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EVALUACIÓN Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INVESTIGACIÓN COLABORATIVA

GRUPO G

KATHERINE CHÁVEZ 8-856-2086

MABEL TORRES 8-866-1971

PROFESORA

ALMA MELENDEZ

FECHA

25 DE JUNIO DE 2023
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................3

2 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS Y PUNTOS CLAVES......................................................................4

2.1 Tipos de diagnóstico organizacional................................................................................6

2.1.1 Diagnóstico funcional..................................................................................................6

2.1.2 Diagnóstico cultural....................................................................................................6

2.2 Instrumento que pueden ser aplicadas para un diagnóstico organizacional son:............6

2.2.1 Métodos y técnicas de los diagnósticos organizacionales funcionales.......................7

2.2.2 Métodos y técnicas de los diagnósticos organizacionales culturales..........................8

3 HERRAMIENTAS DE ESTUDIO SELECCIONADAS........................................................................9

3.1 Grid gerencial de Blake & Mouton y el Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard.....9

3.2 La Ventana de JOHARI y sus Cuatro Cuadrantes............................................................13

3.3 OKR (Objetives and Key Results) Objetivos y Resultados Clave.....................................15

4 JUSTIFICACIÓN DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS..................................................................16

5 ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE UNA DE LAS HERRAMIENTAS SELECCIONADAS..........................17

6 CONCLUSIÓN.........................................................................................................................20

7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................................................................22
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1 INTRODUCCIÓN

La presente investigación se realizó en base a la información obtenida aplicando las herramientas que

mencionaremos posteriormente, el mismo se enfoca en primera instancia en la definición del concepto

de diagnóstico organizacional para luego evaluar tres de las herramientas innovadoras que hemos

seleccionado y que son utilizadas para el diagnóstico organizacional según el área de intervención. El

objetivo general de este trabajo es evaluar y desarrollar los canales de información y comunicación

interna, además de buscar métodos para mejorar el clima laboral y fortalecer las relaciones

interpersonales en la empresa.

Cuando se habla del Diagnóstico Organizacional, se hace referencia al estudio y análisis formal de los

procesos y la gestión de una organización para así conocer las condiciones actuales de su

funcionamiento. Hoy por hoy las organizaciones en la búsqueda de la efectividad dentro de las mismas,

han visto la importancia de generar un clima organizacional adecuado para responder a las expectativas

y necesidades de los colaboradores.

El diagnóstico es una poderosa herramienta para los directivos, ya que sirve como guía para la toma de

decisiones futuras, incluso, podría motivar un cambio de los objetivos perseguidos o las estrategias

utilizadas. Además, es la base imprescindible para la planificación integral de la organización.

En el punto I, se desarrollan los puntos de la investigación, el contexto que gira en torno a la misma y los

conceptos claves, en el punto II se muestran las herramientas seleccionadas, según las áreas de

intervención y se justifica el uso de estas, en el punto III se desarrollan y se analiza la aplicación de

dichas herramientas y finalmente se presentan las conclusiones de este trabajo de investigación.

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2 DEFINICIÓN DE CONCEPTOS Y PUNTOS CLAVES

Un sistema de Administración requiere de utilizar diversas técnicas y herramientas para la correcta toma

de decisiones y el logro de objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde

la Alta Dirección, Gerencia Media, hasta empleados y operarios.

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la

organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de

corregir los primeros y aprovechar las segundas. El diagnóstico es el análisis que se realiza para

determinar cualquier situación y cuáles son las tendencias. Esta determinación se realiza sobre la base

de datos y hechos recogidos y ordenados sistemáticamente, que permiten juzgar qué es lo que está

pasando. Diagnosticar una organización, pública o privada, con o sin fines de lucro, es prestar atención a

su presente, como resultado de su pasado, proyectado al futuro deseado. Un diagnóstico no aporta

soluciones, aunque alerta sobre ciertas amenazas o puntos perfectibles, como así también muestra

fortalezas y oportunidades.

El

diagnóstico es una poderosa herramienta para los directivos, ya que sirve como guía para la toma de
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decisiones futuras, incluso, podría motivar un cambio de los objetivos perseguidos o las estrategias

utilizadas. Además, es la base imprescindible para la planificación integral de la organización.

El éxito del diagnóstico dependerá en gran medida de la cooperación y buena relación que puedan

generar el experto que va a realizar el estudio y la persona que requiere el diagnóstico, pues es un

constante trabajo en equipo. Para considerar que el diagnóstico organizacional fue exitoso se debe

tomar en cuenta los siguientes puntos:

1. Intención de cambio 

La persona que requiere el diagnóstico debe tener la intención de generar un cambio en su estructura o

cualquiera que lo requiera, de lo contrario se puede generar un conflicto de intereses.

2. Facilidad de acceso

La recolección de información necesaria para realizar el estudio es fundamental, por lo que facilitar el

acceso a ella y tener la disposición de promocionarla es fundamental para realizar la evaluación.  

3. Confidencialidad

Es necesario que la información recolectada por el experto sea tratada de manera confidencial, es decir,

entregar los resultados y las recomendaciones para la resolución de los problemas que se encontraron

sin mencionar a sus fuentes. 

4. Retroalimentación de resultados 

Se debe generar una retroalimentación sobre los resultados obtenidos del diagnóstico con la finalidad

de encontrar una solución efectiva de los problemas. Estos diagnósticos permiten a las empresas

organizar mejor sus departamentos e identificar qué papel desempeña cada trabajador, quiénes pueden

liderar mejor a un equipo y cómo los diferentes departamentos pueden generar una mejor sinergia.
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2.1 Tipos de diagnóstico organizacional

El diagnóstico organizacional se divide en dos: funcional y cultural. Cada uno con sus propios objetivos,

métodos y técnicas. Son complementarias entre sí:

2.1.1 Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre se debe a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las

estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que

ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.

2.1.2 Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones. Es decir, que su finalidad es descubrir los valores y

principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus

miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

2.2 Instrumento que pueden ser aplicadas para un diagnóstico

organizacional son:

Hay muchas maneras de analizar y diagnosticar organizaciones y sus fenómenos. Los siguientes son los

métodos utilizados más frecuentemente:

2.2.1 Métodos y técnicas de los diagnósticos organizacionales funcionales

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 Entrevista: Esta técnica se complementa con el cuestionario. Permite recoger información que

puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los

miembros de una organización.

 Cuestionario: Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de

una manera más rápida y económica que otros métodos. A la vez facilita el análisis estadístico.

 Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el

proceso de difusión de un mensaje en la organización. Desde su punto de origen hasta que logra

alcanzar a los diferentes miembros de esta. Este método revela el tiempo que toma la difusión

de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de

comunicación informal y la manera como se procesa la información.

 El análisis de experiencias críticas de comunicación: Sirve para conocer las experiencias positivas

y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de estas.

 Análisis de redes de comunicación: Analiza la estructura de comunicación de una organización y

su efectividad. Por lo tanto, se evalúa quién se comunica con quién, qué grupos existen en la

organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la

información. Asimismo, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.

 La entrevista grupal: Esta técnica selecciona un cierto número de miembros representativos de

la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos

críticos de la comunicación organizacional.

2.2.2 Métodos y técnicas de los diagnósticos organizacionales culturales

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 Observación: Para llevarla a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro

más del grupo. (Observación participante) u observarlos desde fuera (observación no

participante.) Sin embargo, el investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las

personas que va a estudiar. Lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia

interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo.

 Entrevistas individuales: Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con

el nombre de “simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua,

comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.

 Análisis de documentos: El investigador reunirá una colección de documentos diversos que

necesitan ser interpretados. Esto con el fin de extraer la información que contienen sobre la

historia y características de la organización. Estas lo llevarán a inferir algunos aspectos

importantes de la cultura de esta.

 Discusión en grupos pequeños: Sesiones de grupo con una discusión dirigida.

 Dramatización: Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles,

relaciones y situaciones de trabajo.

 Técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con

instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera. Cosas que no puede hacer sin

proyectar la estructura de su propia personalidad.

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3 HERRAMIENTAS DE ESTUDIO SELECCIONADAS

3.1 Grid gerencial de Blake & Mouton y el Liderazgo Situacional de

Hersey & Blanchard

Los teóricos de la gerencia Robert Blake y Jane Mouton llegaron a la conclusión de que el

comportamiento de un líder se deriva de dos criterios: orientación a las personas, y orientación a las

tareas o resultados.

La primera es una herramienta para analizar cómo una conducta obstaculiza o propicia resultados

positivos utilizando como instrumento de medición un diagrama, en el eje horizontal se mide el interés

por el logro de objetivos donde 9 significa un alto grado de interés y 1 un bajo grado de interés. En el eje

vertical se mide el interés por la gente y también se mide en una escala del 1 al 9, también 9 significa un

alto grado de interés y 1 un grado bajo de interés. Luego se utiliza un cuestionario para que los gerentes

se califiquen y determinar en qué cuadrante se posicionan.

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En general, el líder orientado fundamentalmente a la tarea obtiene mejores resultados de sus

empleados. En cambio, que el directivo más enfocado a las relaciones, consigue mayores niveles de

satisfacción entre los miembros de su equipo. Estos modos de comportarse son dinámicos. La adecuada

aplicación por parte del líder suele ir incrementando el nivel de capacitación, preparación, motivación y

disposición de los miembros del equipo. Por lo tanto, cada vez necesitará dirigir menos y podrá delegar

más.

Cada uno de los estilos de liderazgo cuenta con características específicas en la supervisión de una

organización.
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Para cada situación se aplican distintos tipos de liderazgo;

Paul

Hersey y Ken Blanchard diseñaron el modelo de liderazgo situacional. Este modelo se basa en el análisis

de una situación determinada, teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo,

para luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.
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Para entender el modelo, tenemos que partir de la base que existen dos estilos directivos, uno más de

apoyo o colaborador y otro más directivo.

 Comportamiento directivo: El líder define las funciones y tareas; indicar como llevarlas a cabo y

controla el resultado.

 Comportamiento de apoyo: El líder fomenta la participación y la toma de decisiones, aporta

valor y colabora con el equipo.

Los instrumentos de medición a poner en práctica constan de un diagrama en conjunto con

cuestionarios para llegar a cuantificar los resultados y llegar a toma de decisiones.

La cuadrícula gerencial, que también se conoce como cuadrícula de liderazgo, puede ayudar a los

gerentes a comprender las fortalezas y deficiencias de su gestión, una comprensión que permite a los

gerentes y sus supervisores y socios de recursos humanos identificar la capacitación y el apoyo

necesarios para impulsar la mejora.

3.2 La Ventana de JOHARI y sus Cuatro Cuadrantes

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En honor al nombre de sus creadores, los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham, es una herramienta de

la psicología cognitiva. Con esta herramienta se busca mejorar la comunicación, sinergias y desempeño

de los diferentes miembros de la organización.

Concretamente este modelo de análisis ilustra el proceso de la comunicación y analiza la dinámica de las

relaciones personales. La teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está

dividido en cuatro cuadrantes, definidas por la información que se transmite.

La misma se encuentra incluida dentro del área de consultoría de procesos y es que esta intervención

está enfocada en desarrollar actividades y procesos que se enfoquen en las mejoras del flujo de trabajo,

las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.

A través de esta herramienta podemos evaluar las mejoras en la comunicación y solucionar problemas

que se den dentro de los equipos de trabajo, mejorando así el trabajo en equipo y las decisiones del

grupo.

La ventana de Johari es una de las herramientas más útiles para que las organizaciones y tengan éxito

sobre sus competidores. Las cuatro áreas merecen especial atención, pero la categoría más crítica en la

que centrarse es en el área de puntos ciegos. Detectarlos permite tomar las medidas de corrección

oportunas para evitar pérdida de oportunidades y problemas de reputación.

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Esta herramienta es puesta en práctica principalmente en las dinámicas de grupos corporativas y a

través de cuestionarios para poder evaluar los resultados.

 Autoconciencia: actúa como una herramienta de autoanálisis para tomar consciencia de las

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas teniendo en cuenta también las opiniones de

los demás.

 Mejora la comunicación: permite una interacción abierta y desarrolla la comprensión entre

equipos y hacia el exterior.

 Facilita el crecimiento: proporciona margen para la mejora, ya que el área ciega revela aquellos

aspectos que son conocidos por otros, pero que pueden haber sido ignorados por el propio

individuo.

 Mejora del rendimiento: Fomenta las conversaciones abiertas y los comentarios dentro de un

grupo. Esto mejora el rendimiento del grupo y desarrolla un entendimiento mutuo eliminando

las áreas problemáticas y los malentendidos.

3.3 OKR (Objetives and Key Results) Objetivos y Resultados Clave

Es un método de trabajo que intenta influir en los procesos de trabajo y la gestión de problemas para

que todo el equipo trabaje con una dirección clara y enfocados en la consecución de objetivos concretos

y cuantificables. Podemos utilizar un diagrama para para definir la intervención jerárquica de los

miembros de la organización.

Son un protocolo de

fijación de metas
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colaborativo diseñado para compañías, equipos o individuos. Se trata de una metodología que ayuda a

asegurar que todos los esfuerzos a lo largo y ancho de una compañía se enfocan en los mismos puntos

clave. Son una herramienta muy útil para la gestión estratégica y se definen así:

 Objetivos: lo que quieres lograr. Se eligen de tres a cinco objetivos, breves, inspiradores y con un

plazo específico.

 Resultados principales: cómo se evalúa el progreso en relación con sus logros. Definir de tres a

cinco resultados principales (deben ser cuantitativos) por objetivo.

La estructura de OKR también es efectiva porque los objetivos estratégicos se definen, rastrean y

evalúan continuamente para que las organizaciones puedan adaptarse rápidamente cuando sea

necesario. Esta herramienta promueve la optimización de aspectos como la planeación, el seguimiento,

el control, la medición y el proceso de mejora continua. Tomar en cuenta que a medida en que alcanzas

los resultados clave, los KPI deberían mostrar mejores resultados por tanto podríamos a través de ellos

dar seguimiento a los objetivos buscados.

4 JUSTIFICACIÓN DEL USO DE LAS HERRAMIENTAS

El Desarrollo Organizacional (DO) es una herramienta que permite aplicar un cambio controlado en una

organización, su relevancia organizacional tiene un alto impacto positivo dentro de las empresas, pues

éste se basa en el liderazgo, el factor humano y la correcta comunicación. Así mismo busca mejorar el

clima, salud y cultura organizacional. Inclusive al aplicar estas herramientas en la organización como lo

señala el autor Guizar (2013) con pasos consecutivos y ordenados el DO se acopla a las necesidades de

cada organización. La importancia de implementar estos métodos se refleja en las mejoras que el DO ha

experimentado en las organizaciones que lo han aplicado, pues continuar con un modelo de negocio que

no se ha podido adaptar a los cambios del mercado o con un clima laboral no amigable, conlleva a la
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insatisfacción interna y externa de una empresa. Además, son instrumentos importantes para la

detección de oportunidades de mejoras en su procesos y estructura. De esta manera se justifica

claramente el uso de estas técnicas, así como el análisis de las ventajas que genera dentro y fuera de la

organización, logrando superar barreras o limitaciones, alcanzando el éxito como empresa y la total

satisfacción de los grupos de interés.

5 ANÁLISIS Y APLICACIÓN DE UNA DE LAS HERRAMIENTAS

SELECCIONADAS

La aplicación de la herramienta OKR o mejor conocida como Objetivos y Resultados Clave, obligan a los

líderes a tomar decisiones difíciles, son una herramienta de comunicación precisa para los

departamentos, equipos y miembros de una organización, y, así mismo, por ser una herramienta que

ayuda a ganar claridad en momentos de confusión, los OKR entregan el enfoque que es necesario para

ser exitoso. Sin embargo, tener claro qué es importante dentro de la organización no siempre es

sencillo. Para lograrlo, es importante comenzar por preguntarse lo siguiente:

 ¿Qué es lo más importante para mí organización en los próximos tres (o seis, o doce) meses?

 ¿Cuáles son las iniciativas que realmente marcarán una diferencia en mi organización?

 ¿Qué iniciativas son menos urgentes para el momento actual de la organización, aunque a largo

plazo puedan hacerse relevantes?

Los OKR son una excelente herramienta para canalizar y coordinar los esfuerzos al interior de una

organización. Vinculan múltiples áreas operativas dando propósito y unidad a toda la organización y

generan compromiso en todos los niveles. Ayudan a que cada colaborador vea claramente cómo su

trabajo diario se vincula con los objetivos de alto nivel de la compañía.

OKR en el área de Recursos Humanos

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 Objetivo 1: Elevar en un 10 % la retención de talentos.

Resultado clave 1: Hacer una encuesta de satisfacción del personal.

Resultado clave 2: Evaluar las ofertas laborales de la competencia.

Resultado clave 3: Generar un plan de acción para disminuir la tasa de rotación del personal.

 Objetivo 2: Mejorar el paquete de prestaciones para los empleados.

Resultado clave 1: Evaluar los costos de algunos beneficios laborales demandados por la plantilla

de trabajo.

Resultado clave 2: Realizar un informe para la junta directiva con las ventajas de ofrecer más y

mejores prestaciones a los trabajadores.

En el primer escenario la empresa busca elevar la retención de talentos y es probable que, tras

realizar una evaluación de la plantilla, notar la importancia de mejorar las prestaciones, esto

desemboca en una nueva meta que requiere nuevos resultados clave.

OKR para el área de ventas

 Objetivo 1: Ampliar la capacidad de atención de gestores de ventas.

Resultado clave 1: Contratar nuevos colaboradores.

Resultado clave 2: Capacitar a los colaboradores en el uso de tecnologías para la optimización y

cierre de ventas.

 Objetivo 2: Promover las compras a través de un sitio de comercio electrónico de reciente

creación.

Resultado clave 1: Crear una estrategia de publicidad en redes sociales para dar a conocer el

sitio.

Resultado clave 2: Capacitar a los gestores de ventas para operar a través de la página en línea.

Resultado clave 3: Crear un equipo de trabajo para la atención al cliente.

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Resultado clave 4: Contratar un servicio de CRM por sus siglas en inglés (Customer relationship

management) en español, Gestión de Relaciones con el Cliente para mejorar la gestión de los

datos del consumidor.

Como podemos observar en los ejemplos, los OKR pueden requerir la colaboración de varios

departamentos de una organización. En estos casos, hace falta la intervención del área de tecnología

para encontrar la mejor opción de software y de esta manera aumentar las ventas en línea y la

colaboración de los responsables de Recursos Humanos para diseñar la estrategia de capacitación del

personal.

Debemos tener presente que para alcanzar ciertos objetivos suele ser necesario ejecutar modificaciones

sustanciales en la organización y en las formas de trabajar. Lo más importante es establecer metas y lo

que se está dispuesto a hacer para invertir en ellas y obtener resultados concretos. Las empresas que

implementan esta metodología OKR de definición de objetivos se benefician constantemente de una

mejor ejecución de proyectos e iniciativas. Al definir y escribir OKR claros, podemos convertir pequeñas

ideas en grandes negocios.

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6 CONCLUSIÓN

El diagnóstico organizacional es un instrumento de gran valor para aquellas organizaciones que

apuestan por el crecimiento y la competitividad, sin lugar a dudas, éste representa una pieza clave en el

proceso de consultoría, asimismo, se constituye en herramienta básica para detectar cualquier amenaza

hacia la organización y, a su vez, corregirla, principalmente, prepara a la empresa para aprovechar las

oportunidades con base a las fortalezas favoreciendo la creación de estrategias que sirven como

mecanismo de defensa ante cualquier situación.

En este sentido, un buen diagnóstico permite conocer el entorno organizacional, reduce la

incertidumbre, apuntando a una mayor estabilidad y aumenta la competitividad en contextos altamente

desafiantes y globales, aun cuando no resulta fácil, diagnosticar oportunamente la situación empresarial

es una habilidad gerencial que debe ser potenciada y acompañada por un equipo de alto desempeño.

Es importante resaltar que el diagnóstico, como tal, es un paso previo, pero sumamente importante

para la definición de la situación actual de la empresa, posterior, se hace necesario el diseño de los

planes y la ejecución de las acciones correspondientes, así como, la asignación de recursos para el logro

de los objetivos planteados.

El liderazgo juega un papel muy importante dentro del área de Recursos Humanos, ya que la gestión de

los Recursos Humanos dejó de ser la de un administrador de personal con tareas operativas de escaso

valor agregado para pasar a tener un rol como socio estratégico.

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Nadie puede solucionar un problema si no es consciente de que ese problema existe, es por ello, que la

importancia de esta investigación radica en detectar las áreas donde exista una oportunidad de mejora y

aplicar los métodos, utilizando diversas técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el

logro de objetivos, esta labor implica la participación en conjunto de todo el personal, debido a que el

éxito de toda organización es cuando consideran a los propios integrantes como su primer público

objetivo.
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7 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Libros:

Schein, Edgard H. (1990): Consultoría de procesos – Su papel en el desarrollo organizacional,

Volumen 1, USA, Addison-Wesley Iberoamericana. (Capítulo 1: ¿Qué es la Consultoría de Procesos?;

Capítulo 10: El establecimiento del contacto y la definición de la relación; Capítulo 12: Las intervenciones

de diagnóstico).

Claude Lévy-Levoyer (1975): Psicología de las organizaciones. Editorial Planeta. (Capítulo V:

Motivación en el trabajo)

Yukl, Gary A., Y (2008): Liderazgo en las organizaciones, Madrid, Prentice Hall. (Capítulo 11

Liderazgo de equipos y decisiones de grupo).

Johnson, Gerry; Scholes, Kevan y Whittington, Richard, Dirección Estratégica, 7ª Edición, 2006,

Pearson Educación, Madrid.

Sitios Web:

Evaluación organizacional: Qué es, ventajas y cómo llevarla a cabo (questionpro.com)

RPTO. VOLUMEN 1 - 1985 - NUMERO 1 (copmadrid.org)

Desarrollo organizacional de una empresa | Etapas y técnicas (bizneo.com)