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Capítulo Planificación  y

6
Adquisición  de  recursos

En  este  capítulo

  Planificación  del  equipo  del  proyecto

  Adquisición  de  materiales  y  suministros

  Contratación  de  recursos
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Heldman,  K.  (2018).  Impulso  a  la  gestión  de  proyectos.  John  Wiley  &  Sons,  Incorporated.
Creado  a  partir  de  anahuac­ebooks  el  2023­07­18  10:30:38.
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Está  bien  encaminado  para  poner  en  marcha  este  proyecto.
Ahora  comprende  lo  que  se  espera  que  produzca  el  proyecto  y  cómo  se  
verán  los  resultados,  y  comprende  el  orden  lógico  del  trabajo  del  proyecto.  
Ha  identificado  los  tipos  de  recursos  y  tiene  una  idea  general  de  cuánto  tiempo  llevarán  las  actividades  del  
proyecto.
Ahora  es  el  momento  de  identificar  y  asignar  los  recursos  que  necesita  para  completar  el  trabajo  del  
proyecto.  Este  proceso  incluye  la  identificación  de  personas  (aquellas  personas  que  realizarán  las  tareas  del  
proyecto  para  satisfacer  los  requisitos  de  los  entregables),  así  como  equipos  y  materiales.
Es  posible  que  ya  haya  nombrado  a  algunos  miembros  clave  del  equipo  e  incluso  los  haya  involucrado  en  la  
declaración  del  alcance  del  proyecto  y  los  procesos  de  definición  de  actividades.  Pero  es  difícil  identificar  y  
asignar  a  todos  los  miembros  del  equipo  en  un  equipo  de  proyecto  sin  saber  cuáles  son  las  actividades  y  
tareas  del  proyecto.  Del  mismo  modo,  no  sabe  realmente  qué  recursos  se  necesitan  hasta  que  tenga  una  
comprensión  completa  de  cómo  se  ve  el  producto  o  servicio  del  proyecto  y  qué  tipos  de  entregables,  
requisitos  y  actividades  se  necesitan  para  producirlo.
Este  capítulo  analiza  la  identificación  y  la  adquisición  de  necesidades  de  recursos,  incluidos  los  recursos  
humanos,  el  equipo  y  los  materiales;  y  discute  técnicas  para  negociar  o  contratar  estos  recursos  si  es  
necesario.

Planificación  del  equipo  del  proyecto
Uno  de  sus  trabajos  más  importantes  como  gerente  de  proyecto  es  formar  el  equipo  del  proyecto.  Esta  es  
probablemente  la  actividad  más  divertida  de  todos  los  procesos  del  proyecto.  Pero  sus  deberes  no  terminan  
con  la  construcción  del  equipo;  también  tienes  que  mantener  a  todos  trabajando  bien  juntos.  A  veces  tienes  
suerte,  y  tienes  un  equipo  fabuloso  que  encaja  desde  el  principio  y  trabaja  bien  en  conjunto  a  lo  largo  de  
todo  el  proyecto.  Sin  embargo,  es  raro  que  esto  suceda  sin  ninguna  intervención  de  su  parte,  así  que  no  
crea  que  está  fuera  de  peligro.  Por  lo  general,  los  grandes  equipos  surgen  como  resultado  de  una  cuidadosa  
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planificación  y  consideración  de  habilidades,  personalidades,  conocimientos,  etc.  Este  capítulo  trata  sobre  
cómo  encontrar  y  hacer  coincidir  las  habilidades  de  los  miembros  del  equipo  con  las  tareas  del  proyecto,  
mientras  que  el  Capítulo  10,  "Ejecución  del  proyecto",  se  ocupará  de  la  creación  de  equipos  y  los  problemas  de  motivación.
Hay  varias  cosas  a  tener  en  cuenta  al  pensar  en  los  recursos  que  necesita  para  su  proyecto.  Las  
políticas  organizacionales  con  respecto  a  las  descripciones  de  puestos  y  la  transferencia  de  empleados  de  un  
gerente  a  otro  son  un  par  de  ejemplos.  Por  ejemplo,  trabajo  en  una  agencia  gubernamental  que  tiene  
procedimientos  estrictos  y  formales  para  transferir  empleados  entre  departamentos.  Las  descripciones  de  
puestos  son  de  naturaleza  formal,  y  cambiar  una  descripción  de  puesto  lleva  semanas  de  escrutinio,  revisiones  
y  revisiones.

Heldman,  K.  (2018).  Impulso  a  la  gestión  de  proyectos.  John  Wiley  &  Sons,  Incorporated.
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Las  políticas  de  contratación  son  otra  cosa  a  tener  en  cuenta,  especialmente  cuando  sabe  que  va  a  contratar  
algunos  o  todos  los  recursos  para  su  proyecto  fuera  de  la  organización.  Algunas  organizaciones  tienen  políticas  con  
respecto  a  las  prácticas  de  contratación  que  deben  cumplirse,  o  nunca  obtendrá  los  recursos  que  necesita  a  bordo.  Quizás  
su  organización  utilice  una  o  dos  agencias  de  contratación  para  ayudar  en  el  proceso  de  contratación.  Querrá  conocer  a  
esas  personas  para  poder  describirles  las  habilidades  y  los  conocimientos  necesarios  para  el  proyecto.  Algunas  
organizaciones  tienen  políticas  contra  el  reclutamiento  de  familiares,  por  ejemplo,  o  incluso  amigos  cercanos.  Otros  
dan  la  bienvenida  a  sus  amigos  y  familiares  con  los  brazos  abiertos.  Esté  al  tanto  de  las  políticas  de  contratación  y  
asegúrese  de  cumplir  con  todo  el  papeleo  necesario.

¡No  hay  nada  como  asumir  que  los  nuevos  miembros  de  su  equipo  estarán  ansiosos  por  comenzar  el  lunes  por  la  mañana,  
solo  para  descubrir  que  el  departamento  de  recursos  humanos  todavía  está  esperando  la  aprobación  de  usted  o  su  
gerente  en  algún  documento  importante  antes  de  que  puedan  hacer  la  oferta!
Además  de  las  políticas  organizacionales  y  de  reclutamiento,  debe  considerar  varias  cosas  al  planificar  su  equipo  de  
proyecto,  incluidas  las  siguientes:

■  Departamentos  o  unidades  organizacionales  que  tendrán  un  rol  en  el  proyecto  y  las  interacciones  entre  esos  
departamentos

■  Cultura  organizacional

■ Habilidades  necesarias  para  cada  tarea  o  grupo  de  tareas

■ Habilidad  para  aprender  cosas  nuevas

■  Conocimientos  o  habilidades

■  Rasgos  de  personalidad  de  los  miembros  potenciales  del  equipo

■ Disponibilidad

■  Experiencia

■  Aptitud

■ Habilidad  para  trabajar  bien  con  otros.

■  Ubicación  del  equipo  del  proyecto

■  Ubicación  de  materiales  y  suministros

■  Proceso  de  incorporación  para  los  miembros  del  equipo  del  proyecto  que  trabajan  de  forma  remota  o  son  geo
dispersos  gráficamente

Explorará  cada  una  de  estas  áreas  en  profundidad  en  las  próximas  secciones.  Antes  de  saltar  a  ellos,  echemos  un  
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vistazo  a  una  evaluación  de  habilidades  de  todo  el  departamento.

Evaluación  de  habilidades
evaluación  de  habilidades  Un  documento  que  detalla  las  habilidades  que  posee  cada  miembro  del  equipo  y  su  nivel  de  
experiencia  en  esas  habilidades.

Uno  de  los  primeros  lugares  en  los  que  podría  querer  comenzar  a  planificar  los  recursos  de  su  equipo  es  con  una  
evaluación  de  habilidades  de  su  personal  existente.  Si  sabe  que  va  a  utilizar  a  personas  de

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de  su  propio  departamento  o  de  otros  departamentos  funcionales  de  su  empresa,  piense  en  armar  un  inventario  de  
habilidades  como  el  que  se  muestra  en  la  Tabla  6.1.

Cuadro  6.1  Inventario  de  habilidades

Empleado Título  profesional Habilidades/entrenamiento Años  Educación

jason  taylor Programas  I Grado BS  en  ciencias  de  la  

computación

Java 3 Certificación  Java

XML 2

.NETO 0 Asistió  a  clases  de  
capacitación

Sistema  de  nómina 1

Sistema  de  perfiles  de   2
clientes

Administradora  de  la  base  de  datos   Grado BS  en  ciencias  de  la  

Leah  Hutchings computación

programacion  oracle  5 certificación  oracle

administración  oracle  3

Sistema  de  nómina 3

Sistema  de  contabilidad 3

Java 1 Asistió  a  la  clase  de  
capacitación;  un  poco  de  codificación

Aziel  Rodriguez  Licenciatura  Redactor  tecnico 1 licenciatura  en  ingles
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Puede  usar  esta  tabla  como  plantilla  para  desarrollar  su  propio  inventario  de  habilidades  para  los  miembros  de  su  
departamento.  Este  ejemplo  es  el  formulario  real  que  uso  para  registrar  las  habilidades  y  el  entrenamiento  de  mi  equipo.
Como  puede  ver,  la  tabla  enumera  los  nombres  de  los  empleados,  las  habilidades,  los  títulos  y  las  certificaciones  
obtenidas,  y  la  experiencia  en  años  en  la  habilidad  mencionada.  Una  vez  que  recopile  esta  información  inicialmente,  le  
recomiendo  que  la  actualice  anualmente.  Incorpore  una  actualización  de  este  inventario  como  parte  de  su  proceso  
de  revisión  de  desempeño  anual.  Pídales  a  los  miembros  del  equipo  que  lo  actualicen  sobre  la  capacitación  y  la  
experiencia  adicional  en  sus  áreas  de  habilidad,  y  luego  conéctelo  a  su  inventario  de  habilidades.  Por  aquí,

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sabrá  de  un  vistazo  quién  tiene  qué  habilidades  y  hará  que  la  asignación  de  recursos  internos  a  las  tareas  sea  un  
paso  más  fácil.
Ahora  vamos  a  los  detalles:  ¿A  quién  necesita  para  qué  tareas?

Decidir  quién  es  necesario
Imagina  que  trabajas  para  una  empresa  de  desarrollo  de  software  que  se  especializa  en  desarrollar  programas  
y  aplicaciones  para  la  industria  de  seguros.  Ha  sido  nombrado  director  de  proyecto  del  lanzamiento  de  un  nuevo  
producto  para  su  empresa.  Los  representantes  de  campo  han  comenzado  a  solicitar  un  nuevo  programa  que  les  
permita  estimar  reclamos,  calcular  costos  de  construcción  y/o  reparación,  obtener  asignaciones  y  enviar  
presupuestos  a  clientes  y  contratistas  utilizando  cualquier  plataforma.
Debido  a  que  ya  definió  el  trabajo  del  proyecto  a  través  de  la  declaración  del  alcance  del  proyecto,  la  EDT  y  los  
procesos  de  definición  de  actividades,  es  hora  de  encontrar  a  las  personas  adecuadas  para  las  tareas  correctas.

Determinación  de  posibles  miembros  del  equipo
Por  el  inventario  de  habilidades  de  la  tabla  6.1,  sabe  que  Jason  tiene  habilidades  de  programación,  Leah  puede  
ayudar  con  el  desarrollo  de  la  base  de  datos  y  Aziel  puede  hacer  la  redacción  técnica  que  necesita  para  este  
proyecto.  Todos  los  demás  nombres  de  miembros  potenciales  del  equipo  también  se  determinarán  a  partir  del  
inventario  de  habilidades.  (El  inventario  de  habilidades  de  ejemplo  muestra  solo  algunos  de  los  nombres  disponibles).
Ahora  utilizará  la  matriz  de  asignación  de  responsabilidades  (RAM)  desarrollada  en  el  Capítulo  5,  "Desglose  de  
las  actividades  del  proyecto",  y  el  inventario  de  habilidades  de  su  personal  existente  de  la  Tabla  6.1  para  construir  
un  cuadro  como  el  de  la  Tabla  6.2  para  ayudar  a  relacionar  las  habilidades  con  las  personas.  La  primera  
columna  muestra  el  detalle  de  la  tarea  o  paquete  de  trabajo,  seguido  del  tipo  de  habilidades  necesarias  para  
completar  esta  tarea,  el  nivel  de  experiencia  necesario  y,  finalmente,  el  miembro  del  equipo  asignado  a  esta  tarea.

Tabla  6.2  Definición  de  habilidades  por  tarea

miembro  potencial  
Tarea  o  paquete  de  trabajo Habilidades  necesarias Nivel  de  experiencia del  equipo

Definir  los  requisitos   programación  web 2  años jason  taylor

del  programa
Base  de  datos 2  años

Buena  capacidad  de  
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Experiencia  en  la  
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comunicación redacción  de  
requisitos  en  proyectos  anteriores.

Determinar  la  plataforma  y  los   Habilidades  de  programación   5  años Paul  García,

idiomas sénior ross  moore

Módulos  del  programa  de  diseño  Programación  senior 5  años kathy  tan,

habilidades Lanza  Tschida

Escribir  pantallas  de  ayuda  y   Escritura  técnica 1  año Aziel  Rodriguez

manual  para  cada  plataforma.

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Esta  es  otra  plantilla  que  puede  usar  o  modificar  para  satisfacer  sus  necesidades.  Recuerda,  agrega
la  sección  Información  general  en  la  parte  superior  de  todas  estas  plantillas  para  que  el  nombre  del  
proyecto,  la  fecha,  etc.,  estén  asociados  con  el  gráfico.
Puede  tener  más  de  una  persona  que  cumpla  con  las  calificaciones  para  cada  tarea.  Si  es  así,  enumere  
sus  nombres  en  la  columna  "Miembro  potencial  del  equipo".  En  este  punto,  no  conoce  su  disponibilidad,  por  
lo  que  si  solicita  a  Paul  que  trabaje  en  la  tarea  "Determinar  plataforma  e  idiomas"  y  resulta  que  Paul  no  está  
disponible,  sabe  que  Ross  también  cumple  con  los  requisitos  para  esta  tarea.  No  tiene  que  dar  marcha  atrás  y  
averiguar  quién  más  está  disponible,  ya  que  ha  definido  aquí  a  todos  los  candidatos  potenciales.

No  olvide  enumerar  todos  los  recursos  que  necesitará  para  el  proyecto  en  su  tabla  de  definición  de  
habilidades.  El  ejemplo  de  la  Tabla  6.2  se  centra  en  un  tipo  de  recurso,  pero  necesitará  recursos  de  otras  
áreas  de  la  organización,  como  finanzas,  adquisiciones  (para  ayudar  con  los  proveedores  y  el  trabajo  por  
contrato),  capacitación,  marketing,  recursos  humanos,  servicio  al  cliente,  etc.

Si  está  trabajando  en  un  proyecto  mediano  a  grande,  puede  considerar  agregar  
una  columna  a  este  gráfico  que  indique  la  cantidad  de  recursos  que  necesita  
para  cada  tarea.  Es  probable  que  un  proyecto  de  este  tamaño  requiera  
múltiples  programadores  con  habilidades  en  diferentes  plataformas  e  idiomas  
y  diferentes  niveles  de  experiencia.

Es  posible  que  descubra  que  no  tiene  suficientes  recursos  en  su  propio  departamento  para  realizar  todas  
las  tareas  del  proyecto  o  que  se  necesitan  habilidades  específicas  de  recursos  que  no  le  reportan  a  usted  ni  a  
su  gerente.  Eso  significa  que  tendrá  que  contratar  esos  recursos  o  reunirse  con  otros  gerentes  funcionales  en  
su  organización  y  discutir  la  posibilidad  de  utilizar  personas  de  sus  departamentos  en  su  proyecto.

Parte  de  esta  discusión  también  debe  incluir  la  disponibilidad  del  miembro  del  equipo.  Suena  como
es  hora  de  que  comiencen  las  negociaciones.

Negociar  para  los  miembros  del  equipo
A  menos  que  trabaje  en  un  entorno  orientado  a  proyectos  y  tenga  control  sobre  todos  los  recursos  de  la  
empresa,  lo  que  pocos  de  nosotros  hacemos,  tendrá  que  negociar  con  otros  gerentes  por  los  recursos.  
Esto  puede  incluir  negociar  con  personas  del  departamento  de  finanzas  para  ayudar  a  determinar  y  realizar  un  
seguimiento  del  presupuesto  para  los  programadores,  para  el  personal  de  servicio  al  cliente  y  más.  Los  tipos  de  
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personas  para  las  que  negociará  dependen  de  las  habilidades  que  identificó  en  la  sección  anterior.  Una  vez  que  
haya  identificado  las  habilidades,  el  siguiente  paso  es  una  visita  a  los  gerentes  funcionales.
Envíe  una  copia  del  acta  de  constitución  del  proyecto  a  la  persona  con  la  que  se  reunirá  para  que  la  revise  
antes  de  la  reunión.  Esto  le  da  al  gerente  la  oportunidad  de  ver  de  qué  se  trata  el  proyecto,  le  informa  que  el  
equipo  de  dirección  ejecutiva  está  detrás  del  proyecto  y  lo  ayuda  a  comenzar  a  descubrir  quién  de  su  
departamento  podría  ser  el  más  adecuado  para  el  proyecto.

Reunión  con  los  Gerentes  Funcionales
Dependiendo  de  la  cultura  de  su  organización,  es  posible  que  deba  programar  una  reunión  cara  a  cara  
con  cada  gerente,  o  puede  enviar  un  correo  electrónico  detallando  su  solicitud  de

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recursos.  Recomiendo  reuniones  cara  a  cara  siempre  que  sea  posible  para  que  pueda  responder  preguntas  y  
abordar  inquietudes  de  inmediato.  Esto  también  le  brinda  la  capacidad  de  leer  el  lenguaje  corporal  y  eliminar  las  
preocupaciones  subyacentes  de  las  que  el  gerente  funcional  no  puede  hablar  libremente  sin  una  o  dos  preguntas  
de  sondeo.  En  cualquier  caso,  querrá  haber  completado  la  WBS  e  identificado  las  tareas  en  las  que  necesita  los  
recursos  para  trabajar.  Los  gerentes  funcionales  querrán  saber  qué  tipos  de  trabajo  tiene  para  sus  empleados  y  
cuánto  tiempo  los  necesitará.  Ese  es  un  lugar  donde  las  estimaciones  de  duración  de  la  actividad  son  útiles.

Venga  preparado  a  la  reunión  con  los  gerentes  funcionales.  Querrán  saber  qué  
tipos  de  recursos  se  necesitan,  cuándo  y  por  cuánto  tiempo.

¡El  comprador  tenga  cuidado!  Los  gerentes  funcionales  pueden  ver  esto  como  su  oportunidad  de  
entregar  a  un  empleado  menos  que  ideal.  No  estás  interesado  en  heredar  problemas;  quiere  personas  que  estén  
dispuestas  y  sean  capaces  de  hacer  el  trabajo.  Hágale  al  gerente  funcional  preguntas  específi  cas  sobre  las  
personas  que  está  recomendando  para  el  equipo,  como  las  siguientes:  ¿Esta  

persona  tiene  experiencia  en  esta  actividad?

¿Es  su  experiencia  acorde  con  el  nivel  de  complejidad  de  este  proyecto?  Pida  algunos  ejemplos  de  su  trabajo  
anterior.

¿Qué  tipo  de  capacitación  y/o  certificaciones  tiene  este  empleado?

¿Cuáles  son  sus  metas  e  intereses  profesionales?

¿Qué  pasa  con  las  características  personales?

¿Esta  persona  está  interesada  en  trabajar  en  este  proyecto?

¿Esta  persona  ha  trabajado  exitosamente  con  una  variedad  de  miembros  del  equipo  en  el  pasado  sin  
quejas  de  los  otros  miembros  del  equipo?

¿Hay  alguna  acción  personal  pendiente  contra  este  empleado  que  deba  conocer?

¿Hay  algún  problema  personal  que  pueda  impedir  que  el  empleado  trabaje  en  un  horario  de  trabajo  estándar  
o  que  requiera  ausencias  regulares  por  un  período  de  tiempo?

Si  el  equipo  del  proyecto  está  ubicado  en  una  instalación  diferente  (o  ciudad  o  país),  ¿tendrá  el  miembro  
del  equipo  algún  problema  para  teletrabajar  o  presentarse  físicamente  en  la  nueva  ubicación  durante  la  
duración  del  proyecto?
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Las  respuestas  a  estas  preguntas  lo  ayudarán  a  determinar  si  las  personas  que  recomiendan  son  las  
adecuadas  para  el  trabajo.  Aunque  no  siempre  obtendrá  a  todos  los  empleados  estrella,  seguramente  tampoco  
querrá  quedarse  con  todos  esos  tipos  de  "jubilados  en  el  trabajo".
Los  miembros  del  equipo  que  se  necesitan  desde  el  comienzo  del  proyecto  deben  asignarse  al  proyecto  
ahora.  Las  personas  con  habilidades  específi  cas  que  se  necesitan  de  manera  intermitente  en  el  proyecto,  o  que  
tal  vez  no  se  necesiten  hasta  cerca  del  final  del  proyecto,  se  pueden  asignar  a  medida  que  se  necesiten.
Sin  embargo,  en  este  punto,  aún  no  tiene  el  cronograma  del  proyecto  completo,  por  lo  que  no  tiene  fechas  y  horas  
específicas  en  las  que  se  necesitan  los  recursos  especiales.  Dígales  a  los  gerentes  funcionales  lo  que  sabe:  
tareas,  duraciones  estimadas,  tipos  de  recursos  y  una  estimación  de  cuándo  cree  que  necesitará  que  los  recursos  
estén  disponibles.  Informe  a  los  gerentes  funcionales  que

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les  dará  los  detalles  específicos  sobre  la  necesidad  de  personas  con  esas  habilidades  únicas  cuando  se  
complete  el  cronograma  del  proyecto.  Mientras  tanto,  los  gerentes  funcionales  deben  mantener  esos  recursos  
disponibles  dentro  de  los  plazos  estimados  que  cree  que  los  necesitará.

Asignaciones  de  personal
Ahora  está  listo  para  asignar  nombres  a  las  tareas.  Como  casi  todo  lo  que  ha  hecho  hasta  ahora,  querrá  
documentar  esta  información.  Hay  varias  maneras  de  documentar  esta  información.  Simplemente  podría  
actualizar  la  Tabla  6.2  para  reflejar  el  nombre  real  del  miembro  del  equipo  en  la  última  columna  o  crear  una  
nueva  hoja  con  las  tareas  a  la  izquierda  y  los  nombres  de  los  recursos  enumerados  junto  a  ellas.  En  el  caso  
de  esas  personas  altamente  especializadas  con  disponibilidad  desconocida,  puede  poner  el  nombre  de  su  
gerente  junto  a  la  tarea  temporalmente  hasta  que  haya  identificado  un  recurso  real.  Puede  construir  un  
gráfico  de  estructura  de  desglose  de  recursos  (RBS)  que  desglose  el  trabajo  del  proyecto  según  los  tipos  de  
recursos  necesarios.  Este  es  un  gráfico  de  tipo  jerárquico  que  se  parece  mucho  a  un  organigrama,  solo  que  
representa  el  trabajo  y  los  nombres  de  los  miembros  del  equipo  que  realizan  el  trabajo.

Mi  método  favorito  para  mostrar  los  recursos  del  proyecto  es  un  gráfico  RACI  como  el  que  construimos  en  el  
Capítulo  5.  El  RACI  debe  contener  los  nombres  reales  de  los  miembros  del  equipo  en  este  punto  del  proceso  
de  planificación.  Como  repaso,  las  designaciones  RACI  son  las  siguientes:

R  =  Responsable  de  realizar  el  trabajo

A  =  Responsable,  el  que  supervisa  la  producción  del  entregable  o  paquete  de  trabajo,  aprueba  o  firma  
el  trabajo  y  toma  decisiones  con  respecto  al  trabajo.

C  =  Consultar,  alguien  que  tiene  aportes  al  trabajo  o  decisiones

I  =  Informar,  alguien  que  debe  ser  informado  de  las  decisiones  o  resultados

La  experiencia  y  la  capacidad  son  solo  una  parte  de  la  imagen  cuando  se  realizan  asignaciones  de  
personal.  Los  intereses  y  las  características  personales  también  deben  tenerse  en  cuenta  al  realizar  
asignaciones  de  equipo.  Desafortunadamente,  algunos  empleados  son  exigentes  con  las  personas  con  las  que  
trabajan  y  les  harán  la  vida  insoportable  si  tienen  que  trabajar  con  miembros  del  equipo  a  los  que  no  respetan  
o  en  los  que  no  confían.  Sin  embargo,  es  posible  que  no  tenga  otra  opción  si  esta  persona  es  la  única  
disponible  con  las  habilidades  específicas  que  necesita.  Si  ese  es  el  caso,  intente  administrar  su  tiempo  y  
tareas  para  que  su  exposición  a  otros  miembros  del  equipo  sea  mínima.
Otro  factor  a  tener  en  cuenta  son  los  miembros  del  equipo  que  no  quieren  trabajar  en  el  proyecto.  Pueden  
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ser  fantásticos  en  el  trabajo  del  que  vinieron  pero  tener  poco  interés  en  su  proyecto;  por  lo  tanto,  su  
desempeño  será  menos  que  estelar.  Como  gerente  del  proyecto,  depende  de  usted  motivarlos  y  reunir  al  equipo  
en  torno  al  propósito  del  proyecto.  Hablaré  más  sobre  cómo  motivar,  recompensar  y  reconocer  a  los  miembros  
del  equipo  en  el  Capítulo  10.

Definición  de  necesidades  de  formación

¿Qué  sucede  cuando  sus  recursos  no  están  a  la  altura  de  las  habilidades  necesarias  y  no  tiene  el  dinero  
para  contratar  consultores?  Puedes  lidiar  con  esto  de  un  par  de  maneras.
Alentar  a  los  miembros  senior  del  equipo  del  proyecto  a  que  actúen  como  mentores  de  los  miembros  junior,  y

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Permita  que  los  miembros  junior  aprendan,  adquieran  experiencia  y  hagan  preguntas  a  los  miembros  senior  del  
equipo.

No  olvide  tener  en  cuenta  el  tiempo  adicional  en  las  estimaciones  de  actividad  del  
proyecto  para  los  miembros  del  equipo  senior  que  asesoran  y  revisan  el  trabajo  de  
los  miembros  junior  del  equipo.

La  capacitación  formal  es  otra  opción,  dependiendo  de  la  habilidad  que  necesite  que  adquiera  el  miembro  del  
equipo.  Tendrá  que  sopesar  esta  opción  para  determinar  si  la  inversión  en  capacitación  vale  la  pena.  Por  ejemplo,  si  
está  trabajando  en  un  proyecto  pequeño  de  corta  duración,  probablemente  tenga  más  sentido  alargar  el  cronograma  
del  proyecto  para  darle  a  un  miembro  experimentado  del  equipo  el  tiempo  para  completar  esa  tarea  en  lugar  de  
capacitar  a  otra  persona  para  que  la  realice.  Si  el  proyecto  requerirá  ciertas  habilidades  para  las  actividades  en  
curso  del  proyecto  o  tal  vez  mantenimiento  y  actualizaciones  en  el  futuro,  puede  ser  mejor  invertir  en  la  capacitación  
por  adelantado.  Otra  opción  es  renunciar  por  completo  a  la  capacitación  y  contratar  consultores.  Esta  opción  es  mejor  
cuando  las  tareas  son  únicas  y  las  habilidades  se  necesitan  una  sola  vez  para  completar  el  trabajo  del  proyecto.

Crear  el  directorio  del  equipo  del  proyecto  directorio  del  equipo  

del  proyecto  Directorio  de  información  de  contacto  para  todos  los  involucrados  en  el  proyecto,  sus  funciones  y  
necesidades  de  comunicación.

Este  es  un  buen  momento  para  construir  un  directorio  del  equipo  del  proyecto .  El  directorio  enumera  los  nombres
e  información  de  contacto  de  todas  las  partes  interesadas,  el  patrocinador  del  proyecto,  todos  los  miembros  del  
equipo  y  cualquier  contacto  de  proveedores  que  trabajen  en  el  proyecto.  También  debe  describir  sus  roles  en  el  
proyecto  y  podría  incluir  necesidades  de  comunicación  e  información.  (Capturó  las  necesidades  de  comunicación  
cuando  creó  el  plan  de  comunicaciones  descrito  en  el  Capítulo  4,  “Definición  de  los  objetivos  del  proyecto”).  
Recomiendo  publicar  el  directorio  del  equipo  en  el  repositorio  del  proyecto.

Si  la  mayoría  de  las  personas  que  asigna  al  proyecto  son  de  su  propio  departamento,  probablemente  esté  listo  
para  realizar  una  reunión  inicial  del  equipo.  Si  ha  reclutado  personas  de  otros  departamentos  y  no  están  programados  
para  comenzar  el  proyecto  hasta  después  de  que  comience  el  trabajo,  invítelos  a  la  reunión  inicial  del  equipo  para  
que  tengan  el  beneficio  de  escuchar  la  descripción  general  y  las  metas  del  proyecto  con  todos  los  miembros  del  
equipo  presentes.
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Adquisición  de  materiales,  
suministros  y  equipos
Ahora  que  conoce  las  tareas  requeridas  para  completar  los  entregables  de  su  proyecto,  está  listo  para  completar  su  
lista  de  suministros.  Como  mencioné  anteriormente  en  la  sección  de  recursos,  realmente  no  puede  saber  todos  los  
materiales  y  suministros  que  necesitará  para  el  proyecto  sin

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haber  definido  primero  las  tareas.  Si  una  de  sus  tareas  implica  calibrar  maquinaria,  por  ejemplo,  ¿cómo  sabrá  qué  tipo  de  
equipo  necesitará  para  realizar  las  calibraciones  hasta  que  haya  definido  las  tareas?

Definir  los  materiales  y  suministros,  junto  con  los  recursos  humanos  que  ya  describí,  lo  ayudará  a  estimar  los  
costos  del  proyecto  y  determinar  un  presupuesto.  Después  de  definir  la  lista  de  materiales,  también  podrá  decidir  de  
dónde  provendrán  los  recursos:  ¿los  comprará,  alquilará  o  contratará?  Primero,  sin  embargo,  debe  hacer  algunas  
preguntas.

Preguntas  que  hacer
Saque  su  copia  de  la  EDT.  Este  es  el  primer  lugar  que  buscará  para  comenzar  a  compilar  su  lista  de  materiales.  Los  
paquetes  de  trabajo  definidos  en  la  WBS  dictan  los  tipos  de  materiales,  suministros  y  equipos  que  necesitará  para  el  
proyecto.  Volvamos  al  proyecto  de  ejemplo  al  principio  de  este  capítulo.  Está  dirigiendo  el  desarrollo  y  la  implementación  
de  un  nuevo  programa  de  software  para  los  representantes  de  campo  de  una  compañía  de  seguros.

Algunas  de  sus  tareas  de  WBS  incluyen  "Definir  los  requisitos  del  programa",  "Determinar  los  idiomas  y  la  plataforma"  y  
"Diseñar  módulos  de  programación".
A  partir  de  estos  requisitos,  puedes  empezar  a  hacerte  algunas  preguntas:

¿Qué  hardware  y  software  necesitará  para  escribir  el  código  del  programa?

¿Qué  hardware  y  software  necesitará  para  probar  los  programas?

¿Los  representantes  de  campo  recibirán  nuevas  tabletas  o  usarán  sus  dispositivos  existentes?

Si  están  utilizando  su  equipo  existente,  ¿lo  están  actualizando  o  deberían  actualizarlo  antes  de  implementar  los  
nuevos  programas?

¿Qué  otro  software  se  necesita  para  ayudar  con  el  diseño,  la  codificación  y  las  pruebas?

No  olvide  explorar  también  preguntas  sobre  instalaciones,  nuevas  tecnologías  y  servicios  que  pueda  necesitar.  Debido  
a  que  este  proyecto  en  particular  involucra  comunicaciones  inalámbricas,  haga  preguntas  como  estas:

¿Hay  personal  de  campo  que  realizará  el  trabajo  en  lugares  remotos  donde  los  servicios  inalámbricos  no  están  
disponibles?

En  caso  afirmativo,  ¿existen  posibilidades  alternativas,  como  los  servicios  de  satélite?

¿Qué  pasa  con  las  instalaciones?  Asegúrese  de  hacer  las  siguientes  preguntas:
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¿El  equipo  del  proyecto  trabaja  en  el  mismo  lugar?  Si  no  es  así,  ¿necesita  un  lugar  de  reunión  común  para  iniciar  el  
proyecto  y  reunirse  periódicamente?
¿Debe  el  equipo  trabajar  en  el  mismo  lugar?

Si  es  así,  ¿qué  tipo  de  recursos  se  necesitan  para  que  eso  suceda?

Dedique  algún  tiempo  a  intercambiar  ideas  con  su  equipo  y  algunas  de  las  partes  interesadas  clave  para  
determinar  las  necesidades  de  recursos  del  proyecto.  Y  como  probablemente  ya  haya  adivinado,  querrá  documentar  
estas  necesidades.  Puede  construir  un  documento  simple  como  el  ejemplo  que  se  muestra  aquí,  anotando  la  cantidad  de  
recursos  que  necesitará,  si  el  recurso  está  disponible  o  debe  adquirirse,  etc.

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También  puede  descargar  la  plantilla  para  el  documento  de  necesidades  de  
recursos  en  www.wiley.com/go/projectmanagementjs4 .

Lista  de  materiales,  suministros  y  equipos

I.  Información  general

Software  de  estimación  de  siniestros
Nombre  del  proyecto:_________________________________ Número  de  proyecto:_______________

Nombre  del  director  del  proyecto:__________________________ Fecha:_______________________

II.  Materiales,  suministros  y  equipos  necesarios

Tarea Materiales  necesitados Cantidad Disponible/Adquirir Costo  aproximado

Módulos  del  programa   PC  nuevas 4 Obtener $2,100  cada  uno

de  diseño
Licencias  de  software 6 Obtener $  42,000  en  total

escribir  programas Programación 6 Obtener $  62,000  en  total

software
Dispositivos  de  prueba 8 Obtener $1,000  cada  uno

Capacitación 10 Obtener $2,500  cada  uno

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Podría  considerar  agregar  otra  columna  a  esta  plantilla  que  identifique  proveedores  o  proveedores  
potenciales  y  una  columna  para  el  costo  por  unidad.  En  este  ejemplo,  todos  los  recursos  enumerados  se  
obtendrán  de  un  proveedor,  por  lo  que  tendría  sentido  enumerar  posibles  proveedores  o  contratistas  en  esta  
tabla.  Modifique  esta  plantilla  para  adaptarla  a  las  necesidades  de  su  proyecto  y  guarde  una  copia  en  el  
repositorio  del  proyecto  para  referencia  futura.

Hace  o  compra
Esta  pregunta  no  siempre  se  aplicará  a  sus  proyectos,  pero  podría  aplicarse  a  ciertos  aspectos  de  su  proyecto.  
La  pregunta  es,  ¿debe  fabricar  o  comprar  los  productos  o  servicios  necesarios  para  el  proyecto?

Las  decisiones  de  fabricar  o  comprar  implican  determinar  si  es  más  rentable  para  la  organización  fabricar  
o  comprar  los  productos  o  servicios  del  proyecto.  Esta  decisión  se  puede  tomar  a  nivel  de  recurso  individual,  
para  un  entregable  completo  o  incluso  para  el  proyecto  en  sí.  Algunos  proyectos  tienen  un  costo  demasiado  
prohibitivo  para  que  la  organización  los  asuma  internamente,  y  tiene  más  sentido  económico  subcontratar  el  
proyecto.  Las  decisiones  de  hacer  o  comprar  con  respecto  a  todo  el  proyecto  generalmente  ocurren  en  la  
etapa  de  inicio  del  proyecto.
Hay  varias  cosas  a  considerar  con  respecto  a  las  decisiones  de  hacer  o  comprar.  Obviamente,  el  factor  
más  importante  es  el  costo.  Debe  tener  en  cuenta  los  costos  para  producir  el  producto  o  servicio:
bienes,  materiales,  equipos,  instalaciones,  salarios  de  los  empleados,  así  como  los  costos  indirectos.
Los  costos  indirectos  incluyen  cosas  tales  como  costos  de  capacitación,  costos  de  gestión,  gastos  generales  
administrativos  y  mantenimiento  continuo.  Compile  todos  los  costos  asociados  con  la  producción  del  producto  o  
servicio  antes  de  compararlo  con  el  costo  de  subcontratarlo  o  comprarlo.  Los  costos  continuos  de  mantenimiento  
y  cambio  de  orden  son  costos  que  a  menudo  se  pasan  por  alto  en  las  decisiones  de  fabricación  o  compra,  así  
que  asegúrese  de  incluirlos  en  su  análisis.

El  costo  no  es  la  única  consideración  en  las  decisiones  de  hacer  o  comprar.  Habilidades,  
capacitación,  problemas  de  capacidad  y  disponibilidad  son  algunos  de  los  otros  
temas  que  deben  examinarse  antes  de  tomar  una  decisión.

Otras  cosas  que  debe  considerar  que  no  están  necesariamente  impulsadas  solo  por  el  costo  son  
cuestiones  como  la  capacidad:  ¿puede  la  organización  asumir  una  actividad  de  esta  magnitud  dentro  del  plazo  
requerido?  ¿Qué  pasa  con  el  nivel  de  habilidad  de  las  personas  que  trabajarán  en  el  producto  o  servicio?
¿Requieren  una  amplia  formación  o  pueden  producir  el  producto  o  servicio  sin  mucha  previsión?  Considere  
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cosas  tales  como  controles  de  procesos  y  secretos  comerciales.  Si  no  puede  divulgar  los  ingredientes  secretos  
de  la  fórmula  mágica,  probablemente  no  pueda  subcontratar  la  producción  de  la  fórmula  mágica  a  un  proveedor.  
Además,  considere  la  disponibilidad  de  su  personal  y  la  carga  de  trabajo  existente.  Si  su  personal  está  
sumergido  en  una  acumulación  de  proyectos  de  alta  prioridad,  no  es  probable  que  puedan  asumir  la  producción  
de  un  nuevo  producto  o  servicio  en  este  momento,  por  lo  que  comprar  los  productos  o  servicios  necesarios  
podría  ser  la  solución  más  beneficiosa.
El  objetivo  de  este  proceso  es  decidir  si  fabricar  o  comprar  los  productos  o  servicios  de
el  proyecto  es  el  más  rentable  y  eficiente  para  la  organización.  Recuerde,  esto  puede  involucrar  un  solo  
producto  o  entregable  o  todo  el  proyecto.  Cuando  sea  necesario  adquirir  bienes  y  servicios,  deberá  preparar  
un  plan  de  adquisiciones.

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Plan  de  adquisiciones
Algunas  organizaciones  tienen  departamentos  que  manejan  el  proceso  de  adquisición  y  tienen  largas  listas  
de  políticas  establecidas  con  respecto  a  la  compra  de  bienes  y  servicios.  Es  posible  que  tengan  listas  de  
proveedores  aprobados  entre  los  que  puede  elegir,  o  pueden  requerir  un  proceso  de  licitación  extenso  
(dependiendo  de  lo  que  esté  comprando).  Y,  dependiendo  de  la  cantidad  que  esté  gastando,  puede  haber  
ciertos  procedimientos  que  requieran  múltiples  firmas  y/o  múltiples  revisiones  de  las  solicitudes.  Otras  
organizaciones  pueden  tener  pautas  simples  con  respecto  a  sus  políticas  de  compra.  Estos  pueden  incluir  
límites  de  autoridad  de  firma  que  dependen  de  su  título  o  función  en  la  organización.

Como  director  de  proyecto,  es  importante  que  conozca  y  comprenda  el  proceso  de  adquisición  de  su  
organización.  Si  hay  reglas  extensas  a  seguir  y  no  cruza  una  t  en  algún  lugar  del  camino,  el  retraso  podría  
costarle  tiempo  en  el  cronograma  del  proyecto  y  potencialmente  también  dinero.

plan  de  adquisiciones  Describe  los  recursos  o  servicios  que  se  adquirirán  de  un  proveedor  externo  y  cómo  
se  gestionarán  las  adquisiciones.

Independientemente  de  cuáles  sean  sus  políticas  de  adquisición,  debe  crear  un  plan  de  adquisición  
para  los  artículos  que  está  comprando  para  su  proyecto.  El  plan  de  adquisiciones  puede  ser  tan  simple  como  
enumerar  el  servicio  o  los  recursos  necesarios,  la  cantidad,  el  precio  y  el  proveedor  que  proporcionará  los  
servicios  en  un  formato  de  hoja  de  cálculo  similar  al  gráfico  que  se  muestra  anteriormente.  O  el  plan  puede  
ser  muy  detallado,  incluidos  los  entregables,  los  requisitos,  las  fechas,  etc.
Se  puede  preparar  una  declaración  de  trabajo  del  contrato  (SOW)  junto  con  el  plan  de  adquisiciones  o  
en  lugar  del  plan  de  adquisiciones  si  está  comprando  todos  sus  bienes  y  servicios  de  un  solo  proveedor.  
Recuerde  que  la  declaración  del  alcance  del  proyecto  de  la  que  hablé  en  el  Capítulo  4  también  puede  usarse  
como  SOW  o  como  entrada  para  SOW.  La  declaración  del  alcance  del  proyecto  generalmente  se  usa  para  el  
SOW  del  contrato  cuando  subcontrata  todo  el  proyecto.  Tenga  en  cuenta  que  la  declaración  del  alcance  del  
proyecto  generalmente  la  escriben  los  miembros  del  equipo  del  proyecto,  mientras  que  el  cliente  debe  
escribir  una  SOW  del  contrato.  Querrá  asegurarse  de  que  las  partes  interesadas  apropiadas  participen  en  
el  desarrollo  de  la  SOW.

Plan  de  recursos
Los  recursos  incluyen  personas,  equipos,  suministros  y  software,  todo  lo  que  se  requiere  para  completar  el  
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trabajo  del  proyecto.  Ya  he  definido  todos  los  recursos  del  proyecto,  incluida  la  evaluación  de  habilidades,  
la  definición  de  habilidades  por  tarea,  las  asignaciones  de  personal  y  los  recursos  físicos  necesarios  para  el  
proyecto.

plan  de  recursos  Describe  todos  los  recursos  necesarios  para  el  proyecto,  incluidos  los  recursos  
humanos  y  los  bienes  y  materiales.

Toda  esta  información  colectivamente  se  conoce  como  el  plan  de  recursos.  El  plan  de  recursos  cubre  
todos  los  recursos  que  necesita  para  el  proyecto.  Recomiendo  incluir  el  plan  de  adquisiciones  como  un  
subconjunto  del  plan  de  recursos.  Probablemente  esté  comenzando  a  ver  cómo  el  repositorio  de  proyectos  le  ayudará

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usted  ahora  y  en  el  futuro.  Cuando  se  le  asigna  un  nuevo  proyecto  que  tiene  un  alcance  similar  a  un  
proyecto  que  ya  se  completó,  podrá  usar  parte  de  la  información  de  ese  proyecto  anterior  como  referencia  
para  el  nuevo  proyecto.  ¿Por  qué  reinventar  la  rueda?  Puede  utilizar  los  planes  de  recursos  de  proyectos  
anteriores  como  ayuda  para  documentar  un  plan  de  recursos  para  el  nuevo  proyecto.  Como  mínimo,  la  
revisión  de  esta  información  generará  preguntas  o  ideas  para  los  planes  del  nuevo  proyecto.
El  plan  de  recursos  puede  incluir  la  compra  de  algunos  o  todos  sus  productos  o  servicios  de
una  parte  externa,  que  puede  requerir  el  uso  de  un  contrato.  Terminaré  este  capítulo  con  una  discusión  
sobre  el  proceso  de  contratación.

Contratación  de  Recursos
Los  gerentes  de  proyecto  a  menudo  compran  bienes  o  servicios  por  contrato.  Muchas  organizaciones  
tienen  departamentos  que  se  encargan  de  la  negociación  y  el  cumplimiento  de  contratos,  pero  esto  no  
significa  que  usted  pueda  quedarse  sentado  y  dejar  que  otra  persona  haga  el  trabajo.  Como  gerente  de  
proyecto,  debe  comprender  el  proceso  de  contratación.  Usted  es  quien  se  comunicará  con  el  proveedor  
con  respecto  al  trabajo  del  proyecto,  y  también  es  quien  informará  el  estado  del  trabajo  al  departamento  de  
adquisiciones  o  al  administrador  de  contratos  para  que  se  pueda  realizar  el  pago  al  proveedor.  Muchas  
veces,  los  contratos  se  pagan  de  forma  incremental  de  acuerdo  con  los  hitos  o  entregables  enumerados  
en  el  contrato.  El  pago  se  autoriza  cuando  se  alcanzan  los  hitos  y  se  obtiene  la  aprobación.  El  director  
del  proyecto  es  quien  notifica  al  departamento  de  compras  cuando  se  han  alcanzado  los  hitos.

El  administrador  del  contrato  no  es  el  administrador  del  proyecto,  por  lo  que  lo  buscarán  para  
asegurarse  de  que  los  elementos  descritos  en  el  contrato  se  completen  satisfactoriamente.  Eso  significa  
que  supervisará  el  desempeño  del  proveedor  para  asegurarse  de  que  esté  a  la  altura  de  los  términos  del  contrato.
Cuando  no  sea  así,  tendrá  que  trabajar  con  su  departamento  de  adquisiciones  para  documentar  los  
problemas,  notificar  al  proveedor  y  luego  tomar  medidas  correctivas  o  rescindir  el  contrato.  Si  está  
administrando  el  contrato,  estos  deberes  recaerán  sobre  usted.

Los  contratos  son  una  forma  de  garantizar  que  las  partes  que  acordaron  
intercambiar  bienes  y  servicios  a  cambio  de  una  contraprestación  (que  casi  
siempre  significa  dinero)  cumplan  con  su  parte  del  trato.  El  contrato  es  ejecutable  
en  un  tribunal  de  justicia  y  garantiza  que  los  bienes  se  entreguen  y  que  se  pague  
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el  dinero.

Como  comprador  de  los  bienes  o  servicios,  querrá  crear  el  SOW  del  contrato  para  asegurarse  de  
que  los  requisitos  se  definan  con  precisión  y  que  no  falte  ninguna  entrega  importante.  El  vendedor  o  
proveedor  utilizará  el  SOW  para  determinar  si  puede  cumplir  con  los  términos  del  contrato  (lo  hará  durante  
el  próximo  ciclo,  al  que  llegaré  en  un  momento).  La  WBS  también  se  desarrolla  en  este  momento,  se  
determinan  las  estimaciones  de  costos  y  se  realiza  el  análisis  de  fabricación  o  compra.

Heldman,  K.  (2018).  Impulso  a  la  gestión  de  proyectos.  John  Wiley  &  Sons,  Incorporated.
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ciclo  de  vida  del  contrato  Los  contratos  progresan  a  través  de  fases  específicas,  similar  al  ciclo  de  
vida  de  un  proyecto.  Las  fases  del  ciclo  de  vida  de  un  contrato  incluyen  requisitos,  requisición,  
solicitud,  adjudicación  y  cierre.

Los  contratos  tienen  un  ciclo  de  vida  propio,  al  igual  que  los  proyectos.  Los  cinco  ciclos  de  vida  del  contrato
son  requisito,  requisición,  solicitud,  adjudicación  y  liquidación.  Ya  he  cubierto  las  cosas  que  ocurren  en  el  ciclo  de  
requisitos.  Aquí  es  donde  se  crea  el  SOW  y  ambas  partes  acuerdan  los  requisitos  y  entregables  del  proyecto.  Si  
sigue  las  pautas  para  escribir  la  declaración  del  alcance  del  proyecto,  terminará  con  un  SOW  claro  y  conciso  
que  describe  con  precisión  el  trabajo  del  proyecto.  Cubriré  el  proceso  de  solicitud  a  continuación.

Solicitud  de  propuesta  y  más
La  solicitud  es  el  siguiente  ciclo  de  vida  del  contrato.  En  este  proceso,  volverá  a  confirmar  que  los  objetivos  del  
proyecto  son  precisos  y  realizará  las  correcciones  necesarias.  El  objetivo  principal  de  este  proceso  es  preparar  
solicitudes  de  información  con  respecto  a  los  objetivos  y  entregables  de  su  proyecto  para  los  proveedores  que  
ofertarán  por  el  trabajo  del  proyecto.  De  hecho,  distribuirá  esta  información  a  los  proveedores  potenciales  en  el  
siguiente  ciclo:  el  proceso  de  solicitud.

solicitud  de  propuesta  (RFP)  Documento  de  adquisición  utilizado  para  solicitar  aportes  de  los  
proveedores  al  comprar  bienes  o  servicios  o  subcontratar  el  trabajo  del  proyecto.

Utilizará  los  objetivos  del  proyecto  y  el  SOW  para  ayudarlo  a  preparar  solicitudes  de  información,  
cotizaciones  o  propuestas  de  los  proveedores.  Estas  solicitudes  se  denominan  solicitudes  de  información  
(RFI),  solicitudes  de  cotizaciones  (RFQ)  y  solicitudes  de  propuestas  (RFP).
Las  RFI  generalmente  se  utilizan  para  recopilar  información  sobre  los  bienes  o  servicios  disponibles
en  el  mercado  para  cumplir  con  su  idea  de  proyecto.  Se  puede  emitir  una  RFI  durante  la  fase  de  inicio  o  
planificación  de  un  proyecto  para  comprender  las  capacidades  que  sus  proveedores  aportan.  Las  respuestas  de  
RFI  también  lo  ayudarán  a  determinar  los  próximos  pasos  en  el  proceso  de  adquisición  porque  puede  articular  
mejor  los  bienes  o  servicios  necesarios  para  lograr  los  objetivos  del  proyecto.

Las  RFQ  generalmente  se  usan  para  bienes  y  servicios  que  están  fácilmente  disponibles  en  el  mercado.  
Por  ejemplo,  es  posible  que  necesite  personal  temporal  para  escanear  documentos  en  papel  en  el  nuevo  sistema  
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de  registros  electrónicos  que  está  implementando.  Tal  vez  también  necesite  arrendar  seis  escáneres  para  que  el  
personal  temporal  los  use  para  realizar  el  trabajo.  Una  respuesta  a  la  solicitud  de  cotización  detallará  los  
salarios  por  hora  del  personal  necesario  para  realizar  el  escaneo,  así  como  el  costo  mensual  de  arrendamiento  
del  equipo.
Las  RFP  describen  los  objetivos  del  proyecto  de  una  manera  que  permite  a  los  proveedores  determinar  si
pueden  realizar  el  trabajo  con  precisión  y  satisfactoriamente.  Consulte  las  políticas  de  su  organización  con  
respecto  a  las  RFP  para  ver  si  requieren  que  use  formularios  prediseñados  y  siga  pasos  específicos  para  completar  
y  publicar  la  RFP.  Una  RFP  generalmente  se  usa  cuando  está  listo  para  adquirir  bienes  y/o  servicios  para  su  
proyecto.  Deben  ser  lo  suficientemente  detallados  para  que  los  proveedores

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comprender  el  trabajo  del  proyecto  para  que  puedan  responder  con  una  propuesta  y  un  precio  justos  y  razonables.  Un  
proceso  de  solicitud  de  propuesta  suele  estar  estructurado  por  naturaleza  con  plazos  para  preguntas  y  respuestas,  y  
alerta  a  los  proveedores  de  que  está  buscando  ofertas  competitivas  para  los  bienes  o  servicios.

Aquí  hay  otra  controversia  en  la  que  probablemente  se  encontrará  durante  el  proceso  de  RFP.  Algunos  
gerentes  de  proyecto  creen  que  la  RFP  debe  describir  cada  detalle  del  proyecto.  Por  ejemplo,  si  está  
contratando  un  nuevo  programa  de  software,  la  RFP  dictará  el  proceso  de  flujo  de  trabajo  para  las  solicitudes,  cómo  
se  calcularán  las  fórmulas,  las  hojas  de  estilo,  los  colores,  etc.  Otros  gerentes  de  proyecto  podrían  decir  que  
esto  encajona  al  proveedor  y  no  le  da  ninguna  flexibilidad  para  ofrecer  soluciones  creativas.  Además,  la  organización  
no  tiene  la  oportunidad  de  abordar  el  proyecto  desde  una  perspectiva  nueva  o  diferente  porque  las  especificaciones  
del  proyecto  ya  han  sido  dictadas.

Aún  otros  gerentes  de  proyecto  usan  ambos  enfoques  según  el  proyecto;  creo  que  este  es  el  mejor  enfoque.  
Si  tiene  una  idea  sólida  de  cómo  debe  ir  el  proyecto  y  tiene  requisitos  específi  cos  con  respecto  a  los  sistemas  
operativos  u  otros  detalles,  inclúyalos  en  la  RFP.  Si  no  está  seguro  de  cómo  debe  desarrollarse  el  proyecto  y  prefiere  
confiar  en  el  proveedor  para  obtener  información  o  desea  examinar  enfoques  alternativos,  infórmese  sobre  los  
requisitos  y  objetivos  del  proyecto  y  deje  que  el  proveedor  detalle  sus  soluciones  alternativas  en  la  respuesta  a  la  
RFP.

Si  su  proyecto  exige  que  especifique  requisitos  detallados  o  especificaciones  en  la  
RFP,  asegúrese  de  que  estos  se  incluyan  en  la  solicitud  final.
contrato.

Una  cosa  a  tener  en  cuenta  con  respecto  a  las  RFP,  particularmente  para  proyectos  de  tecnología,  es  que  la  
tecnología  cambia  tan  rápido  que  es  posible  que  necesite  cierto  equipo  o  software  en  la  RFP  que  en  realidad  esté  
desactualizado  cuando  el  proveedor  complete  el  proyecto.  Sea  exigente  con  los  tipos  de  requisitos  que  deben  cumplir  
con  ciertas  especificaciones  y  dé  al  proveedor  un  poco  de  espacio  para  que  proponga  algunas  alternativas  
interesantes.

Solicitud  de  ofertas
El  proceso  del  ciclo  de  vida  del  contrato  de  licitación  es  donde  los  proveedores  responden  a  la  RFP,  RFI,  etc.  
Esencialmente,  los  proveedores  están  compitiendo  por  su  negocio  en  este  proceso  y  están  dando  lo  mejor  de  sí  
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mismos  al  abordar  todos  los  requisitos  que  usted  describió  en  la  RFP.
La  mayor  parte  del  trabajo  en  este  proceso  recae  en  los  proveedores.
Algunas  organizaciones  requieren  que  los  proveedores  se  registren  con  ellos  y  se  incluyan  en  una  lista  de  
licitadores  antes  de  que  puedan  participar  en  el  proceso  de  RFP.  El  postor  o  vendedor  debe  proporcionar  información  
sobre  su  experiencia,  los  servicios  o  bienes  que  ofrece  su  empresa,  los  precios  de  las  ofertas  estándar  cuando  
corresponda,  una  lista  de  los  funcionarios  de  la  empresa,  etc.  Luego,  el  departamento  de  adquisiciones  revisa  las  
calificaciones  del  proveedor  y  determina  si  colocar  el  nombre  de  ese  proveedor  en  la  lista  de  licitadores  calificados  de  
la  organización.  Las  listas  de  licitadores  suelen  ser

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se  actualiza  anualmente  y,  por  lo  general,  solo  los  proveedores  de  la  lista  de  licitadores  calificados  pueden  
participar  en  el  proceso  de  licitación.
La  RFP  se  publica  o  publica,  y  al  mismo  tiempo  se  anuncia  una  fecha  límite  para  responder.  Los  proveedores  
obtienen  copias  de  la  RFP,  leen  sus  requisitos  y  comienzan  a  escribir  sus  respuestas.  Sin  embargo,  antes  de  enviar  
sus  respuestas,  querrán  hacer  algunas  preguntas  aclaratorias.

En  algún  momento  después  de  que  se  haya  publicado  la  RFP,  debe  realizar  una  conferencia  o  reunión  de  licitadores  
que  permita  a  los  proveedores  hacer  preguntas  sobre  la  RFP  en  un  foro  abierto.  Dependiendo  de  las  políticas  de  su  
organización,  es  posible  que  usted  y  otros  miembros  de  su  equipo  no  puedan  hablar  con  los  posibles  postores  hasta  
después  de  que  se  haya  cerrado  el  proceso  de  RFP.  La  excepción  a  esto  es  la  conferencia  de  postores,  donde  todos  
los  participantes  tienen  la  oportunidad  de  hacer  preguntas  y  escuchar  sus  respuestas  al  mismo  tiempo,  por  lo  que  
no  se  muestra  favoritismo.

Verifique  las  políticas  organizacionales  o  de  adquisición  con  respecto  a  su  contacto  
con  los  proveedores  durante  el  proceso  de  RFP.  Podría  poner  en  peligro  o  descalificar  
a  un  proveedor  si  viola  la  política.

Cuando  sea  necesario,  use  un  método  de  publicidad  que  le  dé  a  cada  postor  la  oportunidad  de  conocer  la  
conferencia  con  anticipación.  La  conferencia  de  licitadores  podría  anunciarse  en  el  sitio  web  de  su  empresa,  en  
revistas  profesionales,  en  periódicos  o  en  las  redes  sociales,  según  sus  políticas  de  adquisición.  Otra  alternativa  es  
anunciar  la  conferencia  de  postores  al  mismo  tiempo  que  publica  la  RFP.  Si  aún  no  tiene  programada  la  conferencia  
de  licitadores,  infórmeles  dónde  y  cuándo  publicará  esa  información.

Elegir  un  proveedor
El  siguiente  proceso  del  ciclo  de  vida  del  contrato  es  el  ciclo  de  adjudicación.  Aquí  es  donde  revisará  las  
respuestas  a  las  RFP,  elegirá  un  proveedor  y  adjudicará  un  contrato.
Varios  métodos  pueden  ayudarlo  a  elegir  entre  las  respuestas  de  la  RFP  y  hacer  una  adjudicación  final.
Por  lo  general,  se  reúne  un  comité  de  selección  para  este  propósito,  y  juntos  revisan  y  clasifican  las  respuestas  
utilizando  uno  de  los  siguientes  métodos.

Modelo  de  puntuación  ponderada  
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de  los  sistemas  ponderados  Se  utiliza  en  el  proceso  de  adquisición  y  el  proceso  de  selección  de  proyectos  para  
ponderar  y  clasificar  varios  criterios  y  hacer  una  selección  final.

Un  modelo  de  puntuación  ponderada  o  un  sistema  de  ponderación  es  una  excelente  herramienta  para  calificar  
las  respuestas  a  la  RFP.  Es  una  herramienta  objetiva  y  asegura  que  todos  los  miembros  del  comité  de  selección  están  
utilizando  los  mismos  criterios  para  evaluar  las  respuestas.
Por  lo  general,  el  comité  de  selección  de  proyectos  decide  los  criterios  que  utilizará  para  la  puntuación.
modelo  antes  de  recibir  las  respuestas  de  la  RFP;  a  menudo  esto  se  proporciona  en  la  propia  RFP  para  que  los  
proveedores  entiendan  por  qué  serán  juzgados.  Supongamos  que  el  proyecto  de  seguro  de  ejemplo  es

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va  a  ser  tercerizado.  En  la  RFP,  especificó  ciertos  entornos  de  desarrollo  en  los  que  el  proveedor  debe  trabajar  
debido  a  problemas  de  compatibilidad  con  otros  programas  utilizados  por  los  representantes  en  los  mismos  
dispositivos.  Debido  a  la  importancia  de  la  compatibilidad  del  nuevo  programa  con  los  sistemas  y  programas  
existentes,  el  comité  de  selección  ha  determinado  que  este  debe  ser  uno  de  los  criterios  que  se  pesan  en  el  proceso  
de  decisión.  Otros  criterios  se  determinan  en  función  de  su  importancia  para  el  proyecto  y  el  comité  de  selección.

A  cada  uno  de  los  criterios  se  le  asigna  un  peso,  según  la  importancia  del  criterio  para  el  comité:  cuanto  mayor  
sea  la  importancia,  mayor  será  el  peso.  A  continuación,  se  lee  la  respuesta  de  cada  proveedor  y  se  puntúa  según  
los  criterios  detallados  en  el  sistema  de  puntuación.  Aquí,  el  juicio  individual  entra  en  juego  ya  que  cada  miembro  
del  comité  de  selección  califica  la  respuesta  del  proveedor  a  cada  criterio  en  función  de  su  propia  percepción  de  
qué  tan  bien  la  RFP  abordó  ese  problema  en  particular.
La  Tabla  6.3  muestra  una  porción  de  muestra  de  un  modelo  de  puntaje  ponderado,  con  los  criterios  enumerados  
en  la  columna  de  la  izquierda  y  el  peso  de  cada  criterio  en  la  siguiente  columna,  seguido  de  la  calificación  y  los  
puntajes  de  cada  proveedor.

Cuadro  6.3  Modelo  de  puntuación  ponderada

Calificación  del   Proveedor  A Calificación  del   Proveedor  B

Criterios Peso proveedor  A puntaje proveedor  B puntaje

Entornos  de  desarrollo   5 4 20 4 20
propuestos  para  crear  
programas

Habilidades  técnicas  de  los   3 5 15 3 9
miembros  propuestos  del  equipo

Facilidad  de  producción  y   2 4 8 5 10
soporte

Puntuación  ponderada 43 39

La  calificación  de  cada  criterio  se  multiplica  por  el  peso  para  obtener  una  puntuación  para  ese
criterio.  Todas  las  puntuaciones  de  un  proveedor  se  suman  para  obtener  una  puntuación  ponderada  total.  El  
proveedor  con  la  puntuación  más  alta  recibe  el  premio.  En  el  ejemplo  de  la  Tabla  6.3,  el  Proveedor  A  es  el  ganador  
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de  la  oferta.

Sistemas  de  cribado
sistemas  de  selección  Se  utilizan  en  el  proceso  de  adquisición  para  delinear  los  criterios  que  se  deben  cumplir  para  
que  una  propuesta  pase  al  siguiente  nivel  en  el  proceso  de  selección.

Los  sistemas  de  selección  se  utilizan  para  descartar  propuestas  que  no  cumplen  con  los  criterios  predeterminados.
Por  ejemplo,  nuestro  proyecto  de  software  de  seguros  requiere  la  capacidad  de  usar  el  programa  en

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múltiples  plataformas.  Este  requisito  podría  utilizarse  como  criterio  de  selección.  Si  el  Proveedor  A  presenta  una  propuesta  
que  describe  solo  dos  de  las  cinco  plataformas  que  especificó  en  la  RFP,  se  lo  descalifica  inmediatamente  del  proceso  de  
selección.
El  comité  de  selección  determina  los  criterios  de  selección  antes  de  recibir  las  propuestas.  Los  sistemas  de  
selección  a  menudo  se  usan  junto  con  modelos  de  puntuación  ponderados  para  otorgar  un  premio.  Por  ejemplo,  los  criterios  
del  sistema  de  selección  deben  cumplirse  antes  de  que  la  propuesta  pueda  pasar  al  proceso  del  modelo  de  puntuación  
ponderada.

Adjudicación  del  contrato
El  último  paso  de  este  proceso  es  la  adjudicación  del  contrato.  Es  probable  que  su  departamento  de  adquisiciones  redacte  
el  contrato,  pero  usted  debe  ser  parte  de  este  proceso.  Asegúrese  de  que  los  requisitos  enumerados  en  la  RFP  se  incluyan  en  
el  contrato.  Revise  los  plazos,  los  entregables,  los  requisitos,  etc.,  y  solicite  una  copia  para  sus  registros  cuando  se  firme.

Utilizará  el  contrato  y  el  SOW  para  monitorear  el  desempeño  del  proveedor  y  asegurarse  de  que
se  cumplen  los  entregables  acordados.  Si  no  lo  son,  deberá  documentar  las  infracciones  y  ayudar  al  departamento  de  
adquisiciones  a  hacer  cumplir  los  términos  del  contrato  o  rescindir  el  contrato  cuando  el  proveedor  incumple  o  se  niega  a  
corregir  sus  errores.

Cierre  del  contrato
Esta  es  la  última  fase  del  ciclo  de  vida  del  contrato.  Querrá  verificar  que  el  trabajo  del  contrato  se  completó  de  manera  
precisa  y  satisfactoria  de  acuerdo  con  los  términos  del  contrato  antes  de  cerrarlo.  Revise  el  contrato  y  la  declaración  de  trabajo  
y  compárelos  con  el  resultado  del  proyecto  para  asegurarse  de  que  se  hayan  cumplido  todos  los  requisitos.

Emitirá  una  notificación  formal  al  vendedor  por  escrito  de  que  el  contrato  está  completo  y  el  producto  o  servicio  es  satisfactorio  y  
aceptado.

Términos  a  saber
ciclo  de  vida  del  contrato plan  de  recursos
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plan  de  adquisiciones sistemas  de  cribado

directorio  del  equipo  del  proyecto evaluación  de  habilidades

solicitud  de  propuesta  (RFP) modelo  de  puntuación  ponderada

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