El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (2 El Rol Del Director de Proyectos)

El rol del
Director
de Proyectos
Código Ético y de Conducta Profesional del PMI® ...................................................................51
Terminología del PMI®..........................................................................................................................61
Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................62
Preguntas (34) ............................................................................................................................................62
Respuestas (34) ..........................................................................................................................................72

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Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
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Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
2. El rol del Director de Proyectos
A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado

con muchas personas que decían ser directores de
1
proyectos , pero que en realidad no lo eran, y peor aún, no
tenían la actitud para llegar a serlo. Estas personas, aunque no
lo reconocían, encontraban su zona de confort en decidir y
ejecutar todas y cada una de las actividades de tipo técnico,
especializándose en su ámbito de dominio tanto que nadie
más podía hacer ese trabajo, igualar su ritmo, solucionar las
crisis, atender las quejas, etc. Cuando estas personas lideraban
equipos, no delegaban todas las tareas técnicas, y la forma de
controlar a los miembros del equipo era entrando en los
detalles técnicos, debatiendo más el “cómo hay que hacerlo” que el “qué hay que hacer”.
Lo que tenían entre manos, ¿era un proyecto? Podemos decir que sí. Había equipo, hitos, plazos, presupuestos,
objetivos, requisitos, validaciones, etc. También había un código de proyecto para imputar horas y gastos.
Sin embargo, a mi juicio, estas personas no gestionaban proyectos. Si no gestionaban su trabajo conforme a un
plan, si todos los días cambiaban el alcance, si no se anticipaban a los posibles problemas, en definitiva, si no
había ninguna proactividad ni predictibilidad, no llamemos a eso gestión de proyectos, llamémoslo de otra forma:
digamos que gestionaban operaciones, servicios, asistencias técnicas, soporte, etc.
La dosis de realidad llegaba cuando saltaban las grandes crisis. El proyecto iba perdiendo mucho dinero, o bien se
admitía que era imposible cumplir los objetivos, o lo que se entregaba era “inaceptable, de mala calidad” según el
cliente, etc. Entonces la solución solía ser reemplazar al Director de Proyectos por otro, con graves perjuicios para
cliente y proveedor, y la consiguiente depresión por parte del Director de Proyectos saliente.
En los proyectos hay mucho en juego. Hay mucho interesado, gente que gana o pierde con él. Hay muchas
posibilidades de que un proyecto sea un éxito, pero también es probable que sea un rotundo fracaso, que llegue
a impactar la imagen de la empresa, o incluso llegue a afectar al valor de la acción. No hay profesión en el mundo
más orientada a objetivos que la gestión de proyectos. Es esta una profesión muy poco agradecida. Si los
objetivos se consiguen, como tenía que ser, para eso nos ponen al mando, nadie nos felicitará. Pero si no se
consiguen, entonces la culpa es solo nuestra. Mientras todo iba bien, nadie decía nada, pero ahora que va mal, de
repente, todo el mundo habla de gestión de riesgos, escasa documentación, falta de liderazgo, auditorías de
calidad, problemas de comunicación, ausencia de habilidades sociales, necesidad de coaching, etc. El resultado es
siempre el mismo para el pobre Director de Proyectos: nos acusan de todo y no tenemos buena defensa.
Un hecho diferencial cuando comparamos el “éxito del técnico” con el “éxito del Director de Proyectos” es que el
técnico depende principalmente de sí mismo, mientras que el Director de Proyectos depende de muchas variables
externas, la mayoría de las cuales caen fuera de su zona de control: equipo, cliente, proveedores, recursos
materiales, organización ejecutora, suerte…
1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/BCYKBQ
Barato, Jose. El director de proyectos a examen: guía de estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz deElSantos,
Director deProQuest
2015. Proyectos a Examen | 47
En los proyectos de hoy en día, las causas de fracaso rara vez hay que buscarlas en razones de tipo técnico. El
conocimiento técnico es fácil de encontrar en los miembros del equipo. Las razones de fracaso más frecuentes, a
mi juicio, son tres:
Deficiente gestión de los riesgos.
Deficiente gestión de los costes.
Deficiente gestión de los interesados (cliente, equipo, subcontratistas, etc.)
Sin embargo, la gran mayoría de Directores de Proyecto provienen del ámbito técnico: como son buenos
técnicamente, se presupone que saben liderar equipos y proyectos (efecto “halo”). Pero el conocimiento técnico
no es suficiente para dirigir proyectos, porque un buen Director de Proyectos no hace el trabajo, sino que
coordina a los miembros del equipo para que lo hagan ellos (se parece a un director de orquesta). Es el primer
responsable del proyecto, pero tiene cierto nivel de autoridad para tomar decisiones con autonomía. Un buen
Director de Proyectos ha de quitarse “la gorra del técnico” y ha de ponerse “la gorra del gestor”.
Ponerse “la gorra de gestor” de proyectos no es fácil. Piense en el mejor Director de Proyectos que conozca. Sí,
ese que termina siempre sus proyectos en plazo y por debajo del presupuesto, por el que se pelean los jefes, para
el que todos quieren trabajar, el que sabe anticiparse a los problemas (rara vez pulsa el botón de “crisis”), a quien
los clientes adoran. ¿Dónde cree que lo aprendió todo? No en los libros.
Como toda disciplina compleja, la gestión de proyectos se aprende practicando. Es este un aprendizaje continuo,
cada nuevo proyecto es un desafío, y las verdaderas lecciones son los errores cometidos.
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Convertirse en un buen Director de Proyectos no es inmediato,
se aprende practicando. En cierto modo, es como aprender a
conducir:
Puede conducir un coche sin carné, siempre y cuando
sea dentro de una propiedad privada y los trayectos no
sean largos. De la misma forma, al principio de su
carrera, puede acumular experiencia dirigiendo
proyectos pequeños o de poco riesgo.
Para sacarse el carné de conducir debe estudiar el
código de la circulación, superar un examen tipo test y
una prueba práctica. El equivalente en gestión de proyectos es estudiar el PMBOK® y hacer un duro
examen tipo test. Para obtener la titulación PMP® no es necesario superar una prueba práctica, pero hay
que acreditar suficiente experiencia habiendo dirigido proyectos en el pasado.

Después de obtener el carné, no se sale de la autoescuela sabiendo conducir, sino que se aprende
practicando ¡y hay muchos malos conductores! Tampoco se convierte en mejor Director de Proyectos por
obtener la certificación PMP®. Para renovar el título cada tres años, es necesario mantenerse actualizado
pero sobre todo, dirigir proyectos.
Igual que al conducir debe respetar las normas de circulación, al dirigir proyectos debe respetar el código
de conducta profesional del PMI®, así como la normativa que rige cómo se gestionan los proyectos dentro
de la organización ejecutora.
Cuando conduce un coche, no lleva el código de circulación en el salpicadero. Al conducir, no toma
decisiones consultando el código, sino porque sabe. Usted conduce. Toma sus propias decisiones. Es
responsable de las mismas. Lo importante es llegar. De igual manera, usted debe conducir su proyecto para
alcanzar los objetivos. El conocimiento está en su cabeza, no en los manuales.
48 | El
Barato, Jose. El director deDirector
proyectosde Proyectos
a examen: guíaa de
Examen
estudio en español para la capacitación del Director de Proyectos, Ediciones Díaz de Santos, 2015. ProQuest
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Muchas escuelas de negocios siguen preparando hoy día a ejecutivos en la “ética de la personalidad”. El
paradigma de efectividad para estas escuelas es más o menos así: la efectividad es función de la personalidad, de
la imagen pública, de las actitudes, conductas, habilidades y técnicas que pueden aplicarse en las interacciones
humanas. Es decir, las personas podemos ser eficaces aplicando técnicas, modificando nuestra conducta o nuestra
actitud, manipulando a los demás como si fueran cosas. La ética de la personalidad permite obtener un
reconocimiento social del talento, pero no sirve para lograr la verdadera efectividad.
El paradigma de efectividad basado en la “ética del carácter” dice que a la efectividad no se llega con remedios
rápidos, sino aplicando principios como la responsabilidad, la justicia, el respeto y la honestidad. Existen principios
universales que gobiernan la efectividad humana. Si no seguimos esos principios, podemos ser eficaces en el
corto plazo, pero no de forma duradera. La efectividad reside en el carácter de cada persona. Un carácter de
efectividad personal e interpersonal se forja con siete hábitos, y estos hábitos se basan en principios.
Los principios rigen las consecuencias de nuestros comportamientos. Son parte de la condición humana, leyes
naturales, universales, globales, intemporales y evidentes. Rigen las consecuencias de las conductas siempre igual,
e igual para todos, en todas las épocas, culturas y religiones. Algunos principios son: responsabilidad, justicia,
respeto, honestidad, integridad, dignidad, humildad, fidelidad, templanza, coraje, calidad, contribución, excelencia,
paciencia, potencial, crecimiento, compasión, etc.
Los principios no son discutibles. Las consecuencias de no seguirlos son claras: como seres libres que somos,
podríamos elegir tirarnos por una ventana, pero no podremos evitar las consecuencias de la ley de la gravedad.
Los principios no son valores. Los valores nos dicen cómo las cosas deberían ser. Hitler tenía valores, pero no tenía
principios. Hay valores buenos y valores malos, los buenos valores se basan en principios.
Un proyecto no saldrá bien si el director de proyectos miente, despilfarra, no respeta a los miembros del equipo,
culpa a los demás, busca solo su beneficio personal y se anota los méritos ajenos. Puede que logre un éxito
puntual y rápido, puede que no le descubran. Desde luego, no sembrará para recoger éxitos futuros.
Los directores de proyectos con un historial de éxitos conocen y aplican técnicas y herramientas, pero lo más
importante es que, para ellos, el liderazgo no es una posición, sino una elección: eligen un liderazgo centrado en
principios.
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Si está usted a punto de contratar a un Director de Proyectos, es posible que le interese saber si domina
herramientas ofimáticas o de gestión de proyectos, su historial académico, si está certificado PMP®, cuántos
proyectos ha dirigido, si tiene experiencia sectorial, etc. Un candidato puede puntuar alto en estas cuestiones,
pero yo seguiría dudando si contratarle o no. Por el contrario, a veces no hay que preguntar nada, es simplemente
una corazonada. El currículo no dice gran cosa, pero la persona empieza a hablar… y usted ya lo sabe: quiere que
sea él o ella quien dirija el proyecto. Se trata de un proyecto crítico, que como salga mal va a hacer perder mucho
dinero, pero de alguna forma usted sabe que ha tomado la decisión correcta. Cuando yo hago entrevistas, mis
preguntas van encaminadas a descubrir si este Director de Proyectos será eficaz porque tiene buenos hábitos.
Director deProQuest
He aquí una muestra de las preguntas que suelo hacer:

¿Suele comprometerse con sus proyectos? ¿Se identifica con los objetivos? ¿Es proactivo? ¿Asume el rol?
¿Suele tener claro qué hay que hacer, con la suficiente antelación?
¿Sabe controlar el alcance, los plazos, los costes? ¿Consigue habitualmente lo que se propone? ¿Hace que
las cosas se hagan?
¿Gestiona bien la incertidumbre? ¿Los conflictos? ¿Es buen negociador?
¿Es buen comunicador?
¿Es buen líder?
¿Se preocupa por seguir aprendiendo?
Para saber si está contratando a un Director de Proyectos Eficaz, pregúntele sobre sus hábitos de gestión. Las
respuestas a estas preguntas ofrecen muy buena información, pero generalmente se les empieza a conocer mejor
cuando preguntan ellos, y también por lo que no preguntan:
Si no hace buenas preguntas, ¿será buen comunicador?, ¿negociador?, ¿líder?, ¿sabrá inferir requisitos?
Si no me pregunta sobre su nivel de autoridad, su facultamiento para tomar decisiones, ¿querrá
comprometerse al 100% con los objetivos?
Si no me pregunta sobre su progresión salarial e incentivos, ¿será buen negociador?, ¿sabrá gestionar los
costes de los proyectos?
Si no me pregunta sobre las condiciones ambientales de la empresa, los procesos, los niveles de
seguimiento, ¿será buen comunicador?
Si no me pregunta por su equipo, las condiciones de trabajo, los problemas más frecuentes con los
recursos, la capacitación actual, los planes de formación, la tasa de rotación, etc., ¿será buen líder?
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¿Alguna vez ha pensado lo ridículo que sería tratar de improvisar en una explotación agrícola? Olvidarse de
sembrar en primavera, holgazanear en verano y darse prisa en otoño para recoger la cosecha. El campo es un
sistema natural. Uno hace el esfuerzo y el proceso sigue. Siempre se cosecha lo que se siembra; no hay ningún
atajo.
En la mayoría de las interacciones humanas breves, se puede utilizar la ética de la personalidad para salir del paso
y producir impresiones favorables mediante el encanto y la habilidad. Hay técnicas rápidas y fáciles que pueden
dar resultado en el corto plazo. Pero finalmente, si no hay una integridad profunda y una fuerza fundamental del
carácter, los desafíos de la vida sacan a la superficie los verdaderos motivos, y el fracaso de las relaciones
humanas reemplaza al éxito a corto plazo.
En última instancia, el principio es igualmente válido para la conducta y las relaciones humanas que juegan en los
proyectos. Podemos decir que un proyecto también es un sistema natural. Hay un equipo que no se sabe si va a
desarrollarse como tal. Hay un producto que no se sabe si va a estar a tiempo, en coste, con la funcionalidad
requerida. Hay tantos factores que pueden influir en la consecución de los objetivos… La gestión de proyectos no
es una ciencia exacta. No podemos aspirar al tipo de control determinista de la era industrial (las personas son
piezas sustituibles). La efectividad duradera gestionando proyectos tiene mucho que ver con la efectividad basada
en buenos hábitos.
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a examen: guíaa de
Examen
Código Ético y de Conducta Profesional del PMI®

En esta sección se reproduce literalmente el texto del código ético y de conducta profesional del PMI®,
disponible en este enlace de la web del PMI®: http://goo.gl/SQ69Yg. Por otra parte, el examen puede
contener preguntas relacionadas con el acuerdo de solicitud o renovación de la certificación del PMI®, disponible
en este enlace de la web del PMI®: http://goo.gl/A2PWT5
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Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar de manera correcta y honorable.
Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas: en el
trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesión. El presente código ético y de conducta profesional describe
las expectativas que depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales de la comunidad
global de la dirección de proyectos. Enuncia con claridad los ideales a los que aspiramos, así como los
comportamientos que son obligatorios en nuestro desempeño como profesionales y voluntarios.
El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la Dirección de Proyectos y ayudar a las
personas a ser mejores profesionales. Para ello, establecemos el marco para entender los comportamientos
apropiados en la profesión. Creemos que la credibilidad y reputación de la dirección de proyectos como profesión
se forjan sobre la base de la conducta colectiva de cada profesional.
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El código ético y de conducta profesional se aplica a:
Todos los miembros del PMI® y de los capítulos locales.
Personas que no son miembros del PMI® pero que cumplen con uno o más de los siguientes criterios:
poseen una certificación del PMI®,
envían solicitud para iniciar un proceso de certificación del PMI®,
colaboran con el PMI® en carácter de voluntarios.
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El PMI® solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos que identificaran los valores
que fundamentan sus decisiones y guían sus actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de
proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Es decir, todo
socio del PMI®, socio de un capítulo, certificado o candidato a la certificación del PMI® debe ser responsable,
respetuoso, equitativo y honesto.
Este Código se sustenta en estos cuatro valores. Cada uno de estos 4 valores se descompone en una serie de
2
normas, que pueden ser de 2 tipos: ideales u obligatorias :
Las normas ideales describen la conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Si bien el
cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente, comportarnos de conformidad con las
mismas es una expectativa que albergamos para nosotros mismos como profesionales; no es una opción.
Las normas obligatorias establecen requisitos firmes y pueden limitar o prohibir determinados
comportamientos. Aquellos profesionales que no se comporten de conformidad con estas normas estarán
sujetos a procedimientos disciplinarios ante el Comité de Ética del PMI®.
2 Las normas ideales y las obligatorias no se excluyen mutuamente; es decir, un acto u omisión específico podría violar ambas normas.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Responsabilidad
Es nuestra obligación hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no tomamos,
de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
1. Decidimos y actuamos basándonos en los mejores intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio
ambiente.
2. Aceptamos sólo aquellos encargos que son consistentes con nuestra cualificación, experiencia y
conocimientos3.
3. Cumplimos los compromisos que adquirimos: Hacemos lo que decimos que haremos.
Ideal
4. Cuando cometemos errores u omisiones, aceptamos la responsabilidad y realizamos las acciones correctivas
con prontitud. Cuando descubrimos errores u omisiones de otros, las comunicamos a los órganos competentes
tan pronto son descubiertas. Aceptamos la responsabilidad derivada de nuestros errores u omisiones y de las
consecuencias resultantes.
5. Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que se nos haya confiado.
6. Acatamos este Código y tratamos de que los demás también lo cumplan.
1. Nos mantenemos informados acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que rigen nuestras actividades
laborales, profesionales y de voluntariado, y las respetamos.
Obligatorio
2. Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la dirección correspondiente y, si fuera
necesario, ante las personas afectadas por dicha conducta4.
3. Informamos sobre las violaciones al presente Código al órgano competente para su resolución.
4. Sólo cursamos quejas por comportamiento no ético si están fundamentadas con hechos5.
5. Solicitamos reprobación disciplinaria para aquel que cursa quejas éticas infundadas.
De las 5 normas obligatorias, las 2 primeras tienen que ver con "Normativas y requisitos legales", las 3 últimas
se refieren a "Denuncias éticas".
3 Cuando se consideran asignaciones objeto de desarrollo o que implican una mayor exigencia, nos cercioramos de que los interesados clave
reciban información completa y oportuna sobre las lagunas en nuestra preparación profesional, a fin de que puedan tomar decisiones fundamentadas
relativas a nuestra idoneidad para la asignación particular. En el caso de un acuerdo contractual, únicamente nos presentamos a licitación en trabajos
que nuestra organización está capacitada para realizar y sólo designamos a personas idóneas para la ejecución de las tareas.
4 Específicamente, no nos involucramos en comportamientos ilegales, entre otros: hurto, fraude, corrupción, malversación de fondos, sobornos.
Asimismo, no nos apropiamos ni abusamos de la propiedad ajena, incluida la propiedad intelectual, ni participamos en calumnias ni difamaciones.
Como profesionales y representantes de nuestra profesión, no aprobamos los comportamientos ilegales ni ayudamos a terceros a involucrarse en ellos.
Denunciamos toda conducta ilegal o contraria a la ética. Denunciar no resulta fácil, y podría acarrear consecuencias negativas. A raíz de los recientes
escándalos corporativos, muchas organizaciones han adoptado políticas tendientes a proteger a los empleados que revelan la verdad sobre
actividades ilegales o contrarias a la ética. Algunos gobiernos también han aprobado leyes a fin de proteger a los empleados que declaran la verdad.
5 Cooperamos con el PMI en lo referente a las violaciones éticas y la recopilación de información relacionada, ya sea desde el rol de
demandantes o de demandados. Nos abstenemos también de acusar a otros de falta de conducta ética si no contamos con todas las pruebas.
Asimismo, llevamos adelante acciones disciplinarias contra aquellas personas que deliberadamente realizan acusaciones falsas contra otros.
52 | El
a examen: guíaa de
Examen
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de responsabilidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

contrario es motivo de reprobación:
Aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los involucrados (y tomemos la
formación adecuada, si es preciso).
Hacer propuestas para ganar contratos para los que nuestra empresa no está cualificada.
Informar a nuestro supervisor si alguien en nuestra organización viola las normas de este Código.
Tomar medidas disciplinarias contra un miembro del equipo que miente.
Participar en actividades ilegales.
Si un producto, en determinadas circunstancias, causa problemas de salud, hay que retirarlo sin dudarlo,
aunque el riesgo de mercado sea inferior al coste de retirarlo (aunque ponga en riesgo a una sola persona).
No respetar los derechos de propiedad intelectual.
Solución:
Atendiendo a las normas de responsabilidad, es comportamiento apropiado:

Aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los involucrados (y tomemos la
formación adecuada, si es preciso).
Informar a nuestro supervisor si alguien en nuestra organización viola las normas de este Código.
Tomar medidas disciplinarias contra un miembro del equipo que miente.
Si un producto, en determinadas circunstancias, causa problemas de salud, hay que retirarlo sin dudarlo,
aunque el riesgo de mercado sea inferior al coste de retirarlo (aunque ponga en riesgo a una sola persona).
Por el contrario, atendiendo a las normas de responsabilidad, es motivo de reprobación:

Hacer propuestas para ganar contratos para los que nuestra empresa no está cualificada.
Participar en actividades ilegales.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Respeto
Es nuestro deber demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos que
nos son confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de
otras personas y recursos naturales o medioambientales.
Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la
cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas
y opiniones.
1. Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y evitamos involucrarnos en comportamientos
que ellos podrían considerar irrespetuosos.
Ideal
2. Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos comprenderlos.

3. Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos un conflicto o desacuerdo.
4. Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando este comportamiento no sea recíproco6.
1. Negociamos de buena fe.

Obligatorio
2. No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para influir en las decisiones o los actos de otras
personas a fin de obtener beneficios personales a costa de ellas.
3. No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.
4. Respetamos los derechos de propiedad.
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de respeto, indique si es comportamiento apropiado, o por el contrario
es motivo de reprobación:
Hacer comentarios despreciativos.
Usar un lenguaje soez, o actuar de manera grosera.
Enfrentarse a aquellos que no muestran respeto.
Informarse sobre otras costumbres.
Comportarse siempre de manera profesional, aunque los demás no lo hagan.
Abusar de nuestra posición.
Actuar de mala fe.
Infundar rumores, cotilleos.
Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo. Aunque en ese país sea
normalmente aceptado, no es ético en el contexto de un proyecto.

6 Evitamos involucrarnos en habladurías, así como formular comentarios negativos con el propósito de perjudicar la reputación de otra persona.
En virtud del presente Código, también tenemos el deber de enfrentarnos a quienes adopten este tipo de comportamientos.
54 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución:
Atendiendo a las normas de respeto, es comportamiento apropiado, por ejemplo:

Enfrentarse a aquellos que no muestran respeto.
Informarse sobre otras costumbres.
Comportarse siempre de manera profesional, aunque los demás no lo hagan.
Por el contrario, atendiendo a las normas de respeto, es motivo de reprobación, por ejemplo:
Abusar de nuestra posición.
Hacer comentarios despreciativos.
Usar un lenguaje soez, o actuar de manera grosera.
Actuar de mala fe.
Infundar rumores, cotilleos.
Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo. Aunque en ese país sea
normalmente aceptado, no es ético en el contexto de un proyecto.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Equidad
Es nuestro deber tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva.

Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni
favoritismos.
1. Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

2. Revisamos constantemente nuestros criterios de imparcialidad y objetividad, y realizamos las acciones
Ideal
correctivas pertinentes7.
3. Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están autorizados a contar con dicha información.
4. Procuramos que las oportunidades sean igualmente accesibles para los candidatos cualificados 8.
1. Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes cualquier conflicto de intereses
potencial o real.
2. Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de intereses real o potencial, nos abstenemos
Obligatorio
de participar en el proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro modo en los resultados, excepto
o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los interesados afectados, contemos con un plan de
mitigación aprobado y hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder 9.
3. No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos, adjudicamos o denegamos contratos
basándonos en consideraciones personales, como por ejemplo: favoritismos, nepotismos o sobornos.
4. No discriminamos a los demás por su sexo, raza, edad, religión, incapacidad, nacionalidad u orientación sexual.
5. Aplicamos las normas de la organización (empleador, PMI u otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.
De las 5 normas obligatorias, las 2 primeras tienen que ver con "Situaciones de conflicto de intereses", las 3
últimas se refieren a "Favoritismo y discriminación".
7 Los conflictos de intereses constituyen uno de los mayores desafíos para nuestra profesión. Uno de los principales problemas comunicados
por los profesionales es no reconocer cuándo nos encontramos frente a un conflicto de intereses, ni cuándo, sin percibirlo, nos colocamos (o
colocamos a otros) en una situación que genera un conflicto de intereses. Como profesionales, debemos detectar los conflictos potenciales de manera
proactiva y ayudarnos mutuamente destacando los posibles conflictos de intereses de cada uno e insistiendo en que se resuelvan.
8 En el caso de un acuerdo contractual, brindamos igualdad de acceso a la información durante el proceso de licitación.
9 Un conflicto de intereses ocurre cuando nos encontramos ante la situación de influir en las decisiones u otros resultados en favor de una parte,
cuando dichas decisiones o resultados son susceptibles de afectar a otra u otras partes, con quienes tenemos un conflicto de intereses. Por ejemplo,
cuando ejercemos el rol de empleados, asumimos un deber de lealtad hacia nuestro empleador. Cuando ejercemos el rol de voluntarios del PMI,
asumimos un deber de lealtad hacia el PMI. Debemos reconocer estos intereses divergentes y abstenernos de influir en las decisiones cuando
tenemos un conflicto de intereses. Asimismo, incluso si creemos que podemos pasar por alto nuestro conflicto de lealtades y tomar decisiones de
manera imparcial, tratamos la presencia de un conflicto de intereses como tal y seguimos las disposiciones descritas en el Código.
56 | El
a examen: guíaa de
Examen
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de equidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el contrario
es motivo de reprobación:
Reconocer y divulgar los conflictos de intereses propios.
Aplicar y seguir las reglas corporativas.
Garantizar la igualdad de oportunidades.
Aceptar la invitación a comer o cenar de un proveedor.
Aceptar sobornos.
Ignorar los conflictos de intereses potenciales.
Dar más información a un proveedor que al resto.
Discriminar.
Favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios (nepotismo).
Aceptar un obsequio de marketing de un proveedor.
Actuar de manera abierta y transparente.
Los regalos caros son conflictos de intereses potenciales. A veces la empresa tiene políticas al respecto (e.g.
“un regalo se puede aceptar si cuesta menos de 100 €”). Si hay dudas sobre si el regalo se debe aceptar o
no, se recomienda preguntar a un superior.
Solución:
Atendiendo a las normas de equidad, es comportamiento apropiado:

Reconocer y divulgar los conflictos de intereses propios.
Actuar de manera abierta y transparente.
Aplicar y seguir las reglas corporativas.
Garantizar la igualdad de oportunidades.
Aceptar la invitación a comer o cenar de un proveedor.
Aceptar un obsequio de marketing de un proveedor.
Por el contrario, atendiendo a las normas de equidad, es motivo de reprobación:

Ignorar los conflictos de intereses potenciales.

Dar más información a un proveedor que al resto.

Discriminar.
Favorecer a familiares y a personas afines con cargos o premios (nepotismo).
Aceptar sobornos.
Los regalos caros son conflictos de intereses potenciales. A veces la empresa tiene políticas al respecto (e.g.
“un regalo se puede aceptar si cuesta menos de 100 €”). Si hay dudas sobre si el regalo se debe aceptar o
no, se recomienda preguntar a un superior.
Director deProQuest
Un Director de Proyectos debe actuar con Honestidad
Es nuestro deber comprender la verdad y actuar con sinceridad,

tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
1. Procuramos averiguar la verdad con seriedad.

2. Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.
Ideal
3. Proporcionamos la información de forma precisa y oportuna10.

4. Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean implícitos o explícitos, son de buena fe.
5. Nos esforzamos para crear un entorno en el que los demás se sientan seguros para decir la verdad.
Obligatorio
1. No toleramos, ni nos involucramos, en comportamientos tendientes a engañar a terceros, como por ejemplo:
Declaraciones engañosas o falsas, medias verdades, proporcionar información fuera de contexto u ocultar
información que, si se supiera, podría invalidar nuestras afirmaciones por engañosas o incompletas.
2. No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio personal ni a costa de terceros11.
(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de honestidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

contrario es motivo de reprobación:
Ocultar las malas noticias.
Dar información precisa y fiable para la toma de decisiones.
Destruir información.
Aceptar la culpa.
Proporcionar información íntegra y precisa.
Mentir o decir medias verdades.
Proteger la confidencialidad de la información que nos ha sido confiada.
Al sustituir otro Director de Proyectos que no comunicaba el estado del proyecto de manera veraz, se debe
notificar este hecho a los interesados y proporcionar la información correcta.
Engañar a los interesados.
Apuntarse el mérito del trabajo de los demás.

Proporcionar información veraz y precisa en informes de seguimiento y notas de prensa.

Acceder a información confidencial sin autorización.
10 Tomamos las medidas adecuadas para garantizar que la información sobre la que basamos nuestras decisiones o que proporcionamos a otras
personas sea precisa, confiable y oportuna. Esto incluye tener el valor para compartir malas noticias, incluso cuando podrían ser mal recibidas.
Asimismo, cuando los resultados son negativos, evitamos ocultar información o echar la culpa a otros. Cuando los resultados son positivos, evitamos
atribuirnos el mérito de los logros de los demás. Estas disposiciones refuerzan nuestro compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad.
11 Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a medias y la no divulgación de información con el propósito de engañar a los
interesados constituyen conductas tan poco profesionales como realizar declaraciones falsas abiertamente. Cultivamos la credibilidad al proporcionar
información completa y precisa.
58 | El
a examen: guíaa de
Examen
Solución:
En atención a las normas de honestidad, es comportamiento apropiado:

Dar información precisa y fiable para la toma de decisiones.
Aceptar la culpa.
Proporcionar información íntegra y precisa.
Proteger la confidencialidad de la información que nos ha sido confiada.
Proporcionar información veraz y precisa en informes de seguimiento y notas de prensa.
Al sustituir otro Director de Proyectos que no comunicaba el estado del proyecto de manera veraz, se debe
notificar este hecho a los interesados y proporcionar la información correcta.
Por el contrario, atendiendo a las normas de honestidad, es motivo de reprobación:

Engañar a los interesados.
Ocultar las malas noticias.
Apuntarse el mérito del trabajo de los demás.
Destruir información.
Mentir o decir medias verdades.
Acceder a información confidencial sin autorización.
Director deProQuest
(MHUFLFLR. Haga corresponder los términos de la izquierda con las definiciones a la derecha12.
1 Abuso A La totalidad del Project Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes
instituidos como filiales, universidades y grupos específicos de interés.
2 Conflicto de B Nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a nuestras
intereses comunicaciones como a nuestra conducta.
3 Deber de lealtad C Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella sentimientos intensos
de miedo, humillación, manipulación o explotación.
4 Equidad D Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de miembro.
5 Honestidad E Situación que surge cuando un profesional de la dirección de proyectos se enfrenta con la
toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona u
organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a
otra persona u organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La
única manera en que los profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el
conflicto a las personas afectadas y permitirles tomar la decisión sobre cómo debería
proceder el profesional.
6 PMI F Nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra
conducta no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
7 Miembro del PMI G Nuestra obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las que no
tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
8 Voluntario del H Actividades que incluyen, entre otras, la participación en un Grupo Consultivo de Miembros
PMI del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u otro grupo o comité de trabajo del PMI.
Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el patrocinio de una
organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo
dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del
componente.
9 Actividades I Nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los demás y los recursos
patrocinadas por que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación,
el PMI seguridad de otras personas y recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de
respeto genera confianza y excelencia en el desempeño al fomentar la cooperación mutua:
un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.
10 Profesional J Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un proyecto, portafolio
o programa, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
11 Respeto K Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que puede ser o no miembro
del Project Management Institute.
12 Responsabilidad L Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que mejor conviene a una
organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.
12 Nota: Puede encontrar estas definiciones al final del capítulo, en la sección Terminología del PMI®. Si prefiere realizar este ejercicio de forma
online, en español o en inglés, puede hacerlo en el siguiente enlace: http://goo.gl/OP2Jz4
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a examen: guíaa de
Examen
Solución al Ejercicio 5: 1-C, 2-E, 3-L, 4-F, 5-B, 6-A, 7-D, 8-K, 9-H, 10-J, 11-I, 12-G.
Terminología del PMI®

Abusive Manner (Abuso): Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en ella
sentimientos intensos de miedo, humillación, manipulación o explotación.
Conflict of Interest (Conflicto de intereses): Situación que surge cuando un profesional de la dirección de
proyectos se enfrenta con la toma de una decisión o medida que beneficiará al profesional o a otra persona
u organización con la que el profesional tiene un deber de lealtad y a la vez causará daño a otra persona u
organización con la que el profesional también tiene un deber de lealtad. La única manera en que los
profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el conflicto a las personas afectadas y
permitirles tomar la decisión sobre cómo debería proceder el profesional.
Duty of Loyalty (Deber de lealtad): Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo que
mejor conviene a una organización o a un tercero con quien dicha persona está asociada.
Fairness (Equidad): El deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. La conducta
equitativo no debe presentar intereses personales en conflicto, prejuicios ni favoritismos.
Honesty (Honestidad): El deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto en cuanto a las
comunicaciones como a la conducta.
Project Management Institute –PMI- (Project Management Institute): La totalidad del Project
Management Institute, incluidos sus comités, grupos y componentes instituidos como filiales, universidades
y grupos específicos de interés.
PMI Member (Miembro del PMI): Persona que se ha unido al Project Management Institute en calidad de
miembro.
PMI-Sponsored Activities (Actividades patrocinadas por el PMI). Actividades que incluyen, entre otras,
la participación en un Grupo Consultivo de Miembros del PMI, equipo de desarrollo de normas del PMI u
otro grupo o comité de trabajo del PMI. Esto también incluye actividades en las que se participa bajo el
patrocinio de una organización que es un componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo
dentro del componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del componente.
PMI Volunteer (Voluntario del PMI): Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI, que
puede ser o no miembro del Project Management Institute.
Practitioner (Profesional): Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un
proyecto, programa o cartera de proyectos, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
Respect (Respeto): El deber de demostrar consideración por uno mismo, los demás y los recursos
confiados. Estos últimos pueden incluir personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y
recursos naturales o medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el
desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve y valora la diversidad
de perspectivas y opiniones.
Responsibility (Responsabilidad): La obligación de hacerse cargo de las decisiones que se toman y de las
que no se toman, de las medidas que se toman y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
Director deProQuest
Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

Aspectos relacionados con el código ético y de conducta profesional a tener en cuenta para el examen:
Las preguntas relacionadas con el código ético y de conducta profesional pueden suponer un 10% del
examen, si bien no se plantean directamente como preguntas del código ético, sino implícitas en supuestos
de gestión de proyectos.
A veces, se pregunta sobre el código ético pero parece que la pregunta es sobre un determinado proceso.
Es muy importante asimilar correctamente las normas de comportamiento que rigen los 4 valores.
Es especialmente importante distinguir entre las normas ideales y las obligatorias:
Las normas ideales son difíciles de medir, por eso no se exigen obligatoriamente, pero no son opcionales.
Las normas obligatorias las son objeto de reprobación disciplinaria si no se cumplen.
PMI asume que el Director de Proyectos tiene larga experiencia en la dirección de proyectos grandes,
mostrando siempre una actitud profesional.
Según PMI, los siguientes son ejemplos de comportamientos no éticos ni profesionales:
Gestionar un proyecto si no se ha recibido formación en gestión de proyectos.
Entregar una planificación que se sabe que no es realista.
Malgastar los recursos de la empresa porque no se ha panificado apropiadamente el proyecto.
El Director del Proyecto debe mostrar una actitud ética y profesional cuando dirige sus proyectos. Esto
significa, por ejemplo, que:
Debe respetar las diferencias culturales, que siempre deben ser un elemento enriquecedor.
Debe anteponer los intereses del proyecto a los propios.
Si no tiene la autoridad necesaria para gestionar apropiadamente el proyecto, debe exigirla.
Si se le imponen supuestos imposibles (sobre plazos, presupuestos, alcance, etc.) debe proponer las
acciones correctivas necesarias para obtener una planificación creíble.
Con respecto a los miembros del equipo, el Director del Proyecto debe proporcionarles:
Planificaciones realistas para que sepan cuándo deben completar qué trabajos.
Sistemas de evaluación y recompensa.
La formación formal o informal que necesiten.
Voz y voto al planificar y controlar el proyecto.
Preguntas (34)
Para finalizar este capítulo, a continuación tiene una serie de preguntas parecidas a las que podrá encontrar en el
13
examen del PMI®. Después, en la sección de respuestas, podrá revisar los razonamientos .
13 Si prefiere realizar este test de forma online, puede acceder al enlace: http://goo.gl/HAZuob
62 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
As a project manager, when should you especially &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRV¢FXiQGRVHGHEHQWHQHU
consider cultural differences? HVSHFLDOPHQWHHQFXHQWDODVGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHV"
D When you break down scope to create a Work D &XDQGR GHVFRPSRQH HO DOFDQFH SDUD FUHDU OD HVWUXFWXUD
breakdown structure (WBS). GHGHVFRPSRVLFLyQGHWUDEDMRV('7
E When you assign human resources to do the work in E &XDQGR DVLJQD UHFXUVRV KXPDQRV SDUD KDFHU HO WUDEDMR
a schedule activity. HQXQDDFWLYLGDGGHOFURQRJUDPD
F When you develop acceptance criteria for work F &XDQGR GHVDUUROOD ORV FULWHULRV GH DFHSWDFLyQ SDUD ORV
results to be achieved by the team members. UHVXOWDGRV GHO WUDEDMR TXH KDQ GH REWHQHU ORV PLHPEURV
GHOHTXLSR
G When you decide upon recognition and awards
during team development. G &XDQGR GHFLGHVREUH UHFRQRFLPLHQWRV \ SUHPLRV GXUDQWH
HOGHVDUUROORGHOHTXLSR
3UHJXQWD
What is typical for high-context cultures? ¢4XpHVWtSLFRHQODVFXOWXUDVIXHUWHPHQWHGHSHQGLHQWHVGHO
FRQWH[WR"
D Technical means for communications can focus on
transfer of spoken and written language. D /RV PHGLRV WpFQLFRV SDUD ODV FRPXQLFDFLRQHV SXHGHQ
E Communication is preferred which avoids passing FHQWUDUVH HQ OD WUDQVIHUHQFLD KDEODGD \ HVFULWD GH OD
OHQJXD
over a great deal of additional information.
F A message has little meaning without an E 6HSUHILHUHODFRPXQLFDFLyQTXHHYLWDSDVDUJUDQFDQWLGDG
GHLQIRUPDFLyQDGLFLRQDO
understanding of the surrounding context.
G To understand a message, no information on history F 8Q PHQVDMH WLHQH SRFR VHQWLGR VLQ XQD FRPSUHQVLyQ GHO
FRQWH[WRTXHORURGHD
or personal opinions is needed.
G 3DUD HQWHQGHU XQ PHQVDMH QR VH QHFHVLWD LQIRUPDFLyQ
KLVWyULFDQLRSLQLRQHVSHUVRQDOHV
3UHJXQWD
Geert Hofstede’s cultural dimension of Individualism refers /DGLPHQVLyQFXOWXUDOGHO,QGLYLGXDOLVPRGH*HHUW+RIVWHGHVH
to: UHILHUHD
D The degree of dependence relationships between D (OJUDGRGHUHODFLRQHVGHSHQGLHQWHVHQWUHORVLQGLYLGXRV

individuals. E /DLPSRUWDQFLDGHODSHUVRQDIUHQWHDOJUXSR
E The significance of the person versus that of the F /DLGHQWLILFDFLyQFRQHOUROGHJpQHURGHXQLQGLYLGXR
group. G /D WROHUDQFLD D OD DPELJHGDG R LQFHUWLGXPEUH HQ HO
F The identification with the gender role of an SXHVWRGHWUDEDMR
individual.
G The tolerance for ambiguity or uncertainty in the
workplace.
3UHJXQWD
Your management announced that they want to put you on 6XGLUHFFLyQDQXQFLyTXHOHTXLHUHQDVLJQDUDXQSXHVWRPX\
a stretch assignment. In this situation, you should consider H[LJHQWH(QHVWDVLWXDFLyQXVWHGGHEHFRQVLGHUDUTXH
that: D 8QD DVLJQDFLyQ PX\ H[LJHQWH VREUHSDVD VX FXDOLILFDFLyQ

D A stretch assignment is going beyond your WRWDOPHQWH 6HD FXDO VHD VX HGXFDFLyQ FRQRFLPLHQWR \
qualifications right from the start. Whatever your KDELOLGDGHV XVWHG QR YD D WHQHU XQ IUDFDVR SHUVRQDO
education, knowledge and skills are, you cannot fail )HOLFLGDGHV
personally. Congratulations. E /RV SULQFLSDOHV LQWHUHVDGRV GHEHQ WHQHU LQIRUPDFLyQ
E Key stakeholders must have timely and complete RSRUWXQD \ FRPSOHWD VREUH VX FXDOLILFDFLyQ SDUD WRPDU
information regarding your qualifications to make GHFLVLRQHV FRQ UHVSHFWR D VX LGRQHLGDG SDUD OD
decisions regarding your suitability for the DVLJQDFLyQ
assignment. F /DVDVLJQDFLRQHVH[LJHQWHVFRQOOHYDQXQPD\RUULHVJRGH
F Stretch assignments bear an increased risk of failure, IUDFDVR\HVWRUDUDYH]VHVXSHUDFRQHODSUHQGL]DMH\OD
and this is rarely outweighed by the learning and H[SHULHQFLDDGTXLULGDGXUDQWHODDVLJQDFLyQ
development experience expected to come with the G 'HEHHYLWDUODFDUJDDxDGLGDTXHYLHQHFRQODDVLJQDFLyQ
assignment. 1RVHUiVXILFLHQWHVLPSOHPHQWHVDWLVIDFHUORVUHTXLVLWRV\
G You should avoid the increased hassle coming with DOFDQ]DUORVREMHWLYRV8VWHGWHQGUiTXHDSUHQGHUPXFKR
the assignment. It will not be enough for you to
simply satisfy requirements and achieve objectives.
You will have to learn a lot.
Director deProQuest
3UHJXQWD
Which is generally not regarded as one of the three ¢4XpFDWHJRUtDFXOWXUDOQRVHFRQVLGHUDJHQHUDOPHQWHXQDGH
categories of culture that managers should master? ODVWUHVTXHORVGLUHFWRUHVGHEHQGRPLQDU"
D National culture. D /DFXOWXUDQDFLRQDO

E Organizational culture. E /DFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDO
F Project culture. F /DFXOWXUDGHORVSUR\HFWRV
G Functional culture. G /DFXOWXUDIXQFLRQDO
3UHJXQWD
As a project manager you can assign any one of two team &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRVSXHGHDVLJQDUDXQRGHGRV
members to a highly coveted task. Both are equally PLHPEURVGHOHTXLSRDXQDWDUHDPX\FRGLFLDGD$PERVVRQ
capable, but one of them is a member of your in-group. To LJXDOPHQWHFDSDFHVSHURXQRGHHOORVSHUWHQHFHDVXJUXSR
&RQHORWUR8VWHGPDQWLHQHPiVGLVWDQFLD¢&yPRGHEH
the other one, you have far more distance. How should
FRPSRUWDUVH"
you behave?
D 5HYHOD OD VLWXDFLyQ D ORV LQWHUHVDGRV \ VROLFLWD XQD
D You disclose the situation to stakeholders and solicit
GHFLVLyQFRQVHQVXDGD
a joint decision.
E (OLJH D OD SHUVRQD TXH QR HVWi HQ VX JUXSR SDUD HYLWDU
E You take the person not in your in-group to avoid
PDOHQWHQGLGRV
misunderstandings.
F (OLJHDODSHUVRQDGHVXJUXSR /DUHODFLyQGHFRQILDQ]D
F Chose the in-group person. The trustful relation will
EHQHILFLDUiDOSUR\HFWR
benefit the project.
G 'HOHJD OD GHFLVLyQ D XQ WHUFHU PLHPEUR GHO HTXLSR SDUD
G You delegate the decision to a third team member to
HYLWDUHOFRQIOLFWR
avoid the conflict.
3UHJXQWD
You are managing an internationally dispersed project 8VWHGHVWiJHVWLRQDQGRXQHTXLSRGHOSUR\HFWRGLVSHUVR
team. The members of your team have different cultural LQWHUQDFLRQDOPHQWH/RVPLHPEURVGHVXHTXLSRWLHQHQ
GLIHUHQWHVLGLRPDV\DQWHFHGHQWHVFXOWXUDOHVSHURWRGRVHVWiQ
backgrounds and primary languages, but all are educated
IRUPDGRV\VRQFDSDFHVGHFRPXQLFDUVHGHPDQHUDHILFLHQWH
and able to communicate eloquently in English. You
HQLQJOpV9GVLQHPEDUJRGHEHWHQHUHQFXHQWDTXH
should nevertheless bear in mind that:
D +D\ GLIHUHQFLDV FXOWXUDOHV 8VWHG GHEH HVFULELU XQ FyGLJR
D There are cultural differences. You should write one
GH FRQGXFWD SDUD FDGD QDFLRQDOLGDG 'HVSXpV GHEHUtD
code of conduct for each nationality. You should then
UHVWULQJLUHODFFHVRDHVWRVFyGLJRV
limit access to these codes.
E 3XHGH TXH WHQJD TXH DFHSWDU TXH ORV PLHPEURV GHO
E You may have to accept that team members from
HTXLSR GH XQ SDtV SXHGDQ QR HVWDU SUHSDUDGRV SDUD
one country may not be prepared to work with
WUDEDMDUFRQFROHJDVGHRWURVSDtVHV
colleagues from certain other countries.
F /DVFRPXQLFDFLRQHVRUDOHVSXHGHQFDXVDUPDOHQWHQGLGRV
F Spoken communications can cause
TXHQRDSDUHFHUtDQHQODVFRPXQLFDFLRQHVHVFULWDV(VWRV
misunderstandings you may not find in written
PDOHQWHQGLGRVSXHGHQVHUGLItFLOHVGHLGHQWLILFDU
communications. These may be hard to identify.
G &LHUWRV JUXSRV HVWDUiQ HQFDQWDGRV GH SHUPDQHFHU
G Certain groups will be happy to stay awake over night
GHVSLHUWRV GXUDQWH OD QRFKH SDUD XQLUVH D ODV
to join telephone and video conferences during other
WHOHFRQIHUHQFLDV \ YLGHRFRQIHUHQFLDV GXUDQWH HO KRUDULR
members’ working time.
ODERUDOGHORVRWURVPLHPEURV
3UHJXQWD
As a project manager, you must demonstrate transparency &RPR'LUHFWRUGH3UR\HFWRVKD\TXHGHPRVWUDUOD
regarding: WUDQVSDUHQFLDFRQUHVSHFWRD
D Confidential information. D /DLQIRUPDFLyQFRQILGHQFLDO

E Proprietary information. E /RVSURSLHWDULRVGHODLQIRUPDFLyQ
F Distribution of unproven information and gossip. F /DGLVWULEXFLyQGHODLQIRUPDFLyQLQIXQGDGD\FKLVPHV
G Your decision making processes. G 6XVSURFHVRVGHGHFLVLyQ
64 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
You are the manager of a major project to develop a 8VWHGHVHO'LUHFWRUGHXQLPSRUWDQWHSUR\HFWRSDUDGHVDUUROODU
system of barriers to prevent a seaside city from flooding. XQVLVWHPDGHEDUUHUDVSDUDHYLWDULQXQGDFLRQHVHQXQDFLXGDG
Together with your team you created a code of conduct FRVWHUD-XQWRFRQVXHTXLSRKDFUHDGRXQFyGLJRGHFRQGXFWD
TXHLQGLFDTXHHO&RPLWpGH&RQWUROGH&DPELRVGHEHVHU
stating that the Change Control Board must be
QRWLILFDGRGHLQPHGLDWRGHORVUHJDORVFXDQGRHOYDORUVXSHUH
immediately notified of gifts when the value exceeds €90. los 90€. Lo mismo aplica a las invitaciones cuando el valor
The same applies to invitations when the value exceeds supere los 150€. Hoy, un ejecutivo de una subcontrata le envió
€150. Today, a contractor executive sent you an invitation XQDLQYLWDFLyQSDUDXQDQRFKHHQla ópera por un valor de 95€.
for a night at an opera with a value of €95. It is a one-time (VXQHYHQWR~QLFR\8VWHGLQWHQWyFRQVHJXLUODVHQWUDGDVSRU
event and you tried to obtain tickets by yourself without VXFXHQWDVLQp[LWR/DSHUVRQDOHGLMRTXHOHKDEUtDJXVWDGRLU
success. The person told you that he would so much wish FRQ9GSHURQRWHQtDGLVSRQLELOLGDGHVHGtD\GHWRGRVPRGRV
to join you, but he will not be available on that day, and he VyORSRGtDUHVHUYDUXQDHQWUDGD¢4XpHVORTXHWLHQHTXH
could get hold of only one ticket anyway. What do you KDFHU"
have to do? D 6H OH SHUPLWH DFHSWDU LQYLWDFLRQHV FRQ XQ YDORU GH KDVWD
D You are allowed to accept invitations with a value of 150€, por lo que no debería haber ningún problema.
up to €150, so there should be no problem. E 3XHGH FRQVLGHUDU OD HQWUDGD FRPR XQ UHJDOR SHUR HVWi
E One may regard the ticket as a gift, but it is just at the MXVWRHQHOOtPLWH8VWHGQRWLHQHTXHQRWLILFDUDO&&&
limit: You do not have to notify the CCB. F (OELOOHWHHVXQUHJDOR\SRUHQFLPDGHOOtPLWH8VWHGWLHQH
F The ticket is a gift and over of the limit. You have to TXHQRWLILFDUDOD&&&TXHWRPDUiODGHFLVLyQ
notify the CCB who will make the decision. G 8VWHG HV HO GLUHFWRU GHO SUR\HFWR /DV UHJODV VRQ SDUD
G You are the project manager. The rules are in place FRQVROLGDUVXSRVLFLyQ1ROHDSOLFDQDXVWHG
to strengthen your position. They do not apply to you.
3UHJXQWD
What is not a major benefit of co-locating team members ¢4XpQRVXSRQHXQJUDQEHQHILFLRFXDQGRVHDJUXSDHQXQ
from different cultures in one place instead of having a OXJDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSRGHGLIHUHQWHVFXOWXUDVHQYH]
GHWHQHUORVGLVSHUVRVHQPXFKRVSDtVHV"
team dispersed over many countries?
D Short distance to the customer markets. D 3RFDGLVWDQFLDFRQORVPHUFDGRVGHORVFOLHQWHV
E Reduced burden from travelling and international E 5HGXFFLyQ GH OD FDUJD GH ORV YLDMHV \ ODV UHXQLRQHV
meetings. LQWHUQDFLRQDOHV
F Enhanced communications and a sense of F 0HMRUDHQODFRPXQLFDFLyQ\VHQWLGRGHFRPXQLGDG
community. G ,GpQWLFR KRUDULR GH WUDEDMR VLQ GLIHUHQFLDV GH ]RQDV
G Identical working hours without time zone difference. KRUDULDV
3UHJXQWD
As a leader, how should you deem ethical conduct? &RPROtGHU¢FyPRGHEHXVWHGFRQVLGHUDUODFRQGXFWDpWLFD"
D You should ensure ethical conduct throughout the D 8VWHGGHEHDVHJXUDUXQFRPSRUWDPLHQWRpWLFRHQWRGRHO

team by use of means including recognition and HTXLSR SRU HO XVR GH PHGLRV FRPR HO UHFRQRFLPLHQWR \
awards and in tight cooperation with the team SUHPLRV\HQHVWUHFKDFRRSHUDFLyQFRQORVGLUHFWRUHVGH
members' line managers. OtQHDUHVSRQVDEOHVGHORVPLHPEURVGHOHTXLSR
E Ethical conduct is all right as long as it does not E /DFRQGXFWDpWLFDHVWiELHQVLHPSUH\FXDQGRQRDIHFWHD
impact the achievement of objectives and does not OD FRQVHFXFLyQ GH ORV REMHWLYRV \ QR GDxH ODV RSFLRQHV
damage the performing organization’s immediate LQPHGLDWDV SDUD REWHQHU EHQHILFLRV GH OD RUJDQL]DFLyQ
options for profits. HMHFXWRUD
F You are the role model for the team. Your personal F 8VWHGHVHOPRGHORDVHJXLUSDUDHOHTXLSR6XLQWHJULGDG
integrity demonstrates the desired skills, behavior, SHUVRQDO GHPXHVWUD ODV KDELOLGDGHV GHVHDGDV
and attitudes whose adoption may benefit team FRPSRUWDPLHQWR \ DFWLWXGHV FX\D DGRSFLyQ SXHGH
members. EHQHILFLDUDORVPLHPEURVGHOHTXLSR
G There are often dilemma situations in business. Then G $ PHQXGRKD\VLWXDFLRQHVTXHVXSRQHQXQGLOHPDHQORV
you may have to suspend your integrity and do what QHJRFLRV (QWRQFHV SXHGH TXH WHQJD TXH VXVSHQGHU VX
is appropriate. There may be long term negative LQWHJULGDG \ KDFHU OR DSURSLDGR 3XHGH KDEHU HIHFWRV
effects, but these are not your responsibility. SHUMXGLFLDOHV D ODUJR SOD]R SHUR QR VRQ VX
UHVSRQVDELOLGDG
Director deProQuest
3UHJXQWD
You gathered a lot of knowledge on project management 8VWHGKDUHFRSLODGRXQDJUDQFDQWLGDGGHFRQRFLPLHQWRVVREUH
in your business life. What is an appropriate use for that? JHVWLyQGHSUR\HFWRVHQVXYLGDSURIHVLRQDO¢4XpHVXVDU
DGHFXDGDPHQWHHVWHFRQRFLPLHQWR"
D Share your knowledge with the professional
community in form of books, articles, lectures, D &RPSDUWLU VXV FRQRFLPLHQWRV FRQ OD FRPXQLGDG
seminars etc. SURIHVLRQDO HQ IRUPD GH OLEURV DUWtFXORV FRQIHUHQFLDV
VHPLQDULRVHWF
E It is your knowledge, and it has a high market value.
You may consider it your intellectual property, which E (V VXFRQRFLPLHQWR \ WLHQH XQ DOWR YDORU HQ HO PHUFDGR
you keep secret. 8VWHG SXHGH FRQVLGHUDU TXH HV VX SURSLHGDG LQWHOHFWXDO
TXHPDQWLHQHHQVHFUHWR
F There are better project managers somewhere in this
world. They should help developing the professional F +D\PHMRUHVMHIHVGHSUR\HFWRHQDOJ~QOXJDUGHOPXQGR
community. (OORV GHEHQ D\XGDU D GHVDUUROODU OD FRPXQLGDG
SURIHVLRQDO
G Your job is managing projects for your customers.
You should not worry about other project managers. G 6XWUDEDMRHVJHVWLRQDUSUR\HFWRVSDUDVXVFOLHQWHV8VWHG
QR WLHQH TXH SUHRFXSDUVH SRU ORV RWURV 'LUHFWRUHV GH
3UR\HFWRV
3UHJXQWD
Respect: (OUHVSHWR
D Is a duty to show a high regard for oneself, others, D (V HO GHEHU GH PRVWUDU XQD JUDQ FRQVLGHUDFLyQ SRU XQR
and the resources entrusted. PLVPRORVGHPiV\ORVUHFXUVRVTXHVHQRVFRQItDQ
E Is a limitation to trust, confidence and performance E (V XQD OLPLWDFLyQ GH OD FRQILDQ]D \ OD H[FHOHQFLD HQ HO
excellence through cooperation. GHVHPSHxRPHGLDQWHODFRRSHUDFLyQ
F Is accepting a level of information which may lead to F (VDFHSWDUXQQLYHOGHLQIRUPDFLyQTXHSXHGHFRQGXFLUD
disrespectful behaviour. XQFRPSRUWDPLHQWRLUUHVSHWXRVR
G Is limited to respecting the physical and intellectual G 6H OLPLWD D UHVSHWDU ORV GHUHFKRV GH SURSLHGDG ItVLFD H
property rights of others. LQWHOHFWXDOGHORVGHPiV
3UHJXQWD
Understanding cultural key similarities and differences is (QWHQGHUODVSULQFLSDOHVVHPHMDQ]DV\GLIHUHQFLDVFXOWXUDOHVHV
especially important for: HVSHFLDOPHQWHLPSRUWDQWHSDUD
D Globally dispersed, cross-cultural and virtual teams. D (TXLSRV PXOWLFXOWXUDOHV \ YLUWXDOHV GLVSHUVRV SRU HO
PXQGR
E Culturally homogeneous, co-located teams.
E (TXLSRV FXOWXUDOPHQWH KRPRJpQHRV DJUXSDGRV HQ HO
F Project sub-teams and work cells.
PLVPRVLWLR
G Teams under high budget and schedule pressure.
F 6XEHTXLSRVGHSUR\HFWR\FpOXODVGHWUDEDMR
G (TXLSRVFRQPXFKDSUHVLyQGHSUHVXSXHVWR\SOD]R
3UHJXQWD
In a country with high level of violence in public, a local (QXQSDtVFRQDOWRtQGLFHGHYLROHQFLDHQS~EOLFRXQRILFLDOGH
police officer requires a private money transfer to ensure SROLFtDORFDOUHTXLHUHXQDWUDQVIHUHQFLDGHGLQHURSULYDGRSDUD
JDUDQWL]DUODVHJXULGDGGHVXHTXLSR¢&yPRUHDFFLRQD"
the safety of your team. How do you react?
D You regard this as bribery and do not pay. D 8VWHGFRQVLGHUDHVWRFRPRXQVRERUQR\QRSDJD

E You do not pay, but follow the chain of command and E 8VWHGQRSDJDSHURVLJXHODFDGHQDGHPDQGR\VROLFLWD
solicit a decision. XQDGHFLVLyQ
F You regard it as a facilitation payment and pay the F 8VWHG OR FRQVLGHUD FRPR XQ SDJR GH ODV LQVWDODFLRQHV \
person. SDJDDHVWDSHUVRQD
G You regard the situation as a gray area and pay G 8VWHGFRQVLGHUDOD VLWXDFLyQFRPR XQ iUHD JULV \ SDJD D
through an agent. WUDYpVGHXQDJHQWH
66 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
During a meeting with some of your project's stakeholders, 'XUDQWHXQDUHXQLyQFRQDOJXQRVGHORVLQWHUHVDGRVHQHO
you are asked to add to the project's scope of work. The SUR\HFWRVHOHSLGHDxDGLUWUDEDMRDODOFDQFHGHOSUR\HFWR/RV
project records contain correspondence from before the UHJLVWURVGHOSUR\HFWRFRQWLHQHQODFRUUHVSRQGHQFLDDQWHULRUD
ODILUPDGHO$FWDGH&RQVWLWXFLyQGHO3UR\HFWRHQODTXHHO
Charter was signed in which the project sponsor
SDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWRUHFKD]yH[SUHVDPHQWHHVWHWUDEDMR
specifically declined the work being requested by these VROLFLWDGRSRUORVLQWHUHVDGRV/RPHMRUTXHSXHGHKDFHUHV
stakeholders. The best thing for you to do is:
D 'HFLUOH D ORV LQWHUHVDGRV TXH HO WUDEDMR QR VH SXHGH
D Tell the stakeholders the work cannot be added. DxDGLU
E Evaluate the cost and time impacts of adding the E (YDOXDU ORV LPSDFWRV HQ FRVWH \ WLHPSR SRU DxDGLU HO
work. WUDEDMR
F Add the work if it can be accommodated within the F $xDGLU HO WUDEDMR VL VH SXHGH DFRPRGDU DO SUHVXSXHVWR
existing budget. H[LVWHQWH
G Talk to the sponsor and let her know of the request. G +DEODUFRQHOSDWURFLQDGRU\KDFHUOHFRQRFHUODVROLFLWXG
3UHJXQWD
You are Project Manager in a global project with a team 8VWHGHV'LUHFWRUGH3UR\HFWRVHQXQSUR\HFWRJOREDOFRQXQ
consisting of people from various countries. What can you HTXLSRIRUPDGRSRUSHUVRQDVGHGLYHUVRVSDtVHV¢4XpSXHGH
try to prevent misunderstandings due to cross-cultural LQWHQWDUSDUDHYLWDUPDORVHQWHQGLGRVGHELGRDODVGLIHUHQFLDV
FXOWXUDOHV"
differences?
D Use all communication methods available that are D 8WLOL]DU WRGRV ORV PpWRGRV GH FRPXQLFDFLyQ GLVSRQLEOHV
TXHVHDQDSURSLDGRVSDUDHOHTXLSR\KDFHUVHJXLPLHQWR
suitable for the team and follow up in writing when
SRU HVFULWR FXDQGR VH FRPXQLFD YHUEDOPHQWH 5HFXHUGH
communicating verbally. Remember that cultural and
TXHODGLYHUVLGDGFXOWXUDOHLQGLYLGXDOSXHGHD\XGDUDORV
individual diversity may help project teams solving
HTXLSRV GH SUR\HFWR HQ OD VROXFLyQ GH SUREOHPDV
unforeseen problems during the course of the
LPSUHYLVWRVGXUDQWHHOWUDQVFXUVRGHOSUR\HFWR
project.
E When you are about to form a team for your project, E &XDQGR HVWp D SXQWR GH IRUPDU HO HTXLSR SDUD VX
SUR\HFWR WHQJD HQ FXHQWD TXH DOJXQDV FXOWXUDV VRQ
keep in mind that some cultures are developed,
GHVDUUROODGDV RWUDV VRQ PiV SULPLWLYDV $OJXQDV WLHQHQ
others are more primitive. Some have values, some
YDORUHVRWUDVQR3RUWDQWRGHEHUtDHYLWDUODHOHFFLyQGH
not. You should consequently avoid choosing
ORV PLHPEURV GH SDtVHV FRQ FXOWXUDV TXH QR VHDQ
members from countries with cultures that are not
VLPLODUHVDODVX\D
similar to your own.
F Cultural dilemmas can prevent any project from being F /RV GLOHPDV FXOWXUDOHV SXHGHQ LPSHGLU OD UHDOL]DFLyQ
H[LWRVD GH FXDOTXLHU SUR\HFWR 3RU WDQWR GHEHQ VHU
successful. They should therefore be smoothed or
VXDYL]DGDV R VXSULPLGDV FRQ HO ILQ GH DVHJXUDU TXH QR
suppressed so as to make sure that they cannot
LQWHUUXPSDQ HO WUDEDMR GHO SUR\HFWR 6X HVIXHU]R GHEH
disrupt project work. Your effort should concentrate
FRQFHQWUDUVH HQ OD FRPXQLFDFLyQ TXH SXHGD D\XGDU D
on communication that can help reach that goal.
DOFDQ]DUHVHREMHWLYR
G As norms regarding communication habits differ
G &RPR ODV QRUPDV VREUH ORV KiELWRV GH FRPXQLFDFLyQ
significantly across various cultures, communicating
GLILHUHQ VLJQLILFDWLYDPHQWH HQWUH ODV GH GLYHUVDV FXOWXUDV
between people from different countries should only
ODFRPXQLFDFLyQHQWUHSHUVRQDVGHGLIHUHQWHVSDtVHVVyOR
be done using language. The nonverbal dimension
VH GHEHUtD KDFHU PHGLDQWH HO XVR GHO OHQJXDMH /D
simply bears too many risks.
GLPHQVLyQ QR YHUEDO VLPSOHPHQWH FRQOOHYD GHPDVLDGRV
ULHVJRV
3UHJXQWD
What is true for modern project management? Project (QJHVWLyQPRGHUQDGHSUR\HFWRVVHFRQVLGHUDTXHORV
managers need: 'LUHFWRUHVGH3UR\HFWRQHFHVLWDQ
D To have a strict standing in negotiating. D 7HQHUXQDSRVLFLyQHVWULFWDHQODVQHJRFLDFLRQHV

E To show experience in tricking business partners. E 7HQHUH[SHULHQFLDHQHQJDxDUDORVVRFLRV
F To be team players and facilitators instead of F 6HUMXJDGRUHVGHHTXLSR\IDFLOLWDGRUHVHQOXJDUGHMHIHV
"bosses". G (VWDUIXHUWHPHQWHOLJDGRVDODVWUDGLFLRQHVORFDOHV
G To be strongly linked to local traditions.
Director deProQuest
3UHJXQWD
You have been asked by PMI to sign off on the Experience 30,OHVROLFLWDILUPDUHO)RUPXODULRGH9HULILFDFLyQGH
Verification Form of a Project Manager that performed a ([SHULHQFLDGHXQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRVTXHHMHFXWyXQ
project for your company 3 years ago. You were the SUR\HFWRSDUDVXHPSUHVDKDFHDxRV8VWHGHUDHO
SDWURFLQDGRUGHDTXHOSUR\HFWR/H\HQGRHOIRUPXODULRXVWHG
sponsor in that project. Reading the form, you realize that
VHGDFXHQWDGHTXHKDH[DJHUDGRVXVFXDOLILFDFLRQHV¢4Xp
he has overstates his qualifications. What do you do? KDFHXVWHG"
D Explain that the project occurred 3 years back and D ([SOLFDU TXH HO SUR\HFWR WXYR OXJDU KDFH DxRV \ 8VWHG
you simply cannot recall the details.
VLPSOHPHQWHQRSXHGHUHFRUGDUORVGHWDOOHV
E Ask the Project Manager what he wants you to do. E 3UHJXQWDUOHDO'LUHFWRUGH3UR\HFWRVTXpTXLHUHTXHKDJD
F Ask him to submit a new Experience Verification F 3HGLUOHTXHSUHVHQWHXQQXHYR)RUPXODULRGH9HULILFDFLyQ
Form accurately stating his experience. GH([SHULHQFLDLQGLFDQGRFRQSUHFLVLyQVXH[SHULHQFLD
G Do not respond to PMI's request. G 1RUHVSRQGHUDODVROLFLWXGGHO30,
3UHJXQWD
Yoy have just substituted another Project Manager in a 8VWHGDFDEDGHUHHPSOD]DUDRWUR'LUHFWRUGH3UR\HFWRVHQXQ
project in execution. The project sponsor ask you to re- SUR\HFWRHQHMHFXFLyQ(OSDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWROHSLGHTXH
UHSODQLILTXHHODOFDQFHGHOSUR\HFWRSXHVOHSDUHFH
scope the project, since he believes the current scope is
LQDOFDQ]DEOHGDGRHOSUHVXSXHVWR\ODIHFKDILQDOSUHYLVWD(O
unattainable given the budget and scheduled end date.
SUR\HFWRYDFRQVREUHFRVWH\QRVHFXPSOHQORVKLWRV
The project is over budget and not meeting schedule SODQLILFDGRV6XDQiOLVLVGHORVVXSXHVWRV\UHVWULFFLRQHV
milestones. Your analysis of the original project RULJLQDOHVPXHVWUDQTXHODUHGXFFLyQGHODOFDQFHQROHSHUPLWLUi
assumptions and constraints show that scope reduction FXPSOLUFRQODIHFKDGHILQDOL]DFLyQSUHYLVWDLQLFLDOPHQWHQLFRQ
will not enable you to meet the originally estimated end HOSUHVXSXHVWR¢4XpKDFHXVWHG"
date or budget. What do you do?
D ,QIRUPDUDOSDWURFLQDGRUGHTXHXQDUHGXFFLyQGHODOFDQFH
D Inform the sponsor that a scope reduction will not QR SHUPLWLUi TXH HO SUR\HFWR FXPSOD HO FURQRJUDPD QL HO
allow the project to meet the original timeline or SUHVXSXHVWRRULJLQDOHV\HVSHUDUQXHYDVLQVWUXFFLRQHV
budget and await further instruction. E 9ROYHU D HVWLPDU ODWRWDOLGDG GHOSUR\HFWR HQ WpUPLQRV GH
E Re-estimate the entire project in terms of scope, DOFDQFHFURQRJUDPD \ SUHVXSXHVWR \ OXHJR SUHVHQWDU HO
timeline, and budget, and then present the project SDWURFLQDGRU GHO SUR\HFWR FDGD RSFLyQ GLVSRQLEOH GDGRV
sponsor with each available option given the project ORVVXSXHVWRV\ODVUHVWULFFLRQHVGHOSUR\HFWR
assumptions and constraints. F 5HGXFLUHODOFDQFH\SURFHGHUFRQODGLUHFWUL]GDGDSRUHO
F Reduce the scope and proceed with the direction SDWURFLQDGRUGHOSUR\HFWR
given by the project sponsor. G 1LQJXQDGHODVDQWHULRUHV
G None of the above.
3UHJXQWD
A vendor has submitted you a bid including confidential 8QSURYHHGRUOHKDHQWUHJDGRXQDSURSXHVWDLQFOX\HQGR
information about a patent to be issued in the short term, LQIRUPDFLyQFRQILGHQFLDOUHODWLYDDODVROLFLWXGGHXQDSDWHQWHHQ
HOFRUWRSOD]RORFXDODXPHQWDUtDVXFXRWDGHPHUFDGR(VWD
improving their market share. This information makes this
LQIRUPDFLyQKDFHTXHHVWDHPSUHVDWHQJDODPHMRUSURSXHVWD
company's bid the best candidate. What do you do with
¢4XpKDFHXVWHGFRQHVWDLQIRUPDFLyQ"
this information?
D ,QYHUWLUHQHVDFRPSDxtDLQPHGLDWDPHQWH
D Invest in the company immediately.
E 'HFLUOHDVXVDPLJRVTXHLQYLHUWDQHQHVWDFRPSDxtD
E Tell your friends to invest in this company.
F (VSHUDUKDVWDTXHODLQIRUPDFLyQVHDGHGRPLQLRS~EOLFR
F Wait until the information becomes public knowledge,
\OXHJRGHFLGLUVLTXLHUHLQYHUWLUHQHVDFRPSDxtD
and then decide if you want to invest in the company.
G 3URSRUFLRQDU OD LQIRUPDFLyQ FRQILGHQFLDO D XQ SURYHHGRU
G Provide the confidential information to a competing
GHODFRPSHWHQFLD
vendor.
3UHJXQWD
A good project manager should discourage any racial 8QEXHQ'LUHFWRUGH3UR\HFWRVGHEHGLVXDGLUODFLUFXODFLyQGH
jokes from circulating among team members. Why? FXDOTXLHUWLSRGHFKLVWHVUDFLDOHVHQWUHORVPLHPEURVGHOHTXLSR
¢3RUTXp"
D Because they are not funny.
D 3RUTXHQRWLHQHQJUDFLD
E Because they violate the responsibility value.
E 3RUTXHYLRODQHOYDORUGHODUHVSRQVDELOLGDG
F Because they may offend certain people.
F 3RUTXHSXHGHQRIHQGHUDFLHUWDVSHUVRQDV
G Because they violate the respect value.
G 3RUTXHYLRODQHOYDORUGHOUHVSHWR
68 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
What is wrong with avoiding a difficult team member or ¢3RUTXpQRVHGHEHHYLWDUDXQPLHPEURGHOHTXLSRGLItFLOR
venting your frustrations with a colleague? DLUHDUIUXVWUDFLRQHVFRQXQFRPSDxHUR"
D A Project Manager should not talk about people D 8Q'LUHFWRUGH3UR\HFWRVQRGHEHUtDKDEODUGHODJHQWHD

behind their backs. VXVHVSDOGDV
E A Project Manager should directly approach anyone E 8Q 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV GHEH DIURQWDU GLUHFWDPHQWH ORV
with whom you have a problem. SUREOHPDVFRQODSHUVRQDLPSOLFDGD
F A Project Manager doing that is showing a F 8Q 'LUHFWRU GH 3UR\HFWRV TXH KDFH HVR PXHVWUD XQ
disrespectful behaviour. FRPSRUWDPLHQWRLUUHVSHWXRVR
G All of the above. G 7RGDVODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
A vendor sends you a gift ticket for €100 at a local Un proveedor le envía un ticket de regalo por 100€ en un
restaurant. Your company has a policy against accepting UHVWDXUDQWHORFDO6XHPSUHVDWLHQHXQDSROtWLFDHQFRQWUDGH
DFHSWDUFRPSHQVDFLRQHVSDUDHOOXFURSHUVRQDO¢4XpKDFH"
compensation for personal gain. What do you do?
D Donate the gift to charity. D 'RQDUHOUHJDORFRPRREUDGHFDULGDG
E Return the gift and explain your company’s policy on E 'HYROYHU HO UHJDOR \ H[SOLFDU OD SROtWLFD GH VX HPSUHVD
gift acceptance. VREUHDFHSWDFLyQGHUHJDORV
F Go out to dinner with a friend. F ,UDFHQDUFRQXQDPLJR
G Give the gift to your boss. G 'DUOHHOUHJDORDVXMHIH
3UHJXQWD
Your wife works for a vendor who is bidding on a project at 6XHVSRVDWUDEDMDSDUDXQSURYHHGRUTXHHVWiKDFLHQGRXQD
your company. You are not in the specific project team that RIHUWDSDUDXQSUR\HFWRGHVXHPSUHVD8VWHGQRHVWiHQHO
is evaluating bids, but you are part of the executive project HTXLSRHYDOXDGRUSHURSHUWHQHFHDOHTXLSRHMHFXWLYRGHJHVWLyQ
GHSUR\HFWRV¢4XpKDFHXVWHG"
management team. What do you do?
D Disqualify the vendor.
D 'HVFDOLILFDUDOSURYHHGRU
E Inform your company of the relationship.

E ,QIRUPDUDVXHPSUHVDGHODUHODFLyQ
F Inform the vendor of the relationship.

F ,QIRUPDUDOSURYHHGRUGHODUHODFLyQ
G Both E and F
G $PEDVE \ F
3UHJXQWD
You work for a Spanish company managing a project in a 8VWHGWUDEDMDSDUDXQDHPSUHVDHVSDxRODGLULJLHQGRXQ
foreign country. Other companies who have done business SUR\HFWRHQXQSDtVH[WUDQMHUR2WUDVHPSUHVDVTXHKDQKHFKR
QHJRFLRVHQHVWHSDtVOHLQIRUPDQTXHKD\TXHKDFHUUHJDORVDO
in this country inform you that gifts must be made to the
JRELHUQRSDUDREWHQHUODVDSUREDFLRQHVQHFHVDULDVGHO
government to obtain the necessary project approvals.
SUR\HFWR¢4XpKDFHXVWHG"
What do you do?
D 2IUHFHU ORV UHJDORV UHFRPHQGDGRV SDUD REWHQHU ODV
D Offer the recommended gifts to obtain project
DSUREDFLRQHVGHOSUR\HFWR
approvals.
E 1R RIUHFHU UHJDORV SDUD REWHQHU ODV DSUREDFLRQHV GHO
E Do not offer gifts to obtain project approvals.

SUR\HFWR
F Ignore the need for project approvals.
F ,JQRUDUODQHFHVLGDGGHODVDSUREDFLRQHVGHOSUR\HFWR
G Both E and F
G $PEDVE \ F
Director deProQuest
3UHJXQWD
At your recruitment interview, a comment is made implying (QVXHQWUHYLVWDGHWUDEDMRVHKDFHXQFRPHQWDULRTXHLPSOLFD
that you are PMP certified. Your resume only includes your TXHXVWHGHVWiFHUWLILFDGR3036XFXUUtFXORVyORLQFOX\HTXH
HVPLHPEURGHO30, 8VWHGWLHQHSUHYLVWRKDFHUH[DPHQGH
PMI membership. You are scheduled to take the PMP
303HQSRFRVGtDV8VWHGVDEHTXHHVWDHPSUHVDTXLHUH
exam in a few days. You know the company wants to hire
FRQWUDWDUDXQ303¢4XpKDFH"
a PMP. What do you do?
D &RQILUPDUTXHXVWHGHVPLHPEURGHO30,SHURVLQKDEODU
D Confirm you are a member of PMI but do not address
VREUHVXVLWXDFLyQ303
PMP status.
E $FODUDUTXHXVWHGHVXQPLHPEURGHO30,\HVWiSUHYLVWR
E Clarify you are a member of PMI and are scheduled
TXHVHH[DPLQHSURQWRSDUDREWHQHUODFHUWLILFDFLyQ303
to take your PMP certification exam soon but are not
SHURD~QQRHVWiFHUWLILFDGR303
yet PMP certified.
F 1RSURSRUFLRQDUQLQJXQDDFODUDFLyQ6XFXUUtFXOXPVHxDOD
F Provide no clarification. Your resume states you are
TXH HV XQ PLHPEUR GHO 30, 1R HV VX UHVSRQVDELOLGDG
a member of PMI. An assumption that you are PMP
FRUUHJLU OD VXSRVLFLyQ GH TXH HVWi FHUWLILFDGR 303 \
certified is not your responsibility to correct and you
SURQWRVHUiFHUWLILFDGRVLDSUXHEDHOH[DPHQ
will be certified soon if your pass the exam.
G 'DGRTXHXVWHGQRHVXQ303WRGDYtDQRHVWiREOLJDGRD
G Since you are not a PMP yet, you are not obliged to
UHVSHWDUHOFyGLJRpWLFR\GHFRQGXFWDSURIHVLRQDO
abide the Code of Ethics and Professional Conduct.
3UHJXQWD
Falsification of information at any point during the PMI )DOVLILFDULQIRUPDFLyQHQFXDOTXLHUPRPHQWRGXUDQWHHO
certification program can result in: SURJUDPDGHFHUWLILFDFLyQGHO30,SXHGHSURYRFDU
D Notification of your employer. D 1RWLILFDFLyQDVXHPSOHDGRU

E Revocation of your PMI membership. E /DUHYRFDFLyQGHVXPHPEUHVtD30,
F Revocation of your PMP certification. F /DUHYRFDFLyQGHVXFHUWLILFDFLyQ303
G Both E and F G $PEDVE \ F
3UHJXQWD
A good project manager will not do which of the following ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVDFWLYLGDGHVQRUHDOL]DUiXQEXHQ
activities? 'LUHFWRUGH3UR\HFWRV"
D Do regular health checks to ensure the success of D +DFHU FKHTXHRV SHULyGLFRV SDUD JDUDQWL]DU HO p[LWR GHO
the project. SUR\HFWR
E Ensure that the team members work late in order to E $VHJXUDUVH GH TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR WUDEDMDQ
finish the project ahead of schedule. KDVWDWDUGHSDUDWHUPLQDUHOSUR\HFWRDQWHVGHORSUHYLVWR
F Inform all stakeholders of progress on a regular F ,QIRUPDU GH ORV SURJUHVRV UHJXODUPHQWH D WRGRV ORV
basis. LQWHUHVDGRV
G Assess risks to the project and mitigate them. G (YDOXDU\PLWLJDUORVULHVJRVGHOSUR\HFWR
3UHJXQWD
Which of the following actions will you not do to maintain ¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVDFFLRQHVQRKDUiSDUDPDQWHQHUOD
group cohesiveness? FRKHVLyQGHOJUXSR"
D Decrease the time members spend together. D 'LVPLQXLU HO WLHPSR TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR SDVDQ
MXQWRV
E Ensure members sit together in the same location.
E 5HFRPSHQVDU D ORV JUXSRV HQ OXJDU GH D PLHPEURV
F Give rewards to the groups rather than individual
LQGLYLGXDOHV
members.
F $VHJXUDU TXH ORV PLHPEURV GHO HTXLSR VH VLHQWDQ MXQWRV
G Provide clear expectation relate to acceptable
HQHOPLVPROXJDU
behavior.
G 3URSRUFLRQDU H[SHFWDWLYDV FODUDV HQ UHODFLyQ FRQ HO
FRPSRUWDPLHQWRDFHSWDEOH
70 | El
a examen: guíaa de
Examen
3UHJXQWD
You have just arrived in Paris where you will spend three 8VWHGDFDEDGHOOHJDUD3DUtVGRQGHSDVDUiWUHVGtDV
days reviewing a proposal with a vendor. The vendor calls UHYLVDQGRXQDSURSXHVWDFRQXQSURYHHGRU(OSURYHHGRUOH
OODPD\OHLQYLWDDFHQDU¢4XpKDFHXVWHG"
you and invites you to dinner. What do you do?
D You lie to the vendor and tell him that you have been D (QJDxD DO YHQGHGRU \ OH GLFH TXH XQRV IDPLOLDUHV OH KDQ
invited out to dinner by relatives every night that you LQYLWDGRDFHQDUWRGDVODVQRFKHVTXHHVWpDOOt
are there. E 5HFKD]D OD LQYLWDFLyQ SRU FRQVLGHUDU TXH DIHFWDUi D VX
E You decline the invitation on the grounds that it will REMHWLYLGDG
affect your objectivity. F 1RUHVSRQGHODOODPDGDWHOHIyQLFD
F You don't return his phone call. G $FHSWDODLQYLWDFLyQ
G You accept the invitation.
3UHJXQWD
Your husband tells you that his department is evaluating 6XPDULGROHGLFHTXHVXGHSDUWDPHQWRHVWiHYDOXDQGR
vendors for a project. You realize that your own company SURYHHGRUHVSDUDXQSUR\HFWR8VWHGVHGDFXHQWDGHTXHVX
SURSLDHPSUHVDRIUHFHHVWHWLSRGHSURGXFWR$OGtDVLJXLHQWH
offers such a product. The next day he brings home the
WUDHDFDVDODVROLFLWXGGHSURSXHVWD¢4XpGHEHKDFHU"
request for proposal. What should you do?
D Have your co-worker submit the proposal. D +DFHU TXH XQ FRPSDxHUR GH WUDEDMR SUHVHQWH OD
SURSXHVWD
E Disclose how you learned about the project and
E 'DU D FRQRFHU FyPR VH HQWHUy VREUH HO SUR\HFWR \
submit your proposal.
SUHVHQWDUVXSURSXHVWD
F Don't bid on this project.
F 1RSUHVHQWDURIHUWDHQHVWHSUR\HFWR
G None of the above.
G 1LQJXQDGHODVDQWHULRUHV
3UHJXQWD
An organization has recently started outsourcing work to a 8QDRUJDQL]DFLyQKDFRPHQ]DGRUHFLHQWHPHQWHDVXEFRQWUDWDU
low cost engineering center located in a different country. WDUHDVXQFHQWURGHLQJHQLHUtDGHEDMRFRVWHXELFDGRHQRWUR
SDtV¢&XiOGHODVVLJXLHQWHVGHEHSURSRUFLRQDUHO'LUHFWRUGHO
Which of the following should the Project Manager provide
3UR\HFWRDOHTXLSRFRPRXQDPHGLGDSURDFWLYD"
for the team as a proactive measure?
D A training course on the laws of the country.
D 8QFXUVRGHFDSDFLWDFLyQVREUHODVOH\HVGHOSDtV
E A course on linguistic differences.

E 8QFXUVRVREUHODVGLIHUHQFLDVOLQJtVWLFDV
F An exposure to the cultural differences.
F 8QDH[SRVLFLyQDODVGLIHUHQFLDVFXOWXUDOHV
G A communication management plan.

G 8QSODQGHJHVWLyQGHODFRPXQLFDFLyQ
3UHJXQWD
You need to visit many countries as part of your job. You 8VWHGQHFHVLWDYLVLWDUPXFKRVSDtVHVFRPRSDUWHGHVXWUDEDMR
have learned that you need to avoid being ethno-centric. +DDSUHQGLGRTXHKDGHHYLWDUVHUHWQRFpQWULFR¢4XpVLJQLILFD
What does ethnocentrism mean? HOHWQRFHQWULVPR"
D Not being friendly to strangers. D 1RVHUDPLJDEOHFRQORVH[WUDxRV

E Unable to get adjUsted to the food of a new place. E 1RDFRVWXPEUDUVHDODFRPLGDGHXQQXHYROXJDU
F Belief that ones culture is superior to others. F /D FUHHQFLD GH TXHODFXOWXUD GHXQR HVVXSHULRU D OD GH
ORVGHPiV
G Initial shock of landing in a new country.
G (OVKRFNLQLFLDOGHDWHUUL]DUHQXQQXHYRSDtV
Director deProQuest
Respuestas (34)
Respuesta 1 (Código ético y de conducta profesional)
Como Director de Proyectos, ¿cuándo se deben tener especialmente en cuenta las diferencias culturales?
Respuesta correcta
d. Las recompensas al buen desempeño y los criterios de valoración del esfuerzo han de adaptarse al contexto cultural y
organizativo.
Las otras respuestas no son válidas, ya que

a. y b. Las actividades de planificación (5.3 Crear la EDT y 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades) deben ser
independientes de la persona concreta que realizará las actividades. Asignar a los miembros del equipo es un proceso de
Ejecución (9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto).
c. No confundir "criterios de aceptación de los entregables" con "criterios de evaluación del personal". Los criterios de
aceptación de los entregables se desarrollan principalmente en las actividades de planificación 5.1 Recopilar Requisitos y
5.3 Crear la EDT. Como se ha comentado, las actividades de planificación deben ser independientes de la persona
concreta que realizará las actividades.
¿Qué es típico en las culturas fuertemente dependientes del contexto?
Respuesta correcta
c. En estas culturas, la mayoría de las comunicaciones relativas al proyecto dependen no sólo de lo que se comunica, sino de
cómo, cuándo, dónde, a quién, en qué medio, los antecedentes, etc.
Las otras respuestas no son válidas
La dimensión cultural del Individualismo de Geert Hofstede se refiere a:
Respuesta correcta
b. La importancia de la persona frente a la del grupo.
Su dirección anunció que le quieren asignar a un puesto muy exigente. En esta situación, usted debe considerar que:
Respuesta correcta
b. Se considera comportamiento responsable aceptar asignaciones desafiantes, siempre y cuando informemos a los
involucrados (y tomemos la formación adecuada, si es preciso).

a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
¿Qué categoría cultural no se considera generalmente una de las tres que los directores deben dominar?
Respuesta correcta
c. Los directores funcionales, o de línea de negocio, no tienen por qué ser expertos en dirección de proyectos.
72 | El
a examen: guíaa de
Examen
Como Director de Proyectos, puede asignar a uno de dos miembros del equipo a una tarea muy codiciada. Ambos son
igualmente capaces, pero uno de ellos pertenece a su grupo. Con el otro, usted mantiene más distancia. ¿Cómo debe
comportarse?
Respuesta correcta
a. Tenemos un conflicto de intereses.
b. Denota un comportamiento no profesional (no responsable).
c. Denota un comportamiento no profesional (no equitativo, no justo). Como Director de Proyectos, cuando asignamos a una
persona hemos de tener en cuenta los intereses del proyecto por encima de los intereses personales.
d. Denota un comportamiento no profesional (no responsable).
Usted está gestionando un equipo del proyecto disperso internacionalmente. Los miembros de su equipo tienen diferentes
idiomas y antecedentes culturales, pero todos están formados y son capaces de comunicarse de manera eficiente en inglés. Vd.,
sin embargo debe tener en cuenta que:
Respuesta correcta
c. Las comunicaciones orales pueden causar malentendidos que no aparecerían en las comunicaciones escritas. Estos
malentendidos pueden ser difíciles de identificar.
Como Director de Proyectos, hay que demostrar la transparencia con respecto a:
Respuesta correcta
d. Sus procesos de decisión.
Usted es el Director de un importante proyecto para desarrollar un sistema de barreras para evitar inundaciones en una ciudad
costera. Junto con su equipo ha creado un código de conducta que indica que el Comité de Control de Cambios debe ser
notificado de inmediato de los regalos cuando el valor supere los 90€. Lo mismo aplica a las invitaciones cuando el valor supere
los 150€. Hoy, un ejecutivo de una subcontrata le envió una invitación para una noche en la ópera por un valor de 95€. Es un
evento único y Usted intentó conseguir las entradas por su cuenta sin éxito. La persona le dijo que le habría gustado ir con Vd.,
pero no tenía disponibilidad ese día, y de todos modos sólo podía reservar una entrada. ¿Qué es lo que tiene que hacer?
Respuesta correcta
c. El billete es un regalo y por encima del límite. Usted tiene que notificar a la CCC, que tomará la decisión.
¿Qué no supone un gran beneficio cuando se agrupa en un lugar a los miembros del equipo de diferentes culturas, en vez de
tenerlos dispersos en muchos países?
Respuesta correcta
a. No es un beneficio estar cerca de los mercados de los clientes porque no se presupone que el equipo del proyecto tenga
que desarrollar actividades comerciales.
Director deProQuest

b. c. y d. Son beneficios típicos de ubicar a las personas del equipo lo más próximas entre sí.
Como líder, ¿cómo debe usted considerar la conducta ética?
Respuesta correcta
c. La conducta ética se "predica con el ejemplo".
a. La conducta ética de los miembros del equipo requiere de herramientas y políticas internas, pero tiene más peso el
Director del Proyecto, que está obligado profesionalmente a cumplirla y a hacerla cumplir.
b. y d. La conducta ética no es negociable.
Usted ha recopilado una gran cantidad de conocimientos sobre gestión de proyectos en su vida profesional. ¿Qué es usar
adecuadamente este conocimiento?
Respuesta correcta
a. Acatar el código ético y de conducta profesional significa también ponerse al servicio de la profesión.
b. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
El respeto:
Respuesta correcta
a. Definición de Respeto, según PMI.
Entender las principales semejanzas y diferencias culturales es especialmente importante para:
Respuesta correcta
a. Tener en cuenta las diferencias culturales tiene sentido, sobre todo, en equipos multiculturales y virtuales, dispersos por el
mundo.

b. y c. En equipos cohesionados, la dinámica del trabajo en equipo suele ser suficiente para atenuar las diferencias culturales.
d. En proyectos con poca presión también hay que tener en cuenta las diferencias culturales.
En un país con alto índice de violencia en público, un oficial de policía local requiere una transferencia de dinero privado para
garantizar la seguridad de su equipo. ¿Cómo reacciona?
Respuesta correcta
b. Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo, aunque en ese país sea normalmente aceptado, no
es ético en el contexto de un proyecto.
a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso: no demostramos consideración por el presupuesto
que se nos ha confiado).
74 | El
a examen: guíaa de
Examen
Durante una reunión con algunos de los interesados en el proyecto, se le pide añadir trabajo al alcance del proyecto. Los
registros del proyecto contienen la correspondencia anterior a la firma del Acta de Constitución del Proyecto en la que el
patrocinador del proyecto rechazó expresamente este trabajo solicitado por los interesados. Lo mejor que puede hacer es:
Respuesta correcta
a. Este trabajo fue formalmente excluido del proyecto antes de su aprobación.
b. c. y d. Si bien planificar y evaluar son los pasos habituales al evaluar un cambio, este trabajo fue formalmente excluido del
proyecto antes de su aprobación. No debe añadirse sin la aprobación del patrocinador.
Usted es Director de Proyectos en un proyecto global con un equipo formado por personas de diversos países. ¿Qué puede
intentar para evitar malos entendidos debido a las diferencias culturales?
Respuesta correcta
a. La multiculturalidad es positiva y enriquecedora. Los malentendidos tienen solución.
b. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso).
En gestión moderna de proyectos, se considera que los Directores de Proyecto necesitan:
Respuesta correcta
c. Un Director de Proyectos debe respetar a su equipo.
a. Un Director de Proyectos debe respetar negociar con honestidad y equidad.
b. Un Director de Proyectos debe ser honesto.
d. Un Director de Proyectos debe respetar otras culturas.
Respuesta 19 (Acuerdo de solicitud/renovación de la certificación del PMI®)
PMI le solicita firmar el Formulario de Verificación de Experiencia de un Director de Proyectos que ejecutó un proyecto para su
empresa hace 3 años. Usted era el patrocinador de aquel proyecto. Leyendo el formulario, usted se da cuenta de que ha
exagerado sus cualificaciones. ¿Qué hace usted?
Respuesta correcta
c. Usted tiene la responsabilidad de cooperar con PMI en lo que concierne a las violaciones éticas y la recopilación de
información relacionada. Tiene la responsabilidad de respaldar y divulgar el Código ético y de conducta profesional. Debe
proporcionar información precisa y veraz en lo que concierne a calificaciones, experiencia y desempeño.
a. b. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
Usted acaba de reemplazar a otro Director de Proyectos en un proyecto en ejecución. El patrocinador del proyecto le pide que
replanifique el alcance del proyecto, pues le parece inalcanzable dado el presupuesto y la fecha final prevista. El proyecto va con
sobrecoste y no se cumplen los hitos planificados. Su análisis de los supuestos y restricciones originales muestran que la
reducción del alcance no le permitirá cumplir con la fecha de finalización prevista inicialmente ni con el presupuesto. ¿Qué hace
usted?
Director deProQuest
Respuesta correcta
b. Como PMP, usted tiene la responsabilidad de proporcionar representaciones precisas y confiables al preparar
estimaciones relativas a los costes y los resultados esperados. Es su responsabilidad proporcionar al patrocinador toda la
información pertinente para tomar decisiones informadas sobre la viabilidad y continuación del proyecto.
a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no responsable).
Un proveedor le ha entregado una propuesta incluyendo información confidencial relativa a la solicitud de una patente en el
corto plazo, lo cual aumentaría su cuota de mercado. Esta información hace que esta empresa tenga la mejor propuesta. ¿Qué
hace usted con esta información?
Respuesta correcta
c. Esperar hasta que la información sea de conocimiento público, y luego decidir si quiere invertir en esa compañía.
a. b. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso).
Un buen Director de Proyectos debe disuadir la circulación de cualquier tipo de chistes raciales entre los miembros del equipo.
¿Por qué?
Respuesta correcta
d. Los chistes raciales o insultos de cualquier tipo violan el valor del respeto. Un Director de Proyectos no debe permitirlos.
¿Por qué no se debe evitar a un miembro del equipo difícil, o airear frustraciones con un compañero?
Respuesta correcta
d. Según PMI, un aspecto de valor del respeto es afrontar los problemas directamente con quien se tiene un conflicto, no
hablar a sus espaldas.
Un proveedor le envía un ticket de regalo por 100€ en un restaurante local. Su empresa tiene una política en contra de aceptar
compensaciones para el lucro personal. ¿Qué hace?
Respuesta correcta
b. Devolver el regalo y explicar la política de su empresa sobre aceptación de regalos.

a. c. y d. Denotan un comportamiento no profesional (no equitativo, no justo).
Su esposa trabaja para un proveedor que está haciendo una oferta para un proyecto de su empresa. Usted no está en el equipo
evaluador, pero pertenece al equipo ejecutivo de gestión de proyectos. ¿Qué hace usted?
Respuesta correcta
d. Usted Tiene una responsabilidad ante el proveedor y ante su empresa. Está es un conflicto de intereses y ambos son partes
interesadas. Tiene la obligación de revelar la información. Su empresa y el proveedor tomarán la mejor decisión
conociendo dicha información.
76 | El
a examen: guíaa de
Examen

a. Denota un comportamiento no profesional (no equitativo, no justo).
b. y c. Son respuestas parciales.
Usted trabaja para una empresa española contratada para realizar servicios de gestión de proyectos en un país extranjero. Otras
empresas que han hecho negocios en este país le informan que hay que hacer regalos al gobierno para obtener las
aprobaciones necesarias del proyecto. ¿Qué hace usted?
Respuesta correcta
b. Pagar una tasa a un funcionario para acelerar un trámite administrativo, aunque en ese país sea normalmente aceptado, no
es ético en el contexto de un proyecto.
a. Usted tiene una responsabilidad de abstenerse de ofrecer regalos inapropiados para su ganancia personal. Las excepciones
son la conformidad con la legislación vigente o con las costumbres del país. Estas excepciones no aplican porque usted
trabaja para una empresa española y por tanto el proyecto está sujeto a la legislación española.
c. Usted tiene la responsabilidad de cumplir las regulaciones del país, que exigen aprobaciones del proyecto.
En su entrevista de trabajo se hace un comentario que implica que usted está certificado PMP. Su currículo sólo incluye que es
miembro del PMI. Usted tiene previsto hacer examen de PMP en pocos días. Usted sabe que esta empresa quiere contratar a un
PMP ¿Qué hace?
Respuesta correcta
b. Aclarar que usted es un miembro del PMI y está previsto que se examine pronto para obtener la certificación PMP, pero
aún no está certificado PMP.

a. y c. Denotan un comportamiento no profesional (no honesto).
d. Como miembro del PMI, usted está obligado a acatar el Código ético y de conducta profesional. Si no fuera miembro del
PMI, pero es candidato a PMP, también está obligado a acatarlo.
Falsificar información en cualquier momento durante el programa de certificación del PMI puede provocar:
Respuesta correcta
d. Ser miembro del PMI implica acatar el código ético y de conducta profesional, especialmente el valor de "honestidad". Si
es PMP pero no miembro del PMI, mentir con respecto a la renovación del título cada 3 años también puede provocar que
le retiren el título PMP.
¿Cuál de las siguientes actividades no realizará un buen Director de Proyectos?
Respuesta correcta
b. Denotan un comportamiento no profesional (no respetuoso).
¿Cuál de las siguientes acciones no hará para mantener la cohesión del grupo?
Respuesta correcta
a. Tratar de reducir el tiempo que los miembros del equipo pasan juntos es, aparte de poco inteligente, una falta de respeto
por el equipo.
Director deProQuest
Usted acaba de llegar a París, donde pasará tres días revisando una propuesta con un proveedor. El proveedor le llama y le invita
a cenar. ¿Qué hace Vd.
Respuesta correcta
d. Aceptar una invitación a cenar se considera comportamiento social normal y no compromete su objetividad. Aceptar un
regalo caro sí sería un problema y debe rechazarlo.
Su marido le dice que su departamento está evaluando proveedores para un proyecto. Usted se da cuenta de que su propia
empresa ofrece este tipo de producto. Al día siguiente trae a casa la solicitud de propuesta. ¿Qué debe hacer?
Respuesta correcta
b. En esta situación, su responsabilidad profesional requiere que usted revele donde se enteró de la oportunidad. Está bien
que presente una propuesta en la medida que personalmente no se beneficie de ella.
Una organización ha comenzado recientemente a subcontratar tareas un centro de ingeniería de bajo coste ubicado en otro
país. ¿Cuál de las siguientes debe proporcionar el Director del Proyecto al equipo, como una medida proactiva?
Respuesta correcta
c. La comprensión de las diferencias culturales es el primer paso hacia una comunicación efectiva entre el equipo de
proyecto que ha de trabajar con personas de otro país.

a. Es un tema para expertos jurídicos y no para el equipo del proyecto.
b. Un curso sobre las diferencias lingüísticas no serviría a para comprender y apreciar las diferencias culturales, ni para
desarrollar un mejor trabajo en equipo.
c. El plan de gestión de la comunicación es un documento que sirve para ordenar la recogida de datos y la difusión entre los
interesados del proyecto. Es necesario en el proyecto, pero no ayuda en la reducción de brechas de comunicación entre las
diferentes culturas.
Usted necesita visitar muchos países como parte de su trabajo. Ha aprendido que ha de evitar ser etnocéntrico. ¿Qué significa el
etnocentrismo?
Respuesta correcta
c. El etnocentrismo se refiere a la creencia de que la cultura de uno es superior a las otras culturas.
78 | El
a examen: guíaa de
Examen

El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (2 El Rol Del Director de Proyectos)

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El Director de Proyectos A Examen Guía de Estudio ... - (2 El Rol Del Director de Proyectos)

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 El rol del

 Terminología del PMI®..........................................................................................................................61

 Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................62

 Preguntas (34) ............................................................................................................................................62

 Respuestas (34) ..........................................................................................................................................72

A lo largo de mi trayectoria profesional, me he encontrado

1 Puede descargar la presentación en PDF correspondiente a este capítulo en: http://goo.gl/BCYKBQ

que acreditar suficiente experiencia habiendo dirigido proyectos en el pasado.

He aquí una muestra de las preguntas que suelo hacer:

Código Ético y de Conducta Profesional del PMI®

Un Director de Proyectos debe actuar con Responsabilidad

(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de responsabilidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

Atendiendo a las normas de responsabilidad, es comportamiento apropiado:

Por el contrario, atendiendo a las normas de responsabilidad, es motivo de reprobación:

Un Director de Proyectos debe actuar con Respeto

2. Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos comprenderlos.

1. Negociamos de buena fe.

Atendiendo a las normas de respeto, es comportamiento apropiado, por ejemplo:

Un Director de Proyectos debe actuar con Equidad

Es nuestro deber tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva.

1. Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de decisiones.

Atendiendo a las normas de equidad, es comportamiento apropiado:

Por el contrario, atendiendo a las normas de equidad, es motivo de reprobación:

Dar más información a un proveedor que al resto.

Un Director de Proyectos debe actuar con Honestidad

Es nuestro deber comprender la verdad y actuar con sinceridad,

1. Procuramos averiguar la verdad con seriedad.

3. Proporcionamos la información de forma precisa y oportuna10.

(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de honestidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

Proporcionar información veraz y precisa en informes de seguimiento y notas de prensa.

En atención a las normas de honestidad, es comportamiento apropiado:

Por el contrario, atendiendo a las normas de honestidad, es motivo de reprobación:

Terminología del PMI®

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

D The degree of dependence relationships between D (OJUDGRGHUHODFLRQHVGHSHQGLHQWHVHQWUHORVLQGLYLGXRV

that: D 8QD DVLJQDFLyQ PX\ H[LJHQWH VREUHSDVD VX FXDOLILFDFLyQ

D National culture. D /DFXOWXUDQDFLRQDO

D Confidential information. D /DLQIRUPDFLyQFRQILGHQFLDO

D You should ensure ethical conduct throughout the D 8VWHGGHEHDVHJXUDUXQFRPSRUWDPLHQWRpWLFRHQWRGRHO

D You regard this as bribery and do not pay. D 8VWHGFRQVLGHUDHVWRFRPRXQVRERUQR\QRSDJD

D To have a strict standing in negotiating. D 7HQHUXQDSRVLFLyQHVWULFWDHQODVQHJRFLDFLRQHV

D A Project Manager should not talk about people D 8Q'LUHFWRUGH3UR\HFWRVQRGHEHUtDKDEODUGHODJHQWHD

E Inform your company of the relationship.

F Inform the vendor of the relationship.

E Do not offer gifts to obtain project approvals.

D Notification of your employer. D 1RWLILFDFLyQDVXHPSOHDGRU

E A course on linguistic differences.

G A communication management plan.

D Not being friendly to strangers. D 1RVHUDPLJDEOHFRQORVH[WUDxRV

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Respuesta 2 (Código ético y de conducta profesional)

¿Qué es típico en las culturas fuertemente dependientes del contexto?

Respuesta 3 (Código ético y de conducta profesional)

La dimensión cultural del Individualismo de Geert Hofstede se refiere a:

Respuesta 4 (Código ético y de conducta profesional)

Las otras respuestas no son válidas, ya que

Respuesta 5 (Código ético y de conducta profesional)

Respuesta 6 (Código ético y de conducta profesional)

Respuesta 7 (Código ético y de conducta profesional)

Las otras respuestas no son válidas

Respuesta 8 (Código ético y de conducta profesional)

Como Director de Proyectos, hay que demostrar la transparencia con respecto a:

Respuesta 9 (Código ético y de conducta profesional)

El rol del

Terminología del PMI®..........................................................................................................................61

Consideraciones para el examen PMI/CAPM® ...........................................................................62

Preguntas (34) ............................................................................................................................................62

Respuestas (34) ..........................................................................................................................................72

Código Ético y de Conducta Profesional del PMI®

(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de responsabilidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

(MHUFLFLR. Atendiendo a las normas de honestidad, indique si es comportamiento apropiado, o por el

Terminología del PMI®

Consideraciones para el examen PMI/CAPM®

D The degree of dependence relationships between D (OJUDGRGHUHODFLRQHVGHSHQGLHQWHVHQWUHORVLQGLYLGXRV

that: D 8QD DVLJQDFLyQ PX\ H[LJHQWH VREUHSDVD VX FXDOLILFDFLyQ

D National culture. D /DFXOWXUDQDFLRQDO

D Confidential information. D /DLQIRUPDFLyQFRQILGHQFLDO

D You should ensure ethical conduct throughout the D 8VWHGGHEHDVHJXUDUXQFRPSRUWDPLHQWRpWLFRHQWRGRHO

D You regard this as bribery and do not pay. D 8VWHGFRQVLGHUDHVWRFRPRXQVRERUQR\QRSDJD

D To have a strict standing in negotiating. D 7HQHUXQDSRVLFLyQHVWULFWDHQODVQHJRFLDFLRQHV

D A Project Manager should not talk about people D 8Q'LUHFWRUGH3UR\HFWRVQRGHEHUtDKDEODUGHODJHQWHD

E Inform your company of the relationship.

F Inform the vendor of the relationship.

E Do not offer gifts to obtain project approvals.

D Notification of your employer. D 1RWLILFDFLyQDVXHPSOHDGRU

E A course on linguistic differences.

G A communication management plan.

D Not being friendly to strangers. D 1RVHUDPLJDEOHFRQORVH[WUDxRV