Half a Century of Supply Chain Management at Walmart

INTRODUCCIÓN

James Neuhausen era un analista bursátil estadounidense encargado de preparar una

recomendación sobre lo que su empresa, una gran casa de inversiones estadounidense,
debería hacer con su participación en Wal-Mart Stores, Inc. Era un día inusualmente cálido a
principios de febrero de 2012, y Neuhausen estaba revisando sus notas sobre la firma. Wal-
Mart, el minorista más grande del mundo estaba tratando de recuperarse de una serie de pasos
en falso que habían visto a competidores como Dollar Stores y Amazon.com cerrar la brecha
de desempeño. Los competidores habían copiado muchos aspectos del sistema de distribución
de Wal-Mart, incluido el producto de cross-docking para eliminar el tiempo de almacenamiento
en los almacenes, posicionar las tiendas alrededor de los centros de distribución y la adopción
generalizada del intercambio electrónico de datos (EDI), para gestionar los pedidos y envíos de
los proveedores. Neuhausen declaró:

Se cree que Wal-Mart tiene una de las cadenas de suministro más eficientes del mundo
minorista. ¿Qué impacto tendrá la creciente variedad de productos, formatos de tienda y la
creciente importancia de las tiendas internacionales en la forma en que distribuye el producto?
¿Qué mejoras en su cadena de suministro debe realizar la empresa para seguir estando por
delante de la competencia?

El año pasado, Wal-Mart sufrió nueve trimestres consecutivos de disminución de las ventas
mismas tiendas. El director ejecutivo de Procter & Gamble, Robert McDonald, señaló que parte
del problema era que había problemas de ejecución en las tiendas de Wal-Mart en Estados
Unidos. Competidores más ágiles, como Dollar General, están desplegando tiendas de pequeño
formato que están consumiendo la participación de Wal-Mart. En el espacio en línea,
Amazon.com se ha convertido en una gran amenaza. Wal-Mart también ha cambiado a lo largo
de los años y ahora opera una variedad de formatos de tiendas con 60 carteles diferentes en
todo el mundo. Las ventas internacionales alcanzaron los 109.000 millones de dólares en el año
fiscal 2011, más de una cuarta parte de su negocio. ¿Puede su cadena de suministro
mantenerse al día y aún generar ganancias de eficiencia?

LA INDUSTRIA MINORISTA

Las ventas minoristas de EE. UU., Excluidos los vehículos de motor y los distribuidores de
repuestos, alcanzaron los 3,9 billones de dólares estadounidenses en 2011. Las principales
categorías de la industria minorista de EE. UU. Incluyeron mercancías en general, alimentos y
bebidas, salud y cuidado personal y otras categorías, como se puede ver en el Anexo 1. En los
Estados Unidos, los minoristas compitieron a nivel local, regional y nacional, y algunas de las
principales cadenas como Wal-Mart y Costco también contabilizaron operaciones en países
extranjeros. Además del minorista tradicional de una sola tienda operado por el propietario, la
industria incluía formatos como tiendas de descuento, tiendas departamentales (que venden un
gran porcentaje de productos blandos o ropa), tiendas de variedad y conveniencia, tiendas
especializadas, supermercados, supermercados (combinación tiendas de descuento y
supermercados), minoristas de Internet y minoristas de catálogo.3

Los 200 principales minoristas representaron aproximadamente el 30 por ciento de las ventas
minoristas mundiales.4 Los principales minoristas competían por los empleados y las
ubicaciones de las tiendas, así como por los clientes. Había dos estrategias generales en el
comercio minorista global: precio variable o "precio alto-bajo" y precio bajo diario (EDLP). La
fijación de precios Hi-Lo, practicada por los minoristas durante décadas, implicaba ajustar el
precio minorista de los artículos para optimizar los márgenes brutos. Por ejemplo, en las
tiendas de comestibles tradicionales, mientras que los precios de artículos clave, como leche,
azúcar, huevos y mantequilla
- se mantuvieron constantemente bajos, los artículos como pasta de dientes, detergente y
pañuelos tenían precios altos. El objetivo en un entorno hi-lo era generar mayores ventas
haciendo que el fabricante financiara las promociones comerciales de algunos artículos,
reduciendo los precios entre un 25 y un 30 por ciento, cada mes o trimestre.

Por otro lado, una estrategia de EDLP significaba que los precios de los artículos eran
generalmente consistentes de una semana a otra, pero se mantenían lo más bajos posible para
generar el mayor tráfico de consumidores. La ejecución de una estrategia EDLP generalmente
requería que el minorista se concentrara en mantener los costos operativos lo más bajos
posible e invertir los ahorros en reducir los precios minoristas. El objetivo, en un entorno EDLP,
era generar una mayor ganancia bruta agregada aumentando el volumen de artículos vendidos.

Dado que muchos de los principales minoristas mundiales se enfrentaron a una intensa
competencia en sus mercados nacionales, una tendencia creciente para estos minoristas
globales fue la expansión internacional, especialmente en mercados en desarrollo como Asia,
América del Sur y África. El objetivo de la expansión internacional era encontrar una manera de
seguir aumentando las ganancias a un ritmo más rápido de lo que era posible a nivel nacional.
Los minoristas que iban al extranjero buscaron capitalizar las economías de escala de compras
globales y aprovechar la experiencia internacional de un mercado a otro. Pero la expansión
internacional estaba plagada de riesgos, y no era raro que los minoristas se retiraran de un
mercado si no podían construir operaciones rentables.

TIENDAS WAL-MART, INC.

Con sede en Bentonville, Arkansas y fundada por el legendario Sam Walton, Wal-Mart fue el
minorista número uno en el mundo con ingresos netos del año fiscal 2011, provenientes de
operaciones continuas, de US $ 16 mil millones sobre ventas de US $ 419 mil millones. Tenía
más de 2 millones de empleados y 8.500 tiendas en 15 países, resultado de una serie de
adquisiciones durante los últimos 20 años. Comenzando con su formato de tienda de
descuento de "caja grande" en la década de 1960, los formatos de tienda de Wal-Mart en todo
el mundo habían crecido para incluir super centros, que eran una versión más grande de una
tienda de descuento que incluía comestibles, supermercados, puntos de venta al por mayor,
restaurantes y tiendas de ropa.
A nivel mundial, prestó servicios a unos 200 millones de clientes por semana.
La estrategia de Wal-Mart era proporcionar una amplia variedad de mercancías y servicios de
calidad a “precios bajos todos los días” (EDLP) y era más conocida por sus tiendas de
descuento, que ofrecían mercancías como ropa, pequeños electrodomésticos, artículos para el
hogar, electrónica y hardware. En el ámbito de la mercancía general de EE. UU., Los
competidores de Wal-Mart incluían a Sears y Target, con minoristas especializados como Gap
y Limited. Los competidores de los grandes almacenes incluían a Dillard, Federated y JC
Penney. Los competidores de las tiendas de comestibles incluían a Kroger, Albertsons y
Safeway. El principal competidor del almacén exclusivo para miembros era Costco Wholesale.
Wal-Mart se enfrentaba a una competencia cada vez mayor por los productos de mercadería
general de alto precio y por los minoristas en línea como Amazon.com.

EL DESARROLLO DE LA CADENA DE SUMINISTRO DE WAL-MART

Antes de iniciar Wal-Mart Stores en 1962, Sam Walton era dueño de una exitosa cadena de
tiendas bajo la bandera de Ben Franklin Stores, una franquicia de tiendas de variedades en los
Estados Unidos. Aunque tenía un contrato para comprar la mayoría de sus necesidades de
mercadería en las tiendas Ben Franklin, Walton pudo comprar selectivamente mercadería a
granel de nuevos proveedores y transportar estas mercancías a sus tiendas directamente.
Cuando Walton se dio cuenta de que una nueva tendencia, la venta minorista con descuento,
basada en impulsar grandes volúmenes de producto a través de tiendas minoristas de bajo
costo, estaba arrasando en todo el país, decidió abrir grandes tiendas estilo almacén para
competir. Para abastecer estas nuevas tiendas, inicialmente llamadas "Wal-Mart Discount City",
Walton necesitaba intensificar sus esfuerzos de adquisición de mercancías. Como ninguno de
los proveedores estaba dispuesto a enviar sus camiones a sus tiendas, Wal-Mart realizó una
oferta pública inicial en 1969 para recaudar fondos para construir su primer centro de
distribución en Bentonville, Arkansas. A medida que la empresa crecía en las décadas de 1960
y 1980, se benefició de la mejora de la infraestructura vial y de la incapacidad de sus
competidores para reaccionar a los cambios en la legislación, como la eliminación del
"mantenimiento del precio de reventa", que había impedido a los minoristas descontar la
mercadería. Para vigilar su creciente red, Walton piloteó un pequeño avión monomotor, que
aterrizaría en pistas de aterrizaje cercanas a sus nuevas tiendas.

La cadena de suministro de Wal-Mart, un facilitador clave de su crecimiento desde sus inicios

en las zonas rurales de Arkansas, fue considerada por muchos como una fuente importante de
ventaja competitiva para la empresa. Fue una de las primeras empresas en confiar en los datos
para tomar decisiones operativas, utilizando códigos de barras, compartiendo datos de ventas
con proveedores, controlando su propia flota de camiones e instalando sistemas
computarizados de punto de venta que recopilaban datos a nivel de artículo en tiempo real.
Cuando Wal-Mart fue votada como "Minorista de la década" en 1989, sus costos de distribución
se estimaron en el 1,7 por ciento de su costo de ventas, en comparación favorable con
competidores como Kmart (3,5 por ciento de las ventas totales) y Sears (5 por ciento). ciento de
las ventas totales).

Sus éxitos fueron ampliamente publicitados y los competidores habían adoptado muchas de las
técnicas de gestión de Wal-Mart. Sin embargo, Wal-Mart continuó liderando la industria en
eficiencia, logrando una rotación de inventario de 11.5 veces en el año fiscal 2011. En
perspectiva, para el mismo período, los competidores estadounidenses clave Target Corp.,
Amazon.com y Sears tuvieron una rotación de inventario de 8.7 veces, 6.2 veces y 4.7 veces,
respectivamente. Pero Kroger Co., el segundo minorista de comestibles más grande de
Estados Unidos registró una rotación de inventario de 14,2 veces, principalmente debido a su
enfoque en alimentos perecederos de alta rotación.

Obtención
A medida que sus esfuerzos de compra aumentaban en escala, Walton y su equipo de alta
gerencia viajaban a las oficinas de compra en la ciudad de Nueva York, eliminando a los
intermediarios (mayoristas y distribuidores). Wal-Mart's
Los compradores estadounidenses, ubicados en Bentonville, trabajaron con los proveedores
para asegurarse de que se pidieran la combinación correcta de productos básicos y artículos
nuevos. Con el tiempo, muchos de los proveedores más importantes de Wal-Mart mantuvieron
oficinas en Bentonville, atendidas por analistas y gerentes que respaldaban el negocio de Wal-
Mart.
Además, Wal-Mart comenzó a comprar productos a nivel mundial y abrió la primera de estas
oficinas en China a mediados de la década de 1980. Las oficinas de compras internacionales
de Wal-Mart trabajaron directamente con las fábricas locales para obtener los productos de
marca privada de Wal-Mart. Los productos de marca privada eran atractivos para los clientes,
ya que a menudo tenían un precio de descuento significativo en comparación con los productos
de marca; para Wal-Mart, los artículos de marca blanca generaron márgenes más altos que los
productos de marca de los proveedores. Se creía que las ventas de marcas privadas en Wal-
Mart, desarrolladas por primera vez en la década de 1980, representaban solo el 16% de las
ventas de Wal-Mart, en comparación con el 25% de los rivales estadounidenses Safeway y
Kroger.8 Esto se debió a que la estrategia declarada de Wal-Mart era ser una “casa de marcas”,
adquirir las mejores marcas en volumen y venderlas a precios bajos.

Cada trimestre, los compradores se reunían en Bentonville para revisar la mercancía nueva,
intercambiar notas de compra y consejos y revisar un prototipo de tienda completamente
comercializado, que estaba ubicado en un almacén. Con el fin de recopilar información de
campo, los compradores recorrieron las tiendas dos o tres días a la semana y trabajaron en los
pisos de ventas ayudando a los asociados a almacenar y vender mercancías.
Wal-Mart ejercía un poder enorme sobre sus proveedores. Por ejemplo, los observadores
notaron que el aumento de la influencia en la negociación fue un factor que contribuyó a la
adquisición del principal rival Gillette por parte de Procter & Gamble (P&G). Antes de la
adquisición, las ventas a Wal-Mart representaban el 17 por ciento de los ingresos de P&G y el
13 por ciento de los ingresos de Gillette.11 Por otro lado, estos dos proveedores combinados
representaron alrededor del 8 por ciento de las ventas de Wal-Mart. 12 Algunos vieron la
estrecha cooperación de Wal-Mart con los proveedores de forma negativa:
Wal-Mart dicta que sus proveedores. . . aceptar el pago en su totalidad según los términos de
Wal-Mart. . . compartir información desde la compra de materias primas. Wal-Mart controla con
quién hablan sus proveedores, cómo y dónde pueden vender sus productos e incluso los anima
a apoyar a Wal-Mart en sus luchas políticas. Wal-Mart prácticamente dicta a los proveedores
dónde fabricar sus productos, así como cómo diseñar esos productos y qué materiales e
ingredientes utilizar en esos productos.13

Al negociar con sus proveedores, Wal-Mart insistió en un precio de factura único y no pagó por
publicidad, descuentos o distribución de cooperativas. A nivel mundial, se pensaba que Wal-
Mart tenía alrededor de 40.000 proveedores, de los cuales 200, como Nestlé, P&G, Unilever y
Kraft, eran proveedores globales clave. Con las expectativas de Wal-Mart en el análisis de
datos de ventas, las responsabilidades de gestión de categorías y la investigación externa
específica para su negocio de Wal-Mart, no era raro que un proveedor tuviera varios
empleados trabajando a tiempo completo para apoyar el negocio de Wal-Mart.

Distribución
Las aperturas de tiendas de Wal-Mart fueron impulsadas directamente por su estrategia de
distribución. Debido a que su primer centro de distribución fue una inversión significativa para la
empresa, Walton insistió en saturar el área dentro de la distancia de conducción de un día para
obtener economías de escala. A lo largo de los años, los competidores habían copiado este
diseño de “centro y radio” de los centros de distribución de gran volumen que prestaban
servicios a un grupo de tiendas. Esta estrategia de expansión de tiendas impulsada por la
distribución se mantuvo durante las siguientes dos décadas, ya que Wal-Mart agregó miles de
tiendas en EE. UU., Expandiéndose por todo el país desde su sede en Arkansas.

Las tiendas estaban ubicadas en áreas suburbanas de bajo costo cerca de las carreteras
principales. Por el contrario, las tiendas de Kmart, competidoras clave, estaban escasamente
distribuidas por todo EE. UU. Y ubicadas en las principales áreas urbanas. Para cuando el
resto de la industria minorista comenzó a darse cuenta de Wal-Mart en la década de 1980,
había construido la red logística más eficiente de cualquier minorista. La logística de 75.000
personas de Wal-Mart y su división de sistemas de información incluían la mayor base de
empleados de la flota de camiones privados de cualquier empresa: 6.600 camiones y 55.000
remolques, que entregaban la mayoría de la mercancía vendida en las tiendas.14 Sus 150
centros de distribución, ubicados en todo Estados Unidos, eran una combinación de centros de
distribución de mercancías generales, alimentos y productos blandos (ropa), que procesaban
más de cinco mil millones de cajas al año a través de toda su red.

En los Estados Unidos, los centros de distribución de Wal-Mart recibieron alrededor de 315,000
cargas de camiones entrantes, de las cuales 115,000 fueron enviadas "por cobrar", lo que
significa que fueron recogidas directamente de los depósitos de los proveedores por la flota de
camiones de Wal-Mart. Las 200,000 cargas restantes fueron enviadas por camiones de
proveedores o por proveedores logísticos. El objetivo en los centros de distribución de Wal-Mart
era que los artículos de alta rotación, como alimentos frescos u otras mercancías perecederas,
se transfirieran directamente de los remolques de entrada a los de salida sin almacenamiento
adicional.
La distancia promedio desde el centro de distribución hasta las tiendas fue de
aproximadamente 130 millas. Cada uno de estos centros de distribución fue perfilado de una
manera amigable con la tienda, con productos similares apilados juntos. La mercancía
comprada directamente de fábricas en ubicaciones en el extranjero, como China o India, se
procesó en centros de distribución costeros antes de su envío a las tiendas de EE. UU.

En el camino de regreso de la entrega del producto a las tiendas, los camiones de Wal-Mart
generaron ingresos de “retorno” al transportar la mercancía no vendida en camiones que de
otro modo estarían vacíos. Ingresos de backhaul de Wal-Mart
- su flota privada operaba como transportista de alquiler cuando no estaba ocupada
transportando mercancías desde los centros de distribución a las tiendas - eran más de mil
millones de dólares por año.15A mediados de 2010, Wal-Mart buscaba expandir su programa de
backhaul para recoger más productos directamente de las fábricas de los proveedores. En
algunos casos, buscaba una reducción del 6 por ciento en el precio de venta del fabricante. En
perspectiva, los proveedores estimaron que el gasto de transporte real era solo el 3 por ciento
del precio de venta.
Debido a que sus empleados de camiones no estaban sindicalizados y eran internos, Wal-Mart
pudo implementar y mejorar los procedimientos de entrega estándar, coordinando y
desplegando toda la flota según fuera necesario. Los estándares operativos uniformes
garantizaron que se minimizara la falta de comunicación entre los coordinadores de tráfico, los
camioneros y los empleados de las tiendas. Durante una reunión de analistas en octubre de
2011, Johnnie Dobbs, vicepresidente ejecutivo de logística de Wal-Mart Stores (Wal-Mart),
había declarado:

El bajo costo diario es la base de los precios bajos diarios. Por eso, nuestro enfoque en toda la
organización es entregar los productos que nuestros clientes necesitan con el método más
eficiente.
y proceso disponible. Entonces, aquí hay un ejemplo de una reducción sostenida de
costos en nuestra área de transporte. Hemos mejorado la visibilidad y las herramientas
de enrutamiento. Hemos rediseñado procesos que han reducido la cantidad de millas
vacías y millas fuera de ruta que conducen nuestros conductores. Nuestros
comerciantes y proveedores han mejorado el empaque, y hemos ajustado los métodos
que usamos para cargar nuestros remolques, lo que resulta en un aumento de cajas en
cubos en cada remolque que enviamos (este año) enviaremos 335 millones de cajas
más mientras ' ll conduzca 300 millones de millas menos.
Red de tiendas
En los primeros años, Wal-Mart creció rápidamente a medida que los clientes se sintieron
atraídos por su variedad de productos de bajo precio. Con el tiempo, la empresa copió las
estrategias de surtido de mercancías de otros minoristas, principalmente a través de la
observación como resultado de las visitas a las tiendas. Compró al por mayor, sin pasar por los
distribuidores y pasó los ahorros a los consumidores.

Cada tienda de Wal-Mart tenía como objetivo ser la "tienda de la comunidad", y adaptaba su
combinación de productos para atraer los distintos gustos de esa comunidad. Por lo tanto, dos
tiendas Wal-Mart que se encuentran a poca distancia una de la otra podrían almacenar
mercadería diferente. Por el contrario, la mayoría de los demás minoristas tomaban decisiones
de compra a nivel de distrito o regional.

La exhibición de mercadería fue sugerida por una plantilla para toda la tienda, con una plantilla
única para cada tienda, que indica el diseño de los distintos departamentos de Wal-Mart. Esta
plantilla fue creada por el departamento de comercialización de Wal-Mart después de analizar
las ventas históricas de la tienda y los rasgos de la comunidad. Los asociados tenían la libertad
de modificar la plantilla de comercialización para adaptarla a los requisitos de su tienda local.
Se dividió el espacio de los estantes en los diferentes departamentos de Wal-Mart, desde
zapatos hasta electrodomésticos y suministros automotrices, y cada lugar se asignó a SKU
específicos.

A diferencia de sus competidores en las décadas de 1970 y 1980, Wal-Mart implementó una
política de EDLP, lo que significaba que los productos se exhibían a un precio constante y no
se realizaban descuentos de manera regular. En un entorno de descuento "alto-bajo", los
descuentos se rotarían de un producto a otro, lo que requeriría grandes reservas de inventario
en previsión de un descuento. En un entorno EDLP, la demanda se suavizó para reducir el
"efecto látigo". Debido a su política EDLP, Wal-Mart no necesitaba publicitarse con tanta
frecuencia como sus competidores y canalizó los ahorros nuevamente en reducciones de
precios. Para generar un volumen adicional, los compradores de Wal-Mart trabajaron con los
proveedores en campañas de reducción de precios. Las reducciones de precios, cada una con
una duración de aproximadamente 90 días y financiada por proveedores, tenían el objetivo de
aumentar las ventas de productos entre un 200 y un 500 por ciento. Un investigador comentó:18

La compañía también se aseguró de que sus operaciones a nivel de tienda fueran al menos tan
eficientes como sus operaciones logísticas. Las tiendas fueron amuebladas y construidas con
sencillez con materiales estándar. Se hicieron esfuerzos para reducir continuamente los costos
operativos. Por ejemplo, los ajustes de luz y temperatura para todas las tiendas de EE. UU. Se
controlaron de forma centralizada desde Bentonville.
Como los centros de distribución de Wal-Mart tenían casi información en tiempo real sobre los
niveles de existencias de las tiendas, la mercancía podía enviarse a las tiendas
automáticamente. Además, los sistemas de información a nivel de tienda permitían que los
fabricantes fueran notificados tan pronto como se compraba un artículo. Anticipándose a los
cambios en la demanda de algunos artículos, los asociados tenían la autoridad para ingresar
pedidos manualmente o anular las entregas inminentes. En contraste, la mayoría de los
competidores minoristas de Wal-Mart no conferían la responsabilidad de la comercialización a
los empleados de nivel inicial, ya que las plantillas de comercialización se enviaban a las
tiendas a través de la oficina central y se esperaba que se siguieran con precisión. Para
asegurar que los empleados se mantuvieran actualizados, la gerencia compartió información
detallada sobre las ventas en la tienda día / semana / mes con todos los empleados durante
reuniones diarias de 10 minutos de duración.

Sistemas de información
Walton siempre había estado interesado en recopilar y analizar información sobre las
operaciones de su empresa. Ya en 1966, cuando Walton tenía 20 tiendas, asistió a una escuela
de IBM en el estado de Nueva York con la intención de contratar a la persona más inteligente
de la clase para que viniera a Bentonville a informatizar sus operaciones. 19 Incluso con una red
creciente de tiendas en las décadas de 1960 y 1970, Walton pudo visitar personalmente y
realizar un seguimiento de las operaciones en cada una, debido al uso de un avión personal,
que utilizó para observar el desarrollo de nuevas construcciones (para determinar dónde
colocar tiendas) y monitorear el tráfico de clientes (observando qué tan lleno estaba el
estacionamiento).
A mediados de la década de 1980, Wal-Mart invirtió en una base de datos central, sistemas de
punto de venta a nivel de tienda y una red satelital. En combinación con una de las primeras
implementaciones de códigos de barras UPC en toda la cadena de la industria minorista, la
información a nivel de tienda ahora se puede recopilar y analizar instantáneamente. Al
combinar datos de ventas con información externa, como pronósticos meteorológicos, Wal-Mart
pudo brindar apoyo adicional a los compradores, mejorando la precisión de sus pronósticos de
compras.
A principios de la década de 1990, Wal-Mart desarrolló Retail Link. Con un estimado de 570
terabytes, que, según Wal-Mart, era más grande que todas las páginas fijas de Internet, Retail
Link era la base de datos civil más grande del mundo. En 2008, Retail Link tenía 2,5 petabytes
(2500 terabytes) de capacidad de almacenamiento de datos, solo superado por la instalación
de 4 petabytes de eBay.20 Para obtener una descripción de cómo Retail Link encaja en la
cadena de suministro de Wal-Mart, consulte el Anexo 2. Retail Link contenía datos sobre todas
las ventas realizadas en la empresa durante un período de dos décadas. Wal-Mart les dio a sus
proveedores acceso a datos de ventas en tiempo real sobre los productos que suministraban,
hasta artículos individuales de mantenimiento de existencias a nivel de tienda. Con el fin de
aprovechar el conocimiento de sus proveedores, los proveedores de categorías clave, llamados
"capitanes de categoría", introducidos por primera vez a fines de la década de 1980,
proporcionaron información sobre la asignación de espacio en los estantes. Como señaló un
observador:
Un resultado obvio [de utilizar capitanes de categoría] es que un productor como Colgate-
Palmolive terminará trabajando intensamente con empresas con las que competía
anteriormente, como el fabricante de Crest P&G, para encontrar la combinación de productos
que le permitirá a Wal-Mart ganar el la mayor parte de su espacio en los estantes. Si Wal-Mart
descubre que un proveedor promueve sus propios productos a expensas de los ingresos de
Wal-Mart, el minorista puede nombrar a un nuevo capitán en su lugar.21

En 1990, Wal-Mart se convirtió en uno de los primeros en adoptar la planificación colaborativa,

la previsión y el reabastecimiento (CPRF), un enfoque integrado para la planificación y la
previsión mediante el intercambio de suministros críticos.
información de la cadena, como datos sobre promociones, niveles de inventario y ventas
diarias. El programa de inventario administrado por el proveedor (VMI) de Wal-Mart (también
conocido como reabastecimiento continuo) requería que los proveedores administraran los
niveles de inventario en los centros de distribución de la compañía, según los niveles de
servicio acordados. El programa VMI comenzó con los pañales P&G a fines de la década de
1980 y en 2006 se había expandido para incluir a todos los proveedores importantes. 23 En
algunas situaciones, particularmente en los productos comestibles, los proveedores eran
propietarios del inventario en las tiendas Wal-Mart hasta el punto en que la venta se
escaneaba en la caja.

Retail Link tenía aproximadamente 100.000 usuarios registrados, trabajando para proveedores,
que accedían al sistema. Ejecutaron aproximadamente 350.000 consultas semanales del
almacén de datos que contenía dos años de información semanal sobre el punto de
venta.24Los compradores de Wal-Mart mantuvieron reuniones periódicas con los capitanes de
categoría, quienes acudirían a la reunión preparados con análisis de categoría y
recomendaciones sobre cómo se debería asignar el espacio en los estantes para los diversos
competidores. A cambio de brindarles a los proveedores acceso a estos datos, Wal-Mart
esperaba que monitorearan proactivamente y reabastecieran el producto de manera continua.

Para respaldar este esfuerzo de gestión de inventario, los analistas de proveedores trabajaron
en estrecha colaboración con el personal de la cadena de suministro de Wal-Mart para
coordinar el flujo de productos desde las fábricas de los proveedores y resolver cualquier
problema de la cadena de suministro, desde problemas de rutina como asegurarse de que los
productos estuvieran listos para ser recogidos por Wal. -Mart's trucks y organización de la
devolución de productos defectuosos, hasta problemas de última hora, como la gestión de
picos repentinos en la demanda de artículos populares. Cuando los compradores de Wal-Mart
se reunían, con frecuencia, con los equipos de ventas de un proveedor, dos temas importantes
de revisión eran la tasa de agotamiento de existencias del proveedor y los niveles de inventario
en Wal-Mart, lo que indica qué tan bien se estaba manejando el reabastecimiento. A los
proveedores se les proporcionaron objetivos para tasas de agotamiento de existencias y
niveles de inventario.

Además de administrar el inventario a corto plazo y analizar las tendencias de los productos,
Wal-Mart trabajó con los proveedores en estrategias de cadena de suministro a mediano y
largo plazo, incluida la ubicación de la fábrica, la cooperación con los proveedores de materias
primas posteriores y la previsión del volumen de producción. La red satelital de Wal-Mart,
además de recibir y transmitir datos en el punto de venta, también brindó a la alta gerencia la
capacidad de transmitir mensajes de video a las tiendas. Aunque la mayor parte de la alta
gerencia vivía y trabajaba en Bentonville, Arkansas, las frecuentes transmisiones de video a
cada tienda en su red mantenían a los empleados de la tienda informados sobre los últimos
desarrollos en la empresa. En un esfuerzo por emular la capacidad de Wal-Mart para compartir
información con los proveedores, los competidores de Wal-Mart comenzaron a desarrollar
sistemas similares a Retail Link. Disponible a través de Agentrics LLC, un proveedor de
servicios de software, la plataforma de software, construida con el aporte de docenas de
minoristas globales, se puso a disposición mediante una suscripción y el minorista recopiló y
puso a disposición datos a nivel de tienda. La base de clientes de Agentrics incluía a muchos
de los principales minoristas del mundo, incluidos Carrefour, Tesco, Metro, Costco, Kroger y
Walgreen's. Muchos de estos minoristas también eran inversores en Agentrics.

RFID

Para asegurarse de que las cajas se movieran de manera eficiente a través de los centros de
distribución, Wal-Mart trabajó con los proveedores para estandarizar los tamaños de las cajas y
el etiquetado. Desde 2003, Wal-Mart había exigido a sus 100 principales proveedores que
colocaran etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia) en las cajas de envío para facilitar
el seguimiento y la clasificación del producto entrante.
Las etiquetas RFID permitieron a Wal-Mart aumentar la visibilidad de las existencias a medida
que las existencias se trasladaban en camiones a través de los centros de distribución y hacia
las tiendas. Wal-Mart podría realizar un seguimiento de la efectividad de la promoción dentro
de las tiendas y, al mismo tiempo, reducir las pérdidas por ventas por agotamiento y los gastos
por exceso de existencias. La empresa colocó lectores de etiquetas RFID en varias partes de
la tienda: en el muelle por donde entraba la mercadería, en la trastienda, en la puerta del
almacén al piso de ventas y en el área de trituración de cajas donde eventualmente terminaban
las cajas vacías. Con esos lectores en su lugar, los gerentes de tienda sabrían qué existencias
hay en la trastienda y qué hay en el piso de ventas.

Según los investigadores, alrededor del 25 por ciento del inventario agotado en los Estados
Unidos no estaba realmente agotado: los artículos podrían perderse en el piso o guardarse mal
en la trastienda. En todo Estados Unidos, alrededor del 8 por ciento de la mercancía estaba
agotada en un momento dado, lo que provocó la pérdida de ventas para los minoristas. 25 En un
estudio realizado por la Universidad de Arkansas, las tiendas Wal-Mart con RFID mostraron
una mejora neta de 16 por ciento menos de agotamiento de existencias en los productos
etiquetados con RFID que se probaron. Sin embargo, las etiquetas RFID cuestan
aproximadamente 17 centavos cada una. Se calculó que Wal-Mart ahorraba 500 millones de
dólares al año al utilizar RFID en sus operaciones.

Recursos humanos
Al visitar cada tienda y alentar a los asociados a contribuir con ideas, Walton pudo descubrir y
difundir las mejores prácticas en toda la empresa en las décadas de 1960 y 1970. Para
asegurarse de que las mejores prácticas se implementaran lo antes posible, celebró
periódicamente "reuniones de sábado por la mañana" que reunieron a su equipo de alta
dirección en Bentonville. A las 7:00 am todos los sábados, se discutieron los resultados
comerciales de la semana y se implementaron cambios de comercialización y compra. Los
restablecimientos del diseño de las tiendas se gestionaron el fin de semana y las tiendas
reajustadas estaban listas el lunes por la mañana. Walton y su equipo de gestión a menudo
visitaban las tiendas de la competencia en busca de nuevas ideas para "tomar prestado".

Wal-Mart creía que la centralización tenía numerosos beneficios, incluidos menores costos y
mejores comunicaciones entre diferentes divisiones. Todas las divisiones de Wal-Mart, desde
las tiendas estadounidenses, International y Sam's Club, hasta su división de sistemas de
información y logística, estaban ubicadas en Bentonville, una ciudad de 28.000 habitantes en el
noroeste de Arkansas. Los gerentes regionales y los presidentes de los países eran los pocos
ejecutivos que estaban destinados en otros lugares. Otra clave de la capacidad de Wal-Mart
para disfrutar de bajos costos operativos fue el hecho de que no estaba sindicalizado. Sin
acuerdos laborales engorrosos, la gerencia podría aprovechar la tecnología para reducir los
costos laborales y realizar cambios operativos de manera rápida y eficiente. Sin embargo, no
estar sindicalizado tenía sus inconvenientes. A medida que su red de tiendas invadía el
territorio de los comerciantes sindicalizados, los sindicatos, como el Sindicato de Trabajadores
Comerciales y de la Alimentación, comenzaron a volverse más agresivos en sus campañas
publicitarias contra Wal-Mart, financiando a los llamados grupos de base cuyas metas eran
socavar la expansión de Wal-Mart. El tamaño de Wal-Mart también lo convirtió en un objetivo
para los políticos: cada tropiezo fue magnificado y presentado en la prensa.

ENFOCANDO EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Wal-Mart se mantuvo enfocado en mejorar su cadena de suministro. Una iniciativa reciente fue
Remix, que se inició en el otoño de 2005 y tenía como objetivo reducir el porcentaje de
mercadería agotada en las tiendas mediante el rediseño de su red de centros de distribución. A
medida que las tiendas Wal-Mart aumentaron su línea de artículos comestibles (Wal-Mart fue
la mayor tienda de comestibles de EE. UU. En 2005), la compañía notó que a medida que los
empleados clasificaban camiones llenos de mercancía que llegaba para encontrar artículos de
venta rápida, se producían retrasos en la reposición de existencias. 28Pasando de su modelo
original de tener centros de distribución que atienden a un grupo de tiendas, Wal-Mart imaginó
que la mercadería de rápido movimiento, como toallas de papel, papel higiénico, pasta de
dientes y artículos de temporada, se enviaría desde centros de distribución de alimentos
dedicados de "alta velocidad". . Los centros de distribución de alimentos, de los cuales había
40, se diseñaron para manejar alimentos de alta rotación.

Los centros de distribución de alta velocidad se diferenciaban de los centros de distribución de

mercancías generales en las siguientes formas: como principalmente centros de distribución de
alimentos, eran más pequeños y tenían controles de temperatura y menos automatización. 29
Por el contrario, los centros de distribución de mercancías en general requerían automatización
y cintas transportadoras para mover palés completos de mercancías. Wal-Mart no dio más
detalles sobre cuántos ahorros se esperaba que generara esta medida, pero se creía que sería
una mejora incremental del sistema actual. El CIO de Wal-Mart, Rollin Ford, declaró:

No podríamos haber hecho nada y estar bien desde el punto de vista logístico. . . pero a
medida que continúe aumentando sus ventas por pie cuadrado, debe hacer las cosas
de manera diferente para que esas tiendas sean más productivas.
En 2006, Wal-Mart siguió buscando mejoras en su cadena de suministro. Aunque la empresa
se negó públicamente a delinear sus objetivos de reducción de inventario, sus proveedores
declararon que los principales ejecutivos de Wal-Mart hablaron en enero de 2006 sobre la
eliminación de hasta $ 6 mil millones en exceso de inventario. 31 Además, la empresa estaba
llevando a cabo un programa importante para remodelar la mayoría de sus tiendas de EE. UU.
Para mejorar la "velocidad de pago, el servicio al cliente y la apariencia de la tienda".

La compañía informó que las tiendas remodeladas podrían generar de 125 a 200 puntos
básicos de mejora tanto en las ventas como en el margen bruto y del 8 al 9 por ciento en
inventarios más bajos. Desde el año fiscal 2008 hasta el año fiscal 2011, Wal-Mart había
remodelado poco menos del 70 por ciento de su base de tiendas. La compañía estaba
 abriendo menos super centros de gran formato, hasta 113 por año en el año fiscal 2011 desde
277 en el año fiscal 2006, y enfrentaba la competencia de competidores en línea como
Amazon.com, que disfrutó de aumentos de ventas anuales del 40 por ciento desde 2009 hasta
2011. Y las tiendas de formato más pequeño, o Dollar Stores, que tenían 10,000 pies
cuadrados de tamaño o menos, se estaban volviendo populares. Wal-Mart también tenía un
formato de tienda pequeña, Wal-Mart Express, con el objetivo de ser una tienda de relleno para
áreas urbanas con limitaciones de espacio. Pero incluso cuando competidores como Dollar
General estaban abriendo más de 500 nuevas tiendas en 2011, Wal-Mart parecía vacilante con
su formato de tienda pequeña, abriendo solo 35 tiendas pequeñas ese año (ver Figura 1).
Figura 1: Planes netos de nuevas tiendas pequeñas -
600 565

500

400

300
240
190
200
150

100
45 35
12
0
Dólar GeneralDólar ÁrbolWalgreens CV Grande Wal- Fred's
S s lotes Mart

Año fiscal 2011

Pero los problemas de ejecución a nivel de la tienda y la interrupción de la remodelación

tuvieron un impacto negativo en las ventas de Wal-Mart. También estuvo la crisis financiera que
comenzó en 2008, junto con un recorte en los niveles de personal. El resultado fue nueve
trimestres consecutivos de disminución de las ventas en las mismas tiendas a partir del segundo
trimestre de 2009.
En octubre de 2011, debido a sus ingresos mediocres ya las perspectivas de crecimiento de las
ganancias, el precio de las acciones de Wal-Mart había languidecido en el rango de $ 45 a $ 55
dólares durante toda la década. El precio de las acciones parecía ser un tema de conversación
en todas las reuniones de analistas a las que Neuhausen había asistido durante los últimos
años. Este año, sin embargo, se preguntó si los esfuerzos de la administración de Wal-Mart para
impulsar ganancias adicionales de sus operaciones ya eficientes podrían ayudar a su rezagado
precio de las acciones.
NUEVAS INICIATIVAS Y REORGANIZACIÓN
Había tres iniciativas importantes en Wal-Mart cuyos objetivos eran mejorar su cadena de
suministro a medida que la empresa operaba un número cada vez más variado de tipos de
tiendas y aumentaba sus operaciones globales. Hubo cambios en la forma en que adquirió el
producto (Global Sourcing), optimizó la entrega de productos a las tiendas para aumentar la
disponibilidad en los estantes (Project One Touch) y encontró formas de aprovechar su fuerza
en las ubicaciones de las tiendas físicas para impulsar su negocio en línea (Multi-Channel ).
Para facilitar las mejoras, Wal-Mart se reorganizó, combinando su división de bienes raíces con
operaciones de tienda y logística. Wal-Mart se dividió en tres unidades de negocio geográficas
(GBU) en los Estados Unidos: Oeste, Sur y Norte.

Fuente global
En febrero de 2010, el grupo de compras de Wal-Mart se reorganizó en Centros Globales de
Comercialización: mercadería general; comida; consumibles, salud y bienestar y Wal-
Mart.com; y softlines. Para su negocio de marca blanca, en lugar de comprar directamente a
las fábricas, se asoció con Li & Fung. Este último ayudaría con el abastecimiento de productos
en una variedad de categorías y mercados donde Wal-Mart no "tenía la escala o las
competencias y habilidades para aprovechar". En 2010, el primer año del acuerdo requería que
se compraran aproximadamente $ 2 mil millones en bienes a través de Li & Fung. Wal-Mart
tenía como objetivo ahorros del 5 al 15 por ciento en los $ 100 mil millones en productos que
estaba comprando a través de canales no directos.

Proyecto One Touch

“En toda la organización, estamos enfocados en la cadena de suministro hasta el cliente”, dijo
Dobbs. "Las mejoras en nuestros CD [centros de distribución] y nuestras operaciones de
transporte generan ahorros, pero si mejora los procesos a nivel de tienda, tiene un
multiplicador significativo, cuando piensa en las más de 3.800 tiendas que hay (en los Estados
Unidos)". Él continuó:
Por eso hemos estado trabajando con nuestro equipo de operaciones de tienda y nuestros
equipos de innovaciones para desarrollar lo que llamamos Project One Touch. Alineamos el
flujo de mercancías, nuestros horarios de entrega y los horarios de trabajo de la tienda. Luego,
reorganizamos nuestros centros de distribución de alta velocidad para entregar paletas de
grupos de categorías que permiten a nuestros asociados transferir fácilmente el producto de
nuestros remolques al piso de ventas. Luego, agregamos pasillos y ubicaciones modulares a
las etiquetas de las cajas de mercadería general para que sea más fácil para los empleados de
nuestras tiendas obtener este tipo de productos en el estante. Y finalmente, el año pasado,
instalamos un proceso impulsado por sistemas que mejora drásticamente el procesamiento
inferior al reverso de la caja en nuestras salas traseras.
En los 10 meses de enero a octubre de 2011, la disponibilidad en las estanterías de Wal-Mart
aumentó en un 5,7 por ciento a más del 90 por ciento. En artículos clave, tuvo un 93% de
disponibilidad. Además, como resultado de la reorganización de su logística, Wal-Mart pudo
reinvertir los US $ 2 mil millones en reducciones de costos para reducir los precios a nivel de
tienda.

La estrategia multicanal
Wal-Mart tenía como objetivo construir un "enfoque de canal continuo" para aprovechar tanto
su tienda física como la infraestructura del centro de distribución y su creciente presencia en
línea. Wal-Mart.com tenía como objetivo ofrecer una selección más amplia de artículos no
disponibles en las tiendas. Además, la empresa buscó formas de utilizar las tiendas para
impulsar el negocio en línea. Joel Anderson, vicepresidente ejecutivo y presidente de Wal-
Mart.com, declaró:
Nuestros equipos de tienda el próximo año (en 2012) obtendrán crédito de ventas tanto por las
ventas en la tienda como por las ventas de .com. Esto es como dar rienda suelta a una fuerza
de ventas de más de 1 millón de personas. Esa es una diferenciación que será difícil de
replicar. En segundo lugar, quiero centrarme en el acceso. Actualmente hay varios pilotos para
aprovechar nuestras capacidades de almacenamiento de alimentos en el barco. Ofreceremos
entrega al día siguiente a un precio muy económico. Usaremos estas capacidades para llegar
a clientes en áreas urbanas que aún no hemos penetrado. Y finalmente, nuestros esfuerzos de
marketing en línea se indexarán en estas áreas que no hemos penetrado para que podamos
continuar brindando acceso a la marca Wal-Mart. La tercera área es la realización. Ya
contamos con activos ilimitados. Cerca de 4.000 tiendas, más de 150 centros de distribución,
esto nos dará la flexibilidad para ofrecer a nuestros clientes las mejores opciones de entrega
de su clase.
Por ejemplo, la semana pasada, hicimos la transición de varias ofertas de envío despreciadas
a un programa de cumplimiento integral. Ahora ofrecemos tres atractivos programas de envío
gratuito. Este es un excelente ejemplo de estrategia multicanal que comienza a cobrar vida.
Veamos este un poco más de cerca. Lo llamamos rápido, más rápido, más rápido. Tienes
nuestro sitio para almacenar oferta. Y esto ofrece nuestra más amplia variedad de
mercancías más allá de las tiendas. Sitio a tienda permite que un cliente lo recoja en nuestra
 tienda o en cientos de ubicaciones urbanas de FedEx de forma gratuita. Home free in the
middle es nuestro nuevo programa más rápido.
Este se lanzó la semana pasada. Home Free permite a nuestros clientes agrupar sus
artículos en un solo pedido y recibirlos en casa de forma gratuita. Y no hay cuotas de
membresía como cobran actualmente otros minoristas en línea. Recoger hoy. . . es nuestro
tercer programa. Es nuestra opción más rápida y brinda la conveniencia de recogerlo el
mismo día en nuestras tiendas de forma gratuita. La recogida hoy está disponible en todas
nuestras tiendas en el surtido más novedoso que tenemos para ofrecer.

DECISIÓN - ¿MANTENER, COMPRAR O VENDER?

Neuhausen dejó sus notas y entró en la sala de conferencias donde estaba reunido su equipo
de analistas. Encendió el proyector e hizo clic en la presentación de acciones de Wal-Mart
hasta las diapositivas de información comparativa que incluían información financiera (ver
Anexo 3) y una descripción de cada competidor (ver Anexo 4). Neuhausen presionó "Enter" y
elevó el desempeño de las acciones de Wal-Mart durante los últimos 10 años (ver Anexo 5). Él
concluyó:Hemos sido propietarios de acciones de Wal-Mart durante la última década y
básicamente se han mantenido sin cambios durante ese período. Durante el mismo tiempo,
habríamos ganado más dinero si hubiéramos invertido en el índice S&P 500 de las 500
acciones más grandes de EE. UU. ¿Deberíamos seguir manteniendo acciones de Wal-Mart?.

CATEGORÍAS MINORISTAS DE EE. UU. (LISTA PARCIAL)

Categoría 2011
(Miles de
millones de
dólares)
Tiendas de mercadería general 630,9
Alimentos y bebidas 615,4
Servicios de alimentación y lugares para beber 494,2
Gasolina 533,6
Materiales de construcción y equipos y suministros de jardinería 300,2
Mobiliario, hogar, electrónica y electrodomésticos 190,9
Salud y cuidado personal 274,9
Ropa y complementos de vestir 226,5
Artículos deportivos, pasatiempos, libros, música 88,9
Fuente: http://www.census.gov/retail/index.html#arts, consultado el 20 de enero de 2012

Anexo 4 COMPETIDORES - DESCRIPCIÓN

Corporación objetivo
Target opera como dos segmentos notificables. Su segmento minorista incluye sus operaciones
de comercialización, incluido su negocio en línea. Su segmento de tarjeta de crédito
proporciona las tarjetas de crédito Target Visa y Target Card, así como la tarjeta de débito
Target. El segmento canadiense de Target consiste en sus intereses de arrendamiento en
Canadá. Opera las tiendas de mercancías generales Target y las tiendas SuperTarget®, que
ofrecen una variedad de mercancías y alimentos generales. La mercadería de la compañía
incluye productos para el hogar, líneas duras, ropa y accesorios, alimentos y suministros para
mascotas y muebles y decoración para el hogar. Al 28 de enero de 2012, Target tenía 1,763
tiendas en 49 estados y el Distrito de Columbia.

Kroger Co.
Kroger opera tiendas minoristas de alimentos y farmacias, tiendas de departamentos múltiples,
joyerías y tiendas de conveniencia. También fabrica y procesa algunos de los alimentos para la
venta en sus supermercados. Al 29 de enero de 2011, Kroger operaba, ya sea directamente oa
través de sus subsidiarias, 2.460 supermercados y tiendas de departamentos múltiples, de los
cuales 1.014 tenían centros de combustible. Además, al 29 de enero de 2011, operaba a través
de subsidiarias 784 tiendas de conveniencia y 361 joyerías finas. Adicionalmente, se operaron
87 tiendas de conveniencia a través de contratos de franquicia. Estas tiendas de conveniencia
ofrecen una variedad de alimentos básicos y mercadería general y, en la mayoría de los casos,
venden gasolina.

Costco Wholesale Corp.

Costco Wholesale opera almacenes de membresía. Sus productos incluyen artículos diversos,
como dulces, botanas, tabaco, bebidas alcohólicas y no alcohólicas y artículos de limpieza e
institucionales; líneas duras, como electrodomésticos, electrónica, ayudas para la salud y la
belleza, hardware, suministros de oficina, cámaras, jardín y patio, artículos deportivos,
juguetes, artículos de temporada y suministros automotrices; alimentos, como alimentos secos
y envasados; softlines, como ropa, domésticos, joyas, artículos para el hogar, medios, muebles
para el hogar y pequeños electrodomésticos; alimentos frescos, como carne, panadería,
charcutería y productos agrícolas; y auxiliares y otros, como gasolineras, farmacia, patio de
comidas, óptica, foto de una hora, audífono y viajes.

Safeway Inc.
Safeway es un minorista de alimentos y medicamentos en América del Norte, con 1.678 tiendas
al 31 de diciembre de 2011. Sus operaciones minoristas en EE. UU. Se encuentran
principalmente en California, Hawái, Oregón, Washington, Alaska, Colorado, Arizona, Texas, el
área metropolitana de Chicago y el Región del Atlántico Medio. Sus operaciones minoristas
canadienses se encuentran principalmente en Columbia Británica, Alberta y Manitoba /
Saskatchewan. Sus tiendas ofrecen una variedad de artículos comestibles adaptados a las
preferencias locales. La mayoría de las tiendas ofrecen alimentos y mercadería en general e
incluyen departamentos especializados como panadería, delicatessen, floral, mariscos y
farmacia. La mayoría de las tiendas ofrecen cafeterías Starbucks y centros de combustible
adyacentes.

Amazon.com
Amazon.com sirve a los consumidores a través de sus sitios web minoristas. Proporciona
mercadería y contenido comprados para reventa a proveedores y aquellos proporcionados por
terceros; también fabrica y vende el lector electrónico Kindle. Proporciona servicios como
Amazon Web Services; cumplimiento; acuerdos de marketing y promoción diversos, como
publicidad en línea; y tarjetas de crédito de marca compartida. Tiene dos segmentos
principales: América del Norte, que consiste en ventas minoristas de productos de consumo y
suscripciones a través de sitios web centrados en América del Norte; e Internacional, que
consiste en ventas minoristas de productos de consumo y suscripciones a través de
ubicaciones con enfoque internacional.
 Anexo 4

COMPETIDORES - DESCRIPCIÓN

Dólar general
Dollar General es un minorista de descuento. Al 25 de febrero de 2011, operaba 9.414 tiendas
minoristas ubicadas en 35 estados del sur, suroeste, medio oeste y este de Estados Unidos.
Ofrece una selección de mercancías, que incluyen consumibles, productos de temporada, para
el hogar y ropa. Su cartera de productos incluye artículos de limpieza para el hogar, alimentos,
bebidas y refrigerios, productos de cuidado personal, artículos para mascotas, decoraciones,
juguetes, baterías, pequeños dispositivos electrónicos, tarjetas de felicitación, papelería,
teléfonos celulares y accesorios prepagos, artículos de jardinería, ferretería y automotriz y para
el hogar. suministros de oficina, así como una selección de productos para el hogar y prendas
de vestir.

Dollar Tree, Inc.

Dollar Tree es un operador de tiendas de variedad de descuento que ofrece mercadería al
precio fijo de $ 1.00. Su mezcla de productos consiste en bienes consumibles, que incluyen
dulces y alimentos y cuidados de salud y belleza, y consumibles domésticos como papel,
plásticos, productos químicos domésticos y alimentos congelados; mercancía variada, que
incluye juguetes, artículos para el hogar, obsequios, artículos para fiestas, tarjetas de
felicitación, softlines y otros artículos; y productos de temporada, que incluyen productos de
Pascua, Halloween y Navidad. Al 28 de enero de 2012, operaba 4.252 tiendas en 48 estados y
el Distrito de Columbia, así como 99 tiendas en Canadá bajo los nombres Dollar Tree, Deal $,
Dollar Tree Deal $, Dollar Giant y Dollar Bills.

Big Lots, Inc.

Big Lots es un minorista de liquidación de línea amplia. Sus categorías de merchandising
consisten en Consumibles, que incluyen los departamentos de alimentos, salud y belleza,
plásticos, papel, químicos y mascotas; Mobiliario, que incluye los departamentos de tapicería,
colchones, prefabricados y armarios; Hogar, que incluye los departamentos de hogar, papelería
y decoración del hogar; Hardlines, que incluye departamentos de electrónica,
electrodomésticos, herramientas y mantenimiento del hogar; Estacional, que incluye césped y
jardín, Navidad, verano y otros departamentos de vacaciones; y Otros, que incluye
departamentos de juguetes, joyería, accesorios para bebés y ropa. Al 29 de enero de 2011,
operaba un total de 1398 tiendas en 48 estados.

Fred's Inc.
Fred's opera farmacias y tiendas de mercadería general de descuento. Sus tiendas
generalmente atienden a familias de ingresos bajos, medios y fijos ubicados en ciudades
pequeñas y medianas. También comercializa bienes y servicios a sus 24 tiendas franquiciadas.
Sus tiendas almacenan más de 12,000 artículos comprados que abordan las necesidades de
sus clientes, incluidos productos de marca, sus productos de etiqueta y productos fuera de
marca. Sus productos de la marca FRED'S incluyen artículos de limpieza para el hogar, ayudas
para la salud y la belleza, pañales desechables, alimentos para mascotas, productos de papel y
una variedad de alimentos y bebidas. Al 29 de enero de 2011, tenía 653 tiendas minoristas y
313 farmacias en 15 estados, principalmente en el sureste de los Estados Unidos.

Sears Holding Corp.

Sears Holdings es la empresa matriz de Kmart Holding Corporation (Kmart) y Sears, Roebuck
and Co. (Sears). Es un minorista de línea amplia con 2172 tiendas minoristas de línea completa
y 1338 especializadas en los Estados Unidos que operan a través de Kmart y Sears y 500
tiendas minoristas de línea completa y especializadas en Canadá que operan a través de Sears
Canada Inc., una subsidiaria de propiedad del 95%. Al 28 de enero de 2012, operaba tres
segmentos reportables: Kmart, Sears Domestic y Sears Canada.
 Anexo 4

COMPETIDORES - DESCRIPCIÓN

Walgreen Co.
Walgreen, junto con sus subsidiarias, opera una cadena de farmacias minoristas. Vende
medicamentos recetados y sin receta, así como mercadería general, incluidos productos para
el hogar, alimentos frescos y de conveniencia, cuidado personal, cuidado de la belleza,
fotoacabado y dulces. Sus servicios de farmacia, salud y bienestar incluyen servicios de venta
minorista, especializados, de infusión y respiratorios, servicio de correo, clínicas de atención
conveniente y clínicas en el lugar de trabajo. Además, su subsidiaria Take Care Health
Systems, Inc. es gerente de centros de salud en el lugar de trabajo y clínicas de atención
conveniente en las tiendas. Al 31 de agosto de 2011, operaba 8.210 ubicaciones en 50
estados, el Distrito de Columbia, Puerto Rico y Guam.

CVS Caremark Corporation

CVS Caremark, junto con sus subsidiarias, es un proveedor de atención médica farmacéutica
en los Estados Unidos. Sus segmentos incluyen Servicios de farmacia, que brinda una gama
de servicios de administración de beneficios de farmacia que incluyen servicios de farmacia de
pedido por correo, servicios de farmacia especializada, diseño y administración de planes,
administración de formularios y procesamiento de reclamos; y Retail Pharmacy, que vende
medicamentos recetados y una variedad de mercadería general, incluidos medicamentos de
venta libre, productos de belleza y cosméticos, acabado fotográfico, mercadería de temporada,
tarjetas de felicitación y comidas preparadas. Al 31 de diciembre de 2011, tenía 7,300 tiendas
minoristas CVS / pharmacy®.

Carrefour SA
Carrefour es un grupo de distribución con sede en Francia. Se dedica al comercio minorista
principalmente en Europa, Asia y América Latina. Opera bajo cuatro formatos principales de
tiendas de abarrotes: hipermercados (ofrece líneas de productos alimenticios y no alimenticios);
supermercados; gran descuento (ofrece un rango reducido a precios de descuento); y tiendas
de conveniencia, que incluían tiendas Cash & Carry (que son tiendas de conveniencia para
profesionales) y comercio electrónico. Algunos de sus nombres comerciales son Carrefour,
Carrefour Market, GB, GS, Dia, Ed, Shopi, Marche Plus, 8 a Huit, Proxi, Promocash y Docks
Markets. Al 31 de diciembre de 2010, operaba 15.937 tiendas en todo el mundo.
Tesco plc.
Tesco se dedica a la venta minorista y actividades asociadas. Su segmento principal del Reino
Unido consta de cuatro formatos de tienda diferentes: Express, Metro, Superstore y Extra, así
como un formato de prueba llamado Homeplus. Su segmento de No Alimentos incluye
mercancías tales como electricidad, entretenimiento para el hogar, ropa, salud y belleza,
papelería, cocina y muebles, y productos de temporada como barbacoas y muebles de jardín
en el verano. Su segmento de servicios de venta al por menor consta de varias operaciones,
incluidas Tesco Personal Finance, Tesco.com y Tesco Telecoms. Su segmento internacional
opera en 13 mercados fuera del Reino Unido en Europa, Asia (incluida India) y América del
Norte.

Anexo 5
PRECIO DE LAS ACCIONES DE WAL-MART

Precio de las acciones de

Wal-Mart
Febrero de 2002 a febrero de
180
2012

160

140

120

100
WMT
S&P 500
80

60

40

20