INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”

EXTENSION BARQUISIMETO
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Autor: Jaiker Rodríguez

C.I.: V - 26.668.386
Docente: José Guzmán
Asignatura: Proceso y Desarrollo Organizacional

BARQUISIMETO, FEBRERO 2023

 ÍNDICE GENERAL

Pág.
INTRODUCCIÓN ………………………………………………………. . 1
Diagnostico organizacional …………………………………………. . 2
Requisitos .2
Elementos .3
Tipos .4
Herramientas .4
Variables organizacionales .8
Proceso administrativo .9
Características . 10
Etapas . 10
Modelos de análisis organizacional . 11
Modelo de las siete S .8
Modelo de congruencia de Nadler y Thusman .9
Modelo de estrella de Galbraith . 10
Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord . 11
Modelo de Burke-Litwin . 12
CONCLUSIÓN ………………………………………………………….. . 17
REFERENCIAS ……………………………………………………...…. . 18

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i
 INTRODUCCIÓN

Dentro de una empresa cualquier problema genera un diagnóstico, con la

finalidad de encontrar las causas y generar soluciones, estas soluciones
pueden ser planes de mejora o estrategias. Por lo tanto, el diagnóstico
empresarial tiene como finalidad detectar las debilidades, amenazas o
posibles fortalezas dentro de la organización. El diagnóstico organizacional
permite a la empresa, conocer el estado actual de la organización, lo cual
permita obtener resultados cualitativos y cuantitativos, que son útiles para
tomar decisiones para reestructurar la organización y cumplir con las metas
proyectadas.
En la presente investigación, se indagará con respecto al diagnóstico
organizacional, del que se puede decir que, es una actividad vivencial que
involucra a un grupo de personas de una empresa o institución interesadas
en plantear soluciones a situaciones problemáticas o conflictivas,
sometiéndose a un autoanálisis que debe conducir a un plan de acción
concreto que permita solucionar la situación problemática.

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 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite

conocer la situación real de la organización en un momento dado para
descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los
primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y
mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una
organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas,
símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace
en sus conversaciones diarias.
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran
investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos
entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino
que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento
comunicacional de la organización.

Requisitos

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben

cumplir algunos requisitos básicos:
 Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la
intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente
(término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o
grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación
en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que
esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

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 El “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo)
para la obtención de información y no entorpecer el proceso de
diagnóstico.
 El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma
absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin
mencionar a las personas que proporcionaron la información.
 También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del
diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
 El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor

Elementos del diagnóstico organizacional

Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:

La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los
procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos
corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente
(entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor
(observación).
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres

aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

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 Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los
elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de
responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

Tipos de diagnóstico organizacional

Diagnóstico funcional

El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva

funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales
de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con
la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la
organización, y la innovación. Usa un proceso de diagnóstico en el cual el
auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del
mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados). Dentro de la
perspectiva funcionalista los métodos más usados son la entrevista, el
cuestionario, el análisis de las redes de comunicación, la entrevista grupal, el
análisis de experiencias críticas de comunicación, y el análisis de la difusión
de mensajes.

Diagnóstico cultural

El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es

descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en
que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia
que guardan con el comportamiento organizacional. El proceso del
diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su
aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: el cuantitativo y el
cualitativo.

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Herramientas para el diagnóstico organizacional

Un sistema de Administración para la calidad requiere de utilizar diversas

técnicas y herramientas para la correcta toma de decisiones y el logro de
objetivos. Implica la participación unida y decidida de todo el personal, desde
la Alta Dirección, Gerencia Media, hasta empleados y operarios. Por otra
parte, las herramientas trabajan únicamente con materia prima, para ello se
tomará a los datos, los cuales se dividen en dos tipos principalmente:
verbales y estadísticos.
Los datos verbales son datos descriptivos al igual que los datos
estadísticos; la información que se genera con base en la experiencia y
conocimientos, los cuales son organizados también para cierto propósito; lo
importante es contar con información descriptiva y organizarla para separar
hechos de simples opiniones.

Diagrama de afinidad

Fue creado en base al método KJ, desarrollado por Jiro Kawakita y es

esencialmente un método de intuición, implica generar ideas por inspiración
súbita y luego agruparlas por temas afines (semejantes o análogos). Se
utiliza en los siguientes casos:
1. Aclarar el estado o situación que debe ser.
2. Identificar y definir el problema básico (es aquí donde se da pauta
para ver si vamos atacamos el problema desde la raíz o muy
superficialmente).
3. Organizar el pensamiento de un grupo y aclarar su tendencia.
4. Organizar y dirigir la experiencia de un grupo hacia la solución de
un problema específico.

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 Diagrama de Relaciones

Es básicamente un método de inducción lógica que permite aclarar las

causas y sus relaciones para identificar, confirmar y seleccionar las causas
originales más importantes que afectan a un problema en análisis. Se utiliza
para resolver problemas complicados dentro de una empresa, estableciendo
y aclarando las interrelaciones entre diferentes causas que afectan a un
mismo resultado.
Nos sirve para encontrar causas que con el diagrama de causa - efecto
no se podrán encontrar, o sería muy difícil encontrarlo. Este diagrama permite
establecer la relación entre una espina de otro factor con la espina de otro
factor en el mismo diagrama de causa - efecto, permitiéndose organizar
mejor el análisis del problema.

Diagrama Matricial

Es un método para garantizar datos verbales con la finalidad de

establecer conclusiones para resolver o prevenir problemas, a través de
relacionar diferentes factores o elementos de ciertos avances. Es una tabla
de datos que muestra la relación entre los diferentes elementos de dos
eventos o aspectos, arreglándolas en columnas y renglones en forma de
matriz. Esto permite analizar la relación y tipo que existe entre dichos
elementos con el fin de establecer conclusiones en función de sus
intersecciones.
El Análisis Matricial de Variaciones es un método cuya finalidad es
identificar y seleccionar causas potenciales para prevenir problemas o
asegurar resultados de un proceso o sistema. Consiste en relacionar las
diferentes variaciones de un proceso en forma de matriz. O sea, construir
una matriz de variaciones. Esta matriz es una herramienta indispensable

6
para identificar variaciones clave en las diferentes fases de un proceso y
as� poder proveerle el control necesario para asegurar la calidad.

Diagrama de árbol

es un método para definir los medios para lograr una meta u objetivo final
(tema). Implica desarrollar un objetivo en una serie de medios en
multietapas: Medios primarios, secundarios, etc. y acciones específicas. En
el proceso de análisis y solución de problemas se utiliza básicamente para
definir y organizar las acciones correctivas efectivas para eliminar las causas
de cierto problema con el fin de prevenir su recurrencia.

Gráfica de proceso de decisiones programadas

Es un método de lógica que es utilizado para predecir el futuro,

enfatizando en las situaciones no deseadas durante la realización de un
evento, para diseñarlo y dirigirlo hacia un resultado deseable. Este método
fue inventado por el Dr. Jiro Kondo. Es indispensable aplicarlo a todas las
actividades de Control de Calidad y mejora de la calidad, especialmente en
investigación y desarrollo, departamento de ventas y áreas administrativas o
servicios internos. Tiene dos usos principales:
a. Se emplea para lograr un objetivo a través de establecer y tomar las
decisiones apropiadas, enriqueciendo el plan en la etapa de diseño de un
evento referente a la empresa.
b. Para definir medidas lógicas y concretar con el fin de eliminar situaciones
no deseables, deliberando sobre las actividades a seguir para lograr
cierto resultado para la empresa.

Diagrama de flechas

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 Es indispensable para proyecto de largo plazo, como empresas que se
dedican a construir y desarrollo de nuevos productos, así como preparación
de eventos que requieren de varios participantes y ejecución de diversos
trabajos. Al mismo tiempo, el método permite analizar el progreso del
proyecto de acuerdo a su programa para mejorar o reducir el tiempo total y
asI poder optimizar el trabajo. Se utiliza para hacer la programación óptima
para llevar a cabo un plan y controlar su progreso efectivamente. Este
método utiliza flechas para indicar la secuencia en el trabajo necesaria de
seguir para desarrollar un programa por medio de una red, controlando el
proceso durante su desarrollo.

VARIABLES ORGANIZACIONALES

La mayoría de las veces la Organización o Institución no son vista o

consideradas como variables, realmente son variables de carácter
cualitativas con un conjunto de atributos, en tiempo y espacio, que le dan
significancia a la razón de ser de ella, su objeto que genera la dinámica
administrativa de la organización y su respectiva filosofía de gestión. Hay
que tener presente, cuando estudiamos al conjunto de variables en el campo
administrativos, las estamos refiriendo a un contexto institucional u
organizacional bien definido y delimitado, en donde ellas se expresan en
hechos que se desenvuelven interactivamente en la dinámica de ella.
Esa variable organizacional o institucional, de carácter cualitativo, tiene
también un entorno que se inserta en un contexto mayor, considerando
desde luego, que la organización está en constante estado interactivo con
ese entorno que se expresa en diversas dimensiones. Ejemplo de ello, una
empresa necesita insumos que procede de otro país, si existe regulación por

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parte del Estado para obtener divisas, ese contexto regulatorio, es una
variable en la que la empresa no tiene control sobre ella, por cuanto su
monto y otorgamiento dependen de las posibilidades reales de disponibilidad
que pueda tener el estado para ese otorgamiento, pudiéndose crear una
situación de incertidumbre para la empresa. Esa incertidumbre es también
una variable.
Las variables medulares y sub variables (el sistema de variables) están en
relaciones interactivas, en ese contexto organizacional, es allí, donde hay
que tener comprensión, por cuanto, esas variables se expresan de “manera
de problema”, al ser así, se reviste un “problema objeto de estudio”. Ese
“problema objeto de estudio” expresa una temática con su respectivo
enfoque, temática que tiene sentido y significancia con sus respectivas
variables referidas al contexto institucional u organizacional, sin perder de
vista la realidad del entorno, que está inserto en otro contexto macro.

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación,

organización, dirección y control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de
una empresa u organización de la forma más eficiente posible. En palabras
aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de
etapas que nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso
administrativo es continuo. No se trata de realizar cada una de las etapas y
todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente.
Normalmente se utiliza para el objetivo general de la empresa, objetivos
particulares o incluso para proyectos menores.
El proceso administrativo es un conjunto de etapas (planificación,
organización, dirección y control) cuya finalidad es conseguir los objetivos de
una empresa u organización de la forma más eficiente posible. En palabras

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aún más sencillas, el proceso administrativo se compone de una serie de
etapas que nos ayudarán a conseguir los objetivos propuestos. El proceso
administrativo es continuo. No se trata de realizar cada una de las etapas y
todo termina ahí. Cuando termina un ciclo, se pasa al siguiente.
Normalmente se utiliza para el objetivo general de la empresa, objetivos
particulares o incluso para proyectos menores.

Características

Un proceso administrativo posee multitud de características y

peculiaridades en función de la empresa que lo desarrolle, hacemos mención
a las más comunes:
 Consta de cuatro etapas relacionadas entre sí.
 Debe de plasmar todos los objetivos que se persiguen alcanzar con él.
 Deben ser informados del mismo todos aquellos trabajadores que vayan
a formar parte del proceso.
 El objetivo que tiene es la creación de una hoja de ruta para optimizar al
máximo cada una de las acciones que incluye el proceso administrativo.
 Puede ser utilizado por cualquier empresa, independientemente de las
características de la misma.
 Se realiza con un horizonte temporal previamente estipulado. De esta
forma, ofrece cierta flexibilidad para poder ser adaptado a las
circunstancias.

Etapas

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 En la definición, hemos dicho que el proceso administrativo está formado
por una serie de etapas: planificación, organización, dirección y control. En
este apartado las desarrollaremos y las explicaremos. Claro que, en primer
lugar, conviene saber cómo se separan estas dos fases:

Fase mecánica: La fase mecánica está compuesta por la planificación y

la organización. Podríamos decir que es una parte estática del proceso.

Fase dinámica: La fase dinámica, por su parte, está compuesta por la

dirección y el control. En este sentido, la palabra dinámica hace referencia al
movimiento.
MODELOS DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

El modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y

funciones, los cauces de comunicación interna y de toma de decisiones, el
estilo de dirección, el modelo de gestión de los recursos humanos, etc. Es un
aspecto fundamental del negocio y condiciona totalmente los procesos de
producción y por tanto la calidad del producto final o del servicio que se
presta. La atención al cliente, la percepción que éste tendrá de la empresa,
su imagen e identidad, y como consecuencia su posicionamiento en el
mercado, también dependen de ello.

Estos modelos se basan ya sea en la teoría de los sistemas o en la teoría

de la complejidad, pero debido a que hay varios modelos para elegir, juegan
un papel más importante las consideraciones sobre cuál es el más adecuado
para una situación específica. Los modelos de diseño organizacional en
general no son parte de las herramientas de los ejecutivos y ofrecen una
buena base conceptual para desarrollar un diseño organizacional eficiente.
Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de
las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la “correcta”, la que

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tienen sentido va depender de las circunstancias, la cultura, el contexto,
entre otras cosas. La selección del modelo también depende del grado de
complejidad que los usuarios deseen: cuan selecto, qué tan usable en
términos de implementación, qué tan adaptable a las circunstancias
cambiantes, etc.

Modelo de las siete S

En palabras sencillas, es una lista de verificación para implementar con

éxito las estrategias de una empresa. Todo el modelo se basa en siete
palabras que comienzan, en inglés, con ese. La característica más
sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente utilizado en
diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración, como
Harvard y Stanford, es decir, una combinación muy potente de práctica y
teoría.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gurú de la innovación y el
liderazgo- y Robert Waterman. Mckinsey sostiene que los cambios en la
eficacia de una empresa son directa consecuencia de la interacción de
múltiples factores, muchos de los cuales no son obvios o no han sido
considerados en los modelos tradicionales. El modelo, por ello, asume tres
ideas clave:
 La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la
viabilidad y correcto desarrollo de una organización (soft skills y hard
skills). No es suficiente la identificación de esta diversidad de factores. Lo
más importante es la combinación que se logra entre ellos para optimizar
los resultados.
 La forma esquemática del modelo, más cerca de una red de relaciones
que de una estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los
factores es más relevante para mejorar la eficacia organizacional.

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 La importancia relativa de cada variable dependerá de las condiciones de
tiempo y espacio.

Modelo de congruencia de Nadler y Thusman

La organización es un sistema que recibe insumos de su contexto. Los

tres elementos principales
del contexto son el medio, los recursos disponibles y la historia. Un
insumo importante de la
organización es la estrategia, las decisiones básicas en el negocio de la
empresa. Dentro de cada negocio se toman decisiones sobre mercados,
oferta y competencia. La organización es el mecanismo que toma la
estrategia en el contexto del medio, los recursos y la historia, y la transforma
en producto. Se considera que la organización está compuesta por cuatro
elementos clave, y la dinámica principal se basa en la adaptación de esos
elementos entre sí, o su grado de congruencia. Cuanto más congruente sea
una organización, más efectiva resultará.

Pasos de una posible implementación

1. Identificar los síntomas de los problemas

2. Determinar las diferencias entre las entradas y las salidas
3. Describir el ajuste entre los componentes de una organización
4. Identificación de las áreas problemáticas
5. Desarrollar un plan de acción para hacer frente a estos problemas

Modelo de estrella de Galbraith

El modelo estrella de Jay Galbraith es un marco desarrollado por Jay

Galbraith que se utiliza en el desarrollo de las organizaciones como base

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para las opciones de diseño. En este modelo, el diseño de una organización
se divide en cinco categorías: estrategia, estructura, procesos, recompensas
y selección y desarrollo. Asimismo, es una manera estructurada de
responder a una pregunta de entrevista basada en el comportamiento
discutiendo la situación específica, la tarea, la acción y el resultado de la
situación que está describiendo. Este modelo consta de 5 categorías.

Estrategia. La estrategia es la fórmula de la compañía para ganar. La

estrategia de la compañía especifica las metas y los objetivos que deben
alcanzarse, así como los valores y las misiones que se persigue. Establece
la dirección básica de la empresa.

Estructura. La estructura de la organización determina la colocación de

poder y la autoridad en la organización.

Procesos. Los procesos de información atraviesan la estructura de la

organización, si la estructura se considera como la anatomía de la
organización, están divididos en verticales y horizontales o laterales. Los
procesos verticales son por lo general la planificación empresarial y procesos
de presupuestación. El proceso lateral está diseñado en torno al flujo de
trabajo, se toma en cuenta desde el desarrollo de nuevos productos hasta las
opiniones de clientes.

Recompensas. El propósito del sistema de recompensa es alinear los

objetivos del empleado con los objetivos de la organización. Proporciona la
motivación y el incentivo para el alcance de la dirección estratégica.

Personas. Esta área representa las políticas de reclusión, selección

rotación, capacitación y desarrollo de recursos humanos.

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Modelo de los Seis Casilleros de Weisbord

El modelo de seis cajas de Weisboard es un marco desarrollado por el

analista americano, Marvin Weisbord. Se utiliza para analizar y comprender
el rendimiento o el funcionamiento de la organización. Las cuestiones de
organización que pueden pasar desapercibidas para el personal directivo
superior pueden identificarse utilizando este modelo. El modelo se basa en
seis áreas organizativas que hay que investigar para identificar dónde la
organización no está funcionando correctamente.

Propósito. Asegúrate de que la dirección, así como el resto de los

empleados, reconozcan y entiendan los valores, la misión y la visión de la
organización.

Estructura. Mira cómo está organizada la empresa. Consulte o cree un

organigrama para comprender la jerarquía, las funciones y las
responsabilidades, así como las relaciones de información dentro de los
departamentos.

Relaciones. Evaluar la calidad de las relaciones entre los miembros de la

organización (directores y personal), los departamentos y entre las personas
y la naturaleza de su trabajo.
Recompensas. ¿Qué clase de recompensas ofrece la organización a sus
empleados? Mira cómo se recompensa a los empleados y qué tipo de trabajo
les hace ganar las recompensas.

Liderazgo. Comprender el estilo de liderazgo seguido en la organización,

las principales tareas que los líderes llevan a cabo, y los programas de
liderazgo definidos por ellos. Asegurarse de que se alinean con los objetivos
generales de la organización y sus valores básicos.

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 Un mecanismo útil. Identificar si los mecanismos de organización
establecidos, ayudan a cumplir los objetivos o crean un bloqueador en el
camino hacia el éxito.

Modelo de Burke-Litwin

El Modelo Causal de Desempeño y Cambio Organizacional, también

conocido como el Modelo de Burke y Litwin, sugiere interconexiones que
plantean como se ve afectado el desempeño por factores internos y
externos. Ofrece un marco de referencia para evaluar dimensiones
organizacionales y ambientales claves para un cambio exitoso y demuestra
cómo estas dimensiones deben enlazarse causalmente para lograr un
cambio en el desempeño.
El modelo causal enlaza lo que se entiende a partir de la práctica con lo
que se conoce por la investigación y la teoría. Este modelo no solo examina
como se enlazan entre sí diferentes dimensiones; también analiza como el
medio externo afecta las diferentes dimensiones de una organización. El
modelo se concentra en proporcionar una guía para tanto el diagnóstico
organizacional como para el cambio organizacional planificado y gestionado,
mismo que muestra con claridad relaciones de causa y efecto. El modelo gira
alrededor de 12 dimensiones organizacionales:
1. Entorno o ambiente externo.
2. Misión y estrategia.
3. Liderazgo.
4. Cultura organizacional.
5. Estructura.
6. Prácticas de gestión.
7. Sistemas.
8. Clima de unidad laboral.

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 9. Tarea y habilidades individuales.
10. Necesidades y valores individuales.
11. Motivación. Desempeño individual y organizacional. El Modelo
también distingue entre dinámicas transformacionales y
transaccionales a nivel organizacional.

CONCLUSIÓN

El diagnóstico organizacional es un instrumento de gran valor para

aquellas organizaciones que apuestan por el crecimiento y la competitividad,
sobre el tema existen diferentes aportes teóricos traducidos en modelos que
sirven para el análisis organizacional y, consecuentemente, para la definición
de estrategias acordes a los resultados obtenidos.
Entonces, el diagnóstico organizacional representa una pieza clave en el
proceso de consultoría, asimismo, se constituye en herramienta básica para
detectar cualquier amenaza hacia la organización y, a su vez, corregirla,
principalmente, prepara a la empresa para aprovechar las oportunidades con
base a las fortalezas favoreciendo la creación de estrategias que sirven
como mecanismo de defensa ante cualquier situación.
Por lo que, un buen diagnóstico permite conocer el entorno
organizacional, reduce la incertidumbre, apuntando a una mayor estabilidad y
aumenta su competitividad en contextos altamente desafiantes y globales,
aun cuando no resulta fácil, diagnosticar oportunamente la situación
empresarial es una habilidad gerencial que debe ser potenciada y
acompañada por un equipo de alto desempeño.

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 Cabe destacar que, el diagnóstico, como tal, es un paso previo, pero
sumamente importante para la definición de la situación actual de la
empresa, posterior, se hace necesario el diseño de los planes y la ejecución
de las acciones correspondientes, así como, la asignación de recursos para
el logro de los objetivos planteados.

REFERENCIAS

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https://vsip.info/modelo-burke-litwin-pdf-free.html [Consulta: Febrero 09,
2023]

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en línea] Disponible en:
https://metodologia2.tripod.com/lasvariables/id3.html [Consulta: Febrero
09, 2023]

González, A. (2013). Diseño Organizacional. [Publicación en línea]

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https://disenorganizacional-andrea.blogspot.com/2013/04/el-modelo-
estrella-de-jay-galbraith.html [Consulta: Febrero 09, 2023]

López, J. (s.f.). Proceso administrativo. [Enciclopedia en línea] Disponible

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[Consulta: Febrero 09, 2023]

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http://www.pablomartincueto.com.ar/analisis/04Analisis
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técnicas. [Publicación en línea] Disponible en:

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Sánchez, J. (s.f.). La importancia del desarrollo organizacional en una

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Disponible en: https://www.infosol.com.mx/miespacio/el-diagnostico-
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