Maestría en Ingeniería, Mención en Dirección de Proyectos.

Gerencia de Proyectos II
Caso Ford Motor Company

Ford Motor Company

PANORAMA

Ford Motor Co. tiene ingresos superiores a $150 mil millones y más de 200,000 empleados en
todo el mundo. El Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos desarrolla
sistemas eléctricos valorizados en $800 a $1,000 al costo para más de 80 programas de
vehículos. El departamento consiste de aproximadamente 750 personas con equipos de
Gerencia de Programas compuestos por 25 personas cada uno.

El Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos tiene 4 áreas funcionales

de ingeniería, cada una con su ingeniero jefe propio:

• Camiones Norteamérica

• Autos Norteamérica

• Ingeniería de Productos y Aplicaciones

• Modelamiento y Software Eléctrico / Electrónico

Este departamento está alineado con la misión de creación de productos de Ford—"Excelentes

Productos . . . Más Productos . . . Más rápido"— que subraya las prioridades para el
departamento:

• Mejorar la calidad.

• Mejorar la calidad (repetido intencionalmente).

• Desarrollar productos interesantes.

• Lograr ingresos y costos competitivos.

• Desarrollar relaciones.

Adicionalmente, el Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos de Ford se

ha alineado con los pilares de la compañía para los procesos y comunicación del departamento.
Para "intensificar las comunicaciones," el departamento resalta lo siguiente:

• Comunicar consistentemente.

• Enfocarse en pocas prioridades vitales.

• Mantener el mensaje simple.

• Ayuda a las personas a priorizar.

• Remover barreras.

El departamento también enfatiza que cada miembro del equipo debería mejorar los procesos
actuales mediante la simplificación, estabilización, estandarización, regulación del ritmo, y el
desarrollo. Utilizando estos principios el departamento ha logrado una reducción en los errores
de ingeniería, así como un mayor involucramiento de los ingenieros.

DESARROLLANDO PORTAFOLIOS MEDIANTE LA PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS

En el enfoque de Gerencia de Portafolios de Ford, los proyectos son ordenados en base a las
prioridades identificadas por el Comité de Gobierno utilizando el tablero corporativo. Inicialmente,

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los alcances de los diversos proyectos son de alto nivel, y los Gerentes de Proyectos revisan
todos los proyectos solicitados y definen el alcance con el gerente de operaciones del
departamento. En el 2004 la organización realizó una evaluación de este enfoque y planea hacer
las evaluaciones en forma bianual.

El Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos asigna recursos a los

proyectos basándose en la prioridad del proyecto, su alcance, y los recursos disponibles. Si es
necesaria la reasignación de recursos debido a cambios en el proyecto o en el personal, entonces
los cambios propuestos son revisados y aprobados por el Comité de Gobierno y el gerente de
negocios del departamento. Sin embargo, la decisión final sobre la priorización de proyectos
recae en el Comité de Gobierno del departamento.

La asignación de fondos o recursos para los diferentes tipos de proyecto, áreas de negocio,
sectores de mercado, o líneas de productos depende del tablero de objetivos corporativos, de
las áreas que requieren mejoras de procesos, y del incremento del nivel de madurez en Gerencia
de Proyectos. Los objetivos de la organización son transmitidos por el Comité de Gobierno a la
Oficina de Gerencia de Proyectos, la cual desarrolla planes de proyecto de alto nivel que luego
el Comité de Gobierno revisa para su aprobación. Para asegurar recursos suficientes que estén
disponibles para los proyectos, el Comité de Gobierno realiza revisiones mensuales para
monitorear una estricta adherencia a la gestión del alcance de los proyectos, así como para
gestionar cualquier sobre-asignación de recursos.

El trabajo de asegurarse que los proyectos de bajo valor se cancelen antes de consumir recursos
está a cargo del Gerente de la Oficina de Gerencia de Proyectos, el Comité de Gobierno, y el
gerente de negocios del Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos. La
retroalimentación de estas fuentes sobre el valor alcanzado es brindada mensualmente.
Adicionalmente, una encuesta formal periódica es administrada por el grupo de planificación de
operaciones a todo el Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos para
medir la efectividad y uso de las herramientas, procesos y resultados de la Oficina de Gerencia
de Proyectos. Los resultados de esta encuesta son revisados con la Oficina de Gerencia de
Proyectos y el Comité de Gobierno para identificar áreas de mejora y capturar lecciones
aprendidas.

Para mejorar las decisiones gerenciales respecto al Portafolio de Proyectos, Ford utiliza un
reporte del sistema operativo de calidad de la ingeniería para medir cuantitativamente el éxito de
la entrega del programa a través de la comunidad de ingeniería de Norteamérica, incluyendo
entregables eléctricos/electrónicos a nivel de programa. Este sistema de medición está diseñado
para revisar la historia y presentar el estatus de avance de todos los programas de vehículos. La
Oficina de Gerencia de Proyectos ha trabajado en varios proyectos que han facilitado la
comunicación de estos resultados de estatus de una manera más eficiente para ayudar a la toma
de decisiones. Por ejemplo, el Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos
priorizará "temas candentes" y hará seguimiento de los cierres de los temas candentes. Los
riesgos son identificados, priorizados, y cuentan con planes de mitigación que son monitoreados.
Estos reportes de avance son revisados hasta el nivel de vicepresidente.

MIDIENDO LA ENTREGA DEL PROYECTO Y LOS RESULTADOS FINALES

Ford utiliza el sistema operativo de calidad de la ingeniería para medir el éxito de sus proyectos
en la comunidad de ingeniería. Su sistema integrador de reportes captura el estatus de los
proyectos y puede reportar estos hallazgos al sistema y a nivel de los programas.

Adicionalmente, las métricas o mediciones usadas por la Oficina de Gerencia de Proyectos son
mayormente cualitativas y pueden incluir entregables completados asignados al proyecto o
retroalimentación por la comunidad usuaria u otras fuentes externas.

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El grupo de planificación de operaciones del departamento gestiona todos los aspectos
financieros del costo de los proyectos de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos. El
gerente de este grupo de planificación encontró que el enfoque de Gerencia de Proyectos era el
más efectivo en costos para gestionar los proyectos en una organización grande. Este enfoque
ha impulsado un 5% de eficiencia en los costos operativos del área eléctrica de la compañía.

La recopilación de datos del proyecto es gestionada por la Oficina de Gerencia de Proyectos y

puede provenir de diversas fuentes, tales como los gráficos del sistema operativo de calidad de
la ingeniería (reportes de estatus del proyecto) o los planes de trabajo. La integridad de los datos
es gestionada por una auditoría periódica de la adherencia a las herramientas y procesos dela
organización por parte del equipo funcional de ingeniería. Los resultados de la auditoría son
reportados a los ingenieros jefes y también son publicados en un foro virtual para
retroalimentación al equipo. Los ingenieros jefes examinan los reportes de auditoría para llegar
al 100% de cumplimiento en toda la organización.

Para que los datos sean útiles, la organización analiza varios tipos de datos con la siguiente
frecuencia:

• El análisis de tendencias de los gráficos del sistema operativo de calidad de la ingeniería se

realiza dos veces al mes.

• El análisis del avance en los planes de trabajo se realiza mensualmente y se reporta al equipo
de la gerencia del programa.

• Las actualizaciones al integrador del sistema operativo de calidad de la ingeniería se realizan

mensualmente, pero el seguimiento de los temas candentes se realiza semanalmente.

Adicionalmente, se utilizan los siguientes métodos o mecanismos de reporte en la organización:

• La página web con la evaluación del sistema operativo de calidad de la ingeniería muestra
gráficos tipo semáforo para los equipos de productos y de sistemas.

• Los planes de trabajo son mantenidos en foros virtuales para un fácil acceso al cronograma y
entregables del proyecto.

• El seguimiento a los temas candentes se realiza vía una base de datos de seguimiento, y se
efectúa un análisis de tendencias sobre estos datos.

Los tomadores de decisiones en la organización actúan sobre las métricas reportadas de

diferentes maneras. El Comité de Gobierno efectúa revisiones de los items de estatus rojo del
sistema operativo de calidad de la ingeniería a través de toda la organización, durante dos horas
cada semana, y brinda retroalimentación a los gerentes sobre los items que ocasionaron
acciones. Las revisiones del cronograma se llevan a cabo cada dos meses para revisar el
desarrollo de productos y el estatus de las pruebas. Los problemas y riesgos que salgan de estas
revisiones son elevados a los ingenieros jefes, quienes los gestionan activamente y responden
a ellos.

Para asegurar que las mediciones relacionadas al proyecto agregan valor a la organización, el
Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos puede apuntar a mejoras en
el desempeño. La calidad del estatus rojo/amarillo/verde en varios hitos del programa de
vehículos ha estado mejorando constantemente desde el 2003. La organización reconoce el
esfuerzo para minimizar proyectos en el estatus amarillo. Los planes de acciones correctivas
están con el propósito de cambiar un estatus de un producto a verde, no solamente para
mejorarlo de rojo a amarillo. La página web del sistema operativo de calidad de la ingeniería

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evalúa los entregables de los hitos utilizando el estatus tipo semáforo y brinda a los gerentes un
escalamiento inmediato de problemas.

Debido a que los Gerentes de Proyectos ejecutan los proyectos aprobados por el Comité de
Gobierno, los miembros de los equipos saben que se espera que ellos participen y alcancen los
objetivos del proyecto. A los Gerentes de Proyectos se les dá la autoridad para escalar los
problemas o bloques que surjan durante la vida del proyecto al Comité de Gobierno para la
retroalimentación y asistencia requerida. La autoridad general concedida a los Gerentes de
Proyectos es proporcional a su nivel de responsabilidad.

Los roles y responsabilidades de los Gerentes de Proyectos están en el proceso de ser

mapeados en las familias de puestos de la Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos de
Ford. Al nivel gerencial, sin embargo, los logros y la excelencia técnica son reconocidos y
recompensados por la alta gerencia.

ESTRATEGIA DE GERENCIA DE PROYECTOS

El Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos tiene 2 estrategias básicas

para seleccionar los proyectos de la Oficina de Gerencia de Proyectos:

• Basar la selección en el tablero de objetivos corporativos para el año calendario actual.

• Basar la selección en la meta subyacente de incrementar la madurez en Gerencia de Proyectos

del departamento.

La estrategia de Gerencia de Proyectos se alinea con el plan estratégico corporativo colocando

la prioridad más alta al seleccionar un proyecto basándose en su habilidad para cumplir con los
objetivos del tablero corporativo (p.e. mejorando el proceso de creación de productos y las
disciplinas de ingeniería). Otros criterios pueden incluir también la habilidad para mejorar la
eficiencia relacionada al trabajo, estandarizar reportes y procesos para mejorar la claridad de los
datos para la toma de decisiones en la alta gerencia, y realinear a la organización funcionalmente
para incrementar las sinergias del proyecto.

El enfoque del departamento para la Gerencia de Proyectos ha sido utilizado para lograr los
objetivos estratégicos de la organización de las siguientes maneras:

•La Oficina de Gerencia de Proyectos tuvo participación en el desarrollo a nivel corporativo del
sistema operativo de calidad de la ingeniería. La oficina también tuvo responsabilidad en la
construcción de los gráficos de evaluación eléctrica a nivel de sistema y productos, en la
capacitación a la organización de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos para integrar
las nuevas herramientas corporativas de reportes, en la implementación de un proceso de
auditoría para asegurar un cumplimiento adecuado de los procedimientos, y en el reporte de las
eficiencias de la organización a la alta gerencia.

•El departamento trabajó hacia el realineamiento del proceso de abastecimiento con el

departamento de Finanzas, catalogó problemas vía los reportes del sistema operativo de calidad
de la ingeniería, y ganó el apoyo del departamento de Finanzas en una alianza para mejorar el
proceso de abastecimiento de proveedores.

•El departamento mantenía también proyectos de mejora continua en desarrollo de productos,

así como participaba de los objetivos corporativos en la medida que estos se relacionaban con
los procesos para mejorar la creación de productos (p.e., mejorar el tiempo de respuesta al
mercado y la calidad del lanzamiento del producto).

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Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos asegura que los recursos adecuados para el
proyecto sean comprometidos por adelantado a las fases del proyecto (iniciación y planificación
del proyecto) al definir los planes de ejecución del proyecto un mes antes del kick-off del proyecto.
Este plan detalla el alcance, cronograma, y recursos requeridos. Una vez que el Comité de
Gobierno aprueba este plan, se asegura que se habiliten suficientes recursos organizacionales,
y la Oficina de Gerencia de Proyectos empareja los proyectos a las habilidades de los Gerentes
de Proyectos individuales. Para gestionar efectivamente equipos de proyectos globales
geográficamente dispersos, el departamento utiliza un plan de comunicaciones claramente
definido, incluyendo el alcance, cronograma, recursos, y las herramientas de comunicación
necesarias que puedan facilitar una reunión global. Es importante también formar el equipo del
proyecto temprano y definir claramente los objetivos, así como delinear las reuniones regulares
de reporte de estatus. Las diferencias culturales que puedan surgir durante el proyecto son
gestionadas con entrenamiento en las mejores prácticas. Por ejemplo, el líder del proyecto podría
hacer recomendaciones al equipo sobre planes específicos de comunicación, la formalidad de
las reuniones o conducta, y podría negociar diferencias relacionadas al trabajo y discrepancias
en el alcance. Como se señaló previamente, los Gerentes de Proyectos avanzados en el
Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos son identificados mediante
planes individuales de desarrollo como parte del modelo de madurez técnica de la Gerencia de
Proyectos. Los recursos identificados para capacitación avanzada asumirán roles de liderazgo
permanentes en el departamento, los cuales usualmente consisten en la gerencia de proyectos
o en posiciones en la Oficina de Gerencia de Proyectos.

Las necesidades de capacitación para los Gerentes de Proyectos son también identificadas
mediante la comparación de los resultados de los planes de desarrollo personal individual que
fueron completados con el modelo de madurez técnica de Gerencia de Proyectos. Los recursos
que requieran niveles de habilidades de experto serán capacitados por una variedad de fuentes:

• Profesionales en Gerencia de Proyectos asignados para capacitarlos en las operaciones de la

Oficina de Gerencia de Proyectos

• Capacitación por internet o Seminarios de Capacitación brindados por Ford en las disciplinas
centrales de la Gerencia de Proyectos

• Cursos especializados desarrollados por el departamento en conjunto con Ford Motor Co. en
procesos, herramientas y metodologías de Gerencia de Proyectos

Los Gerentes de Proyectos profesionales de la Oficina de Gerencia de Proyectos inicialmente

preparan el alcance del proyecto basándose en un enfoque de fases. El alcance es delineado en
un plan de ejecución del proyecto contra los requisitos del proyecto, cronograma, y recursos
requeridos. Los cambios al proceso deben ir a través del proceso formal de control de cambios,
el cual empieza en la reunión mensual de Stakeholders. Los cambios al alcance relacionados a
recursos son revisados primero por el gerente de tecnología y operaciones eléctricas. El Comité
de Gobierno debe luego revisar los cambios propuestos antes de dar su aprobación o rechazo.
Luego se efectúa un ajuste necesario de recursos para cumplir con los cambios aprobados al
alcance. En resumen, el departamento identifica varios modos importantes para mantener
consistencia en la entrega de la Gerencia de Proyectos:

•Las herramientas, procesos y métodos de Gerencia de Proyectos del departamento son

estandarizados.

•La Oficina de Gerencia de Proyectos institucionaliza nuevos procesos aprobados mediante

capacitación de la organización.

•La Oficina de Gerencia de Proyectos audita el uso correcto de las nuevas herramientas y
procesos.

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•Se toman acciones mensuales de control de cambios para mejorar las brechas.

•Los procesos están disponibles para la organización mediante el almacenamiento de la

documentación en foros virtuales.

•Se brinda capacitación continua a la organización y cursos a la medida en Gerencia de

Proyectos para los ingenieros.

Aún con un fuerte esfuerzo para involucrar al personal, los objetivos de la Oficina de Gerencia
de Proyectos no fueron claramente entendidos inicialmente en la organización de Ingeniería de
Sistemas Eléctricos y Electrónicos. Debido a que la mayoría del personal no había
experimentado previamente una Oficina de Gerencia de Proyectos en marcha, se hicieron
algunas veces supuestos incorrectos respecto a su alcance, roles, y responsabilidades. Le tomó
algún tiempo a la Oficina de Gerencia de Proyectos conseguir que toda la organización esté
alineada con su valor y el método más efectivo para la ejecución de los proyectos. La
participación del Comité de Stakeholders fue clave para la aceptación eventual de la Oficina de
Gerencia de Proyectos, junto con comunicación constante.

En resumen, los planes de ejecución de proyectos de la Oficina de Gerencia de Proyectos del

Departamento de Ingeniería de Sistemas Eléctricos y Electrónicos eran desarrollados y revisados
y luego aprobados por el Comité de Gobierno para definir claramente los objetivos trimestrales
de la Oficina de Gerencia de Proyectos, el alcance, y la asignación de recursos. Estos planes
eran puestos a disposición de la organización vía los foros virtuales y luego revisados al nivel del
gerente. Cualquier extralimitación de recursos de la Gerencia de Proyectos o de cambios al
alcance del proyecto era revisada rutinariamente por el Comité de Gobierno en la reunión
mensual de revisión de estatus. Después de un año, el departamento había desarrollado una
relación efectiva de trabajo con la Oficina de Gerencia de Proyectos y había aceptado las
herramientas y metodologías acompañantes de la Gerencia de Proyectos.

PREGUNTAS

1. Cuál es el nivel de madurez de Ford Motor Co durante el periodo de este caso de estudio?
Explicar

2. Que elementos del marco conceptual de la Gerencia Organizacional de Proyectos ve Ud. en

acción en este caso de estudio? Mientras revisa el caso por estos elementos, cuando vea el
término "proyecto," asuma que esto también se relaciona al "programa" asociado.

3. Que elementos de la Gerencia Organizacional de Proyectos orientada al valor fueron evidentes

en este caso de estudio? Explicar