Unidad 2

Ruiz, P. (2012). “Dirección”. México: Red Tercer Milenio

Robbins y Coulter (2005). “Administración”. México: Pearson Educación

Koontz, Weihrich y Cannice (2012). “Administración, una perspectiva global y

empresarial”. México: McGraw Hill.

Cardozo, A. (ed.) (2007). “Administración empresaria”. Buenos Aires: Temas

Grupo Editorial

2.1 Comunicación

Concepto general de comunicación: Proceso por medio del cual una persona se
pone en contacto con otra a través de un mensaje, y espera que esta última dé
una respuesta, sea una opinión, actitud o conducta. La comunicación busca
establecer contacto con alguien más por medio de ideas, hechos, pensamientos y
conductas, buscando una reacción al comunicado que se ha enviado, para cerrar
así el círculo. Así, la comunicación implica un objetivo, que generalmente es el de
cambiar, reforzar o enseñar el comportamiento, actitudes y conocimientos de
quien recibe los mensajes.

Comunicación Organizacional: Fernández Collado, puntualiza que “la

comunicación organizacional es el conjunto total de mensajes que se intercambian
entre los integrantes de una organización, y entre ésta y los diferentes públicos
que tiene en su entorno. Estos mensajes circulan en varios niveles y de diversas
maneras. La comunicación se puede dividir en interna y externa.

Comunicación interna: conjunto de actividades efectuadas por cualquier

organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre
sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los
mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales” (2002 :12).

Este tipo de comunicación es la clave para que los empleados se sientan

motivados a expresarse y estar convencidos de que sus ideas y sugerencias van a
ser escuchadas por sus jefes. De esta manera, el personal al estar a gusto se
siente más comprometido con su trabajo.

También, al haber una comunicación interna adecuada se van a evitar malos

entendidos y las tareas establecidas por la organización van a cumplirse de
manera efectiva.
Para que se lleve con éxito, se debe informar a los empleados acerca de:
información relacionada con su trabajo dentro de la organización, como
condiciones de trabajo, horarios, salario, prestaciones, entre otras; información
específica de su trabajo, para saber qué, cómo y cuándo hacerlo; y por último
información general de la empresa por ejemplo, qué hace la organización, misión,
visión, filosofía, valores, políticas, etc.

Comunicación externa: conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización

hacia sus diferentes públicos externos (accionistas, proveedores, clientes...),
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una
imagen favorable o a promover sus productos o servicios” (Fernández, 2002: 12).

2.1.2 Importancia y principios

La comunicación es relevante porque es el conducto por el cual se enlazan los
integrantes de una organización para lograr un propósito común. La actividad de
un grupo de trabajo es imposible sin la comunicación, debido a que no se puede
llevar a cabo el proceso de coordinación y cambio.
Dentro de las empresas es necesario lograr que todas las actividades se realicen
de una manera eficiente, y para esto se requiere respetar algunos principios
generales de la administración, los cuales son aplicables tanto en la dirección, el
liderazgo y la comunicación. Y estos principios son la cadena de mando, unidad
de mando, unidad de dirección y delegación versus descentralización.

Todos estos principios tienen relación directa con la comunicación, porque dentro
de las empresas las personas deben conocer quiénes son los jefes inmediatos y a
quienes les deben reportar, esto es, los subordinados deben respetar las
jerarquías imperantes en la empresa, lo cual se conoce como principio de cadena
de mando.

Por otro lado, en el principio de unidad de mando, para mantener una

comunicación eficiente, es necesario que las personas no reciban órdenes de dos
o más personas, los individuos deben tener establecidas cuáles son las
actividades que habrán de llevar a cabo según el orden de importancia. Ahora
bien, aquí entre en juego el principio de unidad de dirección, donde los subalternos
primero han de efectuar una actividad, terminarla y luego empezar con otra, y así
no fallar o errar con ambas tareas, con tal orden se persigue lograr finalizarlas.

En cuanto al principios de la delegación, es menester otorgarles atribuciones a los

trabajadores para que puedan realizar sus tareas con mayor libertad, pero también
deben poseer más control de las actividades con mayor importancia, y para ello se
debe considerar el principio de centralización.

Todos estos principios ayudarán a que la comunicación fluya en la empresa de

una manera más eficaz y eficiente, con el fin de evitar fuga de información y con
ello todas las personas puedan mantenerse informadas de cuáles son las
respectivas actividades que debe llevar a cabo.

Cabe resaltar que el propósito de la comunicación es propiciar el cambio,

intervenir en las tareas que se realizan en la organización. La comunicación
resulta esencial para el funcionamiento interno de las empresas e integrar las
funciones administrativas, para lograr esto se necesita establecer y difundir las
metas de la empresa, desarrollar planes para conseguir organizar los recursos
humanos de una manera eficaz y eficiente; Se debe de seleccionar, desarrollar y
evaluar a los integrantes de la organización, así como también se debe de colocar
y motivar a los trabajadores para que se pueda fomentar un clima más agradable
que fomente la participación del personal, y a su vez pueda controlar el
desempeño del mismo.

2.1.3 Componentes

Como se ha dicho ya, la comunicación es un proceso en el cual participan varios

elementos indispensables para que ésta se lleve a cabo con eficiencia. Muchos
han sido los teóricos preocupados por describirlos. Laswell logra hacerlo de una
manera sencilla y ahora bien conocida. Él nos dice que para resumir la
comunicación debemos preguntarnos: ¿Quién... dice qué... a través de qué
canal... a quién... con qué efectos?

Por otro lado, pero con ideas paralelas Shannon y Weaver plantean un modelo de
comunicación compuesto de siete elementos básicos: fuente o emisor,
encodificación, mensaje, medio, decodificación, receptor y retroalimentación. Se
presenta de manera general lo que significa cada uno de ellos:

• Emisor o fuente: una o varias personas con ideas, información y un propósito

para comunicar. Es decir, quien o quienes buscan comunicarse con otro u otros, y
desde quienes inicia la transmisión de mensajes.
• Encodificación: traducir la idea a comunicar en un código, ya sean palabras
orales o escritas u otros símbolos que tengan un significado común y fácil de
comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un “lenguaje” adecuado tanto
para el que lo envía como para quien lo recibe.
• Mensaje: es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el comunicador
desea transmitir al receptor. En otras palabras, es la idea estructurada sobre lo
que el emisor quiere que el receptor reciba.
• Medio o canal: es el vehículo por el cual viaja el mensaje del emisor al receptor.
• Decodificación: a diferencia de la encodificación, la decodificación es cuando se
traduce el código a la idea propia que el emisor quiso transmitir. Es aquí, cuando
se observa si el código y el medio fueron los adecuados para que el receptor
interpretara el mensaje de la manera en la que el emisor deseaba. Y es en este
elemento donde la retroalimentación es eficaz o errónea.
• Receptor: es quien o quienes reciben el mensaje enviado por el emisor. Y
quienes responderán a éste de acuerdo a lo adecuado que hayan sido la
encodificación, el medio y la decodificación.
• Retroalimentación: es precisamente la respuesta que el receptor dará al emisor
acerca de si recibió el mensaje y si lo interpretó de manera adecuada. (MARTÍNEZ
Y NOSNIK, 1988: 13-18)

Se ha visto entonces, que tanto Laswell como Shannon y Weaver presentan a la

comunicación como un proceso dentro del cual participan quien emite un mensaje,
el código en el que lo traduce para el receptor, el mensaje en sí, el medio o canal
en el que se transporta, quien lo recibe, cómo lo interpreta y decodifica, y la
respuesta que el receptor da al emisor. (Ver figura )

2.1.4 Tipos de comunicación organizacional

Existen varios modos de comunicación dentro de las organizaciones;

comunicación formal (descendente, ascendente y horizontal), comunicación
informal y el rumor. Regularmente predomina uno, aunque esto no quiere decir
que no haya una mezcla entre varias formas de comunicación. A continuación se
explica cómo se da cada uno.

Comunicación formal: La comunicación formal se refiere a la comunicación que

sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicación requerida para
que alguien realice un trabajo. Por ejemplo, cuando un gerente pide a un
empleado que termine una tarea, se está comunicando formalmente. Lo mismo
hace el empleado que atrae la atención de su gerente hacia un problema.
Cualquier comunicación que ocurra dentro de los planes laborales
organizacionales prescritos se clasificaría como formal.

Comunicación informal: La comunicación informal es la comunicación

organizacional que no está definida por la jerarquía estructural de la organización.
Cuando los empleados platican entre sí en el comedor, al caminar por los pasillos
o mientras se ejercitan en el gimnasio de la empresa, establecen una
comunicación informal. Los empleados hacen amistades y se comunican entre sí.
El sistema de comunicación informal cumple dos propósitos en las organizaciones:
1) permite a los empleados satisfacer su necesidad de interacción social, y 2)
puede mejorar el rendimiento de una organización al crear canales de
comunicación alternativos y, a menudo, mucho más rápidos y eficientes.

Los rumores: son una parte de la comunicación informal que se da sólo con
aquellos comunicados sin fundamento o evidencia formal y que no van dirigidas a
personas específicas ni siguiendo canales específicos.

El flujo de la comunicación en la organización

En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia

abajo, hacia arriba y cruzada. Tradicionalmente se destacó la comunicación
descendente, pero hay bastante evidencia de que habrá problemas si sólo fluye
hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que para ser efectiva debe empezar en
el subordinado, lo que significa que primordialmente debe ser ascendente. La
comunicación también fluye horizontal y diagonalmente, y en la figura 17.3 se
representan sus diferentes tipos de flujo, que a continuación se comentan.

Comunicación descendente: La comunicación descendente fluye desde quienes

están en los niveles superiores hacia los inferiores en la jerarquía organizacional.
Este tipo de comunicación existe sobre todo en organizaciones con una atmósfera
autoritaria. Los medios utilizados para la comunicación oral descendente incluyen
instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces y hasta comunicación
informal. Ejemplos de comunicación descendente escrita son recordatorios, cartas,
manuales, folletos, informes de política, procedimientos y desplegados
electrónicos de noticias.

Por desgracia casi siempre la información se pierde o distorsiona al descender por

la cadena de mando. La emisión de políticas y procedimientos desde la alta
gerencia no garantiza la comunicación; de hecho, muchas directivas no se
comprenden o ni siquiera se leen. En consecuencia, es esencial contar con un
sistema de realimentación para determinar si la información se percibió como el
emisor se proponía.
El flujo de información descendente por los diferentes niveles de la organización
requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes que algunos
altos gerentes insisten en que se envíe la información directamente a la persona o
grupo que la requiere.

Comunicación ascendente: La comunicación ascendente viaja desde los

subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional. Por
desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de
comunicación, ya que filtran los mensajes y no transmiten la información —en
especial las noticias desfavorables— a sus jefes; sin embargo, su transmisión
objetiva es esencial para propósitos de control. La alta gerencia necesita saber de
manera específica los hechos del desempeño de la producción, información de
marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de niveles inferiores,
etcétera.

La comunicación ascendente es sobre todo no directiva y, por lo común, se

encuentra en ambientes organizacionales participativos y democráticos. Los
típicos medios de comunicación ascendente, además de la cadena de mando, son
los sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas
de quejas, sesiones de asesoría, establecimiento conjunto de objetivos, radio
pasillo, reuniones de grupo, práctica de la política de puertas abiertas,
cuestionarios sobre moral, cuestionarios finales y el ombudsman.

Hasta hace poco el concepto de ombudsman casi no se utilizaba en Estados

Unidos; se originó en Suecia, donde cualquier ciudadano podía consultar a un
servidor público para solicitar la investigación de quejas contra la burocracia
gubernamental.

Hoy algunas compañías estadounidenses han establecido un puesto para la

persona que investiga las preocupaciones de los empleados, y se ha descubierto
que esa figura puede proporcionar un valioso enlace de comunicación ascendente,
que si ha de ser efectiva requiere un ambiente en que los subordinados se sientan
libres para comunicarse. Como el clima organizacional está muy influido por la alta
gerencia, la responsabilidad de crear un libre flujo de comunicación ascendente
descansa, sobre todo y aunque no exclusivamente, en los superiores.

Comunicación horizontal: Información entre personas del mismo nivel

organizacional o uno similar.

Comunicación diagonal: Información entre personas de diferentes niveles que no

tienen relaciones de reporte directas entre ellas.
Comunicación cruzada: La comunicación cruzada combina el flujo horizontal de
información, entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el
flujo diagonal, entre los de diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte
directas entre ellos. Este tipo de comunicación se utiliza para acelerar el flujo de
información, mejorar la comprensión y coordinar los esfuerzos para el logro de los
objetivos organizacionales. Hay mucha comunicación que no sigue la jerarquía
organizacional, sino que cruza la cadena de mando.

El ambiente de la empresa ofrece muchas posibilidades de comunicación oral,

desde las reuniones informales del equipo de futbol de la compañía y la hora del
almuerzo que los empleados pasan juntos, hasta conferencias más formales y
reuniones de comités y del consejo. Este tipo de comunicación también existe
cuando los miembros de los diferentes departamentos forman equipos de tareas o
grupos de proyectos. Por último, la comunicación cruza las fronteras
organizacionales cuando, por ejemplo, los miembros de apoyo con autoridad
funcional o de asesoramiento interactúan con los gerentes de línea de diferentes
departamentos.

Además, las formas escritas de comunicación mantienen informadas a las

personas sobre la empresa; entre ellas la publicación de la compañía y los avisos
en el tablero de noticias.Las empresas modernas utilizan muchos tipos de
modelos de comunicación cruzada oral y escrita para complementar el flujo
vertical de la información.

Como es posible que el flujo de información no siga la cadena de mando, deben

instrumentarse medidas preventivas para impedir problemas potenciales; en
concreto, la comunicación cruzada debe fundarse en que se fomentarán las
relaciones cruzadas donde sean apropiadas, los subordinados se abstendrán de
adquirir compromisos más allá de su autoridad y mantendrán informados a los
superiores sobre las actividades interdepartamentales importantes. En resumen, la
comunicación cruzada puede crear dificultades, pero en muchas empresas es un
requisito para responder a las necesidades del ambiente organizacional complejo
y dinámico.

2.1.5 Principales Problemas

Quizá no sorprenda que a menudo los gerentes citen las interrupciones de

comunicación como uno de sus problemas más importantes; sin embargo, los
problemas de comunicación casi siempre son síntomas de problemas más
enraizados, por ejemplo, una mala planeación ocasionará incertidumbre sobre la
dirección de la empresa, y una estructura organizacional mal diseñada no
comunica con claridad sus relaciones organizacionales. Los estándares de
desempeño imprecisos pueden transmitir inseguridad a los gerentes respecto de
lo que se espera de ellos; así, el gerente perceptivo buscará las causas de los
problemas de comunicación en lugar de sólo tratar los síntomas. Las barreras
pueden estar en el emisor, en la transmisión del mensaje, en el receptor o en la
realimentación. A continuación se analizan las barreras específicas a la
comunicación.

Falta de planeación: La buena comunicación raras veces ocurre por casualidad.

Muy a menudo las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar,
planear y establecer el propósito del mensaje; sin embargo, expresar los motivos
de una orden, seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento indicado
puede mejorar mucho la comprensión y reducir la resistencia al cambio.

Supuestos no aclarados: A menudo ignorados, pero muy importantes, son los

supuestos no comunicados que subyacen a los mensajes: una clienta envía una
nota anunciando que visitará la planta de un vendedor y luego asume que éste la
recibirá en el aeropuerto, le reservará un cuarto de hotel, dispondrá la
transportación y organizará una revisión completa del programa en la planta; pero
el vendedor asume quela clienta va a la ciudad principalmente para asistir a una
boda y que la visita a la planta es sólo cuestión de rutina. Estos supuestos no
aclarados en ambos casos pueden ocasionar confusión y la pérdida de buena
voluntad.

Distorsión semántica: Otra barrera a la comunicación efectiva es la distorsión

semántica, que puede ser deliberada o accidental: un anuncio que reza
“vendemos por menos” es deliberadamente ambiguo y evoca la pregunta, ¿menos
que qué? Las palabras pueden evocar diferentes respuestas; para algunas
personas la palabra gobierno puede significar interferencia o gasto deficitario, para
otros la misma palabra puede significar ayuda, igualación y justicia.

Mensajes mal expresados: No importa cuán clara sea la idea en la mente del
emisor de la comunicación, el mensaje puede estar construido con palabras mal
elegidas, omisiones, falta de coherencia, mala organización, rara estructura de la
frase, perogrulladas, verborrea y la imposibilidad de aclarar sus implicaciones.
Esta ausencia de claridad y precisión, que puede ser costosa, se evita al tener
mayor cuidado cuando se codifica el mensaje.

Barreras a la comunicación en el ambiente internacional: La comunicación en el

ambiente internacional se vuelve más difícil debido a los distintos idiomas y
diferentes culturas y normas de etiqueta.7 Traducir los lemas publicitarios es muy
arriesgado, el eslogan “Put a Tiger in Your Tank” (ponga un tigre en su tanque) de
Exxon fue muy efectivo en Estados Unidos, pero puede ser un insulto para el
pueblo de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en las distintas
culturas: en muchos países occidentales el negro se asocia a menudo con la
muerte, en tanto que en el Lejano Oriente el blanco es el color del duelo. En las
relaciones comerciales estadounidenses es normal tratarse con el nombre de pila;
sin embargo, en la mayoría de las otras culturas, en especial aquellas con una
pronunciada estructura jerárquica, es común que las personas se dirijan entre sí
por su apellido.

Pérdidas en la transmisión y mala retención: En una serie de transmisiones entre

dos personas el mensaje se hace cada vez menos preciso. La mala retención de
la información es otro problema grave, por lo que la necesidad de repetir el
mensaje y utilizar varios canales es bastante obvia y, por tanto, casi siempre las
compañías utilizan más de un canal para comunicar el mismo mensaje.

Atención deficiente y evaluación prematura: Son muchos los que hablan y pocos
los que escuchan. Posiblemente todos han observado a personas entrar en una
discusión con comentarios fuera del tema tratado, quizá porque están
considerando sus propios problemas (como proteger sus egos o causar una buena
impresión en los otros miembros del grupo) en lugar de escuchar la conversación;
escuchar exige una atención completa y autodisciplina, también requiere que el
que escucha evite la evaluación prematura de lo que la otra persona tiene que
decir. Una tendencia común es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice, en
lugar de tratar de comprender el marco de referencia de quien habla; sin embargo,
escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer a toda la empresa mucho más
efectiva, eficiente y, por consiguiente, eficaz, por ejemplo, escuchar con
amabilidad genera mejores relaciones laborales y un mejor entendimiento entre
los administradores. En concreto, el personal de ventas comprende mejor los
problemas de la gente de producción y el gerente de crédito entiende que una
política crediticia demasiado restrictiva puede llevar a una pérdida
desproporcionada de las ventas. En resumen, escuchar con empatía reduce
algunas frustraciones diarias de la vida colaborativa y genera una mejor
comunicación.

Comunicación impersonal: La comunicación efectiva es más que simplemente

transmitir información a los empleados, requiere contacto cara a cara en un
ambiente de apertura y confianza. Para mejorar la comunicación casi nunca se
requieren medios costosos y sofisticados (e impersonales), sino la disposición de
los superiores a entablar una comunicación personal. Esas reuniones informales,
sin la parafernalia del estatus o las bases de autoridad formal, pueden resultar
amenazadoras para un alto ejecutivo, pero los beneficios que genera una mejor
comunicación superan los riesgos involucrados.
Desconfianza, amenaza y temor: La desconfianza, la amenaza y el temor minan la
comunicación: en un clima con estas fuerzas presentes, cualquier mensaje se verá
con escepticismo. La desconfianza puede deberse a un comportamiento
inconsistente del superior, o a experiencias pasadas en las que se castigó al
subordinado por reportar honestamente a su jefe información desfavorable, pero
cierta. De igual modo, a la luz de amenazas, ya sean reales o imaginarias, las
personas tienden a cerrarse, ponerse a la defensiva y distorsionar la información.
Lo que se necesita es un clima de confianza que facilite una comunicación abierta
y sincera.

Periodo insuficiente para ajustarse al cambio: El propósito de la comunicación es

efectuar cambios que les pueden importar seriamente a los empleados: en el
tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo, en los acuerdos del grupo o en las
habilidades a utilizar. Algunas comunicaciones señalan la necesidad de
capacitación adicional, ajustes en la carrera o acuerdos de estatus. Los cambios
afectan a las personas de diferentes maneras y puede tomar tiempo la reflexión
sobre todo el significado de un mensaje; en consecuencia, para una máxima
eficiencia es importante no forzar el cambio antes de que las personas puedan
ajustarse a sus consecuencias.

Sobrecarga de información: Podría pensarse que un flujo mayor de información sin

restricciones ayudaría a las personas a superar los problemas de comunicación,
pero un flujo así puede ocasionar demasiada información. Las personas
responden a la sobrecarga de información de diversas formas:
1. Pueden ignorar cierta información, una persona que recibe demasiado correo
ignora ciertas cartas que debería contestar.

2. Abrumada con demasiada información, la gente puede cometer errores al

procesarla, por ejemplo, dejar fuera la palabra no en un mensaje, lo cual invierte el
significado de intención.

3. Las personas pueden demorar el proceso de información, ya sea

permanentemente o para ponerse al día más adelante.

4. La información puede filtrarse, y la filtración será útil cuando se procesa primero

la información más urgente e importante, mientras que los mensajes menos
importantes reciben menos prioridad; sin embargo, es probable que primero se
preste atención a los asuntos que son fáciles de manejar, en tanto que los más
difíciles, pero decisivos, sean ignorados.

5. Las personas responden a la sobrecarga de información simplemente al

escapar de la labor de comunicación. En otras palabras, ignoran la información o
no la comunican.
Algunas respuestas a la sobrecarga de información pueden ser tácticas de
adaptación que en ocasiones serán funcionales; por ejemplo, demorar el
procesamiento de la información hasta que se reduzca la cantidad puede ser
efectivo. En cambio, aislarse de la tarea de comunicar no es, por lo general, una
respuesta útil. Otra forma de tratar el problema de sobrecarga es reducir la
demanda de información, y esto puede lograrse dentro de una empresa al insistir
en que sólo se procesen los datos esenciales, por ejemplo, la información que
muestre las desviaciones importantes de los planes. Reducir la demanda externa
de información casi siempre es más difícil, pues los gerentes no pueden
controlarlo bien, un ejemplo sería la petición del gobierno de documentación
detallada para los contratos gubernamentales, las compañías que hacen negocios
con el gobierno simplemente tienen que cumplir esos requisitos.

Otras barreras a la comunicación: Hay muchas barreras más a la comunicación

efectiva. En la percepción selectiva las personas tienden a darse cuenta de lo que
esperan percibir. En la comunicación esto significa que escuchan lo que quieren
escuchar e ignoran otra información relevante.
Estrechamente relacionada con la percepción está la influencia de la actitud, que
es la predisposición a actuar de cierta manera: es una postura mental relativa a un
hecho o estado. Es evidente que si las personas ya han tomado una decisión no
pueden escuchar lo que se dice con objetividad.

Otras barreras más a la comunicación son las diferencias de estatus y poder entre
el emisor y receptor de la información; además, cuando la información debe pasar
por varios niveles organizacionales tiende a distorsionarse.

2.1.6 Responsabilidades del administrador

El administrador debe aprender diversas habilidades para sacar el máximo

provecho a todas sus comunicaciones. Las habilidades más importantes son las
siguientes:

 Saber transmitir información.

 Sujeto receptor de información.
 Ser representante formal de la organización.
 Conocer para administrar el tiempo.

Con estas habilidades, el administrador podrá aprovechar de una manera eficiente

los diferentes tipos de comunicación existentes dentro de la empresa.

La habilidad para transmitir información está relacionada con su rol (papel), en

ocasiones, el administrador transmite como jefe, en otras, como compañero, como
subordinado o representante de la empresa.
Un administrador debe organizar su tiempo y fijar prioridades para atender todos
los asuntos propios de su nivel. Es obvio que entre más alta es su jerarquía,
dispone de menos tiempo para la atención de las comunicaciones formales. De
ahí que debe saber fijar prioridades, esto es, saber distinguir entre lo urgente y lo
no urgente. Entre lo importante y lo no importante.

Por tal motivo, es responsabilidad del administrador que, en la organización, se

puedan aprovechar al máximo todas las formas de comunicación, además, que se
logre mejorar la comunicación en todos los niveles jerárquicos para alcanzar los
objetivos organizacionales.