoría de los ETAD están formados por 5 a 15 personas

multifuncionales que generalmente trabajan juntos, alineados con la
estrategia del negocio, no es un equipo que se forma para algo
específico. La labor desempeñada por cada integrante es reconocida
y valorada por él y por los demás.

Los miembros de los ETAD asumen entrenarse y entrenar con la finalidad

de lograr el desarrollo de múltiples destrezas y el conocimiento
requerido para el desempeño de varias tareas. El desarrollo personal,

30
aprendizaje continuo y la adquisición de nuevas capacidades, es
reconocido y recompensado por medio de promociones,
reclasificación o reconocimiento público. Las evaluaciones de
desempeño periódicas de los miembros se emplean como herramienta
de seguimiento.

Fin en mente

Los miembros de los ETAD conocen claramente y se identifican con la

misión, visión, objetivos, valores y la estrategia de la empresa, en tal
sentido poseen una sólida comprensión del propósito del equipo, su
razón de ser y su aporte a la empresa. Las estrategias dentro de los ETAD
se establecen en función de la innovación, rapidez y flexibilidad y los
objetivos en término de la mejora continua de la calidad, mejora de
costos y eficiencia en procesos.

Desempeño, Aprendizaje y Capacitación

Cuando se precisa establecer equipos de trabajo de alto desempeño,

por lo general el personal no cuenta con la preparación necesaria, por
lo que se requiere integrar el desempeño y el aprendizaje, procurando
constantemente enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los
empleados para el éxito del equipo y de empresa.
En los ETAD se realizan entrenamientos cruzados con la finalidad de
potenciar competencias en los aspectos técnicos y humanos para
realizar los cambios de cultura organizacional requeridos. Los programas
de capacitación incluyen trabajo en equipo, solución de problemas,
conducción de reuniones, resolución de conflictos, delegación, toma
de decisiones, mantenimiento productivo total, procesos de mejora,
destrezas en comunicación, entre otros.

Cabe destacar, que el adiestramiento debe primordialmente

contemplar a los líderes, quienes siguen utilizando las viejas formas de
hacer las cosas y en quienes se encuentra la mayor resistencia para
cambiar. Deben aprender a delegar, a manejar conflictos, a establecer
dinámicos canales de comunicación y a actuar en un ambiente donde
la autoridad proviene del mismo equipo.

El compromiso en el aprendizaje y capacitación de todos los integrantes

pertenecientes al ETAD genera un impacto positivo en el
comportamiento, motivación, rendimiento de los empleados y mejora
en la eficacia de desempeño empresarial.

31
Asignaciones de Trabajo Flexibles y Rotación de Responsabilidades

En los ETAD es práctica común brindar la oportunidad para la rotación

de tareas entre sus integrantes lo que contribuye al desarrollo de
destrezas. Los miembros desarrollan la flexibilidad para ejercer diferentes
funciones y el conocimiento para crear el producto o brindar el servicio.
Cada miembro realiza tareas interdependientes y el éxito se logra al
juntar todos los esfuerzos orientados a la consecución de resultados.

Compromiso

Los Integrantes de los ETAD conocen y entienden la importancia de su

trabajo y su incidencia en el logro de objetivos en un tiempo
determinado, comparten un sentimiento de compromiso y un efecto
sinérgico positivo que facilita la existencia de adecuados canales de
comunicación. Asumen completamente la responsabilidad por la
calidad de productos y servicios por lo que se forma en el equipo un
sentido de pertenencia.

Recurso Humano

Los ETAD llevan el control en todas las funciones básicas de su proceso

incluyendo la administración y monitoreo del personal abarcando las
funciones de reclutamiento, selección, inducción, entrenamiento,
evaluación del desempeño y sistemas de remuneración de sus
miembros. Los ETAD superan la satisfacción de las necesidades básicas
del personal y brindan oportunidades para la realización y el desarrollo
del potencial.

El sistema de recursos humanos está diseñado para posicionar al

personal dentro del proceso de implementación de la estrategia y para
maximizar la calidad del capital humano en la organización,
identificando las competencias, habilidades y conocimientos que se
requieren. Es importante que en los procesos de contratación se realice
la escogencia de empleados con flexibilidad, creatividad, sentido de
innovación, orientación al logro y otras destrezas indicativas de una
adecuada actitud por aprender y cambiar.

Bajo el sistema de EAD a los trabajadores no se les paga de acuerdo a

lo que hacen sino de acuerdo a lo que ellos pueden hacer, lo que
implica que cada empleado debe aprender más para poder
desempeñarse en puestos de trabajo diferentes. Algunas empresas
establecen con buenos resultados sistemas de remuneración para
promocionar el aprendizaje, el desempeño y la capacidad para lograr
metas y mejoras. También se emplean sistemas en el que se comparten
las ganancias, lo que hace que la gente se sienta dueña del negocio
compartiendo riesgos y beneficios.

32
Otras empresas deciden pagar el salario completo, indiferentemente de
los permisos, ausentismos o llegadas tardías los cuales maneja el ETAD y
son ellos quienes deben cumplir la meta propuesta.

Estructuras Organizacionales

Los ETAD trascienden las estructuras, rompiendo con jerarquías y

estableciendo la propia como estándar en la organización. Se
convierten en la base de los procesos dentro de las organizaciones.

Escogencia y Rol del líder

El líder de los ETAD es escogido por los mismos integrantes tomando

como criterio de selección sus conocimientos, habilidades y destrezas,
pero suele ocurrir que el liderazgo rota entre sus miembros.

El líder actúa como entrenador, ayudando a maximizar talentos

individuales y colectivos y como organizador, facilitador y coordinador
en lugar de ser "El que da las órdenes" y controla. Suministra apoyo sin
tomar el mando, da seguimiento y sólo en casos estrictamente
necesarios toma las decisiones. No intenta acaparar la atención, sino
que permite que cada miembro se sienta responsable absoluto de su
desempeño (auto supervisión) sin perder la brújula del compromiso
colectivo.
Los integrantes de los ETAD gozan de toda la autoridad para
autodirigirse e implementar las acciones que consideren necesarias, por
supuesto, bajo las normativas establecidas por la gerencia de la
empresa.

Toma de Decisiones y Participación

Como las decisiones son tomadas por consenso, la propiedad de las

ideas es compartida por todo el equipo, existiendo por ende una activa
participación en el diseño e implementación de las estrategias.

Confianza y Comunicación

Los ETAD se basan en relaciones de confianza en el trabajador y en sus

capacidades, estimulando la iniciativa y la toma de riesgos. La
comunicación se caracteriza por ser directa y asertiva, destacándose
por la regeneración de relaciones laborales frente a conflictos y
desacuerdos, lo que se logra en virtud del compromiso de sus miembros
en mantener relaciones fundamentadas en la mutua responsabilidad, el
respeto y la aceptación.

33
Se utiliza un lenguaje común para comunicar ideas y sentimientos, por
medio de procedimientos documentados ISO 9001:2008, control
estadístico de procesos, declaración de misión, principios y valores.

Administración participativa

Aunque reporta a un gerente, jefe o supervisor, tienen autonomía de

ejecución y responsabilidad directa en la planificación, dirección y
desarrollo de las labores productivas y administrativas de su área de
trabajo, tales como:

 Planear, controlar y mejorar sus procesos.

 Asignar tareas a sus miembros
 Implementar cambios en procedimientos de trabajo, ordenar los
materiales e inspeccionar la calidad
 Controlar, monitorear y asegurarse de que se cumple con las
normas
 Establecer sus metas e inspeccionar su propio trabajo.
 Hacer sus programaciones y evaluar su desempeño.
 Coordinar trabajo con otros departamentos.
 Frecuentemente preparar y controlar su presupuesto.
 Hacer requisiciones, administrar inventario y negocian con
proveedores.
 Realizar el control de Inventario

Enfoque basado en hechos

La medición es elemento clave para el éxito ya que permite determinar

que se están haciendo las cosas bien en términos de calidad, cantidad
y costos. Los ETAD emplean el control estadístico de procesos y
herramientas metodológicas para la solución de problemas, definición
del rumbo, documentación de los procesos, sistemas de medición e
indicadores de resultados, análisis de datos e información. La medición
es el elemento clave para el éxito del equipo y mostrar que están
haciendo las cosas bien tanto en términos de Calidad, como en
cantidad y costos.

Enfoque de problemas

Logran un balance entre las exigencias de corto y largo plazo. Mejora

incremental día a día que hace la diferencia a largo plazo.

34
2.6 Consideraciones para la implementación de los ETAD

Compromiso

Es indispensable por parte de la alta dirección su convicción,

compromiso y orientación para la formación y mantenimiento de los
equipos de alto desempeño, así como el compromiso y participación
de todos los miembros del equipo.

Metas comunes

Metas claramente definidas enfocan la energía en un solo propósito.

Fijar metas (específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo
definido), los pasos para llegar a ellas y comunicar todo claramente.
Considerar escenarios, tiempo para entrega de resultados,
expectativas, y motivaciones.

Elaborar un Plan de Implementación

Realizar un plan de implementación que abarque 2-3 años de duración,

que incluya las fases de: Planificación (misión, actividades claves),
Organización (estructura, personal, capacitación), Acción y Desarrollo
(Objetivos, pautas de operación) y Evaluación y Control (resultados,
desviaciones, retroalimentación)

Elaborar un Plan de Capacitación

Antes de la asignación de nuevas actividades a los miembros y a los

líderes se requiere identificar que competencias, habilidades y destrezas
nuevas tendrán que desarrollar en la creación de la cultura, liderazgo y
el alineamiento organizacional y de esta manera posicionar el sistema
de recursos humanos en el proceso total de implementación de la
estrategia. Es importante realizar el diseño de este plan cuidando de
programar la capacitación que realmente se necesita y cuando se
requiere.

Crear una estructura de trabajo

Que facilite comunicación entre miembros y seguimiento de

compromisos internos y con otros departamentos o empresas. Diseña un
plan de trabajo que incorpore objetivo común, definición de roles,
reglas de trabajo y de conducta, fechas de reuniones y de entrega de
informes.

35
Comunicar con claridad

Hacia dónde van. Informa clara y detalladamente la meta del grupo y

las responsabilidades de cada uno. Crea las instancias para que todos
puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. Los
miembros deben sentir que pueden hablar libremente y que tienen
tiempo para compartir y discutir la información con otros.

Delegar y dar poder de decisión

Deja que las personas identifiquen problemas, desarrollen y apliquen sus

soluciones y se responsabilicen de los resultados de los proyectos.

Reconocer logros personales y grupales

Reconocer y valorar la contribución de cada persona. Recompensar y

celebrar públicamente éxitos individuales y colectivos. Si es individual,
concentrarse en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y
replicados por otros. Si es grupal, precisar puntos clave y detalles que se
pueden mejorar.

Cambiar el sistema de compensación

De manera que considere y promocione el aprendizaje, el desempeño

y la capacidad para lograr metas y mejoras.

Manejar asertivamente los conflictos

Promover el respeto por las diferencias y un comportamiento integro

entre los miembros del equipo. Permitir la tensión creativa y direccionar
los conflictos de una manera saludable.

Fomentar la flexibilidad

Fomentar un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los

integrantes. Es frecuente que objetivos planteados en el inicio cambien
o se redefinan, saber modificar el rumbo es uno de los activos más
preciados.

Entregar los recursos necesarios

Proveer todos los recursos necesarios, poner lo que se requiere al

alcance oportunamente.

36
Barreras para el desarrollo de los ETAD

Las principales barreras para el desarrollo de Equipos de Trabajo de Alto

Desempeño son:

 Falta de dirección y propósito común. La empresa debe tener

bien definido el propósito, visión para 2 a 3 años y objetivos que se
desean alcanzar con sus respectivos indicadores y metas.

 Competencias y destrezas ausentes. Necesidad de entrenar o

reubicar a sus jefaturas e incremento de los costos de
capacitación

 Mantener sistemas de remuneración que no reflejen las

habilidades adicionales adquiridas por los individuos.

 Escasa disposición para trabajar ante aparición de conflictos. Los

conflictos producen la tentación en los integrantes de alcanzar
por si solos los objetivos y dejar de lado al equipo. Las
individualidades pueden ser útiles siempre que no quiebren la
consistencia del grupo El líder debe lidiar con estas situaciones
hábilmente y hacer cambios oportunos.

 Empresas con rígidas clasificaciones de puestos

 Resistencia a cambiar de los Gerentes, jefes o supervisores,

quienes siguen utilizando las viejas formas de hacer las cosas.
Gerentes que no saben delegar y quieren mantener el control,
aunque si esperan que otros lo hagan. La principal excusa para
no brindar el "empowerment", es que los trabajadores no pueden
tomar las decisiones porque su cúmulo de experiencias no es
suficiente. Si no se les entrena, se les da un voto de confianza y se
les permite hacerlo no podrán demostrar su capacidad.

 Competencia entre los miembros y pérdida de entusiasmo de los

miembros al inicio

 Falta de fe en las capacidades de los trabajadores para alcanzar

resultados

 Falta de confianza entre la dirección y la fuerza de trabajo

 Incongruencia entre lo que se predica y lo que se hace

37
Importancia de los ETAD

Las ventajas de los equipos de alto desempeño incluyen:

 Mejora métodos y procedimientos lo cual mejora el flujo de

trabajo, la eficiencia y la productividad.

 La calidad de los productos y servicios aumenta y por ende se

reduce la tasa de desperdicio y el costo de los productos se
reduce

 Mejora la comunicación, y la seguridad en el trabajo y por

supuesto los costos.

 Mayor entrenamiento y educación y destreza. Aumenta la

flexibilidad y adaptabilidad de los empleados

 Aumenta la satisfacción y el logro en el trabajo produciendo

actitudes positivas, altos desempeños.

 Disminuye el ausentismo, las llegadas tardías y la tasa de rotación

de empleados disminuye.

 Se reduce el nivel de supervisión. Con frecuencia, un nivel de la

dirección puede eliminarse y así proporcionar recursos para la
mejora de la calidad y proyectos de planeación de ésta.

 Evaluación del desempeño es más precisa, diferencias salariales

son más objetivas y el mismo grupo identifica candidatos a
promover

 Se incrementa la confianza entre la dirección y la fuerza de

trabajo.

38
 EXAMEN DEL MÓDULO

Comunicación y equipos de alto desempeño

1. Defina el concepto de comunicación organizacional, del

proceso de comunicación y cada uno de sus elementos.

2. Indique los tipos de efectos de la comunicación o cambios o

modificaciones en el receptor.

3. Precise las características de la comunicación organizacional

y del plan estratégico de comunicación.

4. Clasifique y describir cada uno de los tipos de comunicación

organizacional.

5. Defina los conceptos de grupos y equipos, así como

comparar las diferencias de cada una de sus características.

6. Describa los tres tipos de equipos de calidad y realizar una

tabla comparativa de las diferencias de las características
entre la organización tradicional y el equipo autodirigido.

7. Determine las características de los Equipos de Trabajo de

Alto desempeño (ETAD), así como sus consideraciones para
su implementación.

8. Establezca la importancia de los ETAD y las barreras para el

desarrollo.

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