Anthony Cerna

Introducción
En la actualidad, esencialmente los tres
elementos que distinguen con claridad a una
gestión estratégica de los RH, son:
- La consideración de los RH como el recurso
decisivo en la competitividad de las
organizaciones.
- El enfoque sistémico o integrador en la GRH
y la necesidad de que exista coherencia o
ajuste entre la GRH.
- La estrategia organizacional.

Por gestión estratégica de recursos humanos se entenderá el conjunto de decisiones y

acciones directivas en el ámbito organizacional que influyan en las personas, buscando el
mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias
organizacionales y considerando las interacciones con el entorno.
Los enfoques sistémico,
multidisciplinario, participativo,
proactivo y de proceso, son esenciales
en la GRH estratégica que se requiere
hoy, y más aún en el porvenir
empresarial. Por ello es necesario
adoptar un sistema de GRH, reflejado
por un modelo, consecuente con esos
enfoques, asumiendo previamente
determinada dirección estratégica
rectora en ese sistema, coherente con la
cultura o filosofía empresarial y las
políticas de GRH a definir, considerando
las interacciones con todas las otras
áreas funcionales del interior
organizacional y con el entorno.
El sistema GRH es más que la suma simple de sus partes o procesos clave, es una nueva
cualidad surgida de la interacción de sus partes.

Lo sistémico aquí rechaza el enfoque parcelado y en extremo especializado que mutila al

empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias),
devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles.

Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la

funcionalidad integral de la GRH.
Lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas
científicas, errando quien pretenda sesgarla con el predominio de alguna.

Lo participativo comprende la cada vez más creciente influencia de los empleados en

las actividades de GRH y de la organización toda, y en especial en la toma de
decisiones.

Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a la reactiva caracterizada por

accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su
manifestación.

Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se

caracteriza por considerar la cadena de creación del nuevo valor agregado desde el
proveedor hasta el cliente.
Para poder comprender mejor el concepto de gestión estratégica de los recursos
humanos, es fundamental entender primero el concepto de estrategia.

Y en particular, conocer el concepto de estrategia organizacional o empresarial, que

habrá de regir a todas las estrategias funcionales donde, por supuesto, se incluye el
área de la GRH.

A la vez, es importante comprender los procesos fundamentales de la dirección

estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar
integralmente el proceso de cambio organizacional o de mejoramiento continuo.
Estrategia competitiva
Consiste en desarrollar una amplia fórmula de
cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser
sus objetivos y qué políticas serán necesarias
para alcanzar tales objetivos”.

Stoner: “El programa general para definir y

alcanzar los objetivos de la organización; la
respuesta de la organización a su entorno en el
transcurso del tiempo
ROGELIO GÁRCIGA ofrece una definición donde se destacan con precisión los tres
atributos relevantes de la estrategia:

- “La estrategia es el producto de un conjunto

de acciones lógicas y creativas aplicables que
conducen a la formulación de objetivos
amplios.

- De políticas principales y de asignación de

recursos para lograr las metas
trascendentales de una organización.

- En la búsqueda de una mejor posición

competitiva y una respuesta más coherente
ante el entorno actual y futuro”.
Gárciga destaca las siguientes características de la estrategia y seguidamente
expone ejemplos de estrategias:

• Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante.

• Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus
metas principales.
• Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas.
• Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno.
• Enfatizan en encontrar posiciones más favorables.
• Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios.
• Tienen un impacto final importante.
 Estrategia empresarial
versus Orientación GRH
(CIDEC, 1994)
 Estrategia empresarial
versus Orientación GRH
(CIDEC, 1994)
Los rasgos y tendencias de la actual GRH
No pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el Siglo XXI inmerso en
el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así:

• Los recursos humanos se constituirán a inicios del Siglo XXI en el recurso competitivo
más importante. – Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de
proceso, son requeridos por la actual GRH.
• La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de
modelos conceptuales que los reflejen y posibiliten funcionalidad.
• Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.
• La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo
(polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades.
• La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela de la organización; se
hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva.
• La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases
tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo
de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en la
denominación de tecnología de las tareas.
• El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la
gestión empresarial. – El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción
laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la
GRH.
• Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la
GRH.
• El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las
organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión.
OBJETIVOS DE LA
GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Los objetivos son múltiples, orientados a
contribuir a la eficacia de la organización
 Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión
La función es un componente fundamental de la organización actual. Antes
se hacía énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los
métodos y reglas impuestos a los empleados y, en consecuencia, se obtenía
eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar
objetivos y resultados. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la
GTH. El principal objetivo de es ayudar a la organización a alcanzar sus
metas y objetivos y a realizar su misión.

Proporcionar competitividad a la organización

Esto significa saber crear, desarrollar y aplicar las habilidades y
competencias de la fuerza de trabajo. La función de la GTH es conseguir que
las fortalezas de las personas sean más productivas para beneficio de los
clientes, los asociados y los empleados.
 Proporcionar a la organización personas entrenadas y
motivadas
Para alcanzar este objetivo, como primer paso se tiene que preparar y
capacitar continuamente a las personas; el segundo es brindar
reconocimiento y no solo monetario. Para mejorar e incrementar el
desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que
reciben. Esto significa recompensar los buenos resultados, no así a las
personas que no tiene un desempeño positivo.

Aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el

trabajo
Antes se hacía hincapié en las necesidades de la organización. Hoy se sabe
que las personas deben ser felices. Para que sean productivas las personas
deben sentir que el trabajo es adecuado para sus competencias y que se las
trata con equidad. Para las personas, el trabajo es la mayor fuente de
identidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el
trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
 Administrar el cambio
En las últimas décadas, hubo un periodo turbulento de cambios sociales,
tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias
traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para
garantizar la supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de la
GTH deben saber cómo enfrentar los cambios si quieren contribuir al éxito
de su organización; estos cambios plantean problemas que imponen nuevas
estrategias, filosofías, programas, procedimientos y soluciones.

Mantener políticas éticas y desarrollar comportamientos

socialmente responsables
Toda actividad de GTH debe ser abierta, transparente, confiable y ética. Las
personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos
básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades; tanto
las personas como las organizaciones deben seguir normas éticas y de
responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia
para las organizaciones sino también para las personas que trabajan ellas.
 Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
Calidad de vida en el trabajo se refiere a los aspectos de la experiencia de
trabajo que experimentan las personas en este; como estilo de la
administración, la libertad y la autonomía para tomar decisiones, el
ambiente de trabajo agradable, la camaradería, seguridad del empleo,
horas adecuadas de trabajo y las tareas significativas y agradables. Un
programa de calidad de vida procura estructurar el trabajo y su ambiente
con el objetivo de satisfacer la mayoría de las necesidades individuales de
las personas y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo
para trabajar. La confianza del empleado en la organización también es
fundamental para la retener y asegurar al talento de la organización.
Calificación del
colaborador
Recurso-Talento y
Capital Humano
La gestión de recursos humanos por
competencias es una nueva tendencia
que se está aplicando con mucho éxito
en instituciones de vanguardia en
diversos países del mundo y el Perú no
es la excepción.
Especialmente en la década de los noventa, el enfoque en competencias empieza a
aplicarse como una nueva forma de gestión del capital humano de las
organizaciones. Específicamente este enfoque busca incrementar los niveles de
productividad y rendimiento organizacional mediante la potenciación del
desempeño laboral de las personas.

Según Shippmann et al. (2000), las competencias surgen de la integración de varias

corrientes teóricas como la psicología de las diferencias individuales, la psicología
educativa, los centros de evaluación (assessment center), las inteligencias múltiples
de Gardner (1983), el enfoque de Mc Clelland (1973) sobre las conductas de alto
rendimiento y las competencias centrales de la organización de Prahalad & Hamel
(1990).
Específicamente, el enfoque pretende:

(a) Establecer los resultados claves que

crean valor a la organización.

(b) Identificar las competencias críticas —

comportamientos laborales—, que
requiere el personal, para lograr esos
resultados con efectividad y eficiencia

(c) Desarrollar las competencias críticas en

las personas para de esa manera obtener
el desarrollo institucional.
El enfoque de competencias se concreta en
las llamadas “normas de competencia laboral
o perfiles” que se las utiliza para capacitar al
personal según los criterios establecidos en la
norma, las mismas que están
contextualizadas a la organización.

Sin normas de competencia, es muy difícil:

(a) Tener un referente claro para juzgar la
competencia del personal.
(b) Implantar programas de mejora del
desempeño.
(c) Apoyar eficazmente a la productividad
de la institución.
Existen dos enfoques generales sobre las competencias: el americano
y el europeo (Pereda & Berrocal, 1999).

Según el enfoque americano:

Una competencia es una característica subyacente de un individuo
que está causalmente vinculada a criterios de alto rendimiento en un
puesto o situación (Spencer & Spencer, 1993).

En el enfoque europeo:
Conjunto de comportamientos observables que permiten responder
eficaz y eficientemente las exigencias planteadas por un trabajo
(Pereda & Berrocal, 1999).
La diferencia de ambos enfoques está en la unidad de análisis.

Mientras el enfoque americano recalca las causas subyacentes al

comportamiento (los conocimientos, las destrezas, etc.), el enfoque
europeo se interesa por identificar las acciones que un individuo debe
realizar para lograr unos resultados determinados (Levy – Levoyer, 1997).

En realidad ambos enfoques son complementarios. Para desempeñar una

actividad de manera competente (enfoque europeo), es necesario que el
individuo tenga los requisitos necesarios como conocimientos, destrezas,
aptitudes, etc. (enfoque americano).
Una definición integral:
Un modelo de competencias son todas (a) las características personales necesarias
(conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, etc.) para (b) desempeñar
unas actividades claves con el (c) más alto nivel de eficacia.

Explicación de la definición:
1.Características personales: conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos de
personalidad, motivos y actitudes.
2.Actividades claves: los modelos de rendimiento deben especificar las actividades que
se desean predecir, explicar o enseñar. Nótese que no se trata de cualquier actividad,
sino de aquellas que tienen la mayor relevancia en un contexto dado. Por tanto, un
modelo de competencias es parsimonioso o elegante en el sentido de enfocarse en lo
esencial y no en lo accesorio.
3.Alto nivel de eficacia: el modelo pretende que las actividades claves se ejecuten no de
cualquier manera, sino de una forma eficaz; esto es, con el mayor impacto favorable.
Evidentemente la definición de la eficacia depende del contexto donde se ejecutarán las
actividades claves.
Competencias y
productividad
El entorno actual en el que se
desenvuelven las organizaciones es
dinámico y cambiante: globalización,
avances tecnológicos sin precedentes,
cambios en los patrones de consumo,
mercados abiertos, etc. En este entorno las
palabras claves para las organizaciones son
productividad y competitividad. En ese
escenario, la administración de recursos
humanos debe cambiar su papel operativo
por un papel proactivo y estratégico.
La productividad es un efecto sinérgico que aparece cuando los
distintos componentes de la organización funcionan correcta y
coordinadamente. La productividad radica en la combinación
precisa y en la sincronización correcta de diversos elementos y
componentes de la organización. Uno de estos elementos es lo
que actualmente se denomina como “el capital humano de las
organizaciones”. La importancia del capital humano es tan
crucial que basta considerar que sin personas ningún sistema
administrativo o tecnológico funciona. En última instancia, el
éxito de cualquier organización depende del nivel de
desempeño de sus integrantes.

La gestión de recursos humanos por competencias contribuye

con productividad de las organizaciones potenciando el capital
humano de las mismas. La siguiente figura demuestra de qué
manera la gestión por competencias crea valor para la
organización.