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Walmart en el mundo

Walmart International, la división internacional de Wal-Mart Stores, Inc. (Walmart), logró


ventas netas de $ 125.9 mil millones en 2012, lo que la convierte en el tercer minorista más
grande del mundo (detrás de Walmart U.S. y el minorista francés Carrefour). Sus ventas
habían aumentado un 15% con respecto a 2011, mientras que los ingresos operativos
crecieron aproximadamente un 10% hasta alcanzar los 6.200 millones de dólares. (El
Cuadro 1 muestra el crecimiento de Walmart International en ventas y recuento de tiendas).
En el mismo período a nivel nacional, Walmart U.S. disfrutó de ventas de $ 264 mil
millones y una tasa de crecimiento anual mucho menor del 1.5%. Si bien las operaciones en
el extranjero de la empresa representaban solo el 30% de las ventas totales, la mayoría de
los analistas creían que eran la principal vía de crecimiento de la empresa. Como tal, se
estimó que el negocio internacional de Walmart representaba más del 40% del precio de las
acciones de la compañía.

Walmart comenzó a expandirse internacionalmente en 1991 cuando abrió tiendas en


México y luego ingresó a más de 30 países. (Consulte el Anexo 2 para ver un mapa que
muestra la presencia internacional de Walmart). La expansión resultó de una combinación
de crecimiento orgánico, empresas conjuntas y adquisiciones. (Consulte el Anexo 3 para
conocer la estrategia de entrada por país). Las nuevas tiendas lograron un éxito de taquilla
en algunos mercados, incluidos el Reino Unido, Canadá y México, pero en otros lugares,
como Alemania y Corea del Sur, la empresa se vio obligada a salir. En otros países,
incluidos China y Brasil, el mega minorista luchó por ganar tracción incluso después de
varios años de operaciones. Estos resultados mixtos se reflejaron en las ventas de la
empresa, más del 85% de las cuales provino de solo tres mercados: Estados Unidos, Reino
Unido y México.

Con la desaceleración del crecimiento nacional y las entradas en consideración para India,
Turquía y otros mercados emergentes, los ejecutivos de Walmart sabían que era imperativo
comprender la rica historia de expansión global de la compañía y aprender de sus errores
pasados.

AMÉRICAS

México

En su primera incursión internacional, Walmart abrió un Sam's Club en la Ciudad de


México en 1991 a través de una empresa conjunta (JV) con Cifra, el minorista nacional
líder en México. Para 1997, Walmart había adquirido una posición mayoritaria en Cifra, y
en 2000 el nombre se cambió a Walmart de México (WALMEX).

En México, la estrategia de Walmart fue replicar su modelo de Precios Bajos Todos los
Días (EDLP) junto con un enfoque incesante en la conveniencia y la eficiencia operativa.
El minorista atrajo a los clientes con interiores limpios y bien iluminados, pasillos
ordenados y bien surtidos y, sobre todo, políticas de precios consistentemente bajos. En
1994, la economía mexicana se abrió como resultado de las regulaciones de Libre
Comercio de América del Norte (TLCAN), lo que permitió a Walmart desencadenar
feroces guerras de precios con minoristas locales más pequeños. La empresa también
aprovechó la disponibilidad de mano de obra barata para mantener bajos los costos y los
precios. Por ejemplo, en lugar de construir centros de distribución robóticos al estilo
estadounidense, Walmart dotó de personal a sus centros mexicanos con lugareños que
ganaban $ 5 al día. También se asoció con una empresa de camiones local para superar los
desafíos logísticos en su cadena de suministro.

La empresa experimentó algunos errores al principio. Por ejemplo, proporcionó grandes


estacionamientos al estilo estadounidense en tiendas en áreas de bajos ingresos, donde la
mayoría de los clientes llegaban en autobús.1 Sin embargo, los gerentes pudieron aprender
rápidamente y adaptar las operaciones. Para 2013, Walmart operaba más de 2,000 tiendas
en México en una variedad de formatos de tiendas, cada una de las cuales atiende a
consumidores de diferentes estratos económicos. Las ventas mensuales se estimaron en más
de $ 2.5 mil millones, una enorme participación del 55% del mercado minorista mexicano.

El éxito de Walmart en México fue criticado en 2012, cuando The New York Times
informó que altos ejecutivos de la empresa a cargo de adquirir bienes raíces para nuevas
tiendas habían sobornado a funcionarios gubernamentales en México, así como en China,
Brasil e India. En 2013 se estaba llevando a cabo una investigación interna sobre posibles
violaciones de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero de EE. UU., Que prohíbe el
pago de sobornos a funcionarios extranjeros.

Canadá

En enero de 1994, Walmart anunció su entrada en Canadá mediante la adquisición de 120


de las 142 tiendas de descuento Woolco, administradas por Woolworth Corporation (las 22
tiendas restantes, en ubicaciones del centro, se consideraron demasiado pequeñas para
adquirirlas). Las tiendas tenían ventas de $ 1.4 mil millones en el momento de la
adquisición, pero no eran rentables en gran parte debido a una mala gestión. Walmart
cambió el nombre de las tiendas después de su adquisición, pero decidió retener a sus
empleados, incluido el liderazgo superior. Las tiendas tenían un formato muy similar a las
tiendas de Walmart y K-Mart en los Estados Unidos, y Walmart pudo aplicar su
experiencia operativa para hacerlas rentables rápidamente.

Para 2001, Walmart se había asegurado una sólida presencia en Canadá. Las ventas se
dispararon un 265% entre 1994 y 2000. En contraste, las ventas del principal rival de
Walmart Canadá, Zellers, crecieron sólo un 46% para alcanzar los $ 3,1 mil millones.
Walmart Canadá siguió un modelo operativo muy similar a las tiendas de Walmart en EE.
UU., Pero con diferencias sutiles, como colocar más publicidad en los periódicos locales y
llevar una variedad más amplia de muebles, productos electrónicos de consumo y artículos
para mascotas.

En 2011, Walmart superó a Metro, el minorista alemán, como el tercer minorista más
grande de Canadá. Lo logró enfatizando sus productos comestibles, un área donde Metro
era vulnerable a los precios agresivos de Walmart. En el mismo año, Target anunció la
entrada en Canadá mediante la adquisición de 220 tiendas de Zellers. Walmart respondió
anunciando una inversión de $ 450 millones para expandirse en Canadá durante el próximo
año fiscal.

Brasil

Walmart ingresó al mercado brasileño en 1995 con el lanzamiento de nuevas tiendas con
formatos y estrategia operativa estadounidenses. En 2004, después de abrir sus primeras 25
tiendas, Walmart Brasil compró 118 tiendas Bompreço administradas por el minorista
holandés en dificultades Royal Ahold.3 Las tiendas adquiridas estaban en la parte noreste
de Brasil e hicieron poco para fortalecer la posición de Walmart en los principales
mercados del sur del país. Esta deficiencia se solucionó el año siguiente, cuando Walmart
Brasil adquirió 140 tiendas, ubicadas principalmente en el sur, al minorista portugués Sonae
SGPS SA.

Walmart fue inicialmente lento para adaptarse a los gustos locales en Brasil. La mezcla de
productos de las tiendas, por ejemplo, promocionaba palos de golf y guantes de béisbol, lo
que lo hacía más adecuado de alguna manera para los suburbanos de EE. UU. Que para los
brasileños.5 Además, el modelo EDLP del minorista de precios consistentemente bajos
contrastaba significativamente con los ciclos periódicos de descuentos y los márgenes que
prevalecen en el mercado brasileño.6 En 2013, Walmart lanzó pequeñas tiendas de
descuento bajo el nombre Todo Dia dirigidas a la emergente clase media brasileña.7 Los
ejecutivos de la compañía tenían grandes esperanzas en el nuevo formato de tienda, que
originalmente fue desarrollado por Walmart México.

Walmart Brasil alcanzó ventas estimadas de $ 11.5 mil millones en 2011, lo que lo
convierte en el tercer minorista más grande del mercado, detrás de Pão de Açúcar y
Carrefour.8 Sin embargo, el crecimiento de las ventas año tras año en 2012 fue solo del 5%,
que fue la mitad del tasa de crecimiento del mercado en general.9 La mayoría de los
analistas estimaron que las operaciones de la empresa no eran rentables.

Argentina

Al igual que en Brasil, Walmart ingresó a Argentina en 1995 abriendo sus propias tiendas
nuevas.10 La compañía se enfrentó inmediatamente a la dura competencia de Carrefour,
que había ingresado al mercado en 1982 y tuvo un éxito masivo.11 Walmart Argentina
inicialmente creció orgánicamente, con 100% de propiedad. , Supercentros al estilo de EE.
UU., Pero luchó por lograr economías de escala debido al lento ritmo de expansión. La falta
de un socio también hizo a Walmart susceptible a guerras de precios y boicots de
proveedores. En 2007, el minorista se expandió rápidamente utilizando tiendas Changomas
Express más pequeñas, que se inspiraron en formatos de tiendas similares en México y
Brasil. Para 2013, Walmart operaba 94 tiendas en Argentina.12
Según estimaciones de los analistas, Walmart ocupó el segundo lugar en el sector minorista
de hipermercados con una participación de mercado del 25 %.13 Sin embargo, esto
representó solo el 2% del mercado minorista total.
CENTROAMÉRICA

Walmart se expandió a Centroamérica en 2005 cuando adquirió una participación del


33,3% en Central American Retail Holding Company (CARHCO) del minorista holandés
Royal Ahold.15 CARHCO operaba 363 supermercados y otras tiendas en cinco países:
Guatemala (120), El Salvador (57), Honduras (32), Nicaragua (30) y Costa Rica (124) .16
Tenía más de 20.000 asociados y ventas de más de $ 2 mil millones.17 En 2006, Walmart
aumentó su participación al 51% y CARHCO se convirtió en Walmart Centroamérica.18
En 2010, Walmart fusionó sus operaciones en México y Centroamérica en una sola
división.

Después de su adquisición, Walmart permitió que las tiendas conservaran su identidad


local, aprovechando el hecho de que las tiendas tenían un alto grado de localización y
ocupaban posiciones sólidas en sus respectivos mercados. Con 645 tiendas en varios
formatos y ventas de más de $ 4 mil millones en 2012, Walmart fue el líder indiscutible del
mercado en Centroamérica.
 
Chile

Walmart ingresó a Chile en 2009 al adquirir una participación controladora del 58,2% en el
exitoso pagador nacional Distribución y Servicio (D&S), que era el minorista de alimentos
más grande de Chile.20 Antes de Walmart, muchos otros minoristas extranjeros, incluidos
Home Depot, Carrefour y JC Penney, había intentado sin éxito ganar tracción en el
mercado chileno.21 Sin embargo, a diferencia de Walmart, estos minoristas habían
intentado ingresar al mercado solos, sin un socio local.

Las tiendas D&S tenían un gran número de clientes y realizaban operaciones similares a las
tiendas de Walmart en EE. Walmart se basó en la gran red de tiendas D&S para expandirse
agresivamente dentro del mercado. D&S también operaba un importante negocio de tarjetas
de crédito, lo que le permitió a Walmart acceder al segmento de clientes menos próspero
ofreciendo servicios de crédito.22 En 2010, la empresa pasó a llamarse Walmart Chile. Para
2012, Walmart Chile tenía una increíble participación de mercado del 34% y operaba más
de 300 tiendas en todo Chile.

ASIA

China

Walmart ingresó a China en 1996 al asociarse con un pequeño inversionista local para abrir
un Walmart Supercenter y Sam's Club en Shenzen. En enero de 2005, Walmart estableció
una sociedad con Citic Pacific, un holding con sede en Hong Kong con intereses en
negocios diversificados, que van desde carreteras con peaje hasta plantas de energía y
aerolíneas.24 Luego, en 2007, Walmart compró una participación del 35% en Trust- Mart,
que operaba más de cien tiendas en todo el país.25 El hecho de que todas sus empresas
fueran sociedades no fue una coincidencia: las regulaciones chinas requerían que los
minoristas extranjeros establecieran empresas conjuntas con socios locales si querían operar
en el país.

En China, Walmart encontró una escena muy diferente a la de su mercado local. El


panorama minorista estaba muy fragmentado, con miles de tiendas familiares
omnipresentes que existían con márgenes muy estrechos y estaban dispuestas a tomar atajos
para evitar regulaciones e impuestos. Los consumidores chinos en mercados urbanos
densamente poblados también condujeron menos y visitaron las tiendas de comestibles con
más frecuencia que sus contrapartes estadounidenses, lo que resultó en facturas más bajas
por visita pero viajes más regulares.26 Este comportamiento se vio impulsado aún más por
la prohibición de China de las bolsas de plástico gratuitas, lo que provocó los consumidores
compren con más frecuencia y compren menos cada vez.

Al principio, Walmart trató de apuntar a la vasta clase media emergente de China partiendo
de su modelo tradicional EDLP. En lugar de centrarse en artículos de bajo costo, la
mercancía de la tienda era más exclusiva, con productos que atraían a la demografía de la
clase media alta.28 Sin embargo, esta estrategia tuvo un éxito limitado y el minorista
finalmente volvió a su posicionamiento tradicional como una empresa de bajo costo.
detallista. Para adaptarse rápidamente a los gustos locales, Walmart otorgó a los gerentes de
tienda una autoridad y un control significativos para ejecutar las operaciones. Sin embargo,
este enfoque a veces fracasó. Por ejemplo, en octubre de 2011, las autoridades de
Chongqing acusaron a Walmart de etiquetar erróneamente la carne de cerdo común como
orgánica y ordenaron a la empresa cerrar 13 tiendas durante dos semanas.29 Tales
incidentes obligaron al minorista a centralizar muchas decisiones operativas.

Walmart no fue el único minorista extranjero atraído por el enorme mercado minorista de
China. Se enfrentó a una dura competencia de Carrefour, Metro y el minorista británico
Tesco. Varios minoristas japoneses, coreanos y taiwaneses también fueron muy activos en
el mercado.31 Estos actores, junto con cientos de pequeñas tiendas familiares, crearon un
mercado con una competencia increíblemente feroz.

Las operaciones de Walmart en China obtuvieron ganancias en 2008, doce años después de
que el minorista ingresara al mercado. En 2012, las ventas se estimaron en unos $ 8 mil
millones.32 Se cerraron tres mega-puntos de venta a principios de 2013 y la gerencia
anunció que esperaba un crecimiento moderado en el futuro.

Corea del Sur

Walmart ingresó al mercado de Corea del Sur en 1998 después de adquirir un puñado de
tiendas del minorista canadiense Makro. Sin embargo, el modelo de Walmart no encajaba
bien con los consumidores coreanos, quienes valoraban una experiencia de compra lujosa y
orientada al servicio más que los precios bajos.34 La mezcla de productos enfatizaba los
productos secos, desde electrónicos hasta ropa, mientras que los consumidores locales se
sentían atraídos por la diversidad de alimentos. y bebidas.35 Walmart también enfrentó una
dura competencia de conglomerados locales, especialmente Shinsegae, que operaba más de
70 tiendas E-Mart en todo el país. Irónicamente, los altos ejecutivos de E-Mart habían
modelado su estrategia a partir de las operaciones de Walmart en EE. UU., Con un fuerte
enfoque en asegurar bienes inmuebles preciados y desarrollar relaciones con proveedores
clave.

Después de casi ocho años de resultados decepcionantes que terminaron con una pérdida de
$ 9,9 mil millones en 2005, Walmart salió del mercado en mayo de 2006 vendiendo
dieciséis tiendas a su archirrival Shinsegae por $ 880 millones.36 Carrefour también luchó
por ganar tracción y salió del mercado al mismo tiempo. hora. Por el contrario, Tesco tuvo
mucho éxito. Había ingresado al mercado asociándose con Samsung y dependía en gran
medida de los gerentes locales para operar las tiendas.
 
Japón

Walmart ingresó a Japón en 2002 al adquirir una participación del 6% en Seiyu, una cadena
de supermercados en dificultades. Para 2008, Walmart había convertido a Seiyu en una
subsidiaria de propiedad total. 38
En Japón, Walmart luchó por replicar su exitoso modelo EDLP. Los consumidores
japoneses asociaron precios bajos con baja calidad y no se sintieron atraídos por la principal
propuesta de valor de Walmart. Al minorista también le resultó difícil lograr
apalancamiento en la base de proveedores altamente fragmentada y basada en relaciones en
Japón. Además, en Japón, Walmart se enfrentó a un mercado altamente competitivo donde
incluso los dos grupos nacionales más grandes, Aeon e Ito-Yokado, estaban luchando por
mejorar las ganancias. En 2011, tanto Carrefour como Tesco abandonaron el mercado.

Walmart perseveró en el mercado japonés. El minorista experimentó un crecimiento


modesto a medida que los consumidores japoneses se volvieron más conscientes de los
precios debido al empeoramiento del clima macroeconómico. Para 2013, Walmart operaba
438 unidades minoristas en Japón. Sin embargo, los analistas estimaron su participación de
mercado en un mero 2% - 3% .40 Además, las ventas de Japón representaron solo el 2.5%
de los ingresos globales de Walmart.

EUROPA

Alemania

Walmart entró en Alemania en 1997 mediante la adquisición de la cadena Wertkauf (24


tiendas) y la no rentable Interspar (74 tiendas). Las dos cadenas representaban solo el 3%
del mercado y tenían mala reputación entre los clientes.42 En el momento de la entrada de
Walmart, Alemania era el tercer mercado minorista más grande del mundo y los
consumidores eran cada vez más sensibles a los precios. Desafortunadamente, Walmart
enfrentó una intensa competencia de poderosos minoristas locales como Aldi y Lidl, que
dirigían operaciones extremadamente eficientes, tenían una base de clientes leales y
también mantenían fuertes relaciones con importantes proveedores. Además, los esfuerzos
de Walmart por afianzarse se vieron obstaculizados por las estrictas regulaciones de
Alemania sobre precios y ubicaciones de las tiendas. El minorista también tuvo problemas
para lidiar con los sindicatos, que eran más influyentes que sus EE. UU.
contrapartes. Como resultado, la compañía enfrentó repetidamente mala prensa debido a la
infracción de las leyes y regulaciones locales.

En Alemania, Walmart administraba las tiendas de la misma manera que lo hacía en


Estados Unidos. Los gerentes estadounidenses enmarcaron la estrategia y supervisaron las
operaciones. Como resultado, el minorista cometió varios errores culturales. A los
consumidores alemanes no les gustó, por ejemplo, que los empleados de la tienda les
sonrieran o intentaran embolsar sus comestibles.43 En 2006, después de casi una década de
intentar tener éxito e incurrir en pérdidas de más de mil millones de dólares, 44 Walmart
salió del mercado alemán vendiendo sus 85 tiendas a Metro.

Reino Unido

Walmart ingresó al Reino Unido en junio de 1999 a través de la adquisición de Asda por $
10,8 mil millones45, un minorista muy exitoso que operaba más de 200 tiendas y tenía
ventas de $ 19 mil millones.46 Asda había modelado su modelo de negocios y tiendas a
partir de Walmart y resultó ser un modelo ideal. objetivo de adquisición.

Después de la adquisición, Walmart retuvo la marca Asda y se movió rápidamente para


rebajar los precios de sus rivales y expandir el inventario más allá de los alimentos y la ropa
para incluir mercadería general.47 El minorista también pasó dos años integrando sus
sistemas de tecnología en la red de tiendas y distribución de Asda. En 2012, Walmart-Asda
era el segundo minorista más grande del Reino Unido detrás de Tesco.

ÁFRICA

Walmart entró en África en mayo de 2011. A pesar de la feroz oposición de los sindicatos,
el tribunal de competencia sudafricano aprobó la oferta de Walmart de 2.400 millones de
dólares por una participación controladora en Massmart, que operaba 377 tiendas en varios
países africanos, 288 de ellas en Sudáfrica. Como parte de la aprobación, se requirió que
Walmart desarrollara proveedores locales y también evitara recortes de empleos durante los
siguientes dos años.49 Walmart también continuó operando bajo la marca Massmart.
Tres cadenas nacionales controlaban hasta el 90% del sector de supermercados de Sudáfrica
y la entrada de Walmart promovió una competencia muy necesaria en el sector minorista.
Además, los proveedores sudafricanos vieron la entrada de Walmart como su boleto a un
mercado más amplio en todo el mundo, lo que los hizo ansiosos por participar en su éxito.

Al ingresar a África, Walmart buscó aprovechar el aprendizaje de sus otras experiencias


internacionales. El minorista incorporó un equipo de integración de 12 gerentes globales,
que importó prácticas operativas exitosas de otros mercados. Walmart también educó a los
proveedores sobre diversas técnicas para agilizar las entregas y mejorar la gestión del
inventario.

Con $ 3.9 mil millones en ventas y $ 78.2 millones en ganancias en la segunda mitad de
2012, las ventas de Massmart no alcanzaron las expectativas del mercado.52 La deficiencia
se atribuyó a obstáculos como la falta de infraestructura adecuada y la corrupción. No
obstante, en agosto de 2012, la compañía anunció un plan de expansión de $ 313 millones
para abrir más de 40 nuevas tiendas en todo el continente.
 

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