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WALMART: GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO1

Ken Mark escribió este caso bajo la supervisión del profesor P. Fraser Johnson únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los
autores no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación de gestión. Los autores pueden haber disfrazado ciertos nombres y otra información
de identificación para proteger la confidencialidad.

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Copyright © 2019, Fundación de la Escuela de Negocios Ivey Versión: 2019-09-09

“Adelante”, dijo el director ejecutivo (CEO) de Walmart EE. UU., Greg Foran, cuando se le preguntó sobre
Los movimientos de Amazon.com para competir con Walmart Inc. (Walmart), el minorista más grande del mundo. Foran habló en la
Conferencia Global de Consumidores y Minoristas del Union Bank of Switzerland (UBS) el 7 de marzo de 2019. “Incita a una
organización a hacer algo”, dijo.2 La estrategia de la cadena de suministro de Walmart continuó evolucionando con su retirada de
3
los mercados internacionales. , una desaceleración de los planes de expansión minorista en el
Unidos,4 y un enfoque en su creciente negocio en línea.5

Con ingresos de US$514 mil millones6 en el año fiscal (FY) que terminó el 31 de enero de 2019,7 Walmart logró 4.2
% de crecimiento de ventas comparable en los Estados Unidos en el cuarto trimestre del año fiscal 2019, el mejor desempeño en la
última década. Sus acciones subieron un 3,9 por ciento con la noticia.8

A medida que Walmart se reposicionó para aumentar su presencia en línea, agregó 1,000 ubicaciones de recolección de comestibles
durante el año pasado y aumentó la cantidad de ubicaciones de entrega de comestibles a casi 800. Walmart estaba trabajando en
la mejor manera de entregar comestibles directamente a los clientes: tenía un programa piloto prueba con Udelv para furgonetas de
carga autónomas personalizadas para entregar comestibles en Surprise, Arizona9 y estaba colaborando con Ford en la
desarrollo de autos sin conductor para entregas de comestibles.10 Estos fueron solo algunos de los cambios que Walmart estaba
haciendo al remodelar su estrategia de cadena de suministro para abordar la “última milla”.

Walmart parecía tener una ventaja sobre Amazon en infraestructura. Si bien Amazon tenía 75 centros logísticos y 25 centros de
clasificación en América del Norte,11 la vasta red de tiendas de Walmart en los Estados Unidos estaba a menos de 10 millas del 90
por ciento de la población estadounidense.12 Como competencia entre Walmart y sus
los competidores fuera de línea continuaron calentándose, un desafío clave que enfrentó Doug McMillon, presidente y director
ejecutivo de la compañía, fue decidir qué cambios debían realizarse en la cadena de suministro en constante expansión de Walmart para
apoyar sus objetivos estratégicos. ¿Qué capacidades de la cadena de suministro necesitaría Walmart como modelo de negocio?
siguió evolucionando?

LA INDUSTRIA MINORISTA

Los cinco principales minoristas mundiales en 2018 fueron Walmart ($ 514 mil millones), Amazon ($ 160 mil millones), Schwarz
Group en Alemania ($ 102 mil millones), Carrefour en Francia ($ 89 mil millones) y Ahold Delhaize en los Países Bajos.
($71 mil millones).13 Las ventas minoristas en EE. UU., excluyendo vehículos motorizados y distribuidores de repuestos, alcanzaron los $6 billones en 2018.
Las categorías principales incluyeron mercancías generales, alimentos y bebidas, y salud y cuidado personal (ver

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Exhibición 1). En los Estados Unidos, los minoristas compitieron a nivel local, regional y nacional, con algunas de las principales cadenas, como
Walmart y Costco, que también cuentan con operaciones en países extranjeros. Además del minorista tradicional de una sola tienda operado por el
propietario, la industria incluía formatos como tiendas de descuento, tiendas departamentales (que venden un gran porcentaje de artículos blandos o
ropa), tiendas de variedad y de conveniencia, tiendas especializadas, supermercados, supercentros (tiendas de descuento combinadas). y
supermercados), Internet
minoristas y minoristas por catálogo. Las ventas minoristas en línea aumentaron en importancia en los Estados Unidos, alcanzando $ 517,4 mil
millones en 2018, con Amazon representando aproximadamente el 40 por ciento del total.14

Había dos estrategias generales en el comercio minorista global: precios variables o "precios altos y bajos" y precios bajos todos los días.
fijación de precios (EDLP). El precio alto-bajo, practicado por los minoristas durante décadas, implicó ajustar el precio minorista de los artículos para
optimizar los márgenes brutos totales. Por ejemplo, en las tiendas de abarrotes tradicionales, mientras que la mayoría de los precios de artículos clave—
como la leche, el azúcar, los huevos, la pasta dental y el detergente— se mantuvieron a precios de mercado, una pequeña cantidad de productos se
descontaron a precios por debajo del mercado como parte de promociones a corto plazo. Esta estrategia se usó para atraer clientes con ofertas de
bajo precio, esperando que también compraran algunos de los artículos de alto precio, esperando así aumentar la rentabilidad general a pesar de
incurrir en pérdidas en los pocos artículos con descuento.
La rotación de artículos promocionales permitió a los minoristas cambiar los segmentos de clientes objetivo.

Por otro lado, una estrategia EDLP significó que los precios de los artículos fueran generalmente consistentes de una semana a otra y se mantuvieran
lo más bajos posible para generar un alto tráfico de consumidores. Una estrategia EDLP
generalmente requería que el minorista se enfocara en las oportunidades para reducir los costos operativos y de la cadena de suministro, lo que se
traducía en precios minoristas más bajos. El objetivo, en un entorno EDLP, era generar una mayor
ganancia bruta aumentando el volumen de artículos vendidos.

Una tendencia emergente fue la demanda de entrega a domicilio por parte de los consumidores, especialmente de los millennials, quienes priorizaron
la comodidad como parte del proceso de compra. Esta tendencia fue impulsada por la aparición de
Amazon y otros minoristas en línea.15

TIENDAS WALMART, INC.

Con sede en Bentonville, Arkansas, y fundada por el legendario Sam Walton, Walmart fue el minorista número uno en el mundo con ingresos netos en
el año fiscal 2019, de operaciones continuas, de $7.3 mil millones en ventas de $514 mil millones (consulte el Anexo 2). A nivel mundial, Walmart tenía
2,2 millones de asociados, realizaba negocios en 27 países y atendía a casi 275 millones de clientes cada semana en sus más de 11 300 tiendas y
numerosos sitios web de comercio electrónico que operaban bajo 58 carteles.16 En los Estados Unidos, Walmart tenía 1,5 millones de asociados , y
5.362 tiendas y clubes de almacenes.17

Comenzando con su formato de tienda de descuento de "caja grande" en la década de 1960, los formatos de tienda de Walmart en todo el mundo
había crecido para incluir supercentros, que eran una versión más grande de una tienda de descuento que incluía comestibles, mercadería y ropa. Su
estrategia era proporcionar una amplia variedad de productos y servicios de calidad a “precios bajos todos los días”. En los Estados Unidos, Walmart
se enfrentó a una amplia gama de competidores, incluidos Target, Home Depot, Ikea, Costco, Kroger, Aldi, Walgreens y CVS.18 La empresa también
se enfrentaba a una creciente
competencia por productos de mercadería general de gran valor y de minoristas en línea, como Amazon.com.

EL DESARROLLO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE WALMART

Antes de fundar Walmart Stores en 1962, Sam Walton era dueño de una exitosa cadena de tiendas bajo la marca Ben
Estandarte de Franklin Stores, un franquiciador de tiendas de variedades en los Estados Unidos. Aunque estaba bajo contrato para comprar la mayor
parte de sus necesidades de mercancías de las tiendas Ben Franklin, Walton pudo comprar selectivamente mercancías a granel de otros proveedores
y transportar estas mercancías directamente a sus tiendas. Cuando

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Walton reconoció una nueva tendencia nacional, la venta minorista con descuento, basada en impulsar grandes volúmenes de productos
a través de tiendas minoristas de bajo costo, decidió abrir grandes tiendas estilo almacén, inicialmente llamadas “Walmart
Ciudad de descuento. Debido a que muchos proveedores no estaban dispuestos a enviar sus camiones a sus tiendas, que estaban ubicadas en zonas
rurales de Arkansas, Walton estableció sus propias operaciones de distribución.19

Walmart realizó una oferta pública inicial en 1969 para recaudar fondos para construir su primer centro de distribución (DC) en Bentonville, Arkansas.20
A medida que la empresa creció entre 1960 y 1990, se benefició de una infraestructura de transporte nacional mejorada y la lenta respuesta de sus
competidores. a los cambios en la legislación, como la eliminación del "precio de reventa fijo", que había impedido que los minoristas hicieran descuentos
en la mercadería.
Para vigilar su creciente red, Walton pilotaba un pequeño avión monomotor, que aterrizaba en pistas de aterrizaje cercanas a sus tiendas.

La cadena de suministro de Walmart, un facilitador clave de su crecimiento desde sus inicios en las zonas rurales de Arkansas, fue larga
considerado por muchos como una fuente importante de ventaja competitiva para la empresa. fue uno de los primeros
las empresas dependan de los datos para tomar decisiones operativas, utilizar códigos de barras, compartir datos de ventas con los proveedores,
controlar sus propias actividades de logística y transporte e instalar sistemas de información de punto de venta que recopilan datos a nivel de artículo
en tiempo real. A medida que las prácticas de la cadena de suministro de la empresa se publicitaban ampliamente, muchos de
Las prácticas de Walmart fueron adoptadas por los competidores y se convirtieron en estándares de la industria.

Walmart.com

En los Estados Unidos, Walmart tenía tres programas en línea principales: Walmart.com (lanzado en 2000), un programa en línea
sitio de venta de una variedad de productos que también estaban disponibles en las tiendas de la empresa; Marketplace, un perfecto
plataforma que albergaba vendedores externos en Walmart.com; y Jet.com, un minorista de bienes de consumo de alto nivel. La compañía también se
asoció con las principales marcas minoristas, como Lord & Taylor y Advance Autoparts, para traer marcas exclusivas a Walmart.com.

Lanzado en 2009, Walmart Marketplace era una plataforma de comercio electrónico de terceros que permitía
vendedores para vender productos nuevos y como nuevos en Walmart.com. Muchos de estos proveedores compraron artículos con exceso de
existencias que luego fueron revendidos. Algunos de los artículos vendidos por revendedores externos incluyen
Bolsos Celine de $3,000, lentes de sol Miu Miu y perfume Chanel.21

Para diferenciarse de Amazon, Walmart no cobró tarifas mensuales o de instalación a los proveedores para cotizar en Marketplace. Sin embargo,
Walmart no permitió que sus vendedores de Marketplace usaran su red de cadena de suministro.
Los vendedores del mercado tenían que cumplir con los pedidos por su cuenta y administrar el servicio al cliente, incluidas las devoluciones.

Las capacidades de comercio electrónico de Walmart aumentaron cuando compró Jet.com en 2016 por $ 3.3 mil millones, posicionando el sitio para
apuntar a compradores urbanos de mayores ingresos.22 La adquisición coincidió con un esfuerzo de Walmart para obtener una mayor variedad de
productos en un esfuerzo por atraer a una gama más amplia de clientes. Por ejemplo,
en 2015, Walmart.com tenía 7 millones de artículos diferentes a la venta en línea. Para octubre de 2018, tenía más de 75 millones
artículos en línea.23 Doug McMillon indicó que Walmart había comprado Jet.com debido a sus capacidades de servicio al cliente, base de comercio
electrónico y base de talento, junto con la creencia de que ambas bases de clientes
eran complementarios. Jet.com se centró en los millennials urbanos y ofreció funciones en línea que permitieron a los compradores bajar los precios al
optar por no recibir devoluciones gratuitas y pagar con tarjetas de débito en lugar de tarjetas de crédito.
Por el contrario, Walmart.com presentó precios bajos y atrajo a compradores conscientes del valor. McMillon estaba buscando
para hacer crecer ambos negocios en línea, declarando:

Estamos en el negocio de “ahorrar dinero a las personas para que puedan vivir mejor”. Pero el valor de nuestro
El tiempo de los clientes no puede ser exagerado. Para ganar el futuro del comercio minorista, debemos salvar a los clientes tanto

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dinero y tiempo. Al combinar la tecnología, la experiencia de compra, los clientes y el talento de Jet.com, haremos exactamente eso.
¡Superaremos sus expectativas!24

Además de tratar de llegar a un grupo demográfico de mayores ingresos al asociarse en línea con minoristas como Lord & Taylor,25 Walmart buscaba
ofrecer marcas de gama alta en su sitio. Compró Bonobos, un diseñador y vendedor en línea de ropa de hombre de gama alta; Moosejaw, un minorista
en línea de productos para exteriores; Hayneedle, una tienda online de muebles y decoración del hogar; y Shoebuy, un minorista de calzado en línea.
En octubre de 2018, Walmart compró la marca digital de tallas grandes Eloquii y el minorista de lencería Bare Necessities.26

En mayo de 2018, Walmart compró el 77 por ciento de Flipkart de India, un minorista de comercio electrónico, por $ 16 mil millones.
De esa cantidad, $ 2 mil millones se destinaron a financiar el crecimiento. Walmart pretendía que Flipkart “. . . apoyar iniciativas nacionales y . . traer
beneficios sostenibles en la creación de
. empleos,
y reducir apoyar a las pequeñas
el desperdicio empresas,
de alimentos.”27 Enapoyar
febreroade
los2019,
agricultores
India y al desarrollo de la cadena de suministro,

introdujo nuevas restricciones de comercio electrónico que impedían que los minoristas en línea extranjeros vendieran sus propios productos en línea,
restringiéndolos a “. . . operar plataformas de mercado donde otros venden productos a consumidores minoristas.”28 El resultado fue que Flipkart tuvo
que retirar miles de productos fuera de línea.29

La combinación de un sitio web mejorado de Walmart.com, que posiciona a Jet.com entre los clientes de alto nivel y
permitir que los vendedores externos usen Walmart Marketplace resultó en un crecimiento de los ingresos en línea del 40 por ciento
a $15,7 mil millones en el año fiscal que finalizó el 31 de enero de 2019.30 Las ventas de comercio electrónico de Amazon en EE. UU. fueron de $206,82 mil millones en

2018, un 16,3 % más que en 2017.31

En un esfuerzo por aumentar las ganancias, y reconociendo que cumplir con los pedidos en línea era más costoso, Walmart
comenzó a subir los precios en Walmart.com de alimentos básicos y artículos para el hogar.32 Un análisis de datos de Morgan Stanley
encontró que mientras Walmart dominaba el mercado para los consumidores de bajos ingresos, Amazon atraía a los consumidores de mayores
ingresos.33

Obtención

Los compradores de Walmart, ubicados en Bentonville, trabajaron con los proveedores para asegurar que la combinación correcta de alimentos básicos
y se ordenaron nuevos artículos. A medida que Walmart creció, muchos de los proveedores más importantes de Walmart abrieron oficinas en Bentonville,
atendidas por analistas y gerentes que respaldan el negocio de Walmart.

Walmart amplió su abastecimiento global a mediados de la década de 1980 al establecer oficinas de compras internacionales en China y otros países,
y al trabajar directamente con los proveedores para expandir la línea de productos de marca privada de la compañía. Los productos de marca privada
eran atractivos para los clientes, ya que a menudo tenían un precio de
descuento en mercadería de marca; para Walmart, los artículos de marca privada generaron márgenes más altos que
productos de marca de los proveedores. Las ventas de marca privada en Walmart, desarrolladas por primera vez en la década de 1980, representaron
aproximadamente el 16 por ciento de los ingresos, en comparación con alrededor del 25 por ciento de los rivales estadounidenses Safeway y Kroger.
Esto se debió a que la estrategia de Walmart era adquirir las mejores marcas en volumen y venderlas a precios bajos.34

Cada trimestre, los compradores se reunían en Bentonville para revisar la nueva mercancía, intercambiar información y revisar una
tienda prototipo completamente comercializada, que estaba ubicada en un almacén. Con el fin de recopilar información de campo, los compradores
recorrieron las tiendas y ayudaron a los asociados a almacenar y vender mercancías. Además de ayudar a coordinar planes a corto plazo para entregas
e inventarios, Walmart trabajó con proveedores en estrategias de cadena de suministro a mediano y largo plazo, incluidas tendencias de productos,
gestión de capacidad, cooperación con proveedores de materias primas y pronósticos.

A nivel mundial, se pensaba que Walmart tenía aproximadamente 60 000 proveedores,35 de los cuales unos 200, como
Nestlé, Procter & Gamble (P&G), Unilever y Kraft fueron proveedores globales clave. walmart manejado

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enorme poder sobre sus proveedores. Por ejemplo, las ventas de P&G a Walmart representaron el 15% de su
ingresos anuales en 2018, pero aproximadamente el dos por ciento de los ingresos de Walmart.36

Durante las negociaciones con los proveedores, Walmart insistió en un solo precio de factura y no pagó por publicidad, descuento o
distribución cooperativa. Con las expectativas de Walmart para el análisis de datos, las responsabilidades de gestión de categorías y la
investigación externa, era común que los proveedores clave tuvieran varios empleados trabajando a tiempo completo para brindar apoyo.
Con el fin de aprovechar el conocimiento de sus proveedores, se introdujeron los "capitanes de categoría" a fines de la década de 1980 para
brindar recomendaciones para mejorar el desempeño general de la categoría, incluida la asignación de espacio en los estantes para todos
los proveedores.

Walmart anunció en febrero de 2019 que permitiría a los proveedores, como P&G, Unilever y Modelez, anunciarse directamente a los
consumidores en sus tiendas y en línea en Walmart.com.37 La empresa había
aproximadamente 300 millones de visitantes a sus tiendas de EE. UU. por mes y el minorista buscaba generar ingresos y aumentar las
ganancias. El movimiento se produjo en un momento en que Amazon estaba posicionado para superar a Microsoft en ingresos por publicidad
en línea, pasando al tercer lugar detrás de Google y Facebook en el mercado de publicidad digital estadounidense de $ 111 mil millones.38

Distribución

Las aperturas de tiendas de Walmart fueron impulsadas directamente por su estrategia de distribución. Sam Walton había insistido en saturar
el área dentro de la distancia de conducción de un día de un centro de distribución para obtener economías de escala, con una distancia
promedio de aproximadamente 130 millas. Esta estrategia de expansión de tiendas basada en la distribución de "centro y radio" persistió a
medida que Walmart se expandía desde sus raíces en Arkansas, agregando miles de tiendas en los EE. UU.

En 2019, Walmart tenía 173 centros de distribución en los Estados Unidos con 125,8 millones de pies cuadrados de espacio total.39 Sus
centros de distribución se centraban en una variedad de roles en la cadena de suministro, incluida la mercancía general regional, línea completa
abarrotes, abarrotes y alimentos perecederos, moda, centros de cumplimiento de comercio electrónico, productos especiales (p. ej.,
exportación, laboratorios ópticos, farmacia, procesamiento de devoluciones, llantas, impresión y correo), importación y redistribución, punto
central40 y centros de distribución de Sam's Club. Aproximadamente el 77 por ciento de la mercancía de la tienda se envió a través de su CD
red con el resto enviado directamente a la tienda (DSD) por los proveedores.41 El Anexo 3 proporciona datos que muestran
el número y tipo de centros de distribución de EE.UU.

Walmart anunció en enero de 2019 que agregaría centros de consolidación para mejorar la eficiencia de la cadena de suministro. La práctica
actual consistía en que los proveedores nacionales con productos que ya se encontraban en los Estados Unidos enviaran productos a uno o
más de los 42 CD regionales de mercancías generales de la empresa. Proveedores que envían mercancías
desde el extranjero enviaban su producto a los puntos centrales de importación y redistribución de Walmart, y luego los bienes se enviaban
a los CD regionales de mercancías generales. En julio de 2019, Walmart planeó construir su primer centro de consolidación, un centro de
distribución de alta tecnología de 340 000 pies cuadrados para recibir productos de los proveedores.
Se esperaba que la nueva tecnología en el centro de consolidación fuera tres veces más rápida que la manual
procesos utilizados en los centros de distribución tradicionales. Walmart anticipó que agregaría 10 centros de consolidación a su red de
cadena de suministro, lo que enviaría productos a CD regionales de mercancías generales.42

La empresa estimó que las entregas incompletas resultaron en un tercio de los incidentes de falta de existencias en su
historias. Como resultado, en 2019, Walmart aumentó los requisitos para el desempeño de las entregas a tiempo. Ahora se esperaba que
los proveedores que enviaban pedidos de camiones completos cumplieran con su ventana de dos días el 87 por ciento del tiempo, hasta
del 85 por ciento anterior. Se esperaba que los proveedores que entregaban cantidades inferiores a las de un camión entregaran a tiempo el
70 por ciento de las veces, frente al 50 por ciento. Los proveedores que no cumplieran con sus pautas de “a tiempo, en su totalidad” serían
multados con el 3 por ciento del monto facturado.43

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La empresa empleó aproximadamente a 8000 camioneros en los Estados Unidos, quienes registraron casi 740
millones de millas por año. La flota de camiones de Walmart incluía aproximadamente 6,000 tractores, 53,500 remolques y 5,600 remolques refrigerados.44
La mercancía general y la mercancía de comestibles secos en los Estados Unidos era
transportado principalmente a través de la flota de camiones privados de Walmart, y la empresa contrató a transportistas comunes para transportar la
mayoría de sus productos comestibles perecederos. Walmart invirtió en capacidades para
mejorar los procesos de entrega, coordinando y desplegando toda la flota según sea necesario. Funcionamiento uniforme
Los estándares garantizaron que se minimizara la falta de comunicación entre los coordinadores de tráfico, los camioneros y los asociados a nivel de
tienda.45

Walmart clasificó su inventario en cuatro tipos distintos: productos terminados y tránsito, almacenamiento intermedio y
inventario anticipado. Los productos terminados se referían al inventario que llegaba de los proveedores y se enviaba, a
intervalos regulares, a las tiendas. El inventario en tránsito se refería a los bienes que se transportaban a través de la cadena de suministro global de
Walmart a los almacenes. El inventario intermedio era un stock adicional que se mantenía en la trastienda de las tiendas para dar cuenta
para aumentos repentinos e inesperados en la demanda. El inventario anticipado se refiere a los bienes mantenidos en stock para
períodos específicos de alta demanda, como el Black Friday.46

Sistemas de información

Ya en 1966, Sam Walton se centró en los sistemas de información en Walmart. El minorista tenía una base de datos central en la década de 1980, sistemas
de punto de venta y una red satelital. Lanzó su sistema Retail Link líder en la industria en 1992, que se creó inicialmente para compartir datos de inventario
con proveedores clave. Para 2019, el comercio minorista
Link era un sistema de información integral que brindaba a todos los proveedores acceso a información y herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
Los proveedores pudieron usar Retail Link para acceder a datos en tiempo real sobre inventarios y ventas a nivel de unidad de mantenimiento de existencias
(SKU) y descargarlos a órdenes de compra. Al incorporar información sobre el rendimiento del producto y la demografía de los consumidores regionales,
Retail Link proporcionó sistemas de soporte de decisiones que permitieron a los proveedores tomar decisiones basadas en datos en áreas como pronóstico
de ventas, programación de rutas y planificación de surtido. Sus capacidades proporcionaron incluso a los proveedores más pequeños de Walmart
herramientas que antes estaban reservadas solo para las grandes empresas.47

El acceso a los recursos de Retail Link también vino con una mayor responsabilidad para los proveedores. Permitió a Walmart descargar el análisis de datos
a los proveedores, esperando que monitorearan y repusieran el producto de manera proactiva.
de forma continua, estableciendo objetivos para los inventarios de la cadena de suministro y los niveles de servicio. El programa de inventario administrado
por el proveedor (VMI, por sus siglas en inglés) de la compañía requería que los proveedores administraran los niveles de inventario al nivel de la compañía.
centros de distribución, en base a los niveles de servicio acordados. En algunas situaciones, los proveedores poseían el inventario en
Walmart almacena hasta el punto en que la venta se escaneó al momento de pagar.

Walmart fue uno de los primeros en adoptar etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia) para garantizar que las cajas de productos se movieran de
manera eficiente a través de su sistema de distribución, y se estimó que Walmart ahorró $500 millones al año al usar RFID en sus operaciones.48

Red de tiendas

Sam Walton fue uno de los primeros en adoptar EDLP en un momento en que la mayoría de los minoristas en las décadas de 1960 y 1970, como
como K-Mart, practicaba precios altos y bajos. EDLP fue una estrategia que Walmart perfeccionó durante décadas.

EDLP permitió que Walmart mantuviera sus costos bajos. La demanda constante de productos permitió a la gerencia controlar los inventarios y reducir los
desabastecimientos. La ausencia de promociones y descuentos supuso un menor gasto en publicidad. A su vez, la empresa canalizó los ahorros a precios
más bajos. Walmart creció rápidamente a medida que los clientes se sintieron atraídos por su variedad de productos de bajo precio, mientras que otros
minoristas flaquearon. Con el tiempo, el

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empresa copió las estrategias de surtido de mercancías de otros minoristas. Compró a granel, sin pasar por
distribuidores y pasó los ahorros a los consumidores.

De manera similar a sus operaciones logísticas, la empresa se esforzó por optimizar la eficiencia de sus tiendas a través de esfuerzos para
reducir costos continuamente. Sus tiendas estaban amuebladas y construidas con sencillez utilizando materiales estándar, y los ajustes de luz y
temperatura para todas las tiendas de EE. UU. se controlaban de forma centralizada desde Bentonville.

Cada tienda de Walmart pretendía ser la "tienda de la comunidad". Se sugirió la exhibición de mercadería
por una plantilla para toda la tienda, que indica el diseño de los distintos departamentos de Walmart. Esta plantilla fue creada
por el departamento de comercialización de Walmart después de analizar los datos de Retail Link y el perfil de la comunidad local. Los asociados
pudieron modificar la plantilla de comercialización para adaptarla a los requisitos de su tienda local.
Espacio en los estantes en los diferentes departamentos de Walmart, desde zapatos hasta electrodomésticos y automóviles
suministros— se dividió, cada lugar se asignó a SKU específicos. Así, dos tiendas Walmart a corta distancia
aparte podría potencialmente almacenar diferentes productos.

Retail Link proporcionó a los centros de distribución de Walmart información casi en tiempo real sobre los niveles de existencias de las tiendas, lo que permitió
la mercadería sea llevada a las tiendas automáticamente. Además, los sistemas de información a nivel de tienda permitieron
proveedores para monitorear las ventas de productos. Anticipándose a los cambios en la demanda de algunos artículos, los asociados tuvieron la
autoridad para ingresar pedidos manualmente o anular entregas inminentes. Para asegurar que los asociados se mantuvieran
La gerencia actualizada compartió información detallada sobre las ventas de la tienda del día, la semana y el mes con todos los asociados
durante reuniones diarias de 10 minutos de duración.

En 2018, Walmart anunció que aumentaría los salarios por hora para los asociados de nivel inicial a $11—
proporcionando una compensación total, incluidos los beneficios, de más de $ 17.50, en un esfuerzo por atraer y retener
talento.49 La empresa también estaba experimentando con modelos organizacionales que proporcionarían más
poder de toma de decisiones a las personas en el piso, en áreas tales como fijación de precios y manejo de devoluciones, lo que permite
reducciones en los rangos de gerentes. Otras iniciativas de reducción de costos incluyeron el uso de automatización y robots en las tiendas para
monitorear el inventario, limpiar pisos y descargar camiones más rápidamente.50

En 2019, se esperaba que Walmart agregara solo 10 tiendas en los Estados Unidos mientras se enfocaba en remodelar las tiendas existentes y
desarrollar sus capacidades de comercio electrónico. Como parte de su enfoque en línea, Walmart había cerrado
150 tiendas de EE. UU. en 2015. El Anexo 4 proporciona un resumen de los gastos de capital de Walmart para 2016–2019.

ENFOQUE EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Walmart se mantuvo enfocado en mejorar las capacidades de su cadena de suministro. Además de implementar el presupuesto de base cero,
la empresa estaba evaluando más de 300 iniciativas tecnológicas para mejorar la eficiencia y reducir costos. Algunas iniciativas recientes
incluyeron equipos de descarga de almacenes, robots de escaneo de estanterías, etiquetas electrónicas para los bordes de las estanterías y el
desarrollo de nuevas aplicaciones. En concreto, mayor
la gerencia había identificado dos áreas amplias donde las iniciativas de la cadena de suministro eran fundamentales para respaldar la estrategia
corporativa: la integración de las tiendas minoristas y el comercio electrónico para mejorar la experiencia omnicanal de los clientes,
y aumentar el uso de la tecnología para asistir a los clientes y reducir costos.51

omnicanal

Walmart tenía como objetivo brindar una experiencia omnicanal perfecta a los clientes, integrando tiendas minoristas y sistemas de comercio
electrónico, a través de servicios como Walmart Pickup, Pickup Today, Grocery Pickup, Grocery Delivery y Endless Aisle. Los compradores
pueden hacer pedidos en línea, seleccionar una hora de recogida y recoger sus compras en

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miles de tiendas sin salir de sus autos. Marc Lore, presidente y director ejecutivo de comercio electrónico de Walmart EE. UU., comentó sobre las
oportunidades de Walmart para integrar su red de tiendas con su negocio de comercio electrónico:

Wal-Mart tiene algunos activos realmente únicos que nadie más tiene. Hasta la fecha, no hemos aprovechado completamente
la escala de Wal-Mart, específicamente sus 4,600 tiendas dentro de 10 millas del 90 por ciento de la población.
Frescos, congelados, más de 100 000 SKU de mercancía general se encuentran en esa proximidad. Ese producto llega en camiones
completos, no en cajas ni tarimas, y esos 4600 almacenes son rentables. Ellos son
cubriendo ya todo su gasto fijo. Entonces, cada dólar marginal que sale de allí genera una ganancia increíble.52

La incursión de Walmart en la recogida y entrega de comestibles comenzó en 2014 cuando introdujo la recogida en la acera.
Mientras tanto, el mercado de comestibles en línea de EE. UU. estaba creciendo rápidamente: Forrester Analytics estimó que para 2022, el
mercado de comestibles en línea estaría valorado en $ 36.5 mil millones, frente a $ 26.7 mil millones en 2018. En 2019,
Walmart tenía más de 2100 puntos de recogida de comestibles y casi 800 puntos de entrega de comestibles.53

Walmart esperaba que los clientes acudieran a las tiendas en busca de las mejores ofertas en artículos económicos y
hacer pedidos más grandes en línea. Hablando en una conferencia de inversionistas, Marc Lore observó que “. . . no hay mas barato
forma de llevar estos productos a los consumidores que hacer que entren en la tienda y recogerlos del estante
ellos mismos.”54

En abril de 2019, Walmart anunció que había contratado a 40ÿ000 trabajadores de tiendas para recoger alimentos para pedidos en línea.
La empresa estaba instalando 900 torres para camionetas—cada una de 16 pies de alto y ubicadas en los estacionamientos de las tiendas—
que permitiría a los clientes recoger pedidos en línea sin hablar con un asociado de la tienda.55 Clientes
realizó pedidos en línea en Walmart.com o en la aplicación para teléfonos inteligentes y luego recibió un código de barras. Cuando el pedido estaba
listo, los clientes podían ir a una torre de recolección en el estacionamiento de Walmart, ingresar un código de barras y luego esperar a que les
llevaran sus productos a través de cintas transportadoras.56

En una prueba en Nashville y Nueva Orleans en septiembre de 2018, Walmart trabajó con Spark Delivery, una plataforma de entrega colaborativa
que relacionó a los conductores independientes con los pedidos de entrega de Walmart. Una vez pedidos
se colocaban, los compradores personales de Walmart recogían la mercancía y entregaban los pedidos a
repartidores independientes administrados por Delivery Drivers, Inc., un proveedor de servicios de logística.57 En septiembre de 2018, Walmart
compró Cornershop por 225 millones de dólares.58 Cornershop era una empresa de entrega colaborativa
plataforma para supermercados, farmacias y minoristas de alimentos en México y Chile.59 Walmart anunció
asociaciones en enero de 2019 con Point Pickup, Skipcart, AxleHire y Roadie, con el objetivo de brindar servicios de entrega a domicilio a los
clientes.60 El 7 de junio de 2019, Walmart anunció el lanzamiento de un servicio, Walmart
InHome, que vería a los empleados entregar comestibles directamente al refrigerador de un cliente. El servicio sería
estará disponible en tres ciudades: Kansas City (Missouri), Pittsburgh (Pennsylvania) y Vero Beach (Florida), y los empleados usarían cámaras
corporales, por motivos de seguridad, y entrarían en residencias equipadas con dispositivos inteligentes.
cerraduras que podrían desbloquearse remotamente.61

Sin embargo, no todos los experimentos omnicanal de Walmart habían tenido éxito. En agosto de 2017, Walmart se había asociado con Google
Express para que los productos de Walmart estuvieran disponibles en el mercado en línea de Google.
Pero Google confirmó a través de Twitter, el 22 de enero de 2019, que los productos de Walmart habían sido retirados de sus estantes en línea.62

En enero de 2017, Walmart abandonó su intento de crear un rival para Amazon Prime. El programa, ShippingPass, se introdujo en 2015 y ofrecía
envío gratuito de dos días para los clientes que pagaban un
Cuota de membresía de $ 49. El programa fue reemplazado por envío gratuito para todos los pedidos superiores a $ 35.63

Un intento de Walmart de convertir a sus asociados de EE. UU. en una fuerza laboral de entrega fuera del horario laboral fue descartado en
Julio de 2018. Un informe de la revista de la industria Chain Store Age señaló que “. . . la iniciativa no logró ganar

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tracción en Nueva Jersey específicamente, debido a que los empleados deben usar sus propios automóviles y seguros
políticas durante las entregas. Muchos tampoco tenían experiencia previa como mensajeros con un servicio de entrega.”64

Tecnología

En 2019, Walmart participó en una serie de iniciativas relacionadas con la tecnología destinadas a mejorar la experiencia del cliente y reducir los
costos. En septiembre de 2018, Walmart anunció que algunos proveedores de alimentos necesitarían implementar la tecnología blockchain como
parte de un programa de trazabilidad de alimentos. El objetivo era realizar un seguimiento de las verduras de hoja verde, como la lechuga y la
espinaca, desde la granja hasta la tienda para mejorar la seguridad y la calidad de los alimentos.65

En abril de 2019, Walmart introdujo robots en 300 tiendas de EE. UU. para escanear el inventario de los estantes y las cajas a medida que se
descargaban de los camiones.66 Se implementaron fregadoras de pisos robóticas en 1500 tiendas después de haber sido probadas en las tiendas
en 2018.67 Walmart también estaba realizando un experimento con un estante -robot de escaneo que recorría los pasillos de las tiendas, verificaba
las etiquetas de los estantes y buscaba espacios en los estantes que indicaran que el producto estaba agotado.68 Otro robot recogía productos
refrigerados y congelados para ayudar a cumplir con los pedidos de recolección de comestibles.69

La empresa también estaba desarrollando activamente nuevas aplicaciones para clientes y asociados de la tienda. La aplicación My Productivity
fue diseñada para mejorar la gestión de inventario en las tiendas. Los asociados podían acceder a la aplicación en su teléfono inteligente y revisar
datos en tiempo real y tendencias de ventas. Permitió a los asociados reordenar
artículos y responder a las preguntas de los clientes si es necesario. La compañía también lanzó Dotcom Store, una aplicación que permitía a los
asociados realizar pedidos para clientes en Walmart.com, si los productos no estaban disponibles o si
estaban agotados.70 Walmart también lanzó un mapa móvil detallado de la tienda para los clientes que buscaban navegar por una tienda en
particular y "Check Out with Me", una aplicación que permitía a los clientes pagar sus compras.
mientras estaban de compras.71

LA TRANSFORMACIÓN SILENCIOSA DE WALMART

En 2019, Walmart se estaba transformando, aprovechando su red de tiendas e invirtiendo fuertemente en el comercio electrónico, como parte de
una nueva estrategia. La empresa había vendido sus operaciones en Brasil, mientras que la Autoridad de Mercados y Competencia de Gran
Bretaña había bloqueado una propuesta de venta de su cadena Asda a Sainsbury .
se posicionó para atraer a clientes de mayores ingresos en línea e invertir en tecnología de ahorro de mano de obra, hay
era una parte del mercado que Walmart parecía haber desocupado: los mercados rurales de los pueblos pequeños donde
había comenzado en la década de 1960. Mientras tanto, un nuevo competidor, Dollar General, había construido una estrategia de abrir sus
pequeñas tiendas en “. . . barrios dañados del centro de la ciudad con bienes básicos a precios básicos.”73

La cadena de suministro de Walmart se había vuelto más compleja con el tiempo (ver Anexo 3). La compañía había saturado los Estados Unidos
con tiendas en minutos del 90 por ciento de la población del país mientras simultáneamente
mejorar las operaciones de la cadena de suministro. Los clientes tradicionales todavía visitaban las tiendas Walmart para abastecerse de alimentos
y mercadería a bajo precio. Pero ahora, el minorista más grande del mundo estaba en medio de una transformación frente a la amenaza de una
nueva clase de competidores, los minoristas en línea, encabezados por empresas como Amazon, que
estaban ganando clientes con una variedad más amplia de productos y la comodidad de la entrega a domicilio.

Si bien Amazon ofreció envío gratuito y otros servicios en línea, como transmisión de música y video, con su
Membresía Prime anual de $ 119, Walmart proporcionó envío gratuito de dos días para pedidos superiores a $ 35 para todos
clientes.74 El 26 de abril de 2019, Amazon sacudió a la industria al anunciar que los miembros Prime serían
obtener la entrega gratuita de un día. Walmart respondió en un tuit: “Envío gratuito en un día. . sin un .

cuota de socio. Ahora ESO sería innovador. Estén atentos.”75

A medida que el modelo comercial de Walmart continuaba evolucionando, un desafío clave al que se enfrentaba Doug McMillon era determinar
cómo tendría que cambiar la estrategia de la cadena de suministro de Walmart para afrontar los desafíos a los que se enfrentaba la empresa.

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ANEXO 1: CATEGORÍAS MINORISTAS DE EE. UU. (LISTA PARCIAL) (EN BILLONES DE US$)

Categoría 2018

Tiendas de mercadería general 714.3

Alimentos y bebidas 742.5

Servicios de comida y lugares para beber 716.3

Gasolina 515.0

Materiales de construcción y equipos y suministros de jardinería. 390.1

Muebles, artículos para el hogar, electrónica y electrodomésticos 121.4

Salud y cuidado personal 345.3

Ropa y complementos de vestir 274.7

Artículos deportivos, pasatiempos, libros, música. 78.4

Fuente: “Advance Monthly Sales for Retail and Food Services, December 2018”, United States Census Bureau, 14 de febrero de
2019, consultado el 8 de marzo de 2019, www.census.gov/retail/marts/www/marts_current.pdf.

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ANEXO 2: INFORMACIÓN FINANCIERA CLAVE PARA AMAZON, WALMART Y TARGET*

(EN MILLONES DE US$)

Walmart (final del año fiscal el 31 de enero) 2015 2016 2017 2018 2019
Los ingresos totales 485,651 482,130 485,873 500.343 514.405
El costo de ventas 365.086 360.984 361.256 373.396 385.301
Ingresos de explotación 27.147 24.105 22.764 20.437 21.957
Utilidad (pérdida) neta 16.363 14.694 13.643 9.862 7.179
Equidad total de los accionistas 85.937 83.611 80.535 80.822 79.634

Cuentas por cobrar, neto 6,778 5,624 5,835 5,614 6,283

Cuentas por pagar 38.410 38.487 41.433 46.092 47.060
Inventarios 45.141 44.469 43.046 43.783 44.269
Los activos totales 203.706 199.581 198.825 204.522 219.295

Amazon (ejercicio fiscal que finaliza el 31 de diciembre) 2014 2015 2016 2017 2018
Las ventas netas 88.988 107.006 135.987 177.866 232.887
Ventas de productos y servicios 70.080 79.268 94.665 118.573 207.232
AWS 4.644 7.880 12.200 17.459 25.655
El costo de ventas 62.752 71.651 88.265 111.934 139.156
Ingresos de explotación
Ventas de productos y servicios 1,148 2,660 1,078 (225) 5,125
AWS 660 1.863 3.100 4.331 7,296
gastos de cumplimiento 10.766 13.410 17.619 25.249 34,027
Utilidad (pérdida) neta (241) 596 2.371 3.033 10,073
Equidad total de los accionistas 10.741 13,384 19,285 27,709 43,549

Cuentas por cobrar, neto 5.612 6.423 8.339 13.164 16.677

Cuentas por pagar 16.459 20.397 25.309 34.616 38.192
Inventarios 8.299 10.243 11.461 16.047 17.174
Los activos totales 54.505 65.444 83.402 131.310 162.648

Objetivo (final del año fiscal el 2 de febrero) 2015 2016 2017 2018 2019
Los ingresos totales 72.618 73.785 70.271 72.714 75,356
El costo de ventas 51.278 51.997 48.872 51.125 53,299
Ingresos de explotación 4.535 5.530 4.969 4.312 4,110
Utilidad (pérdida) neta 2,449 3,321 2,669 2,928 2,937
Equidad total de los accionistas 13,997 12,957 10,953 11,709 11,297

Cuentas por cobrar, neto 493 379 385 416 468

Cuentas por pagar 7.759 7.418 7.252 8,677 9,761

Inventarios 8.790 8.601 8.309 8,657 9,497
Los activos totales 41,404 40,262 37,431 38,999 41,290

Nota: *El final del año fiscal (FY) de Amazon fue el 31 de diciembre. El final del año fiscal de Walmart y Target fue aproximadamente 30 días después, pero
en el siguiente año calendario. Por ejemplo, el final del año fiscal de Walmart fue el 31 de enero de 2019 y el final del año fiscal 2018 de Amazon fue
31 de diciembre de 2018.
AWS = servicios web de Amazon
Fuente: Amazon.com Inc., Walmart Inc. y Target Corporation, “Key Financial Information, 2015–2019”, Mergent, consultado el 29 de mayo de 2019.

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Fuente:
Creado
por
autores
de
casos
usando
datos
de
MWPVL
International,
"The
Walmart
Distribution
Center
Network
in
the
United
States",
2019,
consultado
el
5
de
abril
2019,
www.mwpvl.com/
html/
walmart.html.
Nota:*
Pies
cuadrados
totales
por
tipo
de
centro
distribución. Pagina
12
100,000,000 120,000,000 140,000,000 160,000,000
20,000,000 40,000,000 60,000,000 80,000,000
-
Distribución
GMDC ANEXO
3:
WALMART:
CENTROS
DE
DISTRIBUCIÓN
DE
EE.
UU.:
CRECIMIENTO
1970–
2019*
Centro
de
distribución
importaciones Distribución
Moda
Centros
de
distribución
punto
central Centro
de
Cumplimiento
Comercio
Electrónico DC
de
comestibles
línea
completa
Especialidad Perecederos
DC
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ANEXO 4: GASTOS DE CAPITAL DE WALMART EN EE. UU. (EN MILLONES DE US$)

2019 2018 2017 2016

Comercio electrónico, tecnología, cadena de suministro y 5.218 4.521 4.162 3,963
otros Remodelaciones Nuevas tiendas y clubes, incluidas 2.152 2.009 1.589 1,390
expansiones y reubicaciones Total EE. UU. 313 914 2.171 3,194
7.683 7.444 7.922 8,547

Fuentes: Walmart, Informe anual de 2019: Definición del futuro del comercio minorista, 2019, consultado el 3 de mayo de 2019, https://s2.q4cdn.com/056532643/
files/doc_financials/2019/annual/Walmart-2019-AR-Final. pdf; Walmart, Walmart: Informe anual de 2017, Moving with Speed, 2017, consultado en 2019,
Mayo 3,
https://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2017/Annual/WMT_2017_AR-(1).pdf.

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NOTAS FINALES

1 Este caso ha sido escrito sobre la base de fuentes publicadas únicamente. En consecuencia, la interpretación y las perspectivas presentadas en este caso
no son necesariamente las de Walmart Inc. o cualquiera de sus empleados.
2
Hayley Peterson, “El CEO de Walmart EE. UU. les dice a sus rivales Amazon, Aldi y Lidl que 'lo hagan' mientras ofrece una mirada poco común dentro del
Company's Competitive Strategies”, Business Insider, 7 de marzo de 2019, consultado el 7 de marzo de 2019, www.businessinsider.com/walmart-ceo-
reveals-strategies-against-amazon-aldi-and-lidl-2019-3.
3 Anna Nicolao, “Walmart's UK Deal Signals a Rethink on Overseas Expansion”, Financial Times, 30 de abril de 2018, consultado el 7 de marzo de 2019,
www.ft.com/content/ef3fd640-4c8d-11e8-8a8e-22951a2d8493.
4 Aine Cain, "La 'columna vertebral' del negocio de Walmart se está desvaneciendo, pero probablemente fue un cambio inevitable para el gigante minorista",
Business Insider, 6 de noviembre de 2018, consultado el 7 de marzo de 2019, www.businessinsider.com/walmart-supercenters-no-longer expanding-2018-10.

5 Pamela N. Danziger, “Walmart Doubles Down On Its Transformation Into A Technology Company”, Forbes, 22 de octubre de 2018, consultado el 7 de
marzo de 2019, www.forbes.com/sites/pamdanziger/2018/10/22/walmart- duplica-su-transformación-en-una-empresa-de-tecnología/#4409da69404c.

6 Todos los montos de divisas están expresados en dólares estadounidenses, a menos que se especifique lo contrario.

7 Walmart Inc, “Walmart US Q4 Comp Sales(1) Grew 4.2% and Walmart US eCommerce Sales Grew 43%, Q4 2019 GAAP EPS of $1.27”, Walmart, 19 de
febrero de 2019, consultado el 26 de junio de 2019, https:// news.walmart.com/2019/02/19/walmart-us-q4-
comp-sales-1-grew-42-and-walmart-us-ecommerce-sales-grew-43-q4-2019-gaap-eps-of-127.
8 Matthew Boyle, “Walmart Surges After Reporting Its Best Holiday Quarter in Years”, Bloomberg, 19 de febrero de 2019, consultado el 7 de marzo de 2019,
www.bloomberg.com/news/articles/2019-02-19/walmart-allays- minorista-nerviosismo-con-mejor-trimestre-vacacional-en-años.
9 Nandita Bose, “Por qué Walmart otorga entregas de comestibles el mismo día a conductores independientes de bajo costo”, Reuters, febrero
14, 2019, consultado el 30 de abril de 2019, www.reuters.com/article/us-walmart-labor-outsource-focus/why-walmart-farms-out-same day-grocery-deliveries-
to-low-cost-freelance -drivers-idUSKCN1Q30JS.
10
Walmart, “Walmart US Q4 Comp Sales (1) creció 4.2% y Walmart US eCommerce Sales creció 43%, Q4 2019 GAAP
BPA de $1,27”, op. cit.
11 Patrick Sisson, “9 Facts about Amazon's Unprecedented Warehouse Empire”, Curbed, 19 de noviembre de 2018, consultado
7 de marzo de 2019, www.curbed.com/2017/11/21/16686150/black-friday-2018-amazon-warehouse-fulfillment.
12 Nandita Bose, “Walmart Discovers Why the 'Last Mile' Is the Hardest”, livemint, 30 de julio de 2018, consultado el 7 de marzo de 2019, www.livemint.com/
Companies/Uq2cw0QQhBkJ8mlOPClyfM/Walmart-discovers-why-the-last -mile-is-the-hardest.html.
13
"Top 50 Global Retailers", Stores: NRF's Magazine, consultado el 30 de marzo de 2019, https://stores.org/2018-top-50-global-retailers/.
14 Fareeha Ali, “US Ecommerce Sales Grow 15.0% in 2018,” Digital Commerce 360, 28 de febrero de 2019, consultado el 7 de marzo de 2019,
www.digitalcommerce360.com/article/us-ecommerce-sales/.
15 Francine Kopun, “Grocery Stores Prioritizing Online Ordering, Home Delivery as Millennials Take over Market”, The Star, 1 de junio de 2018, consultado
el 7 de marzo de 2019, www.thestar.com/business/2018/06/01/grocery- tiendas-priorizando-los-pedidos-en-línea-entrega-a-domicilio-a medida-que-los-
millennials-toman-el-control-del-mercado.html.
dieciséis

Walmart, Informe anual de 2019: Definición del futuro del comercio minorista, 2019, consultado el 2 de mayo de 2019, https://s2.q4cdn.com/056532643/
files/doc_financials/2019/annual/Walmart-2019-AR-Final.pdf.
17 “Location Facts”, Walmart, consultado el 7 de marzo de 2019, https://corporate.walmart.com/our-story/locations/united state#/united-states.

18 Hitesh Bhasin, “Top Walmart Competitors”, Marketing 91, 14 de junio de 2018, consultado el 7 de marzo de 2019, www.marketing91.com/walmart-
competitors/.
19 “Nuestra historia”, Walmart, consultado el 7 de marzo de 2019, Walmart, https://corporate.walmart.com/our-story/our-history.
20 Steven Nickolas, “If You Had Invested in Walmart Right after Its IPO”, Investopedia, 5 de noviembre de 2015, consultado el 7 de marzo de
2019, www.investopedia.com/articles/markets/110515/if-you-had-invested-walmart-right-after-its-ipo.asp.
21 Kate Dingwall, “Consumers Can Buy and Sell Luxury Brands at Walmart”, Fashion Network, 8 de diciembre de 2016, consultado el 5 de mayo de 2019,
www.fashionnetwork.com/news/Consumers-can-buy-and-sell-luxury- marcas-en-Walmart,762287.html#.XPqAn0cpBGo.
22 Equipo de Trefis, "¿Cuánto de los ingresos de Wal-Mart provendrán del comercio electrónico en 2020?", Forbes, 27 de noviembre de 2017,
consultado el 30 de abril de 2019, www.forbes.com/sites/greatspeculations/2017/11/27/how-much-of-wal-marts-revenue-will-come from-e-commerce-in-2020/
#5567d85c59f2.
23 Ben Fox Rubin, “Walmart Adding Millions More Items to Two-Day Shipping Program”, Cnet, 22 de octubre de 2018, consultado
6 de junio de 2019, www.cnet.com/news/walmart-adding-millions-more-items-to-two-day-shipping-program/.
24
Doug McMillon, “Five Big Reasons Walmart Bought Jet.com”, Walmart Today, 19 de septiembre de 2019, consultado el 30 de abril de
2019, https://blog.walmart.com/business/20160919/five-big-reasons-walmart-bought-jetcom.
25 “Lord & Taylor Flagship Store debutará en Walmart.com con más de 125 marcas premium”, Walmart, 16 de mayo de 2018, consultado el 30 de abril de
2019, https://news.walmart.com/2018/05/15/ lord-taylor-flagship-store-debutará-en-walmartcom-con-más-de-125-marcas-premium.

26 Nathaniel Meyersohn, “Walmart's Strategy to Solve the Amazon Puzzle Is Working”, CNN Business, 20 de octubre de 2018, consultado el 7 de marzo de
2019, www.cnn.com/2018/10/19/business/walmart-stores-grocery- recogida-amazon/index.html.
27 Jon Russell, “Walmart Completes Its $16 Billion Acquisition of Flipkart”, 20 de agosto de 2018, consultado el 7 de marzo de 2019,
https://techcrunch.com/2018/08/20/walmart-flipkart-deal-done/.
28
Sankalp Phartiyal, "Walmart, Amazon Scrambling to Comply with India's New E-Commerce Rules", Reuters, 31 de enero de 2019, consultado el 7 de
marzo de 2019, www.reuters.com/article/us-india-ecommerce/walmart-amazon- luchando para cumplir con las nuevas reglas de comercio electrónico de
indias-idUSKCN1PP1PN.

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29 James Vincent, “Amazon and Walmart Hit Hard after New E-Commerce Rules in India Restrict Sales,” The Verge, febrero
1, 2019, consultado el 7 de marzo de 2019, www.theverge.com/2019/2/1/18206538/amazon-walmart-flipkart-india-e-commerce-rules Regulation-chaos.

30 Sebastián Herrera, “In Amazon vs. Walmart Delivery Battle, a Fresh Salvo”, The Wall Street Journal, 3 de junio de 2019, consultado
6 de junio de 2019, www.wsj.com/articles/amazon-in-war-with-walmart-touts-one-day-delivery-gains-11559563200.
31 Fareeha Ali, op. cit.
32 Sarah Nassauer, “Ahora aparece en el sitio web de Wal-Mart: precios más altos que las tiendas”, The Wall Street Journal, noviembre
12, 2017, consultado el 3 de abril de 2019, www.wsj.com/articles/now-featured-on-wal-marts-website-higher-prices-1510517219.
33 Nathaniel Meyersohn, op. cit.
34 Jonathan Birchall, “Wal-Mart Unveils Plans for Own-label Revamp”, Financial Times, 16 de marzo de 2009, consultado en enero
15 de febrero de 2012, www.ft.com/intl/cms/s/0/762b1f80-1259-11de-b816-0000779fd2ac.html#axzz1lv8XtooH.
35 John Laumer, "Walmart to 60,000 Suppliers: We've Got 15 Really Important Questions for You", Treehugger, 16 de julio de 2009, consultado el 30 de
abril de 2019, www.treehugger.com/corporate-responsibility/walmart-to-60000 -proveedores-tenemos-15-preguntas-realmente importantes-para-usted.html.

36
P&G, Informe anual de 2018 consultado el 2 de mayo de 2019, www.pginvestor.com/Cache/1001242072.PDF?O=PDF&T=&Y=&D=&
FID=1001242072&iid=4004124.
37 Nandita Bose, “Walmart Hopes to Boost Ad Business by Letting P&G, Unilever Advertise in Stores, Online”, Reuters, 26 de febrero de 2019, consultado
el 6 de abril de 2019, https://uk.reuters.com/article/walmart- proveedores-publicidad/walmart-espera-impulsar-el-negocio-publicitario-permitiendo-que-pg-
unilever-anuncie-en-tiendas-online-idUKL3N20L01I.
38
Taylor Soper, "El nuevo gran negocio de Amazon: estos son los ingresos publicitarios que generó la empresa en 2018"
GeekWire, 31 de enero de 2019, consultado el 29 de mayo de 2019, www.geekwire.com/2019/amazons-big-new-business-heres-much advertising-revenue-
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39 MWPVL International, “The Walmart Distribution Center Network in the United States,” 2019, consultado el 5 de abril de 2019, www.mwpvl.com/html/
walmart.html.
40 centros de distribución (DC) de Center Point eran terminales de tránsito directo. En lugar de que los proveedores envíen menos de un camión completo
(LTL) a centros de distribución normales, el uso de centros de distribución de punto central permitió a Walmart consolidar estos envíos LTL en envíos de
camiones completos. Luego, los camiones llevarían la mercancía al Walmart DC más cercano.
41
Walmart, Informe Anual 2019, op. cit.
42
"Centro de consolidación de alta tecnología que se inaugurará en julio, agregando eficiencia a la cadena de suministro de Walmart", se accedió a Walmart
7 de marzo de 2019, https://news.walmart.com/2019/01/14/high-tech-consolidation-center-set-to-open-in-july-adding-efficiency-to walmarts-supply-chain.

43 Jennifer Smith y Sarah Nassauer, “Walmart Toughens Delivery Demands for Suppliers”, The Wall Street Journal, 6 de marzo de 2019, consultado el 7 de
marzo de 2019, www.wsj.com/articles/walmart-toughens-delivery-demands-for- proveedores-11551914501.
44 “Walmart Trucking Payscale”, TDS, 3 de febrero de 2019, consultado el 3 de mayo de 2019, www.truckdriverssalary.com/walmart trucking-payscale/.

45
Walmart, Informe anual de 2018: Aceleración https://s2.q4cdn.com/ Innovación, 2018, consultado el 2 de mayo de 2019,
056532643/files/doc_financials/2018/annual/WMT-2018_Annual-Report.pdf.
46 Roberta Greenspan, “Walmart's Inventory Management”, Panmore Institute, 21 de febrero de 2019, consultado el 7 de marzo de 2019, http://
panmore.com/walmart-inventory-management.
47 “Walmart's Retail Link System Talks to Suppliers through Data”, Knowledge Group, 26 de junio de 2017, consultado el 19 de abril de 2019, https://
18knowledge.com/blog/walmart-retail-link-talks-to-suppliers-through -datos/.
48
“Cosas importantes que debe considerar preguntar antes de comprar cualquier cosa en línea”, RFID Privacy, consultado el 3 de marzo de 2012,
www.rfidprivacy.org/wal-marts-supply-chain-management-and-rfid.htm.
49
Walmart, Informe Anual 2019, op. cit.
50 Sarah Nassauer, “Walmart to Try Thinning Store Manager Ranks”, The Wall Street Journal, 2 de mayo de 2019, consultado el 3 de mayo de 2019,
www.wsj.com/articles/walmart-to-try-thinning-store-manager- rangos-11556807421.
51 Chris Campbell, “Walmart Forms Plan to Battle Amazon”, The Food Institute, blog, 23 de octubre de 2018, consultado el 4 de abril de 2018.
2019, www.foodinstitute.com/blog/walmart-forms-plan-battle-amazon.
52 “Wal-Mart Takes Aim at Amazon”, The Wall Street Journal, 23 de octubre de 2017, consultado el 4 de junio de 2019, www.wsj.com/articles/wal-mart-takes-
aim-at-amazon-1508811540.
53 Russell Redman, “Walmart Tests No-Limit Online Grocery Delivery Service”, Supermarket News, 17 de junio de 2019, consultado
20 de junio de 2019, https://www.supermarketnews.com/online-retail/walmart-tests-no-limit-online-grocery-delivery-service 54 Sarah Nassauer,
"Ahora aparece en el sitio web de Wal-Mart", op. cit.
55 Sarah Nassauer y Chip Cutter, “Walmart Is Rolling Out the Robots”, The Wall Street Journal, 9 de abril de 2019, consultado
16 de abril de 2019. www.wsj.com/articles/walmart-is-rolling-out-the-robots 11554782460?shareToken=stbab2d984013a41ad8cc34083b91caba6&reflink=article_email_share.

56 Sarah Perez, “Walmart to Roll out over 500 More Pickup Towers to US Stores This Year”, Tech Crunch, 6 de abril de 2018, consultado el 30 de abril de
2019, https://techcrunch.com/2018/04/06/walmart -para-lanzar-más-de-500-torres-de-recogida-para-tiendas-estadounidenses este-año/.

57 “Walmart Tests New Last-Mile Grocery Delivery Service”, Walmart, 5 de septiembre de 2018, consultado el 16 de abril de 2019, https://news.walmart.com/
2018/09/05/walmart-tests-new-last- milla-supermercado-servicio de entrega.
58 Paul Page, “Walmart adquirirá la empresa de entregas Cornershop por $225 millones”, The Wall Street Journal, 13 de septiembre de
2018, consultado el 30 de abril de 2019, www.wsj.com/articles/walmart-to-acquire-delivery-company-cornershop-for-225-million 1536844672.

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59 “Walmart adquirirá Cornershop en México y Chile, invirtiendo más en la entrega de última milla y fortaleciendo
estrategia omnicanal”, walmart, Septiembre accedido 13, 2019, 2018, 30,
https://news.walmart.com/2018/09/13/walmart-to-
Abril
acquire-cornershop-in-mexico-and-chile-futher-investing-in-last-mile delivery-and-fortengthening -estrategia omnicanal.

60 “Walmart Expands Its Grocery Delivery Service Providers”, Walmart, 17 de enero de 2019, consultado el 16 de abril de 2019, https://
news.walmart.com/2019/01/17/walmart-expands-its-grocery-delivery- proveedores de servicio.
61 Sarah Nassauer, “Walmart Wants to Put Groceries into Your Fridge”, The Wall Street Journal, 7 de junio de 2019, consultado el 7 de
junio de 2019, www.wsj.com/articles/walmart-wants-to-put-groceries-into -tu-nevera-11559880060.
62 Glenn Taylor, “¿Qué hay detrás de la salida de Walmart de Google Express?”, Retail TouchPoints, 25 de enero de 2019, consultado
7 de marzo de 2019, www.retailtouchpoints.com/features/news-briefs/what-s-behind-walmart-s-exit-from-google-express.
63 Sarah Nassauer, “Wal-Mart to Scrap its Amazon Prime Rival”, The Wall Street Journal, 31 de enero de 2017, consultado el 4 de junio
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64 Personal de CSA, “Walmart Reportedly Cancels Employee Delivery Service”, CSA: Chain Store Age, The Business of Retail, julio
30 de 2018, consultado el 7 de marzo de 2019, www.chainstoreage.com/technology/walmarts-reportedly-cancels-employee-delivery
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65 Natalie Gagliordi, "Walmart Implements IBM's Blockchain for Food Traceability", ZDNet, 24 de septiembre de 2018, consultado el 3 de
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66 Jack Kelly, “Walmart Is Deploying Thousands of Robots to Take Over from Human Workers: What This Means for Your Job”, Forbes,
15 de abril de 2019, consultado el 16 de abril de 2019, www.forbes.com/sites/jackkelly/2019 /04/15/walmart-está-desplegando-miles-de-
robots-para-reemplazar-a-los-trabajadores-humanos-lo-que-esto-significa-para-su-trabajo/#5a3c518f51d8.
67 Sarah Nassauer y Chip Cutter, op. cit.
68 Jennifer Johnson, “This Shelf-scanning Robot Could Be Coming to a Store near You”, Forbes, 29 de junio de 2018, consultado
6 de abril de 2019, www.forbes.com/sites/jenniferjohnson/2018/06/29/this-shelf-scanning-robot-could-be-coming-to-a-store-near you/
#1d1ca49273fb.
69 Julia La Roche, “Exclusivo: Walmart presenta robots para recoger comestibles en una tienda de prueba”, Yahoo! Finanzas, 3 de
agosto de 2018, consultado el 6 de abril de 2019, https://finance.yahoo.com/news/exclusive-walmart-unveils-grocery-picking-robots-test-
store 064113990.html.
70 “Walmart Launches Dotcom Store Technology to Allow In-store Website Orders”, Mobile Payments Today, 4 de diciembre de 2018,
accedido el 6 de abril de 2019, www.mobilepaymentstoday.com/news/walmart-launches-new-dotcom-store-technology -para permitir-
pedidos-en-la-tienda-website/.
71 Daniel Eckert, “Your Shopping Trip Just Got Easier with This New Store Assistant”, Walmart Today, 8 de febrero de 2018, consultado
el 6 de abril de 2019, https://blog.walmart.com/innovation/20180208/your-shopping- el viaje ahora es más fácil con este nuevo asistente
de tienda.
72 Saabira Chaudhuri, “Walmart's Bid to Create UK's Largest Grocery Chain is Blocked”, The Wall Street Journal, 25 de abril de 2019,
consultado el 3 de mayo de 2019, www.wsj.com/articles/walmarts-british-arm-is-blocked -desde-la-fusión-con-uk-supermarket-j
sainsbury-11556179804.
73 Chris McGreal, “Where Even Walmart Won't Go: How Dollar General Took over Rural America”, The Guardian, 13 de agosto de 2018,
consultado el 6 de abril de 2019, www.theguardian.com/business/2018/aug/13/ dólar-general-walmart-buhler-haven-kansas.
74 “Así es como Walmart está llevando la lucha a Amazon Prime por el trono del comercio electrónico”, eTail, consultado el 30 de abril
de 2019, https://etailwest.wbresearch.com/walmart-strategy-to-beat-amazon-prime-ty- tu
75
Khadeeja Safdar, "Target, Walmart Shares Take a Hit after Amazon's Move to One-day Shipping", The Wall Street Journal, 26 de abril
de 2019, consultado el 3 de mayo de 2019, www.wsj.com/articles/target-walmart-shares -take-hit-after-amazons-move-to-one-day
shipping-11556310486.

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