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REIMPRESIÓN H01SV7
PUBLICADO EN HBR.ORG
29 DE DICIEMBRE DE 2014

ARTÍCULO
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ELABORACIÓN DE
PRESUPUESTOS
op
Su proyecto
ágil necesita un
tC

presupuesto, no una
estimación
No

por Debbie Madden

Do

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os
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS

Su proyecto ágil necesita

rP
un presupuesto, no una
estimación
yo
por Debbie Madden
29 DE DICIEMBRE DE 2014

Casi todos los proyectos de desarrollo de software

op
comienzan con una pregunta: ¿Por cuánto nos va a
salir? Tal vez sea una parte interesada quien plantee
esta cuestión: un Director Ejecutivo, un Consejero,
un Vicepresidente o un directivo de la alta dirección.
La pregunta puede adoptar distintas formas, por
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ejemplo: ¿Cuánto tiempo tardará? ¿Cuántas historias

podemos incluir en el siguiente sprint? ¿Cuántas
personas debemos contratar para hacerlo? ¿Cuánto
dinero hay que recaudar?

Todas estas son variaciones de la misma pregunta:

No

¿Cuánto tiempo y dinero va a requerir?

Hay dos respuestas comunes a esta pregunta:

1. No lo sabemos;
2. Vamos a calcularlo y le informaremos cuando lo
sepamos.
Do

A las partes interesadas y a quienes toman las decisiones no les gusta dar la primera respuesta porque
necesitan desesperadamente saber con certeza cómo contestar a su pregunta y no disponen de
suficiente información para responderla ellos mismos. A los equipos técnicos no les gusta la segunda
respuesta porque el cálculo puede tardar muchísimo tiempo y a menudo es incorrecto. Las partes

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 interesadas a veces convierten las “estimaciones” en máximos y se molestan si el equipo los supera.

No obstante, lo cierto es que es responsabilidad del equipo técnico responder a la pregunta

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“¿Por cuánto nos va a salir esto?”, porque los equipos técnicos son aquellos que disponen de los

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conocimientos pertinentes para contestarla. Si yo pregunto “¿Cuánto cuesta construir un campo de
béisbol?”, solo quienes tengan experiencia construyendo este tipo de instalaciones podrán responder
con certeza. El resto estará dando palos de ciego.

El tema es el siguiente: “¿Cuánto va a costar este campo de béisbol?” es una pregunta justa. ¿Necesito

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comprar una pala para poder construirlo? ¿O debo recaudar 100 millones de dólares para construir el
Yankee Stadium? Las partes interesadas tienen decisiones que tomar y merecen tener una idea de lo
que su inversión les va a costar y de si vale la pena.

Un artículo de Harvard Business Review reveló que uno de cada seis proyectos de TI tiene un
sobrecosto del 200 %. Es una tasa de fracaso bastante alta para la estimación. Para minimizar el

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riesgo de que su próximo proyecto técnico salga mal, deje de estimar y empiece a presupuestar.

Para la mayoría de las decisiones estratégicas, la estimación resulta demasiado precisa. La estimación
desglosa un proyecto de software en partes de entre 1 y 3 días. Para un proyecto de 100 000
dólares, eso es muchísimo trabajo. Para un proyecto de 1 millón de dólares o más, es sencillamente
desorbitado. Si intenta dividir un proyecto completo en estimaciones nada más empezar, estará
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perdiendo varias semanas de su tiempo. ¿Por qué? Porque no podrá obtener estimaciones precisas a
tan pequeña escala al inicio de un proyecto.

En su lugar, le proponemos un enfoque táctico consistente en cuatro pasos para la elaboración de

presupuestos. Lleva un 20 % menos de tiempo que la estimación y se puede actualizar fácilmente a
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lo largo de toda la vida de su proyecto.

Paso 1: Identificar las decisiones

Antes incluso de comenzar a pensar en presupuestos o cálculos, es fundamental saber qué decisiones
está tratando de tomar. ¿Qué hará una vez tenga los datos? ¿Qué quiere saber?
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• Algunos ejemplos de decisiones que quizá quiera obtener:

• ¿Deberíamos comenzar este proyecto o descartarlo?
• ¿Contratar a más personal o externalizar?
• ¿Empezamos a anunciar esta prestación?
• ¿Hacemos de este nuestro próximo proyecto o no corre prisa?
• ¿Creamos una empresa emergente?
Do

• ¿Le asignamos presupuesto para este trimestre?

• ¿Codificamos este conjunto de historias como siguiente paso?

No avance a los pasos 2, 3 y 4 sin saber realmente qué decisión está tratando de tomar. Si no es capaz
de identificarla, estimar y presupuestar es una pérdida de tiempo.

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 Paso 2: Adaptar la precisión a la decisión

Una vez identifique la decisión que está tratando de tomar, la siguiente tarea es alinear la herramienta

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con el trabajo. Por ejemplo:

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• Si está tomando una decisión detallada (por ejemplo, “¿Cuánto conseguiremos sacar adelante en
esta iteración?”), la estimación será una buena herramienta porque su precisión coincide con la
magnitud de dicha decisión.
• Por el contrario, para las decisiones más estratégicas, como muchas de las enumeradas

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anteriormente, la elaboración de presupuestos es más conveniente.

Paso 3: Elaborar un presupuesto

Cuando la decisión que está tomando sea estratégica, presupueste usando un enfoque descendente y
detalle cuanto sea necesario para contar con la información suficiente para tomar su decisión.

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Por ejemplo, digamos que estamos creando una tienda de libros por Internet. ¿Qué funcionalidad de
alto nivel necesitamos? Quizá algo así:

Carrito
Explorar libros
op
Buscar libros
Gestionar inventario
Vista previa del interior del libro

¿Tenemos suficiente información para responder a la pregunta “¿Cuánto va a costar esto?”.

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Probablemente no.

Detallar más está justificado. Desglosemos el apartado de “Buscar libros”.

Quizás queremos buscar los libros por criterios como

Título
No

Autor
Dentro del libro

Supongamos que alguien de nuestro equipo ha creado un componente de búsqueda antes, así que
podemos decir que las búsquedas por “Título” y “Autor” llevarán 1 y 2 semanas y “Dentro del Libro”,
entre 4 y 16.

¿Tenemos ahora suficiente información para responder a la pregunta “¿Cuánto va a costar esto?”.
Do

Probablemente no, así que un desglose mayor está justificado. Si hacemos una aproximación
de cuánto tiempo habrá que dedicar a cada uno de los cinco temas y lo asociamos con un costo,
podemos concluir lo siguiente:

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 PRESUPUESTO DE MUESTRA PARA UNA TIENDA

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DE LIBROS EN INTERNET
TIEMPO
TEMA (semanas) DINERO

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Carrito 4-8 $100k - 200k
Explorar libros 1-2 25k - 50k
Buscar libros 6-26 150k - 450k
Gestionar el inventario 12-96 300k - 2.4M
Vista previa del 8-48 200k - 1.2M
interior del libro

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TOTAL 31-180 $775K - 4.3M
FUENTE DEBBIE MADDEN HBR.ORG

En síntesis, nuestros datos hasta ahora son:

• La decisión que pretendemos tomar es: ¿Deberíamos crear esta tienda de libros en Internet?
• Esperamos que el proyecto cueste entre 775 000 y 4.3 millones de dólares.

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¿Tenemos suficiente información para responder a la pregunta “¿Cuánto va a costar esto?”. Es
posible.

• Si nuestro presupuesto es de 500 000 dólares, entonces tenemos suficiente información. La

respuesta es no, no podemos pagarla.
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• Si nuestro presupuesto es de 5 millones de dólares, entonces tenemos suficiente información. La
respuesta es sí, podemos pagarla.
• Si nuestro presupuesto es de 2.5 millones de dólares, entonces no tenemos suficiente información.

Paso 4: Intervalos de confianza

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Si nuestro presupuesto es de 2.5 millones, necesitamos más información. Ahora debemos asignar

intervalos de confianza a cada tema. Para ello, tenemos que:

1. Priorizar los temas.

2. Identificar cuáles son necesarios y cuáles deseables.
No

En nuestro ejemplo de tienda de libros en Internet, nos encontramos con:

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PRESUPUESTO DE MUESTRA ACTUALIZADO PARA UNA TIENDA DE LIBROS EN INTERNET
TIEMPO
TEMA (semanas) DINERO PRIORIDAD ¿OBLIGATORIO?
Carrito 4-8 $100k - 200k 1 Sí
Explorar libros 1-2 25k - 50k 2 Sí

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Buscar libros 6 - 26 150k - 450k 4
Autor Sí
Título Sí
Dentro del libro No
Gestionar el inventario 12 - 96 300k - 2.4M 3 Sí
Vista previa del 8 - 48 200k - 1.2M 5 Sí
interior del libro

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FUENTE DEBBIE MADDEN HBR.ORG

Hasta ahora hemos dedicado entre 2 y 4 horas. Si hubiéramos intentado calcular esto con precisión,
nos habría llevado dos o tres días.

Un apunte sobre los productos viables mínimos (MVP, por sus siglas en inglés): si está utilizando
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un enfoque de Lean Startup para crear su software y elaborar un MVP, tiene dos opciones.
Primero, puede crear un presupuesto para todo el proyecto y enumerar qué temas incluirá en el
MVP como “Obligatorios”. Todo lo demás será secundario. La otra opción es crear un presupuesto
exclusivamente para el MVP y dejar el resto del producto sin definir a propósito. Lo bueno de un
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enfoque descendente en la elaboración de presupuestos es que es mucho más rápido que realizar
estimaciones y que puede llevar a cabo fácilmente un presupuesto varias veces durante todo el
proyecto a medida que vaya disponiendo de más información.

El paso 4 es difícil de realizar manualmente. Para obtener intervalos de confianza precisos, necesita
simulaciones matemáticas. La mejor herramienta que conozco para los proyectos de software es
No

Ballpark. Pista: es una aplicación desarrollada por mis compañeros de trabajo. Es gratis y no nos
lucramos con ella. Se trata de una herramienta que toma en consideración la información de unas
pocas horas de presupuestación (como hemos hecho anteriormente) para simular miles de posibles
resultados usando cálculos matemáticos complejos. En cuestión de segundos, le indica los intervalos
de confianza que puede utilizar para hablar seriamente con su parte interesada y responder a la
pregunta “¿Cuánto va a costar esto?”.
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En este caso, Ballpark nos dice lo siguiente:

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Probabilidades
de llevarlo a
Esfuerzo Esfuerzo término sin
optimista pesimista superar el
presupuesto de
Nombre Obligatorio (semanas) (semanas) 2 500 000 $
Carrito 4 8 100.000%

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Explorar libros 1 2 100.000%
Gestionar el inventario 12 96 86.500%
Buscar libros 59.000%
Autor 1 2
Título 1 2
Dentro del libro 8 26

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Vista previa del interior 8 48 23.000%

• Si tenemos un presupuesto de 2.5 millones de dólares, contamos con una confianza del 100 %
de que podremos llevar a cabo nuestras dos prioridades principales sin salirnos de nuestro
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presupuesto.
• 86.5 % de probabilidades de llevar a término la parte de “Gestionar el inventario”.
• 59 % de probabilidades de llevar a término la parte de “Buscar libros”.
• 23 % de probabilidades de llevar a término la parte de “Vista previa del interior del libro”.

Tenga en cuenta que el criterio de búsqueda “Dentro del libro” no es obligatorio. Será entonces
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cuando podremos volver a realizar la simulación sin el criterio “Dentro del libro” y nos daremos
cuenta de que, si solo nos fijamos en los temas obligatorios, conseguiremos:

Buscar libros 81.000%

No

Autor 1 2
Título 1 2
Vista previa del 8 48 45.000%
interior del libro

• 81 % de probabilidades de llevar a término la parte de “Buscar libros” sin salirnos del presupuesto.
Do

• 45 % de probabilidades de llevar a término la parte de “Vista previa del interior del libro”.
Ballpark también calcula los percentiles de probabilidad de cada intervalo del presupuesto. En el
ejemplo de la tienda de libros en Internet, vemos que hay una posibilidad del 50 % de conseguir
realizar el proyecto entero por 2.75 millones de dólares:

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 Percentil Esfuerzo (semanas) Presupuesto
50% 71 $1780K

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10% 76 $1900K
20% 84 $2100K

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50% 110 $2750K
80% 134 $3340K
90% 149 $3730K
95% 161 $4010K

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En última instancia, es responsabilidad del equipo técnico responder a las partes interesadas a la
pregunta sobre los costos. La estimación a menudo es un pozo sin fondo y no merece la pena el
esfuerzo que requiere llevarla a cabo al principio, con una pregunta de tan alto nivel. La próxima vez,
pruebe a presupuestar.

Debbie Madden ha creado cinco empresas desde cero y ha sido la Directora Ejecutiva de tres de ellas. Actualmente es

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la Directora Ejecutiva de Stride, una consultora de desarrollo ágil de software en Nueva York. Antes de Stride, Debbie
trabajó como Directora Ejecutiva en Cyrus Innovation, una empresa que dirigió durante 10 años y que figuró cinco veces
en la lista Inc 5000 y consiguió el título de mejor lugar en el que trabajar (Best Place to Work) en Nueva York en Crain's.
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