Ventaja competitiva de Walmart
Walmart es una de las experiencias de éxito mas extraordinarias en la
historia de los negocios
Iniciada en 1962 por Sam Walton, Walmart ha
crecido hasta convertirse en la corporación mas
grande del mundo. En 2008, el minorista de
descuento, cuyo mantra es “precios bajos todos
los días”, tuvo ventas por 410 000 millones de
dólares, 7 400 tiendas en 15 paises y 2 millones
de empleados. Cerca de 8% de todas las ventas
al menudeo (o al detalle) en Estados Unidos
proviene de alguna tienda de esa cadena. Walmart
no solo es grande; también es muy rentable.
En 2008 la empresa logro un rendimiento
sobre el capital invertido de 14.5%, mejor que
sus bien administrados rivales como Costco y
Target, que ganaron 11.7% y 9.5%,
respectivamente.
Por años Walmart ha sido consistentemente
más rentable que sus rivales, aunque en épocas
recientes estos se han ido acercando.
Esta rentabilidad consistentemente superior
de Walmart releja una ventaja competitiva que
está basada en varias estrategias. Desde 1962,
Walmart fue una de las primeras empresas en
aplicar el modelo de negocios de supermercado
de autoservicio que desarrollaron las cadenas de
abarrotes para vender mercancías generales. A
diferencia de rivales como Kmart y Target, que
se enfocaron en áreas urbanas y suburbanas,
el Walmart de Sam Walton se concentró en
pequeños poblados sureños que sus rivales
ignoraron.
Walmart creció con rapidez al ofrecer precios
más bajos que los minoristas locales, quienes
con frecuencia tenían que cerrar sus puertas por
esta razón. Cuando sus rivales se dieron cuenta
que los poblados pequeños podrían soportar un
gran descuento, el de las tiendas de mercancías
generales, Walmart ya se les había adelantado.
Estos poblados, que eran lo bastante grandes
para mantener a un minorista de descuento, mas
no a dos, se convirtieron en una base de utilidades
segura para Walmart.
Las innovaciones de la empresa también
abarcaron las prácticas de sistemas de
información, logística y recursos humanos. Estas
estrategias generaron mayor productividad y
costos menores que sus rivales, lo que permitió a
la empresa lograr márgenes mayores a la vez que
fijaba precios bajos. Walmart sentó las bases
entre los minoristas estadounidenses para el
desarrollo y la implementación de sistemas de
rastreo de productos mediante tecnologías de
códigos de barras y escáneres en las cajas de
cobro; estos sistemas resultaban complejos. Esta
tecnología de información le permitió rastrear lo
que estaba vendiendo y ajustar su inventario con
base en ella, de manera que los productos
encontrados en una tienda coincidieran con la
demanda local. Al evitar el exceso de inventario,
Walmart no tenía que realizar rebajas periódicas
para deshacerse del inventario que no había
vendido. Con el tiempo, Walmart vinculo su
sistema de información a una red nacional de
centros de distribución donde el inventario se
almacenaba y se enviaba a diario a tiendas que
estaban dentro de un radio de 400
kilómetros. La combinación de centros de
distribución y centros de información le ayudo a
reducir la cantidad de inventario que manejaba en
sus tiendas y, por tanto, dedicar mas de su valioso
espacio a vender, y a reducir la cantidad de capital
que quedaba atrapada en el inventario.
Respecto a los recursos humanos, Sam Walton
fue quien marcó la pauta. Creía firmemente
que los empleados debían ser respetados y
recompensados, pues eran ellos quienes
ayudaban a la rentabilidad de la empresa. Con
base en esta creencia, Walton llamaba asociados
a sus empleados. Establecido un plan de
participación de utilidades para todos ellos y,
después que la empresa comenzó a cotizar en la
bolsa en 1970, inicio un programa que permitía a
los empleados comprar acciones de Walmart a un
precio de descuento respecto a su valor de
mercado. Walmart recibió la recompensa por este
enfoque con una productividad más alta de los
empleados, lo cual se tradujo en costos de
operación más bajos y su mayor rentabilidad.
A medida que Walmart crecía más y más, el
gran tamaño y el poder de compra le permitieron
reducir los precios que pagaba a sus proveedores,
ahorros que transfería a sus clientes en forma de
precios más bajos con lo que logro más
participación de mercado y, por lo tanto, mayor
demanda aun con precios más bajos. Para mitigar
la persistente demanda de precios más bajos, a
diario
Walmart compartía la información de sus ventas
con los proveedores, lo cual les permitió lograr
eficiencias al configurar sus programas de
producción con base en las ventas en Walmart.
Para la década de los noventa, Walmart ya
era el venddor mas importante de mercancías
generales en Estados Unidos. Para mantener este
ritmo de crecimiento, Walmart comenzó a
diversificarse en el negocio de abarrotes, con la
apertura de supercentros de 20 000 metros
cuadrados que vendían abarrotes y mercancías
generales bajo un mismo techo. Walmart también
se diversifico en el área del negocio de clubes de
precios con la apertura de Sam’s Club. La
empresa comenzó a expandirse a nivel
internacional en 1991 con su ingreso a México.
Sin embargo, a pesar de todo este éxito, ahora
Walmart encuentra limites muy reales a su
crecimiento rentable. El mercado estadounidense
esta próximo a saturarse y el crecimiento en el
extranjero ha demostrado ser mas difícil que lo
que la empresa esperaba. Esta se vio obligada a
salir de Alemania y de Corea del Sur después de
perder dinero ahí y ha tenido grandes dificultades
para entrar en muchas otras naciones
desarrolladas como Gran Bretaña. Además, sus
rivales Target y Costco, han mejorado su
desempeño y ahora amenazan con desbancarla.1