Facultad de educación y ciencias sociales

Carrera de Psicología

We Techs
Servicios de monitoreo y control remoto
Av. Augusta Gerona 1577

Nombre: Ian Seguel

Asignatura: Práctica profesional
Profesora: Andrea Squadritto
Fecha de entrega: 13 de abril 2021
 1) Levantamiento de información

Método a utilizar Fuente de información Fecha

Revisión de documentos  Página Web  Durante todo el mes
 Descriptores de de marzo
cargo
 Documentos
proporcionados
sobre cultura
organizacional
 Diccionario de
competencias
 Inducciones
 Pagina BUK
 Historia de la
organización en
páginas externas
Observación  Funcionamiento de  Desde inicios de
la organización práctica profesional
Entrevistas  HR Manager  15 de marzo
 CEO  17 de marzo
 2) Descripción de la organización

We Techs es una empresa joven de origen chileno que ofrece servicios de tecnología de
monitoreo y control para la optimización de los procesos industriales, buscando impactar
positivamente tanto en la sustentabilidad, como en la vida de las personas.
Esto mediante el desarrollo de plataformas con tecnología SCADA web, para la
automatización industrial y el uso eficiente de procesos operativos, que obtienen
información en tiempo real de los equipos y sensores. Con Machine Learning la
información es analizada e integrada de forma inteligente en una sola plataforma al cual
los clientes pueden acceder por medio de un software de monitoreo alojado en la nube,
en cualquier momento y lugar con el fin de tomar decisiones operativas y ejecutar
soluciones a tiempo.
La empresa tuvo su origen en el año 2012 debido a la desaparición de varias áreas
verdes a lo largo de chile producto de la mega sequía que comenzó a afectar al país
desde el 2009. En ese entonces Rodrigo Mena, Ingeniero Agrónomo comprendiendo la
magnitud del drama humano, sobre todo en las comunidades rurales, y siempre
interesado en buscar soluciones para mitigar los efectos de la escasez hídrica, fundó We
Techs con el objetivo de: ofrecer una propuesta de valor que hiciera mas sustentable el
recurso hídrico por medio de la tecnología. Pero para llegar a realizar su visión contó en
un inicio con el apoyo de Corfo, Wayra, Fundación Chile y otros inversionistas que le
permitieron impulsar su start up.
Al poco tiempo comenzó a trabajar con grandes empresas como Copec, Codelco y
Gasco, hasta que llegó la posibilidad de expandir todo el sistema de automatización y
gestión remota a la realidad de las comunidades locales afectadas por la falta de agua.
En el año 2018, tras un levantamiento de capital de riesgo alrededor de los 2 millones de
dólares, We Techs formó una alianza con AngloAmerican, lo que permitió el desarrollo de
una mejora sustantiva para los comités de agua potable rural en el acceso hídrico. We
Techs automatiza todos los procesos que los operadores de agua potable rural realizaban
manualmente: Llenado de estanque, supervisión del funcionamiento de bomba, entre
otras, mediante la tecnología del “internet de las cosas” (IoT), un concepto que se refiere
al uso del internet en actividades de la vida cotidiana. Actualmente We Techs entrega
servicios en todas las comunidades de la zona de influencia de las mineras de
AngloAmerican, beneficiando a más de 120 mil personas de entornos rurales
correspondientes a las provincias de Chacabuco, Los Andes y parte de la provincia de
Quillota.
El éxito de esta alianza llevó a We Techs a presentar el proyecto ante el ministerio de
Obras Publicas en noviembre del 2019, teniendo una respuesta positiva frente a los logros
obtenidos, lo que los llevó a expandirse a otros comités de agua potable rural de cinco
regiones de Chile.
Misión: transformar la operación industrial, impactando positivamente la sustentabilidad y
la vida de las personas.

Visión: Ofrecer eficiencia operacional, ahorro y gestión basada en los datos de nuestros
clientes, gracias a nuestro servicio de largo plazo, acompañamiento y crecimiento gradual
en conjunto, en base a nuestra metodología, herramientas tecnológicas, experiencia en
analítica de datos e ingeniería de especialidad en diferentes industrias.

Valores

Innovación: Tenemos una nueva forma de mirar y proponer la manera de hacer las
cosas, mejorando la eficiencia y uso de la gestión hídrica.

Expertise: Tenemos un Know How en sistemas hidráulicos que nos permite marcar una
diferencia, llevando nuestra consultoría experta a las distintas capas de la organización,
como operadores, supervisores y gerentes.

Compromiso: Entregamos un servicio de excelencia, donde la tecnología es una

herramienta que nos permite transferir conocimientos a nuestros clientes para que tomen
las mejores decisiones.

Eficiencia: Optimizamos los recursos existentes y los procesos en todas las capas de la
operación industrial.

Colaboración: Trabajamos de manera transparente y horizontal, reconociendo el rol de

cada colaborador, pero a la vez trabajando en equipo, para dar solución a los
requerimientos de nuestros clientes.
Estructura

We Techs cuenta actualmente con aproximadamente 45 trabajadores, teniendo una

estructura organizacional lineo-funcional, organizados en 8 áreas: Administración y
finanzas, RRHH, Operaciones, Servicio, Comercial, Tecnología e I+D, teniendo a la
cabeza a Rodrigo Mena como CEO.

Cultura

La cultura de We Techs se basa en dos puntos claves, la sustentabilidad de los recursos

naturales, y el impacto positivo a la vida de las personas. Todos los trabajadores quieren
cambiar el mundo, quieren hacer de este un lugar mejor y además ayudar a que la vida de
las personas sea más fácil, como, por ejemplo, con la instalación del sistema de
monitoreo y control de APR, el cual beneficia no solo a la eficiencia de la gestión del
recurso hídrico, sino que también beneficia a todas las personas que viven en zonas
rurales, donde la tecnología es algo ajeno.
Por otro lado, en relación con la estructura organizacional, tienen un diseño organizativo
con 2 estructuras: una centrada en la consecución de resultados, y una segunda
estructura complementaria, que funcione como una red ágil, centrada en las nuevas
oportunidades y demandas del futuro. Su organización es jerárquica, pero a la vez es
redarquica, se promueve el trabajo en equipo, la innovación y la eficiencia, se da el
espacio para que todos propongan ideas de mejoras, que todos tengan una voz para
opinar, para decir lo que sienten, que todos trabajen como una gran red para lograr un
objetivo en común.
Además, al ser una empresa cuyo foco está puesto en los resultados que cada trabajador
logra, no existe un horario estricto de trabajo. Si bien la hora de entrada es a las 9:00 AM,
no se registra la hora de entrada, con el fin de darle mayor autonomía a todos los
colaboradores para que todos gestionen sus propios tiempos. Además, la teñida es
informal durante todo el año para que todos estén lo más cómodos posibles y generar los
mejores resultados.
Por otro lado, se eliminan las barreras entre áreas y cargos en la oficina, todos trabajan
en el mismo espacio, no hay cubículos que separen a los cargos más altos de los cargos
más bajos ya que se hace énfasis en la horizontalidad, dándoles a todos el poder de
empoderarse y poder comunicar todas las ideas que tengan de una manera más eficiente
que en el sistema Jerárquico.
Existe un excelente clima laboral, diversidad y relaciones de confianza, todos son como
una gran familia, y el humor está siempre presente en las reuniones más informales de
equipos, todos comparten diversos gustos como tema de conversación, tienen cosas en
común, y realizan diversas actividades de recreación luego del horario laboral, tales como
equipos de Futbol, o incluso grupos de Ciclismo.

Otros

En relación con el poder, autoridad y Liderazgo, el estilo de mando predominante en la

organización es el redárquico, y la horizontalidad, los puestos de trabajo y las funciones
de cada uno están claramente definidos, sin embargo, los Gerentes de cada área realizan
el rol de Lideres, motivando a sus colaborares a dar lo mejor de si mismos, y que cada
persona puede desarrollar su máximo potencial dentro de la empresa. Los lideres generan
confianza en su equipo dando indicaciones claras y directas a cada miembro de su área,
sin embargo, la empresa ha sufrido varios cambios, varias áreas se han modificado,
algunas se han fusionado, otras se han eliminado, por lo que los roles de Lideres siempre
ha sido algo variable, a veces las personas escogidas para ello no han tenido un buen
desempeño, lo que ha generado problemas de productividad en la empresa, razón por la
cual se decidió crear RRHH en un inicio.
En relación con la comunicación, se usa un lenguaje informal, promoviendo aun mas la
horizontalidad, y no existe Jerarquía en el lenguaje, todos se llaman por su nombre y no
por su cargo, y se evita el lenguaje jerárquico para que todos sientan la confianza de
poder hablar con cualquier persona de la organización por igual.
En el ámbito de la resolución de conflictos, se tiende a una resolución colaborativa,
tratando de satisfacer todas las necesidades de las personas involucradas, sin pasar a
llevar a nadie, generalmente siendo mediado por la Gerente de RRHH. Es muy raro en la
organización que se presenten conflictos muy graves, pero cuando surgen se busca la
solución que satisfaga a todos por igual.
Lo anterior es tomado en cuenta en los procesos de Reclutamiento y selección, ya que no
solo se toma en cuenta la experiencia y conocimientos y habilidades de los postulantes,
también se tiene en consideración el Fit cultural, es decir, que tan bien se adaptaría a la
cultura y que tan bien se llevaría con los demás miembros de la organización, para evitar
romper la armonía del buen clima laboral que hay siempre en la empresa, ya que todos
interactúan con todos de una forma u otra.
La evaluación de cargos y desempeño, es un proceso que solo recientemente, con la
creación de RRHH se ha implementado a principios del año 2021, y con fecha de
evaluación de desempeño intermedia para Julio del 2021. No existen registros de estos
procesos realizados anteriormente, por lo que es todo un desafío en su implementación y
gestión, por la resistencia al cambio de los trabajadores mas antiguos, pero a la vez es
algo de lo que están agradecidos, por que se ha logrado llegar a una equidad interna, y
poco a poco todos están alcanzando su mayor potencial, logrando así un mayor
compromiso con la organización.
A la vez, en relación con la motivación de los trabajadores, su mas grande fuente es la
sustentabilidad de los recursos naturales, todos tienen la motivación de cambiar el mundo,
de sentir que están contribuyendo en algo a hacer el mundo un mejor lugar, de hacerles
más fácil la vida a las personas. además, con la llegada de RRHH todos sienten que
están en un lugar donde su opinión cuenta, donde son reconocidos, donde se sienten
cómodos porque hay alguien que se preocupa por ellos y por su comodidad al trabajar,
razón por la cual no buscarían otro trabajo.
Por último, en relación con la toma de decisiones, no existe un sindicato creado a la
fecha, ya que aun no existe la necesidad de crear uno, debido a que las decisiones
importantes son tomadas en conjunto y no solo por el Gerente General, todas las
decisiones son pensadas tomando en cuenta al cliente en primer lugar, y en segundo a
los trabajadores de We Techs.

3) Descripción del área donde se realiza la práctica y las funciones

El área de RRHH en We Techs fue recientemente creada en noviembre del año 2020.
Antes de la fecha solo existía una persona encargada de Contratos y Remuneraciones. El
área se encuentra jerárquicamente al nivel de las otras gerencias y actualmente está
compuesta por la HR Manager, María Eugenia Parra, Psicóloga con mención
organizacional, y por un practicante, con el rol de HR Analyst, quienes en conjunto llevan
a cabo todos los procesos, tareas y objetivos que RRHH puede llevar a cabo, tales como
reclutamiento y selección, desarrollo organizacional, capacitaciones, cultura, entre otros.

El rol que cumple el alumno en práctica en el área es el de apoyo en los distintos

procesos que involucren a recursos humanos, en específico:

 Reclutamiento y selección: publicaciones, hunting, filtro curricular, entrevistas

psico laborales, relaciones con clientes internos.
 Apoyo en proceso de desempeño y talento organizacional.
 Apoyo en comunicaciones internas.
 Apoyo en procesos de cultura y clima organizacional.

4) Propuesta de diagnostico
Para el presente proyecto, se realizará el diagnostico de una dinámica organizacional, es
en específico la dinámica de Liderazgo. La unidad de análisis de dicho proyecto será los
Lideres de las distintas áreas que componen la organización, debido a que es un proyecto
que busca mejorar el desempeño y la productividad de toda la organización.

Justificación

La conveniencia de este proyecto surge por lo expresado en las entrevistas tanto con la
Gerente de RRHH como con el Gerente General, en relación con todos los cambios
vividos en las distintas áreas que componen la empresa. Ambos entrevistados expresaron
problemas de productividad y desempeño de parte de los colaboradores, y, además, que
los lideres fueron ascendidos o fueron reclutados hace poco tiempo.
Los resultados obtenidos de el diagnostico permitirán tener una imagen mas completa de
la dinámica organizacional, y también posibles oportunidades de mejora para la calidad
del Liderazgo que ejercen los gerentes de las áreas de la organización. Sumado a esto
permitirá revelar lo que sucede realmente dentro de la organización más allá de lo visible.
El interés por el Liderazgo esta fundamentado por “su influencia determinante en el
alineamiento y compromiso de los individuos y equipos en el logro e las metas
organizacionales” (Capa, L., Benítez, R., Capa, X., 2018, pág. 274), es decir, que la
presencia de un líder influye en la participación de los colaboradores y su compromiso con
el cumplimiento de las metas organizacionales.
Por otro lado, Betancourt, G. (2015) postula que “el clima laboral, el sentido de
pertenencia y el trabajo en equipo hacen parte del liderazgo efectivo que tenga el líder de
la organización” (pág. 3), por lo tanto, es el líder quien conduce el equipo, y es el quien
motiva a sus colaboradores, permitiendo lograr las metas y objetivos propuestos.
Plan de recolección de datos

Método a utilizar Fuente de Abril Abril Abril Mayo

información Semana Semana Semana Semana
del 12 del 19 del 26 del 3
Revisión de  Resultados X X
documentos encuesta
Building
Happiness
 Resultados
evaluación
desempeño
2020-2021
Entrevista  Gerencia X X
semiestructurada Comercial
 Gerencia
Finanzas
 Gerencia
Operaciones
 Gerencia
ComOps
Cuestionario de  Colaboradores X X X
Cultura de las
distintas áreas

Enfoque a utilizar

Para este trabajo se abordará el diagnóstico enfocado en la dinámica organizacional, el

cual se realizará en las jefaturas de las distintas áreas de la empresa We Techs, y tiene
como finalidad identificar las principales dinámicas y problemáticas en relación con el
Liderazgo de la organización. Esto a través del modelo de análisis de flujos de J. Porras
(1998), el cual se divide en la clasificación de 4 “flujos”:  factor organizacional, factor
social, factor tecnológico y ambiental.
Levantamiento de información realizado

Método a utilizar Fuente de información Fecha

Revisión de documentos  Resultados  14/05
encuesta Building  20/05
Happiness  18/05
 Resultados
encuesta cliente
interno
 Resultados
evaluación de
desempeño 2020-
2021
Entrevista Semi  Gerencia Comercial  20/05
estructurada  Gerencia Finanzas  18/05
 Gerencia Proyectos  19/05
e instalaciones  19/05
 Gerencia ComOps
Cuestionario de cultura  Área Proyectos e  Desde el 19/05
instalaciones hasta el 20/05
 Área ComOps
 Área TI
 Área servicio
 Área Comercial
 Área Administración
y finanzas
 Resultados

Para este trabajo se abordará el diagnóstico enfocado en la dinámica organizacional, el

cual se realizará en la empresa We Techs, y tiene como finalidad identificar las principales
dinámicas y problemáticas en relación con la cultura de la organización. Esto a través del
modelo de análisis de flujos de J. Porras (1998), el cual se divide en la clasificación de 4
“flujos”:  factor organizacional, factor social, factor tecnológico y ambiental.

Problemáticas

1. No existen canales formales de comunicación: La información es compartida en

diversas plataformas (Discord, WhatsApp, Gsuite, Gmail, Buk) y a menudo se
pierde. Además, las decisiones tomadas suelen no ser informadas por canales
formales o a tiempo. 
2. Problemas de comunicación entre áreas: Existen diversos problemas entre áreas
cuando la información no es comunicada oportunamente, o cuando se toman
decisiones que no fueron informadas a tiempo, lo que genera un mayor desorden
con respecto a la coordinación para proyectos
3. Desorganización de la información comunicada: Existen cosas no importantes que
se comunican a todo el mundo, y otras importantes que no se comunican a la hora
de tomar decisiones. Suele ocurrir que muchos correos se pierden entremedio de
toda la información que es comunicada, o incluso no todos son informados
oportunamente sobre fechas o reuniones importantes.
4. Cambios y ajustes en roles aún recientes: We Techs ha experimentado en estos
meses diversos cambios en su estructura formal (organigrama) como parte de su
planificación estratégica, lo cual genera que exista mucha carga laboral en
momentos críticos, y distintos colaboradores han asumido más responsabilidades
lo que significa pasar a liderar un equipo de personas dentro de las distintas áreas.
5. No existe un plan de capacitación definido: La empresa no ha invertido en el
desarrollo de las capacidades de sus miembros, no existe un plan formal de
capacitación definido con los cursos disponibles para todos sus trabajadores. Solo
son capacitados los colaboradores que tienen funciones que requieren ir a terreno,
y son capacitaciones que son requeridas para la acreditación de distintos
proyectos.
6. Líderes sin habilidades de Liderazgo: Con todos los cambios estructurales que la
organización ha realizado, distintos trabajadores han asumido más
responsabilidades pasando a liderar equipos dentro de las distintas áreas, sin
previa capacitación, por lo que no son capacitados en habilidades de liderazgo, ni
herramientas específicas para detectar y acompañar situaciones complejas tanto
laborales como personales.
7. No existe una cultura de Feedback: Los líderes no poseen las habilidades para dar
un feedback efectivo a sus equipos sin que esto cause mal entendidos, por lo que
los miembros del equipo no saben si están realizando sus labores correctamente
hasta que ocurre un incidente en algún proyecto. Incluso en ocasiones esta etapa
del proceso de la evaluación de desempeño es llevada a cabo con mayor rapidez
 sin darle el tiempo adecuado para la correcta comunicación de los resultados y
con distintas dificultades, tales como no centrarse en conductas que el evaluado
pueda cambiar, o incluso comunicar solo las fortalezas del evaluado, dando un
relato muy general de las oportunidades de mejora.
8. Faltan prácticas de bienestar físico y mental: No hay instancia ni tiempos formales
para realizar actividades de bienestar físico y mental orientadas a velar por la
salud mental y física en tiempos de pandemia, de los trabajadores. Es difícil
encontrar espacios para que todos asistan
9. Agendas colapsadas: Con los cambios de estructura en las distintas áreas, todos
en la empresa están aún adaptándose a sus nuevas funciones y no se dan
siempre el tiempo para actividades extraprogramáticas que los ayude a manejar el
estrés, y el bienestar psicológico. En especial las personas que llevan más de 6
meses en la empresa suelen tener muy pocos espacios libres para poder avanzar
con sus pendientes.
10. Faltan prácticas de reconocimiento: No existen practicas de reconocimiento de
ningún tipo mas que solo felicitaciones informales en ocasiones aisladas. Esto
afecta a la motivación de los trabajadores por innovar, o por ir un paso más allá de
las funciones de su cargo.

Hipótesis diagnóstica

Dentro de la indagación realizada se puede hipotetizar que debido a los diversos cambios
estructurales que ha experimentado la organización, los líderes de las distintas áreas de
la organización no poseen los conocimientos, ni las habilidades de liderazgo para
acompañar, coordinar y comunicarse efectivamente con los miembros de sus equipos.

Conclusiones y sugerencias

En base a la información levantada se puede analizar que los problemas son en su

mayoría en el ámbito de factores sociales de la organización, entre los cuales destacan la
inexistencia de una cultura de Feedback, la falta de prácticas de reconocimiento, y los
problemas de comunicación entre las áreas. Sin embargo, en las entrevistas se dio a
entender que RRHH ya tiene dentro de sus objetivos para este año intervenir en estas
problemáticas.
Cabe destacar también la dificultad para realizar las entrevistas, los gerentes disponían de
poco tiempo y solo 4 tuvieron la disponibilidad para darse una pausa de su trabajo y
responder a las preguntas preparadas para las entrevistas semi estructuradas.
En relación con el fenómeno observado, que en este caso es el liderazgo, al ser un
fenómeno influenciado directamente por la cultura de la organización se decidió utilizar el
cuestionario de Denison, para poder centrarse en algunos de los ámbitos que el
cuestionario evalúa. Lo que más resalta como fortaleza durante el diagnóstico es el clima
laboral, es un excelente lugar donde trabajar, todos son bastante felices en el puesto en
que están, todos son comprometidos con lo que hacen, trabajan en equipos
multidisciplinarios para lograr a cabo los objetivos propuestos, y todos tienen una voz para
expresar sus opiniones. Se fomenta la autonomía y la autogestión de los tiempos. Si bien
en el desarrollo de capacidades no se han implementado aun iniciativas como un plan de
capacitación definido, esto no es un impedimento para que todos puedan realizar sus
labores. Se puede decir que existe una cultura “fuerte”, cuando existen desacuerdos, se
trabaja para encontrar una solución que deje a todos contento, se busca lograr el
consenso sin pasar a llevar la opinión de nadie. A la hora de coordinarse entre áreas se
da de manera natural y consistente, todos están relacionados entre sí, si uno falla, fallan
todos. Sin embargo, a la hora de cambiar la manera de hacer las cosas se presenta cierta
resistencia al cambio, al cual generalmente responden bien, pero aun así dificulta un poco
las cosas al adoptar nuevas y mejores formas de hacer las cosas.
En relación con los aspectos a mejorar, se puede concluir que faltan actividades mas
orientadas hacia el bienestar tanto físico y mental de los trabajadores, como en su
bienestar laboral, en la línea de la retención de talentos. Se pudo observar durante el
diagnostico que los trabajadores sienten que su líder no los acompaña, los escuchan,
pero no tienen el espacio para comunicarle sus inquietudes, o incluso los aspectos a
mejorar de su propia jefatura, muchas veces por temor a decir cosas que la otra persona
pueda tomarse de mala manera, es allí donde RRHH ha empezado a generar el cambio
hacia una cultura de Feedback.

Sugerencias
En base a las problemáticas observadas, se busca proponer o sugerir herramientas que
favorezcan a los trabajadores, y a su vez la productividad de la empresa.

Como primera sugerencia a corto plazo, se encuentra el definir y promover una

metodología de reuniones efectivas, para reducir el tiempo ocupada en ellas, y así liberar
la carga laboral producto de los cambios estructurales ocurridos en los últimos meses. La
idea de esta sugerencia es liberar el tiempo en la agenda, tener espacio para contestar
correos, avanzar con otros pendientes, poder tomarse un descanso.
Como sugerencia a mediano plazo, se sugiere capacitar a los líderes en las habilidades y
conocimientos de Liderazgo Redarquico para acompañar, comunicar y coordinarse de
una mejor forma con los miembros de sus equipos, esto con el fin de transformarse en
líderes que conduzcan de manera efectiva a sus equipos, entregando además las
herramientas necesarias para realizar un feedback efectivo.
En un largo plazo se sugiere construir y definir una cultura de procesos, con foco en la
mejora continua para definir el flujo de trabajo de la organización y con ello poder
adaptarse de mejor manera a todos los cambios que la organización ha tenido y a un
entorno económico y social cada vez más dinámico, impactando sobre la estrategia de
negocios que tiene la empresa.

Nombre del proyecto/Intervención

Programa de liderazgo Redarquico/ Camino hacia el Liderazgo 4.0
1. Fundamentación y objetivos
Fundamentación
La Implementación de un programa de Liderazgo Redarquico en las jefaturas
de las áreas de We Techs, surge a partir de la detección, a través del Modelo de análisis
de flujo de Porras, de una de las problemáticas fundamentales dentro de esta área, la cual
corresponde a que los lideres no poseen las habilidades de Liderazgo. A partir del
análisis, se pudo detectar que esta problemática fundamental, genera un gran desorden
en el funcionamiento de la empresa, provocando una falta de prácticas de reconocimiento,
una falta de prácticas de bienestar físico y mental, y a la vez una falta de cultura de
feedback dentro de las áreas, por lo tanto, los miembros de los distintos equipos no
reciben un feedback sobre sus tareas solo hasta que ocurre algún percance que frene el
flujo de trabajo, y además gran porcentaje de ellos siente que su líder no se preocupa por
su bienestar integral.
Debido a esto, el presente proyecto es conveniente e innovador para la empresa en la
medida en que entregará conocimiento sobre el estilo de liderazgo que prevalece dentro
de ella, en este caso, un Liderazgo Redarquico, mejorando de una forma representativa
las relaciones laborales y personales lo que conlleva a la mejora de los procesos y por
consiguiente el logro de los objetivos estratégicos, el aumento de la productividad y del
bienestar de los trabajadores.
Teniendo en cuenta todos los cambios que se han realizado tanto en el organigrama
como en la estrategia de negocios, es importante definir e implementar el liderazgo, ya
que “la finalidad del liderazgo es que lo seguidores alcancen objetivos comunes que
beneficien a la empresa” (Noriega, 2008, citado por: Almirón, V. Tikhomirova. Trejo, A.
García, J., 2015, pág. 2), el liderazgo resulta indispensable para guiar a las
organizaciones y los recursos humanos hacia objetivos estratégicos, “si no se tiene un
líder apropiado es difícil que sobreviva la organización” (Noriega, 2008, citado por:
Almirón, V. et al, 2015, pág. 2)
Además, el liderazgo Redarquico es “anclar el ejercicio del liderazgo en la red de
relaciones de un equipo, en su tejida social y en sus formas de interacción” (Fernández, I.
2020). Y es precisamente desde la red de relaciones que es desde donde emerge el
desempeño extraordinario, pero para ello es necesario conocimientos, prácticas y
herramientas específicas que se aprenden, “no tiene sentido enseñar lo más innovador en
liderazgo si la persona aún no sabe sobre orientación a resultados, metodologías de
gestión o gestión de emociones. Se desarrolla progresivamente” (Fernández, I. 2020). Los
líderes deben ser agentes generadores de cambio, quienes a través de la formación
pueden desarrollar diferentes capacidades, conocer sus fortalezas y debilidades,
generando de esta forma confianza, credibilidad, compromiso, coherencia y convicción en
su equipo de trabajo. De ahí que sea tan importante el modelo de liderazgo Redarquico
en la organización, puesto que las estrategias de seguimiento que emplee su equipo de
trabajo para afrontar situaciones que puedan dañar o atacar su motivación, se verán
influidas por la visión de la situación que muestre el líder. Es por esto por lo que se hace
importante proponer un modelo de liderazgo, partiendo desde la definición y diseño del
modelo de liderazgo y enfocarlos mediante un proceso de formación hacia un liderazgo
Redarquico que empodere, un cambio significativo e influyente a todos los trabajadores
de We Techs.

Objetivo General

Diseñar e implementar un programa de liderazgo Redarquico para las gerencias y

jefaturas de las distintas áreas de la empresa We Techs, en el segundo semestre del año
2021, a lo largo de un periodo de 3 meses. 

Objetivos específicos

 Definir modelo de liderazgo redárquico determinando las conductas asociadas, y

los contenidos del programa
 Implementar modelo de liderazgo Redarquico a las gerencias y jefaturas de la
empresa a lo largo de un periodo de 3 meses.
 Evaluar los conocimientos adquiridos del programa de Liderazgo Redarquico 3
meses después de su implementación.
 Marco teórico

Liderazgo
El liderazgo en las organizaciones despierta un gran interés en distintos autores en
investigaciones sobre el tema, por ello, existen distintas definiciones en la literatura. Para
los fines de este trabajo se abordarán las definiciones más actuales para contextualizar el
tema del liderazgo.

De acuerdo con lo postulado por Drucker (2019) el liderazgo es una forma de servicio a
los demás, de mostrarles el camino por donde se debe ir para llegar al éxito. Cada líder es
mejor con el paso del tiempo si se propone metas todos los días y si impulsa a su equipo
a ser cada vez mejores.
Además, postula que hay personas que nacen Lideres, que desde su cuna tienen esas
características que desde un principio lo demuestran como líder, otras que se crean a
través del tiempo, personas que buscan crecer profesionalmente y se fijan objetivos altos.
El liderazgo es algo que ahora ha tomado gran peso en las empresas, compañías,
organizaciones y entidades de manejo del personal.
El líder “asegura la permanencia de la empresa en el mercado, desde sus escuelas
forman a las personas para triunfar, pero pocas logran hacerlo” y esto es debido a la
personalidad de cada ser humano. 
Por otro lado, el termino liderazgo puede abordarse desde dos perspectivas: “como una
cualidad personal del líder o como una función dentro de una organización, sistema,
comunidad o sociedad” (Noriega, 2008, citado por: Almirón, V. et al, 2015, pág. 2). Debido
a esto el liderazgo es un proceso de influencia que ocurre entre líder y seguidores, y su
finalidad es que los seguidores alcancen objetivos comunes que beneficien a la empresa,
y aquí el papel del líder es el de impulsor y generador del valor agregado, es
indispensable para guiar a las organizaciones a los cumplimientos de los objetivos
estratégicos (Almirón, V. et al, 2015, pág. 2).
Pero antes de iniciar con el amplio tema, es necesario conocer la diferencia entre
dirección y liderazgo, donde el primero es “la capacidad de aplicar los conocimientos en el
momento de tomar determinada decisión que conlleve al logro de los objetivos trazados”
(Rozo, A., Flórez, A., Gutiérrez, C. 2019, pág. 2). La importancia de la dirección es que
pone en marcha todos los lineamientos de la organización, y busca que la conducta de
sus miembros favorezca la productividad logrando el cumplimiento de objetivos y la
comunicación asertiva (D. Hermosilla, A. Amutio, S. D. Costa y D. Páez, 2016, pág. 140).
Por otra parte, el Liderazgo es aquella capacidad para coordinar grupos y motivarlos al
logro, siendo este no algo innato, no todos pueden ser líderes (M. Sánchez, V. Cervantes
y P. Peralta, 2018). Para el presente trabajo se utilizará la definición propuesta por
Londoño (2018): “El liderazgo es un proceso de influencia en un grupo de personas
(seguidores), por parte de una persona (líder) para conseguir los objetivos de la
organización” (pág. 128).
La relación entre dirección y liderazgo es que tienen incidencia en las diversas
dimensiones de las actividades empresariales, es decir, en la organización, en sus
miembros y en el contexto, aumentan el desempeño, mantienen la motivación en
consecución de las metas y fomentan el compromiso y el sentido de pertenencia a la
organización (P. Spillane y M. Ortiz, 2019).

Redarquia
En un mundo de cambios acelerados es cada vez más evidente que es necesario
repensar el orden de las organizaciones en el futuro, y poner foco en la agilidad
empresarial como una de las competencias fundamentales que debería tener cada
empresa para sobrevivir (Cabrera, M. 2018).
La agilidad empresarial es la “capacidad de la organización para anticipar una oportunidad
o amenaza, adaptase y reaccionar de manera eficiente y efectiva” (Cabrera, J. 2018), y su
nivel depende de que los trabajadores de la organización tengan un marco de
contribución abierto que les permitan “explorar nuevas oportunidades, evaluar los nuevos
desafíos y responder y adaptarse a los cambios” (Cabrera, J. 2018). Mas que una simple
metodología, la agilidad empresarial es la capacidad para planificar estrategias de manera
dinámica, percibir los cambios en el entorno y empoderar a los empleados para que
tomen la iniciativa (Cabrera, J. 2018).
Dicho esto, las organizaciones a futuro deben tener la doble capacidad de ser dinámicas y
estables a la vez. Para ello es necesario una doble estructura organizacional. Una
enfocada en el logro de resultados de negocios, y una segunda estructura
complementaria que opere como red ágil, centrada en las nuevas oportunidades y
demandas del futuro, o bien llamada estructura de Red, la cual consiste en “equipos
autónomos multidisciplinares que operan en ciclos rápidos de exploración y aprendizaje
(…) guiados por un propósito compartido para crear valor para el conjunto de la
organización “(Cabrera, J. 2018).
Es aquí donde entra el concepto de Redarquia, un término definido por José Cabrera
(2009), el cual lo define como un motor de la agilidad, “la estructura natural de las nuevas
organizaciones en red, facilita la innovación” (2018), en los miembros de las
organizaciones ocupan el rol que se mejor se alinean con sus propias habilidades. La idea
central de la Redarquia es que “las redes crean un orden alternativo en las organizaciones
(…), nos permite coordinar los esfuerzos humanos para lograr las metas y objetivos de la
organización sin (…) sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas” (Cabrera, J.
2018).
La redarquia aumenta la capacidad por lo tanto de adaptación de una empresa al entorno,
facilitando la innovación colaborativa, movilizando y motivando la participación, y permite,
en palabras de Cabrera (2018), evolucionar de la mano de los jóvenes hacia un modelo
de empresa fundamental nuevo, superando con éxito los retos de un mundo digital.

Liderazgo redarquico

Ignacio Fernández, Speaker, escritos y consultor en bienestar y felicidad organizacional,

define el Liderazgo redarquico como “anclar el ejercicio del liderazgo en la red de
relaciones de un equipo, en su tejida social y en sus formas de interacción” (Lluesma, P.
2020), y es de allí donde surge el desempeño extraordinario de los trabajadores, las
nuevas capacidades que brotan de las relaciones.
Para que una Redarquia sea efectiva, debe existir seguridad psicológica y confianza,
claridad de propósito, metas y objetivos, y no ser maltratado ni avergonzado por ser uno
mismo.
Para Ignacio Fernández (2020), un programa de liderazgo debe ser un proceso
sistemático que desarrolla 3 niveles: Liderazgo personal, liderazgo Redarquico y liderazgo
estratégico-organizacional.
Cada nivel requiere de conocimientos, prácticas y herramientas específicas que son
aprendidas y todas varían en función de los objetivos estratégicos de la empresa y el nivel
de madurez y desarrollo de cada líder. Es clave que toda formación en liderazgo debe ser
sostenida y entrenada regularmente para convertirse en una fortaleza.
Es un liderazgo enfocado en las dinámicas relacionales, y en la estrella del equipo. “Las
estrellas y soluciones son colectivas y no de una estrella” (Figueroa, G., 2019), se debe
fomentar la innovación, las soluciones y la agilidad, ya que los logros son colaborativos,
coordinados, cooperativos.

2. Desarrollo del proyecto

Metodología de trabajo

El programa “Camino hacia el Liderazgo 4.0” tiene como objetivo entregar los
conocimientos para desarrollar las capacidades y habilidades de los Gerentes y Jefaturas,
desarrollándose profesionalmente y conduciendo de manera efectiva a sus equipos, para
así alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.
El presente programa está dirigido no solo a las gerencias de todas las áreas de la
organización, sino que además a las jefaturas dentro de las mismas, es decir, a todos los
trabajadores que tienen a personas bajo su mando.
Para poder llevar a cabo el objetivo de este plan de intervención, se plantea 1 taller en
modalidad Online de un total de 15 Horas, dividido en 5 sesiones de 3 horas cada uno,
distribuidas a lo largo de 4 semanas.

A continuación, se detalla cada sesión del programa:

Taller de Liderazgo Redárquico

Sesión 1 Redarquia

Nombre Actividad y contenidos Tiempo

Bienvenida Bienvenida programa por parte de la
Gerente de RRHH, presentando el 15 min
proyecto, al relator, el objetivo, la
estructura y duración de las sesiones.
Presentación de invitados Presentación de los participantes
indicando nombre, área y algo 20 min
 interesante sobre ellos.
Información sobre Información teórica sobre el liderazgo
Liderazgo 1) ¿Qué es la Redarquia? Nuevo
paradigma 65 min
Actividad práctica donde los participantes
ingresan a Menti.com, para responder la
pregunta: ¿Cuál es la diferencia entre un
líder y un jefe, para luego pasar a la
teoría?

2) Diferencia entre líder y jefe

Break 20 min
1) ¿Qué es el liderazgo redárquico?

Beneficios del Liderazgo Redárquico, 35 min

apoyados en resultados de
investigaciones sobre el tema.
Actividad de Cierre Valoración de la sesión por parte de los
participantes, comentando “que se 20 min
llevan” del taller.
Cuestionario de Se les pide a los participantes que
satisfacción respondan una encuesta de satisfacción 5 min
de la sesión para ajustar los parámetros
de la siguiente sesión.

Sesión 2 Red de equipos

Nombre Actividad y contenidos Tiempo

Bienvenida Bienvenida de parte del relator 5 min
preguntando a cada uno como se
encuentran en la segunda sesión del
programa de Liderazgo.
Recopilación de ideas del Se hace un resumen de las ideas
día anterior explicadas en la sesión anterior. 10 min
Red de equipos Importancia del traspaso temporal de
actividades, de otorgarle poder a equipos
sin tener aprobación previa. 60 min

Se les presenta un caso práctico a los

participantes, relacionado a la ausencia
del líder, ya sea por contingencia, por
 vacaciones, etc., frente al cual se debate
cuales fueron los errores que se tuvieron,
y como los solucionarían bajo la
metodología de la redarquia.
Break 20 min
En busca del equipo Investigaciones científicas con las
perfecto características de los equipos perfectos.
60 min
5 dinámicas de los equipos
extraordinarios
- A) Seguridad Psicológica
- B) Confianza
- C) Estructura y claridad
- D) Significado del trabajo
- E) Impacto del trabajo

Pedir a los participantes que den

ejemplos y/o opiniones de las dinámicas
que se presentan.
Conclusiones del día - La seguridad psicológica es la 20 min
dinámica mas importante a la
hora de construir un equipo.
- Buscar cuales jefes tienen ese
perfil colaborativo, perfil
redarquico y potenciarlo
Cuestionario de Se les pide a los participantes que
satisfacción respondan una encuesta de satisfacción 5 min
de la sesión para ajustar los parámetros
de la siguiente sesión.

Sesión 3 Desempeño extraordinario

Nombre Actividad y contenidos Tiempo

Bienvenida Bienvenida de parte del relator 5 min
preguntando a cada uno como se
encuentran en la segunda sesión del
programa de Liderazgo.
Recopilación de ideas del Se hace un resumen de las ideas
día anterior explicadas en la sesión anterior. 10 min
Efectividad organizacional Como el liderazgo no impacta en los
resultados directamente, sino más bien,
a través de la redarquia y el compromiso 40 min
de los equipos.
 1) ¿Qué es un buen líder?

Actividad donde los participantes

responden a la pregunta con sus
opiniones y se construye en conjunto las
características de un buen líder
Break 20 min
Ninguno de nosotros es tan Líder redarquico como habilitador del alto
bueno como todos juntos desempeño.
- Condición de base: Seguridad 90 min
Psicológica
- Condición de equipo: Poder
distribuido, participación
- Condiciones de resultados: alto
estándar, Feedback Efectivo
- Condiciones emocionales:
Confianza y positividad
- Condición de proceso: Autonomía
y toma de decisiones
- Condición de aprendizaje:
Capacidad adaptativa a los
errores

Actividad “Ninguno de nosotros es tan

bueno como todos juntos”

Conclusiones del día - El colectivo por sobre el yo 10 min

- Líder distinto de jefe
- Líder como habilitador del alto
desempeño
Cuestionario de Se les pide a los participantes que
satisfacción respondan una encuesta de satisfacción 5 min
de la sesión para ajustar los parámetros
de la siguiente sesión.

Sesión 4 La genialidad es colectiva

Nombre Actividad y contenidos Tiempo

Bienvenida Bienvenida de parte del relator 5 min
preguntando a cada uno como se
encuentran en la segunda sesión del
programa de Liderazgo.
 Recopilación de ideas del Se hace un resumen de las ideas
día anterior explicadas en la sesión anterior. 10 min
Liderazgo como palanca Redarquia
Colaboración Radical
Inteligencia colectiva 60 min
Innovación

Break 20 min
Creación de valor
Nuevos productos, servicios y procesos
Ventaja competitiva 60 min
Bienestar y salud financiera
Conclusiones del día 20 min
Cuestionario de Se les pide a los participantes que
satisfacción respondan una encuesta de satisfacción 5 min
de la sesión para ajustar los parámetros
de la siguiente sesión.

Gestión del cambio

De acuerdo con lo postulado por Cummings & Worley (2009) La gestión del
cambio tiene incluidas varias actividades a realizar para que sea eficaz y sostenida en el
tiempo, es decir, que sea sustentable, evitando que la organización vuelva a su
funcionamiento anterior a la intervención.

La primera de las actividades es la de crear el deseo de la organización a cambiar,

convenciéndolos de los efectos positivos, tanto a nivel individual como organizacional, ya
que es de suma importancia comunicar a todos los integrantes de la organización la
información, para generar sentido de pertenencia, e identificación con la empresa,
evitando los rumores y factores ansiógenos que se puedan producir producto de una mala
comunicación. Todo esto genera compromiso y participación de parte de los integrantes
del área a intervenir en las actividades posteriores. Para esto, se motivará al cambio,
anunciando el programa a todos los participantes, a través de afiches y por medio de la
reunión general con todo el equipo, con el fin de comunicarles y sensibilizar la pertinencia
de la implementación de un programa de liderazgo, tomando en cuenta los beneficios que
tendrá para ellos y que no tendrá repercusiones negativas en su cargo, recogiendo sus
inquietudes y dudas, y siempre haciéndolos partícipes y escuchando lo que cada uno
espera y desea de la organización.

La segunda actividad consiste en la creación de una visión o más bien de un

objetivo principal, a través de la ideología que caracteriza a la organización, es decir,
generando tanto expectativas idealistas como reales, con el fin de convencer a los
trabajadores al cambio y ayudar a crear criterios para ir observando el avance. Esto se
realizará a través de un Focus Group con el Gerente General de la empresa junto con
RRHH.

La tercera actividad es la obtención de apoyo político, la obtención de vínculos con

personas elegidas estratégicamente que sean influyentes dentro de la organización,
puesto que todo cambio generará una redistribución del poder y del orden dentro del área
administrativa. Esta actividad también tiene como fin facilitar el cambio de la mejor forma
posible. En este proyecto, se busca trabajar de manera conjunta con el Gerente General,
tomando en cuenta que es quien tiene más influencia y mayor comunicación con los
demás Líderes en su día a día.

La cuarta actividad, denominada como administración de la transición, se lleva a

cabo a través de la planeación tanto de actividades como de compromisos y estructuras
de manejo del cambio. Esto se realiza de forma gradual con el fin de materializar el
procedimiento para poder realizar ajustes o cambios dentro del programa cuando sea
necesario. Para realizar esta transición y facilitar el cambio, se debe trabajar con los
líderes o personas ya elegidas anteriormente en la actividad anterior, generando la
motivación y compromiso necesario. En la intervención, se trazará un mapa del cambio,
donde se incluirán las actividades y eventos concretos para realizar la transición de
manera exitosa. En este mapa se incluirán todas las fechas de todas las sesiones que
tendrá el programa de liderazgo, así como las fechas de las evaluaciones del programa.

La quinta y última actividad a realizar en la gestión de cambio, consiste en

sostener el impulso inicial. Tomando en cuenta que todo lo anterior ha funcionado de
forma idónea a pesar de los problemas menores que pudieran presentarse, es necesario
proporcionar recursos a la intervención para dar lugar a la implementación, es decir, para
reforzar conductas y habilidades que sigan facilitando la realización de la intervención.
Para ello, se

Acciones contempladas

La intervención se realizará a lo largo de un periodo de 8 meses, en donde el

primer paso consistirá en una reunión con el Gerente general de la organización con el fin
de conseguir las autorizaciones necesarias para llevar a cabo las actividades
contempladas en la metodología.
Como primera fase, se realizará la detección de necesidades de la capacitación en
conjunto con la motivación al cambio, donde se les convencerá a la jefatura de los efectos
positivos a nivel organizacional que tendría impartir la capacitación en Liderazgo
Redarquico.
La siguiente fase consiste en primer lugar en el diseño de los objetivos del
programa de Liderazgo, describiendo generalmente el propósito, y, además, el diseño de
la capacitación, la cual incluirá métodos audiovisuales, combinados con métodos mas
tradicional como lo son la enseñanza en aula, y casos prácticos. Al mismo tiempo, para
gestionar el cambio que tendrá la intervención se realizará la creación de la visión, o más
bien el objetivo principal caracterizado por la ideología de la organización, y la obtención
de apoyo político, donde se trabajará en conjunto con la Gerente de RRHH ya que es ella
quien tiene mayor cercanía con los demás trabajadores, tomando en cuenta que es quien
tiene más influencia y mayor comunicación con los demás Lideres incluyendo al CEO.
Una tercera fase de esta intervención consistirá en primer lugar em administrar la
transición trazando un mapa del cambio, donde se incluirán actividades y eventos
concretos para realizar la transición de manera gradual y exitosa. Además, se invitará a
los participantes de la capacitación a que asistan a las sesiones incluidas en el diseño, y
posteriormente apliquen los conocimientos y las herramientas entregadas en sus puestos
de trabajo, teniendo una evaluación en cada fin de mes para realizar ajustes en el
programa de liderazgo Redarquico.
Como última Fase, se encuentra la evaluación de la capacitación, la cual tiene como
objetivo conocer si se cumplieron los objetivos de la capacitación propuestos en la
segunda fase del programa, para determinar si hubo o no mejoría, y si esta es debida a la
capacitación implementada. A la vez se realizará la última fase de la gestión del cambio la
cual consiste en mantener el impulso inicial, mediante un sistema de reconocimiento para
reforzar las nuevas conductas, habilidades y conocimientos aprendidos.
 Evaluación
La siguiente tabla tiene por objetivo presentar el diseño del plan de evaluación para la
intervención a realizar, específicamente una implementación un programa de Liderazgo
Redarquico para los líderes de las distintas áreas de la organización. Para ello, se utilizará
el modelo propuesto por Kirk Patrick.
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mas-inteligente-rapida-y-facil-de-construir-organizaciones-duales

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We Techs (s.f.) Quienes somos. Que hacemos. Como lo hacemos. Url: https://www.we-
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