Administración

ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES

Unidad 5. Control
 Unidad 5. Control

Control

Definición del control

En esta quinta unidad del curso, analizaremos el último elemento de la fase

dinámica del proceso administrativo, nos referimos al control. Para ello, hemos
dividido la unidad en cuatro apartados.

En primer lugar, definiremos al control y señalaremos su relevancia en el proce-

so administrativo. Posteriormente, destacaremos la importancia de la medición
como factor clave del control. Después, señalaremos la importancia de contar
con indicadores clave de desempeño dentro de las organizaciones sociales. Por
último, presentaremos algunas herramientas de seguimiento en la organización.

De acuerdo con Stoner, Freeman, y Gilbert (1996), “el control administrativo es

el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las acti-
vidades proyectadas y sirve para que los gerentes puedan monitorear la eficacia
de sus actividades de planificación, organización y dirección”.

Otra definición de control administrativo es la que nos comparten Jones y George

(2012), quienes señalan que controlar no significa reaccionar ante los eventos
una vez ocurridos, sino “mantener a la organización en el rumbo correcto, prever
los eventos que podrían ocurrir y después adaptarla para que responda a cuales-
quiera oportunidades o amenazas que se hayan identificado” (p. 387).

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Asimismo, Jones y George (2012) incorporan en su definición el factor moti-

vación, al señalar que “controlar también implica mantener motivados a los
empleados, enfocados en los problemas importantes que enfrenta la organiza-
ción, y trabajando unidos para efectuar los cambios que la ayuden a mejorar su
desempeño a lo largo del tiempo” (p. 387).

De acuerdo con Hampton (1989), al hablar del proceso de control, es preci-

so remitirnos también al concepto de planeación, ya que ambos procesos se
encuentran interrelacionados. Además, tienen un punto en común, puesto que,
por una parte, el proceso de planeación produce un marco de referencia de estra-
tegias, políticas y objetivos y, por otra parte, el control consta de una serie de
pasos cuya finalidad es garantizar que el desempeño real se ajuste a lo esperado
o que los planes sean modificados según lo exijan las circunstancias.

En la imagen que se muestra a continuación, podemos apreciar una representa-

ción simplificada del proceso de control que Hampton (1989) propone:

Imagen. Representación simplificada del proceso de control.

Fuente: Hampton (1989).

Una definición más sintética del control es la que nos comparte Reyes (2017),
quien lo define como “la recolección sistemática de datos para conocer la realiza-
ción de planes” (p. 440).

Para el autor, el control puede ser de dos tipos según su forma de operar:

1. Control automático (feedback control).

2. Control sobre resultados (open control).

Con el fin de ahondar más en el concepto de control, a continuación, presen-

tamos una tabla con algunas definiciones que importantes teóricos del área
han brindado: 3
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Autor Definición

Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación

Maddock con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular nuevos planes.

Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño

con objetivos de planificación; para diseñar sistemas de retroin-
formación; para comparar los resultados reales con normas
previamente establecidas con el fin de determinar si existen
Mockler
desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar
aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos
los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y
eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa.

Función que consiste en determinar si la organización avanza o

Hermanos
no hacia sus metas y objetivos y en tomar medidas correctivas
McHugh
en caso negativo.

Es el proceso de producir información para tomar decisiones

sobre la realización de objetivos; es en esencia, un proceso de
Amaru tomar decisiones que tiene como finalidad mantener un sistema
en la dirección de un objetivo, con base en información continua
sobre las actividades del propio sistema y sobre el objetivo.

Fuente: Elaborado con base en Amaru (2009); Reyes (2017); Hernández y Palafox (2012);
y Stoner et al. (1996).

A partir de las definiciones anteriores, tenemos que, dentro del ámbito admi-
nistrativo, resulta fundamental evaluar los resultados de la organización para
conocer si el resultado era lo que se esperaba y, en caso de no ser así, corregir o
mejorar los planes trazados.

De acuerdo con Hernández y Palafox (2012), para realizar un control eficiente,

es importante que los gerentes tomen en consideración los siguientes criterios:

a) Un control debe ser consistente y usar siempre la misma medida.

b) Un buen control deja registro histórico impreso, para analizar el largo plazo.

c) Un buen control sintetiza la información relevante.

d) El control debe señalar tendencias y frecuencias.

e) El control prevé medidas correctivas ante las desviaciones.

f) El control no sólo es operativo, sino también estratégico.

g) El control sigue el principio de la excepción, es decir, sólo actúa cuando se presenta

la desviación a un nivel más allá de las acciones de contingencia previstas.
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h) Un buen control distingue entre síntomas y causas.

i) Un control es oportuno y jerárquico.

En suma, podemos señalar que, para generar y operar el control, debemos

comprender que éste implica un proceso y una mecánica. Por lo tanto, para
formular o establecer controles en la organización social, se deberá llevar a cabo
un análisis pormenorizado con el objeto de comprender estas dos fases (el proce-
so y la mecánica).

Medición como punto clave

Al diseñar mecanismos o sistemas de control, es importante que los gerentes

definan tres aspectos esenciales: ¿qué se requiere medir?, ¿cómo se va a medir?
y ¿cuándo se va medir?

1. ¿Qué debe medirse? Para dar respuesta a esta interrogante, el gerente deberá
recurrir a los elementos planteados en la etapa de planeación y deberá centrar su
atención en la estrategia, objetivos y metas que se planteó la organización social.

2. ¿Cómo medir? Hoy en día, con el desarrollo de la tecnología y, en particular, de

la cibernética, resulta mucho más fácil diseñar o elaborar sistemas de control. Sin
embargo, es preciso tener presente que los costos de la implementación del control
nunca deberán ser mayores a los beneficios obtenidos.

3. ¿Cuándo medir? De acuerdo con Hampton (1989), las mediciones pueden ocurrir
en tres momentos: antes, durante y después del desempeño.

a) Antes: es posible realizar mediciones antes de que inicie el desempeño;

por ejemplo, un inventario de suministros puede llevarse a cabo antes de
emprender el proyecto, ya que las partes se inspeccionan antes de ser
instaladas. Dichas mediciones se denominan de “control de entrada” o
“preliminares”.

b) Durante: cuando el desempeño se está ejecutando, los gerentes pueden

proporcionar retroalimentación a sus subordinados con el objeto de corregir
el rumbo y poder entregar los bienes o servicios en los plazos establecidos.

c) Después: en el caso de la medición al final del desempeño, ésta usualmen-

te nos permite evaluar todo el proceso desarrollado y evaluar el desempeño
de la organización de forma integral, con el fin de que, en un siguiente
momento, no se vuelvan a presentar dichas desviaciones.

Ahora bien, una vez que se ha establecido qué se va a medir, cómo se va a medir
y cuándo se va a medir, es importante conocer, por parte de los integrantes de la
organización social, los resultados de las mediciones elaboradas, es decir, ofre-
cer retroalimentación. Esto permitirá generar ventajas motivacionales asociadas
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al autocontrol y contribuirá a que los integrantes de la organización presenten

alternativas de solución sobre las desviaciones encontradas en la medición.

Dicha retroalimentación deberá ser presentada por los gerentes o jefes de equipo
a los integrantes de la organización social de forma rápida y continua, de modo
que sea posible atender las desviaciones de forma oportuna.

Es importante aclarar que, en algunas ocasiones, dar a conocer las desviaciones

a los integrantes de la organización social no genera efectos motivacionales; al
contrario, puede generar efectos disfuncionales o desfavorables de controles que
ocasionen que dichos integrantes se sientan desmoralizados o que adopten acti-
tudes de carácter ofensivo. Para evitar esto, es recomendable que los directivos
de las organizaciones fortalezcan sus habilidades gerenciales para poder hacer
frente a este tipo de circunstancias.1

En la imagen que se muestra a continuación, presentamos una dinámica para

llevar a cabo procesos de control efectivos a partir de los elementos presentados,
la cual consta de seis elementos.

Imagen. Proceso de control. Fuente: Hernández y Palafox (2012).

1 Se sugiere revisar la teoría del cambio organizacional de Kurt Lewin.

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En el proceso ilustrado en la imagen anterior, el primer paso consiste en definir

el propósito del control. Posteriormente, se establecen estándares, indicadores
o parámetros (de los cuales hablaremos en el siguiente apartado). Una vez defi-
nidos éstos, se procede a desarrollar un sistema o instrumento de medición.
Contar con un sistema hará mucho más sencilla la medición y variabilidad del
comportamiento estándar. Por último, se deberán generar las medidas correcti-
vas a las desviaciones y evaluar la efectividad que se tuvo en el control.

Establecimiento de KPI´s

Los Key Performance Indicators (KPI) o indicadores clave de desempeño, son

aquellos que contribuyen en la organización social a medir y cuantificar el avan-
ce de las metas y objetivos que fueron planteados previamente en la fase de
planeación.

Para poder establecer KPI’s en la organización social, es importante tomar en

consideración los siguientes puntos:

a) Establecer parámetros. Los parámetros son la base del control. Se fundamentan

en sistemas de medición universal y sirven para medir el comportamiento de un
proceso y su resultado.

b) Definir estándares. Un estándar es la norma de comportamiento deseado en los

resultados de la operación de un proceso. Se representa mediante un nivel cuan-
titativo del parámetro.

c) Construir indicadores. Un indicador es una manifestación de la alteración a la

normalidad o precisión cuantitativa de ésta.

Para llevar a cabo la construcción de indicadores, será preciso considerar: la

forma de calcularlo, en qué unidades se estará midiendo, el tiempo o periodici-
dad en qué habrá de medirse, el área responsable de la medición, etc.

Algunos KPI´s utilizados en la administración son: Margen de Utilidad Neta,

Valor Económico Agregado (EVA), Rentabilidad sobre los Activos (ROA), Tasa de
Crecimiento del Mercado, Tasa de Rotación del Personal, entre otros.

El cronograma como una herramienta de seguimiento

En la actualidad, la administración cuenta con una gran variedad de técnicas

sobre el control, Reyes (2017) destaca las siguientes:

a) La técnica PERT. Esta técnica de evaluación y revisión de programas se basa en

una red de actividades y eventos, mediante la estimación de tres tiempos. En ella,
se evalúa la probabilidad de determinar un proyecto para una fecha establecida.
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b) La técnica CPM. Se conoce también como “método de la ruta crítica”. Es similar al

PERT, pero se diferencia en que sólo trabaja con un tiempo probable de ejecución.

c) La técnica de RAMPS. Programación de Proyectos Múltiples y Asignación de

Recursos; el objeto de esta técnica es programar la forma en que ciertos recursos
limitados deben ser distribuidos entre varios proyectos simultáneos, total o parcial-
mente, para obtener una máxima eficiencia.

d) Gráficas de Gantt o cronograma. Henry L. Gantt inventó las gráficas que llevan
su nombre, las cuales, en el siglo XX, fueron vistas como un instrumento revo-
lucionario en la administración. Las Gráficas de Gantt permiten representar cada
actividad por una barra horizontal, la cual, por su cruce con niveles o líneas verti-
cales, indica tiempo, ya sea en meses, semanas, etc., el momento de su iniciación
y terminación, así como su simultaneidad con otras actividades relacionadas con
ella. En algunas ocasiones, se indica la persona o departamento encargada de
llevar a cabo cada una de las actividades que se establecen en la gráfica.

A pesar de ser una herramienta del siglo pasado, actualmente, la gráfica de Gantt sigue
siendo una herramienta sólida para el seguimiento de las actividades que se llevan a
cabo en las organizaciones sociales.

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Referencias

®® Amaru, A. (2009). Fundamentos de Administración. Teoría general y proceso

administrativo. México: Pearson Educación.

®® Hampton, D. (1989). Administración. México: McGraw-Hill.

®® Hernández, S., y Palafox, G. (2012). Administración: teoría, proceso, áreas

funcionales y estratégicas para la competitividad. México: McGraw-Hill.

®® Jones, G., y George, J. (2012). Administración contemporánea. México:

McGraw-Hill.

®® Reyes, A. (2017). Administración Moderna. México: Limusa.

®® Stoner, J., Freeman, E., y Gilbert, D. (1996). Administración (6ª ed.). México:
Prentice Hall.