Rating Cualidades clave

9
Aplicable
Descriptivo
Ejemplos concretos

Guías HBR: Gestión de proyectos

Harvard Business Review | Reverté Management (REM) © 2017

Gestionar una meta, sea cual sea su alcance o tamaño no es una tarea fácil. Se requiere de un
liderazgo específico, una planeación precisa, de hacer y ejercer correctamente presupuestos y
vislumbrar posibles obstáculos e imprevistos. En pocas palabras, llevar a cabo un proyecto es
todo un arte; el reto está en dominarlo para lograr una pieza única y acabada. Los autores de esta
guía, parte de la colección Harvard Business Review, son especialistas en las distintas fases que
conforman la gestión de un proyecto. Cada uno narra su experiencia y propone herramientas
concretas y fáciles de aplicar para que los líderes o gestores y sus equipos lleguen a buen puerto.
getAbstract recomienda esta guía a quienes tienen el designio de lograr un cometido para una
empresa o institución de cualquier giro o alcance a nivel local, nacional o internacional.

Ideas fundamentales
• Se trate de construir una estación espacial o de una mudanza de casa, todos los proyectos
requieren de una planeación concreta.
• Tener claros los alcances y los resultados esperados es el primer paso para encaminar un
proyecto al éxito.
• La gestión de un proyecto debe tener claridad sobre quiénes serán los beneficiados, quiénes
aportarán los recursos y quiénes serán los líderes.
• La fase de desarrollo no debe basarse en especulaciones, debe existir certeza, definición y
objetividad sobre tiempos y recursos.
• No ser idealistas o románticos sobre el alcance de un proyecto ayudará a conseguir una
estrategia certera y confiable.
• Mantenga un canal de comunicación abierto y flexible con todos los involucrados.
• Querer invertir dinero en rescatar un imposible puede ser riesgoso; si un proyecto no da
avances claros, no hay que poner más recursos en el.

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 • Nunca hay que mentir o maquillar la situación. Si las cosas van mal, más vale decepcionar a un
patrocinador una vez que defraudarlo para siempre.
• Conformar un equipo que sepa responder a los imprevistos sólo se logrará dándoles la
confianza, la apertura y los insumos necesarios.
• Hablar sobre los posibles fracasos puede salvar el logro de los objetivos.

Resumen

El punto de partida: planificar

Desarrollar una nueva página de internet, implementar una nueva estrategia de negocios, poner
a la venta un nuevo producto, construir una nave espacial, evaluar un programa de gobierno o
hacer una mudanza de casa requieren de un detallado proceso para concretarse que requiere de
una buena definición del resultado esperado. Para definirlo no hay que precipitarse ni subvalorar
el tiempo que se le invierte, pues es indispensable tener claridad sobre lo que se va a elaborar,
principalmente los problemas cuya solución dependen del éxito del proyecto. Si la definición de
partida no es clara, se corre el riesgo de perder tiempo, dinero, recursos materiales y humanos a
corto y largo plazos.

“No dejes que las trivialidades interfieran en las actividades esenciales del proyecto.
La clave es establecer un nivel de calidad que satisfaga las necesidades de las partes
interesadas”.

En esta etapa de planeación se levanta el acta constitutiva del proyecto. Es aquí cuando tiene que
identificarse quiénes serán los beneficiados, quiénes aportarán los recursos, quiénes podrían ser
afectados. También debe quedar precisado que no se trate de una meta inalcanzable, o que todo se
pretenda hacer en tiempo récord o con presupuesto mermado. En esta etapa el factor más valioso
es el tiempo, no hay que acelerarse para responder las preguntas base: qué actividades se deben
desarrollar para lograr ciertos resultados, cuánto tiempo se necesita para cada actividad, y cuántos
recursos humanos, monetarios o tecnológicos serán necesarios.

El despegue: desarrollar

Esta es la etapa en donde la especulación queda fuera. Las estimaciones de costos deben basarse
en presupuestos reales y las estimaciones de tiempo deben estar asentadas en un calendario o
agenda claramente definidas. La selección de personal y la construcción de equipos es elemental
en esta fase. El diseño de la calendarización es otro ingrediente que no debe faltar en la etapa de
desarrollo. Tener una agenda clara se pude lograr con:

• Claridad en los productos a entregar – Si cada una de las tareas tiene un producto
definido será más fácil entregarlo. Los detalles más mínimos serán de mucha utilidad. Por

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 ejemplo: “entregar borrador del informe de la primera fase con los datos de las encuestas, los
comentarios de los gerentes y la revisión de los proveedores”.
• Tiempos factibles – No pretender hacer milagros es una prioridad. Entre más realista sean
los tiempos de entrega, más fácil será cumplirlos. Para prevenir se puede intentar estudiar
los momentos en los que puedan surgir alteraciones al calendario; una vez identificados estos
momentos se debe desarrollar un plan alternativo para hacerle frente a un retraso.
• Mecanismos de revisión – Evitar contratiempos será más fácil si existe un canal de
comunicación abierto y un sistema de retroalimentación que puede ser semanal o según la
periodicidad necesaria para revisar o ajustar el calendario.
• Apertura – Mantener constantemente informadas a las personas y los equipos implicados
sobre los tiempos y ajustes al calendario será una clave para el éxito.

“El tiempo, el coste y la calidad son las tres variables relacionadas que suelen determinar
lo que puedes lograr”.

Así como la calendarización, en la etapa de desarrollo deben considerarse los presupuestos. Ser
estrictos y realistas tanto con el tiempo como con el dinero resulta fundamental para fortalecer el
proceso de un proyecto. Un buen presupuesto debe contemplar:

• Costo de recursos humanos – Deben establecerse sueldos fijos, gratificaciones, tiempo

extra, prestaciones y todos los costos que pudieran derivarse de la contratación de personal.
En caso de que hubiera que trasladar a los empleados de un lugar a otro, debe incluirse un
desglose por transportación.
• Costo de capacitación – ¿Están realmente preparados todos los miembros de un equipo
para desarrollar sus actividades? Es muy probable que tengan que contemplarse gastos de
formación profesional para el personal.
• Equipamiento – ¿Cuáles serán las herramientas con las que trabajará el personal? Este
concepto incluye desde la papelería y las computadoras hasta maquinaria o software.
• Lugar de trabajo – ¿Es adecuado el lugar en el que trabaja el personal? Si se necesita alguna
mejora o reubicación, es importante considerarla en el presupuesto.
• Información – Si el proyecto requiere de un proceso de investigaciónserá necesario
establecer los costos.
• Activos fijos – ¿Será necesario adquirir, reemplazar o renovar equipo especial?
• Generales – Cualquier otro gasto que pueda ser previsto, es necesario incluirlo en el
presupuesto para evitar sorpresas.

“El desempeño de un equipo, en cambio, requiere responsabilidad individual y también

mutua”.

Presupuestar un proyecto es uno de los pasos más complejos, pues es muy probable que aunque
todo esté destallado minuciosamente surjan cambios durante el desarrollo. Así que hay que estar
preparados para no frustrarse si las cifras se mueven. En esta etapa hay un dato de alarma que

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 no debe pasarse por inadvertido: invertir más dinero para rescatar algo imposible. Alargar la
inversión o poner falsas esperanzas en un proyecto que no da rendimientos ni frutos puede ser un
error fatal.

El vuelo: ejecutar

Esta es la etapa que contempla la acción y quizá sea la más demandante. Aunque tener una
capacidad de respuesta pronta y efectiva frente a los cambios o imprevistos ayudará a amortiguar
o corregir posibles problemas, también es necesario no acelerarse o anticiparse. Dejar que los
miembros del equipo resuelvan los problemas que están a su alcance será sano para todos.
Si los imprevistos surgen y no se pueden resolver fácilmente no es recomendable esconder la
información a los interesados. Si la información se oculta o maquilla por temor a una reacción
adversa o pensando que seguro se solucionará fácilmente, las consecuencias a largo plazo pueden
ser contraproducentes. Es mejor decepcionar momentáneamente a los patrocinadores que
defraudarlos definitivamente. Existen cuatro problemáticas que pueden considerarse como focos
rojos:

1. Retrasos – Si es el caso, hay que reconocer que el proyecto lleva una demora. En cuanto se
detecte un retraso, además de corregir el cronograma, habrá que hacer los ajustes necesarios,
quizá con más objetividad y margen para evitar más contratiempos.
2. “Corrupción del alcance” – Suele ser común que quienes han realizado la contratación para
el desarrollo de un proyecto hagan cambios en el alcance del mismo una vez arrancados los
procesos. Es muy importante mantenerlos informados sobre cómo esos cambios alterarían el
plan completo y de qué forma se afectaría el resultado ya establecido. Sin embargo, también
se puede dar al revés: que el gestor del proyecto intente convencer a los patrocinadores de
cambiar el rumbo pues vislumbra alguna mejor oportunidad. Ya sea que lo propongan unos
u otros, es indispensable que todos entiendan cuáles son las consecuencias de cambiar de
alcance. Tener herramientas para enfrentar estas alteraciones definirá si el cambio es posible.
3. Calidad – Es importante no sacrificar calidad por tiempo o dinero. Si hay que elegir entre
estos rubros, tendrá que dársele prioridad a la calidad, pero no sólo la calidad del producto
final, sino a todo lo que está involucrado en el proceso. Un informe, una prueba o una
simulación de mala calidad definitivamente afectarán el resultado final. El gestor del proyecto
debe realizar controles de calidad en todas las áreas y niveles de desarrollo.
4. Personal – Los problemas relacionados con el factor humano suelen ser los más complejos.
Hay que dedicarle tiempo y esfuerzo a la gestión de equipos. La comunicación y la flexibilidad
son elementos que no deben fallar en un proyecto. Si un equipo se siente confiado y sabe que
puede contar con su líder a la hora de los problemas, trabajará de manera más comprometida
y segura en las metas. Hacer reuniones semanales para conocer y escuchar las inquietudes
del personal puede ser de gran utilidad. En esta fase, la presencia de los patrocinadores del
proyecto el día del arranque de las actividades le imprimirá importancia y compromiso al

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 equipo para lograr las metas. Si hay ausencia de los líderes o patrocinadores, entonces se
entenderá que lograr la misión no es tan importante.

Hacer equipo

Un proyecto es encabezado por quien lo patrocina; es planificado o supervisado por un gestor y

puede incluir a alguien que lidere o encabece los equipos de trabajo. No importa quién desempeñe
este papel, es muy importante que un equipo cuente con alguien que los motive e impulse, que
sea un buen ejemplo a seguir, que tenga buenas capacidades de negociación con los proveedores,
que sepa observar para prevenir conflictos y que tenga criterios amplios para hacer la selección de
personal. No estandarizar al personal con pruebas o criterios homogéneos será ideal para lograr
que cada uno desarrolle su creatividad y sus aptitudes. En la gestión de equipos pueden surgir
problemas, algunos de los más comunes son:

• Aptitudes insuficientes – Es común que a mitad de la implementación salga a relucir que

hacen falta más habilidades técnicas o profesionales en el personal. El problema no siempre se
resuelve sacando a alguien del equipo, esto podría traer costos de tiempo, así que lo mejor es
tomar en cuenta la posibilidad de capacitar al personal o de buscar una asesoría externa o de
alguien que domine el tema dentro del equipo.
• Alguien renuncia – Este asunto será más o menos grave según el cargo y las labores de esa
persona. Puede contratarse a alguien más o puede hacerse una redistribución de las tareas que
esa persona realizaba entre todos los miembros el equipo. También puede ser una oportunidad
para que otro miembro entusiasta y capacitado se involucre más.
• Amiguismo improductivo – Si se han formado grupos de amigos en el trabajo es posible
que pasen mucho tiempo distrayéndose mutuamente. En estos casos es recomendable dejar
claras las reglas del juego, los tiempos de distracción y, si se vuelve un tema molesto, quizá sea
necesario redistribuir a los equipos para dispersar a los camaradas.
• Hacer tareas irrelevantes para la meta – Puede surgir el caso de personas que inviertan
su tiempo en labores innecesarias. Esa persona debe reaprender a gestionar su tiempo. Para
ello es necesario que se le expliquen de nuevo cuáles son las prioridades y metas del proyecto.
Quizá esa persona podría trabajar en equipo con alguien que tenga más claros los objetivos.
• El trabajo no cumple con los requisitos – Este puede ser un factor que lleve al fracaso
del proyecto. Retroalimentar constantemente el trabajo que realiza el personal es una tarea que
puede salvar la meta. Todos deben conocer los estándares de calidad esperados.

Diseccionar el cuerpo antes de que sea cadáver

Existe una herramienta llamada “examen pre mortem”, su eficacia consiste en anticiparse a todos
los posibles escenarios negativos que puedan presentarse e impedir el cumplimiento de las metas.
Conocer los puntos débiles de la planeación y el desarrollo solo se logrará si quienes conocen
plenamente los procesos pueden hablar al respecto. De manera figurada, en vez de estudiar el

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 cadáver cuando ya ha muerto, se disecciona cuando aun puede ser salvado. Este ejercicio consiste
en reunir al equipo para simular el fracaso total del proyecto y, a partir de ello, desarrollar una
serie de razones por las cuáles fracasó. Si cada miembro aporta distintos razonamientos por los
cuales el plan podría no llegar al éxito se contará con un abanico amplio y conciso de focos rojos.
¡Más vale prevenir!

Destino y aterrizaje: finalizar

Aunque pareciera un paso obvio, un proyecto no solo se termina y ya. Hacer un proceso de cierre
y una evaluación de resultados ayudará a todos a capitalizar experiencias. Generar un informe que
contemple todas las perspectivas posibles es muy necesario para poner punto final. Cada equipo
deberá entregar un documento de cierre por cada fase que se haya programado en el calendario.
En el ejercicio, es recomendable que los documentos incluyan qué sí funcionó, qué no funcionó, y
algunas propuestas para mejorar.

“La auténtica sabiduría gerencial radica en una especie de falta de memoria: la

capacidad de ignorar inversiones, costes y beneficios previos para poder centrarte
totalmente en la situación actual”.

También se debe evaluar el ejercicio del presupuesto y del calendario, así como la pertinencia
de los objetivos por fase, qué imprevistos surgieron, de cuáles se tenía alguna idea y cuáles
fueron totalmente sorpresivos. Este informe de cierre también podría incluir cuáles fueron los
aprendizajes en cada nivel del desarrollo. Aun después de poner punto final a un proyecto, las
lecciones a aprender son muchas para interiorizar experiencias frente a un próximo nuevo reto.

Sobre el autor
Publicada desde 1922, Harvard Business Review es una publicación dedicada a la investigación
enfocada en empresas de todos los niveles. En esta edición sobre gestión de proyectos, la revista
reunió a una decena de expertos, científicos, académicos, directivos, empresarios y consultores.

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Este resumen solo puede ser leído por ANA LUCIA MARTINEZ COTRINO (ana.martinez@pmi.com)
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