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9- 6- 1

REV: 6 DE DICIEMBRE DEL 2013

JUAN ALCÁ CE R

ABHISHEK AGRAWAL

HARSHIT VAISH

Walmart en todo el mundo


Walmart Internacional, la división internacional de Wal-Mart Stores, Inc. (Walmart), obtuvo $125,9
mil millones en ventas netas en el 2012 y se convirtió en el tercer minorista más importante del mundo
(después de Walmart USA y el minorista francés Carrefour). Sus ventas habían aumentado un 15 % a
lo largo del 2011, mientras que el ingreso operativo creció un 10 % hasta alcanzar los
$6,2 mil millones. (Anexo 1 muestra el crecimiento de Walmart Internacional con relación a las ventas
y al total de locales). En el mismo período a nivel nacional, Walmart USA exitosamente realizó ventas
por $264 mil millones y el menor índice de crecimiento anual del 1,5 %. Mientras que las operaciones
de la empresa en el exterior representaron solo un 30 % de las ventas agregadas, muchos analistas
creyeron que estas fueron la principal vía de crecimiento de la empresa. Como tal, se estimó que el
negocio internacional de Walmart representaba más del 40 % del precio de la acción de la empresa.

Walmart comenzó a expandirse internacionalmente en 1991 cuando abrió algunos locales en México
y luego se introdujo en más de treinta países. (Consulte el Anexo 2 para ver un esquema que muestra
la presencia internacional de Walmart). La expansión surgió como resultado de una mezcla de
crecimiento autónomo, empresas conjuntas y adquisiciones. (Consulte el Anexo 3 para ver la estrategia
de entrada en cada país). Los nuevos locales alcanzaron un gran éxito en algunos mercados, incluso en
el de Reino Unido, Canadá y México, pero en otros lugares como Alemania
y Corea del Sur, se le exigió a la empresa que se vaya. Todavía en otros países, incluso en China
y Brasil, el mega-minorista hizo un gran esfuerzo por ganar terreno luego de haber operado durante
muchos años. Estos resultados mezclados se reflejaron en las ventas de la empresa, de las cuales más
del 85 % vinieron de solamente tres mercados: Estados Unidos, Reino Unido y México.

Con el crecimiento nacional que bajaba su velocidad y con las entradas en estudio de India, Turquía
y otros mercados emergentes, los ejecutivos de Walmart sabían que era fundamental comprender la
valiosa historia de expansión global de la empresa y aprender de los errores del pasado.

________________________________________________________________________________________________________________

Los profesores Juan Alcácer, Abhishek Agrawal (MBA 2013) y Harshit Vaish (MBA 2013) prepararon este caso. Este caso se desarrolló en base a fuentes
publicadas. Harvard Business School, y no la empresa, proporcionó la financiación para el desarrollo de este caso. Los casos de HBS se desarrollaron
únicamente como base para el debate en clase. Los casos no intentan servir como respaldos, fuentes de datos principales o ilustraciones de administración
eficaz o no eficaz.

Derechos de autor © 2013 Presidente y miembros de Harvard College.Para solicitar copias o pedir autorización para reproducir los materiales,
comuníquese al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite el sitio web
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de Harvard Business School.

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Américas
México
En su primera incursión internacional, Walmart abrió un Sam's Club en la Ciudad de México en
1991 mediante una empresa conjunta con Cifra, el minorista nacional líder en México. Para 1997,
Walmart había adquirido una posición mayoritaria en Cifra, y en el 2000 el nombre se cambió
a Walmart de México (WALMEX).

En México, la estrategia de Walmart era replicar su modelo Precios bajos todos los días (EDLP) junto
con un incansable enfoque en las ventajas y en la eficiencia operativa. El minorista sedujo a sus clientes
con interiores limpios y bien iluminados, pasillos ordenados y llenos de mercadería y, por sobre todo,
con políticas para mantener los precios bajos. En 1994, la economía mexicana se abrió como resultado
de las normas de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA), que le permitieron a Walmart
desencadenar feroces batallas de precios con los pequeños minoristas locales. La empresa también se
capitalizó gracias a la disponibilidad de mano de obra barata para mantener los costos
y los precios bajos. Por ejemplo, en vez de construir centros de distribución robóticos al estilo
estadounidense, Walmart dotó sus centros mexicanos con personal local que ganaba $5 por día.
También se asoció con una empresa local de fletes para llevar a cabo de forma más eficiente la logística
en la cadena de distribución.

La empresa sufrió varios tropiezos al principio. Por ejemplo, ofrecía grandes playas de
estacionamiento al estilo estadounidense en locales situados en zonas de bajos recursos, donde la
mayoría de los clientes iba en ómnibus.1 Sin embargo, los gerentes pudieron aprender rápidamente y
adaptar las operaciones. Para el 2013, Walmart dirigía en México más de 2000 locales de diferentes
formatos, cada uno destinado a consumidores de diferentes estratos económicos. Se calculaba que las
ventas mensuales eran de $2,5 mil millones: una enorme participación del 55 % del mercado minorista
mexicano.

Se criticó el éxito de Walmart en México en el 2012, cuando The New York Times informó que los
directores ejecutivos de la empresa a cargo de adquirir bienes raíces para nuevos locales habían
sobornado a funcionarios públicos en México como también en China, Brasil e India. Una investigación
interna por posibles violaciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de Estados Unidos,
que prohíbe pagar sobornos a funcionarios extranjeros, estaba en curso en el 2013.2

Canadá
En enero de 1994, Walmart anunció su entrada a Canadá por medio de la adquisición de 120 de los
142 locales de descuento Woolco, que Woolworth Corporation llevaba adelante (los 22 locales restantes,
en lugares céntricos, se consideraban muy pequeños para adquirirlos). Los locales tuvieron ventas de
$1,4 mil millones en el momento de la adquisición, pero pasaron a ser poco rentables debido a la mala
administración. Walmart renovó la imagen de los locales luego de su adquisición, pero decidió
conservar a sus empleados, incluso a los directivos. Los locales tenían un formato muy similar a los de
Walmart y K-Mart en Estados Unidos, y Walmart pudo aplicar su experiencia operativa para hacer que
sean rentables rápidamente.

Para el 2001, Walmart se había asegurado la posición en Canadá. Las ventas se dispararon al 265 %
entre 1994 y el 2000. Por el contrario, las ventas del mayor rival de Walmart en Canadá solo crecieron
un 46 % hasta alcanzar $3,1 mil millones. Walmart Canadá siguió un modelo operativo muy similar al
de los locales de Walmart de Estados Unidos, pero con diferencias sutiles, tales como tener más

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publicidades en los diarios locales y traer una variedad más amplia de artículos del hogar, artículos de
tecnología e insumos para mascotas.

En el 2011, Walmart superó a Metro, el minorista alemán, y se posicionó como el tercer minorista más
importante de Canadá. Pudo lograr esto ya que hizo énfasis en sus productos comestibles, un área en la
que Metro era vulnerable a la agresiva fijación de precios de Walmart. En el mismo año, Target anunció
su entrada en Canadá por medio de la adquisición de 220 locales de Zellers. Walmart respondió
anunciando una inversión de $450 millones para expandirse en Canadá el próximo año fiscal.

Brasil
Walmart entró al mercado brasileño en 1995 lanzando nuevos locales con formatos con estilo
estadounidense y una estrategia operativa. En el 2004, luego de abrir sus primeros 25 locales, Walmart
Brasil compró 118 locales Bompreço dirigidos por el minorista holandés de bajo desempeño Royal
Ahold.3 Los locales adquiridos estaban en la parte noreste de Brasil e hicieron poco para fortalecer la
posición de Walmart en los mercados centrales del sur del país. Esta limitación se abordó el año
siguiente, cuando Walmart Brasil adquirió 140 locales ubicados principalmente en el sur, del minorista
portugués Sonae SGPS SA.4

Walmart al principio fue lento para adaptarse a los gustos locales de Brasil. La gama de productos
de los locales, por ejemplo, promocionó palos de golf y guantes de béisbol que estaban destinados en
parte más a los suburbios estadounidenses que a los brasileños.5 Además, el modelo EDLP del
minorista que consta en mantener los precios bajos se contradice de manera significativa con los
períodos de descuentos y aumentos predominantes en el mercado brasileño.6 En el 2013, Walmart lanzó
pequeños locales de descuentos con el nombre de Todo Dia dirigidos a la emergente clase media
brasileña.7 Los ejecutivos de la empresa tenían altas expectativas para el nuevo formato del local, que
originalmente lo desarrolló Walmart México.

Walmart Brasil alcanzó ventas estimadas de $11,5 mil millones en el 2011, que lo convirtieron en el
tercer minorista más importante del mercado, después de Pão de Açúcar y Carrefour. 8 Sin embargo,
las ventas con respecto al año anterior crecieron solo un 5 % en el 2012, que era la mitad del índice de
crecimiento del mercado en general.9 Muchos analistas estimaron que las operaciones de la empresa
no eran rentables.

Argentina
Como en Brasil, Walmart entró a Argentina en 1995 abriendo sus nuevos locales propios.10 La
empresa inmediatamente se enfrentó a una dura competencia de parte de Carrefour, que había entrado
al mercado en 1982 y era masivamente exitoso.11 Walmart Argentina al principio creció
autónomamente, con la propiedad del 100 %, con mega centros al estilo estadounidense, pero luchó
por alcanzar las economías de escala debido al ritmo lento de expansión. La falta de un socio también
hizo que Walmart sea susceptible a la guerra de precios y los boicots de los proveedores. En el 2007, el
minorista se expandió rápidamente mediante el uso de los locales más pequeños Changomas Express,
que se inspiraron en formatos similares a los de México y Brasil. Para el 2013, Walmart operaba en 94
locales en Argentina.12

Según los cálculos de analistas, Walmart conservaba el segundo lugar en el sector minorista de
hipermercados con un 25 % de participación en el mercado.13 Sin embargo, esto representaba un mero
2 % del total del mercado minorista.14

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Centroamérica
Walmart se expandió a Centroamérica en 2005 cuando adquirió un 33,3 % de la participación en
Central American Retail Holding Company (CARHCO) del minorista holandés, Royal Ahold.15
CARHCO operaba en 363 supermercados y en otros locales en cinco países: Guatemala (120), El
Salvador (57), Honduras (32), Nicaragua (30) y Costa Rica (124).16 Tenía más de 20.000 asociados
y ventas mayores a $2 mil millones.17 En el 2006, Walmart aumentó su participación en un 51 %
y CARHCO se convirtió en Walmart Centroamérica.18 En el 2010, Walmart fusionó sus operaciones de
México y Centroamérica en una única división.

Luego de esta adquisición, Walmart permitió que los locales conservaran su propia identidad, para
aprovechar el hecho de que los locales tenían un alto grado de adaptación local y ocupaban posiciones
sólidas en sus respectivos mercados. Con 645 locales en diferentes formatos y ventas por sobre los
$4 mil millones en el 2012, Walmart era el líder indiscutido del mercado en Centroamérica.19

Chile
Walmart entró a Chile en el 2009 al adquirir una dominante participación del 58,2 % en un exitoso
pagador doméstico, Distribución y Servicio (D&S), que era el minorista de alimentos más importante de
Chile.20 Antes que Walmart, muchos otros minoristas extranjeros, incluidos Home Depot, Carrefour y J.C.
Penney, habían intentado ganar terreno en el mercado chileno y fracasaron.21 Sin embargo, a diferencia de
Walmart, estos minoristas habían intentado entrar solos al mercado, sin un socio local.

Las tiendas D&S tenían una gran cantidad de clientes fieles y operaban de manera similar a los
locales estadounidenses de Walmart. Walmart se desarrolló a partir de la inmensa red de tiendas D&S
para expandirse de forma ambiciosa dentro del mercado. D&S también contaba con un significativo
negocio relacionado con las tarjetas de crédito, que le permitió a Walmart acceder al sector de clientes
menos adinerados al ofrecerles financiación. 22 En el 2010, la empresa cambió su nombre a Walmart
Chile. Para el 2012, Walmart Chile mantenía una increíble participación en el mercado de 34 % y
operaba en más de 300 locales en todo Chile.23

Asia
China
Walmart entró a China en 1996 al asociarse con un pequeño inversor local para abrir Walmart
Supercenter y Sam's Club en Shenzen. En enero del 2005, Walmart estableció una sociedad con Citic
Pacific, un grupo financiero de Hong Kong con intereses en diversos negocios, desde autopistas de
peaje, centrales eléctricas y aerolíneas.24 Luego, en el 2007, Walmart compró un 35 % de los intereses
en Trust-Mart, que operaba en más de cien locales en el país.25 El hecho de que todos sus negocios
hayan sido sociedades no fue una coincidencia: las normas chinas demandaban a los minoristas
extranjeros que establecieran empresas conjuntas con socios locales si querían operar en el país.

En China, Walmart se encontró con un panorama muy diferente al de su mercado nacional. El


panorama del mercado minorista estaba muy fragmentado, con miles de pequeñas tiendas por todas
partes que existían en márgenes ultra-delgados y estaban dispuestas a cortar sus presupuestos para
evadir las normas e impuestos. Los consumidores chinos en los mercados urbanos densamente
poblados también conducían menos y visitaban más seguido las tiendas de comestibles que los
estadounidenses, lo cual dio como resultado una menor facturación por visita pero una mayor cantidad
de visitas.26 Este comportamiento se incrementó aún más por la prohibición en China de las bolsas de

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nylon gratuitas, lo que llevó a los consumidores a comprar más seguido y a comprar menos en cada
visita.27

En etapas tempranas, Walmart intentó llegar a la vasta y emergente clase media en China al
despegarse de su tradicional modelo EDLP. En vez de enfocarse en los elementos de bajo costo, los
productos del local eran más exclusivos, con productos que llamaban la atención del sector
demográfico de la clase media-alta.28 Sin embargo, esta estrategia obtuvo un éxito limitado y el
minorista finalmente volvió a su posición tradicional de minorista de precios bajos. Para adaptarse
rápidamente a los gustos locales, Walmart les dio a los gerentes de los locales más autoridad y control
para llevar a cabo las operaciones. Sin embargo, esa estrategia a veces resultaba contraproducente. Por
ejemplo, en octubre de 2011, las autoridades de Chongqing acusaron a Walmart de haber etiquetado
erróneamente la carne de cerdo común por la orgánica y le ordenó a la empresa que cierre trece de sus
locales por dos semanas.29 Tales incidentes forzaron al minorista a centralizar muchas decisiones
operativas.30

Walmart no era el único minorista extranjero atraído por el mercado minorista enorme de China.
Se enfrentó a la dura competencia de Carrefour, Metro y el minorista británico Tesco. Muchos
minoristas japoneses, coreanos y taiwaneses también eran muy activos en el mercado.31 Estos
participantes, junto con cientos de pequeñas tiendas familiares, crearon un mercado con una
competencia increíblemente despiadada.

Las operaciones de Walmart en China lograron rentabilidad en el 2008, veinte años después de que
el minorista entró al mercado. En el 2012, las ventas se estimaban en alrededor de $8 mil millones. 32
Tres mega tiendas se cerraron a principios del 2013, y la administración anunció que esperaba un
moderado crecimiento venidero.33

Corea del Sur


Walmart entró en el mercado de Corea del Sur en 1998 luego de adquirir un puñado de locales del
minorista holandés Makro. Sin embargo, el modelo de Walmart no era el adecuado para los
consumidores coreanos, que preferían, en vez de precios bajos, una experiencia de compra lujosa
y basada en un buen servicio.34 La gama de productos le daba importancia a los productos de tienda,
de electrodomésticos a ropa, mientras que los consumidores locales se sentían atraídos por la variedad
de alimentos y bebidas.35 Walmart también se enfrentó con la dura competencia de los conglomerados
locales, especialmente Shinsegae, que operaba en más de setenta tiendas E-Mart en todo el país.
Irónicamente, los directores ejecutivos de E-Mart formularon una estrategia en base a las operaciones
de Walmart de Estados Unidos, con un fuerte enfoque en asegurar los valiosos bienes raíces y en tener
buenas relaciones con los proveedores más importantes.

Luego de casi ocho años de resultados desalentadores que llevaron a una pérdida de $9,9 mil
millones en el 2005, Walmart dejó el mercado en mayo del 2006 tras venderle 16 locales a su rival
Shinsegae por $880 millones.36 Carrefour también luchó por ganar terreno y se fue del mercado en el
mismo período. Por el contrario, Tesco fue muy exitoso. Había entrado al mercado por medio de una
sociedad con Samsung y dependió mucho de los gerentes locales para conducir las tiendas.37

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Japón
Walmart entró a Japón en el 2002 al adquirir el 6 % de las acciones en Seiyu, una cadena de
supermercados que luchaba por abrirse camino. Para el 2008, Walmart había transformado a Seiyu en
una sucursal totalmente independiente.38

En Japón, Walmart luchó por replicar su exitoso modelo EDLP. Los consumidores japoneses
asociaban los precios bajos con la baja calidad, y no se sentían atraídos por la propuesta de valor
principal de Walmart. El minorista también tuvo dificultades para obtener ventajas en la base de
proveedores tan fragmentada y basada en las relaciones de Japón. Además, en Japón, Walmart se
enfrentó con un mercado altamente competitivo donde incluso los dos grupos nacionales más
importantes, Aeon e Ito-Yokado, estaban tratando de aumentar sus ganancias. En el 2011, tanto
Carrefour como Tesco salieron del mercado.39

Walmart persistió en el mercado japonés. El minorista vio un modesto crecimiento, ya que los
consumidores japoneses estaban más al tanto de los precios debido al clima macroeconómico que
empeoraba. Para el 2013, Walmart operaba en 438 unidades en todo Japón. Sin embargo, los analistas
calculan que su participación en el mercado era de un mero 2 o 3 %.40 Además, las ventas de Japón
representaron solo un 2,5 % del ingreso anual de Walmart.41

Europa
Alemania
Walmart entró a Alemania en 1997 al adquirir la cadena Wertkauf (24 tiendas) y la cadena Interspar
(74 tiendas), que no era muy rentable. Las dos cadenas representaban solamente el 3 % del mercado y
tenían mala reputación entre los clientes.42 En el tiempo de la entrada de Walmart, Alemania era el
tercer mercado minorista más importante del mundo y los consumidores eran cada vez más sensibles
a los precios. Desafortunadamente, Walmart se enfrentó a una intensa competencia por parte de los
poderosos minoristas locales tales como Aldi y Lidl, que operaban de manera extremadamente
eficiente, tenían una base muy fiel de clientes y también mantenían fuertes relaciones con importantes
proveedores. Además, los intentos de Walmart para establecerse se entorpecieron por las estrictas
normas de fijación de precios y ubicación de las tiendas en Alemania. El minorista también tuvo que
pelear con los sindicatos, que tenían más influencia que sus colegas estadounidenses. Como
consecuencia, la empresa se enfrentó en reiteradas ocasiones a mala prensa debido a la violación de las
leyes y normas locales.

En Alemania, Walmart controlaba sus locales del mismo modo que lo hacía en Estados Unidos. Los
gerentes norteamericanos le daban forma a la estrategia y supervisaban las operaciones. Como
consecuencia, el minorista dio varios tropiezos culturales. A los consumidores alemanes no les gustaba,
por ejemplo, cuando los empleados del local les sonreían o intentaban embolsar sus comestibles.43 En
el 2006, luego de casi una década de intentar triunfar y contraer pérdidas de más de $1 mil millones,44
Walmart salió del mercado alemán vendiéndole sus 85 locales a Metro.

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Reino Unido
Walmart entró al Reino Unido en junio de 1999 por medio de la adquisición de Asda por $10,8 mil
millones45, un minorista muy exitoso que operaba en más de 200 tiendas y tenía ventas de $19 mil
millones.46 Asda le había dado forma a su modelo comercial y a sus locales en base a Walmart
y terminó siendo una meta de adquisición ideal.

Luego de la adquisición, Walmart mantuvo la marca Asda y rápidamente se dedicó a vender más
barato que sus rivales y a expandir el inventario más allá de la comida y las prendas para incluir
mercaderías en general.47 El minorista también estuvo dos años integrando sus sistemas tecnológicos
al local de Asda y a la red de distribución. Para el 2012, Walmart-Asda era el segundo minorista más
importante del Reino Unido después de Tesco. 48

África
Walmart entró a África en mayo del 2011. A pesar de la fuerte oposición de los sindicatos, el tribunal
de competencia sudafricano aprobó la oferta de Walmart de $2,4 mil millones por una participación
mayoritaria en Massmart, que operaba en 377 locales en los diferentes países africanos, con 288 de ellos
en Sudáfrica. Como parte de la aprobación, se le solicitó a Walmart que desarrollara abastecimientos
locales y que también evitara los despidos durante los dos años siguientes.49 Walmart también continuó
operando bajo la marca Massmart.

Tres cadenas nacionales controlaban hasta el 90 % del sector de supermercados en Sudáfrica y la


entrada de Walmart promovió la competencia que hacía falta en el sector minorista. Además, los
proveedores sudafricanos vieron la entrada de Walmart como su pasaje al mercado global, lo que hizo
que quisieran participar en su éxito.50

Al entrar en África, Walmart procuró sacar ventaja de sus otras experiencias internacionales. El
minorista reunió un equipo de integración de doce gerentes globales, que importaron prácticas
operativas exitosas de otros mercados. Walmart también capacitó a los proveedores sobre las diferentes
técnicas para modernizar los repartos y mejorar la administración de inventarios.51

Con $3,9 mil millones en ventas y $78,2 millones en ganancias en la segunda mitad del 2012, las
ventas de Massmart no cumplieron con las expectativas del mercado.52 Se atribuyó la falla a los
obstáculos como la falta de la infraestructura adecuada y la corrupción. Sin embargo, en agosto del
2012, la empresa anunció un plan de expansión de $313 millones para abrir más de 40 nuevos locales a
lo largo del continente.53

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Anexo 1 Crecimiento internacional de Walmart

Fuente: Escritores del caso, de los archivos de Walmart.

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Anexo 2 Walmart en todo el mundo

Fuente: Escritores del caso que emplean la información de (http://corporate.walmart.com/).

Anexo 3 La estrategia de entrada de Walmart en cada país/región.

País/región Año Entrada al mercado


México 1991 Empresa conjunta
Canadá 1994 Adquisición
Argentina 1995 Crecimiento orgánico
Brasil 1995 Empresa conjunta
China 1996 Empresa conjunta
Alemania 1997 Adquisición
Corea del Sur 1998 Adquisición
Reino Unido 1999 Adquisición
Japón 2002 Adquisición
Centroamérica 2005 Adquisición
Chile 2009 Adquisición
África 2011 Adquisición

Fuente: Escritores del caso.

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716-S11 Walmart en todo el mundo

Notas al pie

1 Neelima Mahajan-Bansal, “Walmart’s Strategy through the World,” Forbes India, 20 de octubre del 2009,

http://forbesindia.com/article/magazine-extra/Walmarts-strategy-through-the-world/6042/1, al que se accedió en


diciembre del 2012.
2 Mark Friedman, “Wal-Mart Spends $230 Million on Mexican Bribery Investigation,” Arkansas Business,

10 de junio del 2013, http://www.arkansasbusiness.com/article/92905/wal-mart-spends-230-million-on-


mexican-bribery-investigation?page=all, al que se accedió en septiembre del 2013.
3Información general de Walmart Brasil, sitio web corporativo de Walmart,
http://corporate.walmart.com/our-story/locations/brazil, al que se accedió en abril del 2013.
4 Ibid.
5
Miguel Bustillo, “After Early Errors, Wal-Mart Thinks Locally to Act Globally,” The Wall Street Journal, 14 de
agosto del 2009, http://online.wsj.com/article/SB125020662518330649.html, al que se accedió en abril del 2013.
6 Barney Jopson, Helen Thomas, Samantha Pearson, “Walmart seeks bigger slice of Brazil,” 14 de agosto del

2011, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/b1fac5b8-c654-11e0-bb50-00144feabdc0.html#axzz2RyimPIYp, al que se


accedió en abril del 2013.
7 Miguel Bustillo, “After Early Errors, Wal-Mart Thinks Locally to Act Globally,” The Wall Street Journal, 14 de

agosto del 2009, http://online.wsj.com/article/SB125020662518330649.html, al que se accedió en abril del 2013.


8
Graziele Dalbó, “Why Walmart Can’t Beat the Competition in Brazil,” Worldcrunch, 10 de septiembre del
2012, http://worldcrunch.com/business-finance/why-walmart-can-039-t-beat-the-competition-in-brazil/walmart-
mexico-corruption-carrefour-retail/c2s9527/#.UYA1MaUpsVs, al que se accedió en abril del 2013.
9 Wal-Mart International 2012 Financials.
10 Neelima Mahajan-Bansal, “Walmart’s Strategy through the World,” Forbes India, 20 de octubre del 2009,

http://forbesindia.com/article/magazine-extra/Walmarts-strategy-through-the-world/6042/1, al que se accedió


en diciembre del 2012.
11 Clifford Krauss, “Selling to Argentina,” The New York Times, 5 de diciembre de 1999,

http://www.nytimes.com/1999/12/05/business/business-world-selling-to-argentina-as-translated-from-the-
french.html, al que se accedió en abril del 2013.
12Información general de Walmart Argentina, sitio web corporativo de Walmart,
http://corporate.walmart.com/our-story/locations/argentina, al que se accedió en abril del 2013.
13 Walmart in Argentina, 2011, Euromonitor International.
14 Ibid.
15“Wal-Mart Announces Central American Investment,” Walmart press release, 20 de septiembre del 2005, en
el sitio web corporativo del Walmart, http://news.walmart.com/news-archive/2005/09/20/wal-mart-announces-
central-american-investment, al que se accedió en abril del 2013.
16 Ibid.
17 Ibid.
18Información general de Walmart Centroamérica, sitio web corporativo de Walmart,
http://corporate.walmart.com/our-story/locations/costa-rica, al que se accedió en abril del 2013.

10

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(UPC) from May 2019 to Jun 2019.
Walmart en todo el mundo 716-S11

19 “December 2012 Sales”, Walmart de México y Centroamérica Report, 7 de enero del 2013 en el sitio web

corporativo de Walmart México,


http://www.walmartmexico.com.mx/sala_de_prensa/operadoras/walmartca/2013/enero/december2012sales.pdf,
al que se accedió en abril del 2013.
20
Antonio de la Jara and Nicole Maestri, “Wal-Mart wins 58.2 percent stake in Chile D&S tender”, Reuters, 23
de enero del 2009, http://www.reuters.com/article/2009/01/23/us-chile-ds-walmart-idUSTRE50M3IJ20090123, al
que se accedió en abril del 2013.
21 Matthew Boyle, “Wal-Mart's Painful Lessons,” Bloomberg Businesweek, 13 de octubre del 2009,

http://www.businessweek.com/managing/content/oct2009/ca20091013_227022.htm, al que se accedió en abril del


2013.
22 Eduardo Thomson, “Wal-Mart May Open Banks in Chile, Argentina, Estrategia Reports,” Bloomberg, 13 de

octubre del 2009, http://www.bloomberg.com/news/2011-01-18/wal-mart-may-open-banks-in-chile-argentina-


estrategia-reports.html, al que se accedió en abril del 2013.
23Ashley Lutz, “Walmart Took Over Chile In Only Three Years And Other Countries Are Terrified,” Business
Insider, 24 de septiembre del 2012, http://www.businessinsider.com/walmart-controls-the-chilean-market-2012-9,
al que se accedió en abril del 2013.
24“Wal-Mart, CITIC Pacific plan expansion”, China Daily, 20 de enero del 2005,
http://www.chinadaily.com.cn/english/doc/2005-01/20/content_410802.htm, al que se accedió en abril del 2013.
25Información general de Walmart China, sitio web corporativo de Walmart,
http://corporate.walmart.com/our-story/locations/china, al que se accedió en abril del 2013.
26 Gary Gereffi and Ryan Ong, “Wal-Mart in China,” Harvard Asia Pacific Review,

http://www.hcs.harvard.edu/~hapr/winter07_gov/gereffi.pdf, al que se accedió en marzo del 2013.


27“China bans free plastic shopping bags,” The New York Times,
http://www.nytimes.com/2008/01/09/world/asia/09iht-plastic.1.9097939.html, al que se accedió en abril del 2013.
28Gary Gereffi and Ryan Ong, “Wal-Mart in China,” Harvard Asia Pacific Review,
http://www.hcs.harvard.edu/~hapr/winter07_gov/gereffi.pdf, al que se accedió en marzo del 2013.
29 Keith Bradsher, “Chinese City Shuts Down 13 Wal-Marts,” The New York Times, 10 de octubre del 2011,

http://www.nytimes.com/2011/10/11/business/global/wal-marts-in-china-city-closed-for-pork-mislabeling.html,
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30 Simon Rabinovitch, “China growth paradox baffles Walmart,” Financial Times, 12 de febrero del 2012,

http://www.ft.com/intl/cms/s/0/7f5033ca-570c-11e1-be5e-00144feabdc0.html#axzz2RyqO2ear, al que se accedió en


abril del 2013.
31Simon Rabinovitch, “China growth paradox baffles Walmart”, Financial Times, 12 de febrero del 2012,
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/7f5033ca-570c-11e1-be5e-00144feabdc0.html#axzz2RyqO2ear, al que se accedió en
abril del 2013.
32 Orville Schell, “How Walmart Is Changing China”, The Atlantic, diciembre del 2011,
http://www.theatlantic.com/magazine/archive/2011/12/how-walmart-is-changing-china/308709/, al que se accedió en
abril del 2013.
33Barney Jopson, “Walmart slows international expansion”, Financial Times, 16 de agosto del 2012,
http://www.ft.com/intl/cms/s/0/876f65a4-e79d-11e1-86bf-00144feab49a.html#axzz2RyimPIYp, al que se accedió en
abril del 2013.

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716-S11 Walmart en todo el mundo

34 Seyoon Kim and William Sim, “Wal-Mart Misreads South Koreans With Spartan Stores,” Bloomberg, 25 de

mayo del 2006, http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=a6k3VglTCRe0&refer=us, al que se


accedió en abril del 2013.
35 Choe Sang-Hun, “Wal-Mart Selling Stores and Leaving South Korea,” The New York Times, 23 de mayo del

2006, http://www.nytimes.com/2006/05/23/business/worldbusiness/23shop.html, al que se accedió en abril del


2013.
36 Ibid.
37 Ibid.
38 Mariko Ando, “Wal-Mart to buy Seiyu stakes,” WSJ MarketWatch, 14 de marzo del 2002,

http://www.marketwatch.com/story/wal-mart-to-buy-stake-in-japans-seiyu, al que se accedió en marzo del 2013.


39
Michiyo Nakamoto, “Tesco’s exit adds to Japan’s tough reputation,” Financial Times, 1 de septiembre del
2011, http://www.ft.com/intl/cms/s/0/fbacd198-d48b-11e0-a42b-00144feab49a.html#axzz2RyimPIYp, al que se
accedió en marzo del 2013.
40Shelly Banjo, “Wal-Mart Says Time Is Right for Japan”, The Wall Street Journal, 27 de septiembre del 2012,
http://online.wsj.com/article/SB10000872396390443589304577635683490334436.html, al que se accedió en abril del
2013.
41Información general de Walmart Japón, sitio web corporativo de Walmart,
http://corporate.walmart.com/our-story/locations/japon, al que se accedió en abril del 2013.
42 Lawrence J. Gitman and Carl D. McDaniel, The Future of Business: The Essentials (CITY: Cengage Learning,

Fourth Edition, 2009),p. 83.


43 Mark Landler, “Wal-Mart gives up Germany,” The New York Times, 28 de julio del 2008,

http://www.nytimes.com/2006/07/28/business/worldbusiness/28iht-walmart.2325266.html, al que accedió en


marzo del 2013.
44 Ibid.
45
Emily Nelson and Ernst Beck, “Wal-Mart Makes $10.8 Billion Offer For U.K. Supermarket Chain Asda,” The
Wall Street Journal, http://online.wsj.com/article/SB929344230616105208.html, al que se accedió en abril del 2013.
46 “Wal-Mart targets Asda,“ CNN Money, 14 de junio de 1999,

http://money.cnn.com/1999/06/14/worldbiz/asda/, al que se accedió en abril del 2013.


47
“Europe: Gold Mines and Quicksand,” Forbes, 12 de abril del 2004, http://www.forbes.com/forbes/
2004/0412/076b_print.html, al que se accedió en abril del 2013.
48
Graham Ruddick, “Asda plans same-day delivery service in £700m UK investment drive,” The Telegraph, 22
de abril del 2003, http://www.telegraph.co.uk/finance/newsbysector/retailandconsumer/10011233/Asda-plans-
same-day-delivery-service-in-700m-UK-investment-drive.html, al que se accedió en abril del 2013.
49 David Smith, “Walmart gets first foothold in Africa,” The Guardian, 31 de mayo del 2011,

http://www.guardian.co.uk/business/2011/may/31/walmart-to-buy-massmart, al que se accedió en abril del 2013.


50Devon Maylie, “Africa Learns the Wal-Mart Way,” The Wall Street Journal, 6 de septiembre del 2012,
http://online.wsj.com/article/SB10000872396390443517104577574551277530954.html, al que se accedió en abril del
2013.
51Devon Maylie, “Germany, India Primed Retailer for South Africa,” The Wall Street Journal, 6 de septiembre
del 2012, http://online.wsj.com/article/SB10000872396390444358404577607751384062514.html, al que se accedió en
abril del 2013.

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Walmart en todo el mundo 716-S11

52 Janice Kew, “Wal-Mart’s Massmart Sees Slower Growth as Credit Debt Climbs,” Bloomberg, 28 de febrero

del 2013, http://www.bloomberg.com/news/2013-02-28/wal-mart-s-massmart-sees-slower-growth-as-credit-debt-


climbs-1-.html, al que se accedió en marzo del 2013.
53Janice Kew, “Massmart to Spend $313 Million on Expansion, 40 Stores,” Bloomberg, 22 de agosto del 2012,
http://www.bloomberg.com/news/2012-08-22/massmart-says-to-spend-313-million-on-expansion-40-new-
stores.html, al que se accedió en marzo del 2013.

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