DMAIC

DMAIC

Objetivos

Antecedentes e introducción

Aplicación

Resumen

2
Objetivos

Este módulo le ayudará a:

Comprender el esquema de DMAIC para la
resolución de problemas.
Comprender los “entregables” de alto nivel para cada
fase del proceso.
Comprender la aplicación potencial de las
herramientas de OE dentro del esquema de DMAIC.

Objetivos 3
Definiciones
DMAIC (esp: DMAMC)
− Acrónimo basado en los 5 pasos
para la resolución de problemas
dentro la disciplina de Six Sigma

Definir
− El paso en el proceso que limita el
problema de interés. Contesta las
preguntas: ¿Cuál es el problema?
¿Cuál es la oportunidad de negocio
al resolver el problema?

Medir
− El paso en el proceso que define
nuestra comprensión de la
condición “como es”. Asegura el
sistema de medida apropiado y la
recolección de datos alrededor del
problema en mano.

Antecedentes e introducción 4
Definiciones

Analizar
− El paso en el proceso donde las
causas primordiales del problema
son identificadas y verificadas

Mejorar
− El paso en el proceso donde las
soluciones del problema son
identificadas y son verificadas

Controlar
− El paso en el proceso donde
soluciones del problema son
sostenidas y son mantenidas

Antecedentes e introducción 5
 5
1
DEFINIR
CONTROLAR

MEJORAR MEDIR

4 2
ANALIZAR
3

Aplicación 6
Pasos dentro de “definir”

Cree el estatuto del equipo

Comprenda la brecha de desempeño
Obtenga un alto nivel de comprensión del proceso
que tiene esa brecha
Forme la declaración del problema
Cree un plan de proyecto

Aplicación 7
Estatuto del equipo
Project Name: Project #: Project Start/End Dates:
in se rt p ro je c t n a m e NA-PH-xxx d a te th ru d a te
Project Lead: p ro je c t le a d Executive Sponsor: e xe c sp o n so r
Team Members: Project Costs: (include required capital, expenses)
- C a p ita l: - Exp e n se s:
- te a m m e m b e rs c a p ita l $$$ e xp e n se $$$

Mission/Project Overview:
- KPI's:
in se rt m issio n in se rt KPI's h e re

- Visu a l Mg m t To o ls b e in g im p le m e n te d :
in se rt list o f visu a l to o ls to b e im p le m e n te d h e re

Objectives: (include beginning & ending KPI's) Net Benefits:

- in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts) - in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts)

(Exa m p le : Re d u c e _______ fro m ___% to ___%)

In Scope: OE Tools to be used: Out of Scope:

- in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts) - in se rt (u se ALT + ENTER to a d d - in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts)
b u lle ts)

Assumptions: Risks & Constraints:

- in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts) - in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts)

Project Milestones: Dependencies:

- in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts) - in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts)

Project Lead Time: (Total time required to implement) Other Key Stakeholders & Areas Affected:
- in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts) - in se rt (u se ALT + ENTER to a d d b u lle ts)

Approvals:
Project Lead: Date:

Area Lead: Date:

Finance: Date:

Executive Sponsor/ Date:

Steering Committee:

Aplicación 8
Importancia del Estatuto del equipo

Un estatuto del equipo es un acuerdo entre la dirección y el

equipo acerca de lo que se espera

• Clarifica que ‘entregables’ son esperados del equipo

• Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la
organización
• Previene el arrastre del alcance del proyecto
• Mantiene la atención del equipo en el problema
• Identifica la brecha en la satisfacción del cliente o la
eficiencia interna a la que se está dirigiendo

Aplicación 9
La insatisfacción del cliente es inducida
generalmente por brechas en el suministro de los
CTQs del cliente

− Característica crítica de calidad (CTQ) – Una descripción

de un atributo del producto o servicio que influye en la
decisión de un cliente para comprar el producto o servicio
− Ejemplos de atributo de CTQ:
− El ltiempo de entrega
− La certeza de declaraciones
− La conformidad del producto
− El conocimiento de productos y servicios
− Las CTQs existen en varios niveles del proceso
− Las CTQs deben ser definidas para que se puedan crear
indicadores para medirlas

Aplicación 10
Comprender CTQs
Necesidad CTQ Nivel 1 CTQ Nivel 2
Las respuestas dadas por representantes
son correctas
Representantes Representantes pueden contestar a las
expertos preguntas del cliente sin más
(Certeza) investigación
La información investigada volvió
rápidamente
Representantes
Buen amistosos Cliente conocido por su nombre
Servicio al
Cliente (Cortesía) Cliente no es interrumpido

VOC
Espera corta El tiempo que el cliente está esperando
(Sentido del tiempo) Cliente es transferido inmediatamente a la
persona que lo puede ayudar

General Específico

Difícil de medir Fácil de medir

Aplicación 11
Mapa de procesos de alto nivel para limitar el
proceso investigado

P
R
O PIPPC(SIPOC) C
V L
E I
E Insumos Proceso Productos E
D N
O T
R E
E S
S Agregando valor

Después de determinar las necesidades principales de los clientes,

necesitamos obtener un alto nivel de comprensión del proceso investigado.

Aplicación 12
Formule la declaración del problema

Una buena declaración de un problema contiene:

− Una descripción breve, clara y objetiva del problema
establecido y el indicador que dé el resultado

− Información específica sobre el problema

- ¿Quién? - ¿Cuáles?

- ¿Qué? - ¿Cómo?
- ¿Cuándo? - ¿Cuántos?
- ¿Dónde?

• No deben incluir soluciones o hipótesis sobre las causas

Aplicación 13
Importancia de la declaración del problema

− A menudo la gente piensa que por hacer frente a un problema

amplio, ellos pueden hacer grandes mejoras o lograr grandes
ahorros (“Vamos a luchar contra el elefante”.)
• Este enfoque es
contraproducente porque
usualmente es fácil de
atorarse tratando de hacer
demasiado a la vez.
• En la práctica, es más
eficaz para centrarse en
un problema relacionado
con un indicador
específico.
Aplicación 14
Cree un plan de proyecto

Un proyecto documentado de DMAIC consiste en:

− Estatuto del equipo (descripción del proyecto)
− Actualizado en toda la progresión del proyecto
− Revisado por el equipo de liderazgo dentro de las reuniones del
comité directivo de OE
− Plan de comunicación
− Quién, Qué, Cuándo y Cómo comunicarse

− Plan de acción
− Lista detallada de las actividades con nombres, fechas y acciones
apropriadas definidas para el avance del proyecto

Aplicación 15
 5 1
CONTROLAR DEFINIR

MEJORAR MEASURE
MEDIR
4 22
ANALIZAR
3

Aplicación 16
Pasos dentro de “medir”

Entender el proceso
Verificar el sistema de medición
Recoger datos
Estratificar los datos
Cree una declaración centrada del problema

Aplicación 17
Comprender el proceso

Para comprender mejor el proceso, usted puede:

− Crear un diagrama de flujo de su proceso
− Identificar cuáles de las etapas del proceso añaden valor y
cuáles no añaden valor
− Determinar el tiempo de ciclo
e identificar los cuellos de botella
− Buscar los errores o ineficiencias
que contribuyen a los defectos

Aplicación 18
Herramientas de Mapeo de procesos

− Diagrama de flujo de actividad − Diagrama de flujo

funcional
Sales Technical Shipping Coordinator

Para más información, ver el módulo de OE de mapeo de procesos

Aplicación 19
Verificación del Sistema de medición
Adecuado
• La mayor parte de la variación
se explica por las diferencias
físicas o actuales entre las
unidades
– La
variación parte por parte será
relativamente larga
– Todas las demás fuentes de
variación serán pequeñas
– Se puede tener mayor
confianza que las medidas que
se adoptan en respuesta a los
datos que se basan en la
realidad
• El sistema de medición tiene la
precisión suficiente para
distinguir por lo menos a
cuatro grupos o ‘categorías’ de
las mediciones
Para obtener más información, véase el módulo de OE de Gage R&R
Inadecuado
• La variación en la forma en que
las mediciones están tomadas es
muy alta
– No se puede decir si las diferencias
entre las unidades como resultado de
la forma en que fueron medidas son
diferencias verdaderas
– No se puede confiar en sus datos y
por lo tanto, no debe reaccionar a
modelos percibidos, causas
especiales, etc – pueden ser señales
falsas
• Las mediciones se clasifican en menos
de cuatro categorías
Aplicación 20
Recopilación de datos

Plan de recopilación de datos Proyecto ________________________

¿Qué preguntas quieres responder?

Datos Definición y Procedimientos Operacionales

Qué Tipo de medida/ Como medir1 Condiciones Nota de Cómo/dónde fueron
tipo de datos relacionadas muestre registrados
para registrar2 o (adjunte el formulario)

¿Cómo asegura la coherencia y la estabilidad? ¿Cuál es su plan para iniciar la recopilación de datos?
(adjuntar los detalles si es necessario)

Notas ¿Cómo se mostrarán los datos? (bosquéjelo)

1) Asegúrese de probar y supervisar los procedimientos
e instrumentos de medición
2)”Factores relacionados” son factores de estratificación
o causas posibles que desea vigilar cuando recoge los
datos

Aplicación 21
Estratificación de datos

− Estratificación significa dividir los datos en grupos

(estratos), basado en las características fundamentales

− Una “característica fundamental” es algún aspecto de los

datos que usted piensa que podría ayudar a explicar
cuándo, dónde y por qué existe un problema

− El propósito de dividir los datos en grupos para detectar

un patrón que localiza un problema o explica por qué la
frecuencia o el impacto varía entre tiempos, lugares o
condiciones

Aplicación 22
Formas de estratificar los datos

Los grupos típicos se basan en:

Quién—cuales personas, grupos de personas,
departamentos, organizaciones están involucrados

Qué—máquinas, equipos, productos, servicios,

suministros

Dónde—Ubicación física del defecto

Cuándo—la hora del día, día de la semana, paso del

proceso

Aplicación 23
Exponiendo los datos estratificados
6
Ubiación A
5

4 Cuando se trata de
3

2
mostrar los datos
estratificados, los puntos
Tiempo para completar Lubes 1

(todas las ubicaciones)

0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
de datos generalmente
estarán codificados para
6
6

5
Ubicación B separar visualmente los
5
4 grupos. La mayoría de las
3
veces, la codificación se
Count

4 2

1 realiza con el uso de:

3

2
0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 − Etiquetas diferentes,
6 colores o símbolos
1 Ubicación C
− Parcelas diferentes una
5

4
8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 3 al lado de la otra
Minutes 2

0
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Para obtener más información, véase al módulo de análisis de datos básicos

de OE

Aplicación 24
Formule una declaración de problema
centrado
Utilizando la investigación se crea una declaración
más descriptiva y más centrada.
Recuerde que las buenas declaraciones de problema
son:
− Una descripción breve, clara y objetiva del problema
establecido y el indicador que dé el resultado
− Aquellas que contienen información específica sobre el
problema
- ¿Quién? - ¿Cuáles?
- ¿Qué? - ¿Cómo?
- ¿Cuándo? - ¿Cuántos?
- ¿Dónde?
• No deben incluir soluciones o hipótesis sobre las causas

Aplicación 25
 5 1
CONTROLAR DEFINIR

MEJORAR MEDIR

4 2

ANALIZAR
3

Aplicación 26
Pasos dentro de “analizar”

Diagnostique el problema

Para obtener más información, véase el módulo de diagnóstico de problema

básico de OE

Verificar la causa raíz

Para obtener más información, véase el módulo de diagnóstico de problema

básico de OE

Conceptos adcionales que pueden ser utilizados para problemas complejos son
pruebas de hipótesis, ANOVA, diseño de experimentos y de regresión

Aplicación 27
Ejemplo de los cinco ‘porqués’

Problema: Los clientes se quejan de esperar

demasiado tiempo para conectarse con el personal
durante las horas del almuerzo
¿Por qué ocurre este problema?
Los operadores de apoyo toman más tiempo para conectar las llamadas.

¿Por qué los operadores de apoyo toman más tiempo para conectar las llamadas?
Los operadores de apoyo no saben bien del trabajo como los
operadores/recepcionistas regulares

¿Por qué los operadores de apoyo no saben bien del trabajo?

Hay alta rotación, y por lo tanto, falta de experiencia

¿Por qué hay una alta rotación entre los operadores de apoyo?
Es un trabajo difícil y estresante sin reconocimiento.

¿Por qué no hay reconocimiento para los retos de este trabajo?

Prestar servicios a la gente que llama no es una prioridad

Aplicación 28
Utilice el arbol de defectos para ver los
detalles de la causa raíz

CTS = “Un buen chico”

Pruebas y datos
• Hay un golpe en la
puerta de atrás y
CTS = f (académico, respetuoso de la ley, limpio, . ) un oficial de
policía está con su
hijo
• ¿Qué hizo el niño?
Usted pregunta con
pánico. El oficial de
Y respetuoso de la ley= f (inocente, delito menor, felonía) policía responde que
era un delito menor
• A continuación, si pregunta si
el coche que el niño tenía
todavía está en condiciones de
funcionamiento o si fue otra
y delito menor = f (vandalismo, vehículo, otros) cosa?
La policía dice, “estoy aquí
como resultado de su coche”

Aplicación 29
Diagrama de causa y efecto Las formas de l
problema estan
estrictamente
definidas en la
cabeza del
pescado; las
Alto # de errores Alto # de palabras causas
gramaticales mal deletreadas enumeradas en el
diagrama
Reporters & editors do
not use spellchecker
deberían
Reporters &
editors do not
Copy editors busy contribuir

Th t
R now

Sp ser
tracking down facts

ep
potencialmente a

in o c
jo
k

u
el -frie
review grammar

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Reporters unaware of
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Reporters have

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indican la
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co er

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’s
poor typing skills
py ror

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t
dirección de Alto # de
de s
sk
s ’

causa y efecto
potencial
errores
Hard to detect errors
Results of accuracy checks unclear pincipales

rd
da
ce e

Una “columna
n

n t an
cs
ur us

io
fo de
s

if i
at

t io s
so s

in v i

ec
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So

Accuracy checks not done

R

Causas agrupadas declaración del

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ks n

f a ot

problema.Las
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en relación con
ng n

s
ct
o

ki ers
c h it
g ed

ec rt

otras Causas que

ch epo
in e
do -lin

R
In

Las causas contribuyen se

Alto # de nombres posibles de nivel organizan en huesos
incorrectos, números y más bajo pequeños y más
hechos contribuirían a la pequeños .
causa a otro nivel Aplicación 30
Cuáles causas hay que verificar

− Usted probablemente indentificó muchas posibles causas

de su diagrama de causa y efecto
− Ahora usted necesita establecer prioridades y recoger
sólo los datos sobre las causas más probables
− Marque en el diagrama las causas posibles que desea
verificar
− Los “porqués” que usted contestó

Declaración final
= causas más probables del problema

Aplicación 31
Herramientas de verificación

− Caso 1: Cuando los dos datos (causa y efecto) son

continuos
− Diagrama de dispersión

− Caso 2: Cuando los dos datos (causa y efecto) son una

mezcla de discreto y continuo
− Diagrama de frecuencia estratificada

− Caso 3: Cuando los dos datos (causa y efecto) son discretos

− Tabla de contingencia

Aplicación 32
 5 1
CONTROLAR DEFINIR

MEJORAR MEDIR

4 2
ANALIZAR
3

Aplicación 33
Pasos dentro de “mejorar”

Generar soluciones
Seleccionar soluciones
Verificar que la solución funciona
Eliminar los riesgos en soluciones
Implementación del plan

Aplicación 34
Fuentes de las posibles soluciones

Las estrategias de reducción de desperdicios a

considerar (eficiencia y rendimiento)
− Systemas Pull y One Piece Flow
− Disposición de lugar de trabajo y limpieza
− Proceso a prueba de errores

Generación de ideas (técnicas creativas)

− Lluvia de ideas
− “Brainwriting”
− Analogías
− “Caja” de ideas

Aplicación 35
Crear una matriz de selección de soluciones
ar
pl ic
a l
r a
ota
pa T
Problema Causas Soluciones Tareas c ia a d do
ón
c a l i d t o l t a c i
Principales (Qué) específicas i i s
(Cómo) Ef X Fac X Co = esu Ac
R

Escala: 1-Nada 2-Algo 3-Moderado 4-Muy 5-

Extremo
− Muestra la relación de la declaración del problema, sus causas principales y las
soluciones propuestas
− Evalúa cual(es) solución(es) aplicar por la calificación de la eficacia de la
solución y la facilidad de aplicación (factibilidad) de las tareas seleccionadas

Aplicación 36
Criterios de Matriz
− Problema – declaración final del problema
− Causas raíz– causas fundamentales verificadas
− Soluciones – soluciones propuestas que aborden las causas profundas y están
dentro de la capacidad del equipo para aplicar (el “qué”)
− Tareas específicas- Una tarea necesaria para lograr la solución propuesta (el
“cómo”)
− Eficacia – Una clasificación que mide cuánto la solución propuesta reducirá la
causa raíz ( a mayor calificación mejor solución)
− La facilidad para implementar – Una clasificación basada en el tiempo, costo, el
trabajo, aceptación, etc. necesarios para aplicar la solución (a mayor calificación
mayor facilidad de aplicación)
− Costo – Una clasificación basada en el costo inicial de la solución propuesta y su
impacto en la reducción de la causa raíz ( a mayor calificación menor costo de
aplicación)
− Resultado total – El producto de Eficacia con X facilidad de aplicación y X costo.
Esto Debería servir como una clasificación de las soluciones propuestas para la
acción
− Acción – Indicada por “sí” o “no” se tomaran las medidas

Aplicación 37
Verificación del éxito de una solución

¿ Las soluciones ”Apagarán” el problema?

Utilice algunas técnicas para verificar la causa raíz.
− Diagrama de Dispersión
− Diagrama de frecuencia estratificada
− Tabla de contingencia
Utilice instrumentos avanzadas para problemas complejos
− Prueba de hipótesis
− ANOVA
− Diseño de experimentos
− Regresión

Aplicación 38
Reducir o eliminar los riesgos con FMEA

− En previsión de problemas posibles, a menudo se pueden

tomar contramedidas para reducir o eliminar los riesgos
− Un instrumento común para este
análisis es Análisis de los modos y
efectos de las fallas
(FMEA)

Aplicación 39
FMEA = Análisis de los modos y efectos de
las fallas
Normalmente utilizado en tres situaciones:
1. Diseño de producto o servicio
2. Ejecución de proceso
3. Análisis de errores humanos potenciales

Con el fin de:

− La identificar formas concretas en que un producto,
proceso o servicio puede fallar
− Desarrollar de contramedidas dirigidas a los fracasos
específicos que mejoren el rendimiento, calidad,
confiabilidad y seguridad

Aplicación 40
 Análisis de los modos y efecto de las fallas
Proyecto: Equipo: Fecha: (Original)
(Revisado)
“Después”

Occurencia
Ocurencia

Detección

Detección
Severidad

Severidad
No. de Modo de Efectos
Causas Controles Medidas Responsabilida

RPN

RPN
artículo o falta potenciales
posibles) actuales recomendadas d y fecha límite Medidas
proceso posible o fallas
adoptadas

Número de prioridad de riesgo total = Número de prioridad de riesgo“después” =

Aplicación 41
Planificación de la implementación

− Entienda el porqué
− Planee el trabajo
− Planee las tareas y las tareas
más pequeñas
− Planee el tiempo
− Planee a las personas y los
recursos
− Entienda si realmente
funciona

Aplicación 42
Algunas Herramientas de planificación

:
Problem Statement ________________________________________

Diagramas de árbol Planificación Solution (s) / Specific Task (s) ____________________________

Task / Project

de acción
Who Due Date Status

Diagramas
Sales Technical Shipping Coordinator

Diagramas de Gantt de flujo

Step Aug. Sept. Oct. Nov. Dec. Jan. Feb.

Aplicación 43
Plan de acción
− Cataloga todas las actividades que deben ser realizadas para asegurar el
exito de la implementación de la solución propuesta: usada para la
prueba piloto y la implementación completa
− Incluye tareas seleccionadas que se indentificaron en la matriz de
selección de solución
− Contesta: ¿Quién? ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cómo?
− Explica ideas a la gestión/pares, ayudas para obtener las
aprobaciones/cooperación
− Creación de un plan de acción:
− Divida la solución propuesta en pasos manejables y lista de actividades
− Identifique los recursos
− Establezca las fechas de vencimiento
− Enumere el estado cuando se esté communicando el plan

:
Declaración del problema ________________________________________

Tarea/ Proyecto Quién Fecha de vencimiento Estado

Solución (es) / Tarea(s) Específica (s)
____________________________
Aplicación 44
 5 1
CONTROLAR
DEFINIR

MEJORAR MEDIR

4 2
ANALIZAR
3

Aplicación 45
Prueba de errores (Poka Yoke)
Los errores pueden ocurrir por:

Error humano
− Procesando el material o pieza de trabjo incorrecto, no
siguiendo prácticas o procedimientos estandarizados, o no
manteniendo el equipo
Error del equipo
− Arreglo inadecuado, error de ajuste, desgaste excesivo,
mantenimiento pobre, sobrecarga, producción desigual
Piezas o materiales incorrectos
− Piezas faltantes, piezas incorrectas, piezas defectuosas

Aplicación 46
Estandarización

− Nada sucede en una base confiable y continua a menos que construyamos

un sistema para hacerlo suceder en una base confiable y continua

− La estandardización permite que la alta calidad ocurra en

una base confiable y continua
Aplicación 47
“Prácticas Estandarizadas”

Una práctica estándar es…

− una definición de un método de trabajo en donde todas las
variables del método han sido especificadas
detalladamente
− un acuerdo escrito entre el trabajador y la compañía con
respecto a cómo el trabajo debe hacerse.
− un documento controlado que puede tener diversos
nombres dependiendo de su procedimiento del negocio
− Procedimiento del negocio, instrucción de trabajo, práctica
estándar del funcionamiento, etc.

Aplicación 48
Proceso de Sistema de control de gestión

Process Name:
Process Management
Process Customer:
Control System
Complaint Handling Customer CTQs:
Consumer
X1 Indicador “contra la
Position Consistency
Step/ Process Flowchart Indicators Capturing
Up
Time Consumer Service Rep Claims Outcome Stream

corriente”
Name Specs/ What to When to Who
Target Check Check Check
Received

X1=
Doc’n
Issue

stds not
met

X2 Indicador “contra la
Data Gathering

X2=
Issuemi
s-class

P3=
Neg’n
corriente”
stds not
met
Disposition

Q1= W/O
not to
stds
Y1 Indicador de resultados

Aplicación 49
Entrenamiento para la Implementación
completa
Estandarización a través de la documentación y la formación
nos permite mantener las ganancias

− Cuando haya completado la documentación (práctica habitual o equivalente),

debe asegurarse de que todo el mundo está utilizando un proceso común de
entrenamiento en los nuevos métodos

− Recuerda, hasta los empleados

experimentados deben ser
capacitados en los nuevos métodos

Aplicación 50
Los puntos críticos del entrenamiento

No trate de desarrollar una única sesión de entrenamiento para

enseñar a la gente todo lo que puedan necesitar saber sobre el
trabajo.
Cuando usted hace cambios en un proceso, explique las razones detrás de los
cambios; las personas se resisten al cambio por el hecho de cambiar
− Combine el entrenamiento presencial, con el apoyo de desempe ño
− No espere que todo el mundo aprenda todo a la vez; proporcione ayudas de empleo
− Recuerda que la mayor parte del aprendizaje se llevará a cabo en el trabajo

Aplicación 51
Los aspectos de Administración visual
1. Exposición visual
Comunica información importante, pero no siempre controla lo
que las personas o máquinas ejecutan. Es el primer nivel de
control visual.

Ejemplo: La información puede ser colocada en una gráfica

de seguridad, sin embargo esta información por sí sola no
puede controlar el comportamiento
Ej.: n# de accidentes por mes

ACCIDENTES

0 MES
Aplicación 52
Los aspectos de administración visual

2. Control Visual
Proporciona información importante, por lo general las
estándares, de una manera que las actividades puedan ser
controladas de acuerdo a estas informaciones y las
estándares. Hay varios niveles de control visual.

Ejemplo: Varios controles se colocan para dirigir el

comportamiento individual específico y para evitar
accidentes: tickets, protectores para la máquina, superficie
no resbaladiza, etc

PELIGRO!!!
Ej..:
ALTO VOLTAJE

Aplicación 53
¿Qué aprendimos?

DMAIC es un enfoque estructurado de 5 pasos para

resolver problemas
Los “entregables” de alto nivel y pasos para cada fase
del proceso
Excelencia Operacional apoya con herramientas que
pueden ayudar al seguimiento y resolución de problemas

Resumen 54