Tecnicas de Creatividad

Técnicas de creatividad y
actitud emprendedora
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Carles Heredia Sancho

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Índice
Introducción............................................................................................... 5
1. Creatividad personal......................................................................... 7
2. La creatividad en las organizaciones........................................... 11

2.1. Cómo la organización fomenta la creatividad ........................... 11
2.2. Experiencias indirectas de creatividad ........................................ 12
2.3. Barreras de las organizaciones a la creatividad ........................... 15
3. El papel del facilitador.................................................................... 18

3.1. Características del facilitador ...................................................... 18
3.2. Dinámica de las sesiones ............................................................ 19
4. Técnicas de identificación y análisis de problemas.................. 21

4.1. Técnicas de identificación de problemas .................................... 22
4.2. Técnicas de análisis de problemas .............................................. 23
5. Técnicas de búsqueda y evaluación de soluciones..................... 26

5.1. Técnicas de búsqueda de soluciones ........................................... 26
5.1.1. Método de asociación .................................................... 26
5.1.2. Método de análisis ......................................................... 27
5.1.3. Método aleatorio ........................................................... 28
5.1.4. Otras formas de buscar soluciones ................................ 34
5.2. Técnicas de evaluación de soluciones ......................................... 35
6. Evolución de los métodos de creatividad.................................... 37

6.1. Sistema de los seis sombreros ..................................................... 37
6.2. Consideraciones prácticas ........................................................... 39
7. Iniciativa y actitud emprendedora............................................... 42

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Introducción
La creatividad es la capacidad de generar nuevas realidades mediante nuevas

soluciones. En palabras de Edward de Bono, "ser creativo significa confeccionar
algo que antes no existía". La creatividad es un proceso por el cual se elaboran
ideas y escenarios nuevos que van más allá de la simple evolución de lo ya
existente y es el resultado de percibir una situación de manera diferente a la
habitual.
Las nuevas soluciones pueden provenir a través de la inspiración, ahora bien,

se considera que existe creatividad cuando se han utilizado técnicas específicas
previamente planificadas. ¿Quiere esto significar que no es válida la idea de
que hay personas creativas y otras que no lo son? Todos somos creativos. Y
justamente a través de técnicas específicas podemos desarrollar el potencial
innovador que todos tenemos de forma innata.
Consideramos que la creatividad no es el resultado de un acto específico en

el que se usan técnicas concretas, sino que es consecuencia de una manera
de ser. Creatividad no es sólo el resultado sino la acción misma. Es como el
ejemplo de la pesca: creatividad no es sólo el pez capturado sino la acción
misma de pescar.
El concepto de pensamiento�lateral acuñado por Edward de Bono hace refe-

rencia a que las ideas tengan la libertad de poder salir del camino principal
y, saltando las pautas lógicas esperadas, puedan recorrer caminos nuevos, ca-
minos laterales.
El pensamiento lateral trata de resolver los problemas por medio de conexio-

nes que aparentemente son ilógicas. No es ni lineal ni secuencial. Con él nos
desplazamos hacia los lados para probar diferentes percepciones, diferentes
conceptos, diferentes puntos de entrada. Podemos usar diversos métodos, in-
cluidas las provocaciones, para salir de la línea habitual de pensamiento.
El fenómeno mental de la percepción es básico para la creatividad porque ésta

se produce cuando se transgreden los límites lógicos o habituales a los que
nos tiene acostumbrados la mente. Acontece un cambio de perspectiva, un
cambio de punto de referencia.
Se puede llegar a decir que, por lo general, cuando se producen razonamientos

equivocados éstos no son debidos a fallos de la lógica sino que son debidos
a errores de percepción.
El concepto de cambio�de�plano es básico. La transformación de situaciones

no acontece haciendo más de lo mismo sino que se consigue produciendo
cambios en los elementos o circunstancias que las han generado. En palabras
de Stephen Covey, "si haces lo que siempre has hecho conseguirás lo que siem-
pre has conseguido". Es un cambio en los factores intervinientes. En ocasiones
es necesario transgredir el plano en el que se ha generado la situación. Albert
Einstein decía que "tus problemas no se pueden resolver en el mismo nivel
mental que tenías cuando los creaste".
El proceso por el cual la idea creativa se transforma ya en un resultado concreto

o en un producto tangible se llama innovación. La innovación incluye la
creatividad. Ahora bien, la creatividad no es igual que la innovación, para serlo
le faltaría la realización práctica de lo que ha producido. La innovación es la
conversión de las ideas en productos y servicios con éxito contrastado
Cuando una persona dispone de una idea creativa y la pone en marcha bajo su
iniciativa, decimos que esta persona es emprendedora: identifica una opor-
tunidad y organiza los recursos llevarla a cabo.
1. Creatividad personal
Las personas, en el ámbito individual, podemos favorecer la creatividad desde

nuestra forma de pensar y desde nuestros hábitos. Podemos fomentar una dis-
posición personal hacia la creatividad, incluso podemos educar y acrecentar
nuestro potencial innovador.
Las soluciones creativas provienen de haber visto una situación desde una
perspectiva diferente, en ocasiones desde una perspectiva que hasta entonces
era ilógica. Y ésa es la primera mención que podemos hacer, conviene que no
caigamos en la trampa de la lógica, pensando que lo que está fuera de ella es
imposible.
El cerebro ordena las percepciones y los procesos mentales en una estructura

lógica que, cuando se ve alterada, nos incomoda. Nuestra apuesta es que sea-
mos valientes y aceptemos�nuevos�esquemas�mentales pese a que nos sor-
prendan.
Por otro lado, la solución creativa requiere disponer de información suficien-

te sobre la situación. Ahora bien, ello no quiere decir que, cuanta más infor-
mación tengamos, más fácilmente llegaremos a la solución. Es más, el exceso
de información nos puede encerrar como un bucle en el problema mismo sin
verlo justamente desde lejos y desde otra perspectiva. Así pues, dejemos de
pensar que la solución creativa pasa por acumular una suma ingente de de
datos. Que�los�árboles�nos�dejen�ver�el�bosque.
Cuanto mayor sea la capacidad de percepción mayor será la probabilidad de

ser creativos. Lo que sucede es que a veces el propio cerebro limita esta capa-
cidad de percepción. Por un lado, los estímulos externos los ordena en esque-
mas perceptivos para que así podamos interpretarlos; resulta que el esquema
perceptivo en sí mismo puede ser una limitación.
Por el otro lado, la mente no para de estar activa; continuamente emite jui-
cios. Los juicios son necesarios para manejarnos en el mundo; sin embargo,
cuando éstos nos atosigan, limitan entonces la capacidad de escucha y la per-
cepción. Seamos libres de nuestros juicios. El cerebro está continuamente en
sus conversaciones internas.
Bajemos�el�volumen�de�la�radio que es nuestra mente. En los momentos que

deseemos ser creativos, reduzcamos la intensidad de los juicios. Cuanto más
en blanco esté la mente, mayor será la percepción y mayor será la calidad de
la solución.
La creatividad requiere cierto grado de desinhibición. Hay que liberarse. Es

cierto que eso no quiere decir que tengamos que ser alocados y es cierto tam-
bién que la sola desinhibición no necesariamente genera por sí sola creativi-
dad. La idea que aquí queremos resaltar es que tengamos menos� miedo� a
equivocarnos y a no tener razón.
Una buena forma de reducir los miedos, en general, es el humor. Además,

el humor juega con lo inesperado, lo imprevisto, percepciones nuevas y la
ilógica, entre otros. El humor es en sí mismo un ejemplo de creatividad. La
risa�es�amiga�de�la�creatividad.
A la inversa, los estados emocionales negativos como la tristeza, el resenti-

miento, la resignación o la rabia reducen el potencial de creatividad. La�emo-
ción�positiva�es�creativa. Bienvenida, pues, la alegría y el aprecio. Dejémonos
sorprender. Estemos abiertos a las sorpresas. Seamos flexibles. Seamos�inocen-
tes�como�los�niños.
Podemos fomentar una actitud de cuestionamiento y no dar tan por sentadas

las cosas. Posiblemente, no sabemos cómo las cosas son sino sólo cómo las
percibimos. Así pues, ¿por� qué� ir� tan� seguros?. Podemos pasar de nuestra
habitual consideración de que algo "es" hacia una nueva consideración de que
ese algo "puede ser".
Dentro de esta relación de acciones para potenciar la disposición mental a la

innovación existen pequeños hechos que, quien lo desee, también los puede
tener en cuenta. Éste es el caso del fomento�de�la�sensorialidad. Se trata de
sentir conscientemente aspectos de un objeto que los sentidos captan y en los
que habitualmente no nos fijamos.
Podemos coger una manzana y repasar con los sentidos la sensación que nos deja. Nos
podemos fijar detalladamente en la forma, el color, el olor que desprende o la textura
que tiene, por ejemplo. El propósito es potenciar la capacidad de atención y pasar del
concepto mental manzana a la sensación real de aquella manzana.
El caso es que la mente conceptualiza el mundo, lo etiqueta, lo simplifica para

que nosotros podamos manejarnos mejor. No sería posible funcionar de otra
manera habida cuenta las miles de percepciones que percibimos a lo largo del
día. El planteamiento significa transgredir el concepto para ir a la realidad del
objeto.
Otro aspecto práctico es que, cuando existe una situación que se quiera abor-
dar, es preferible no dejar para el final su análisis y solución del problema.
El tiempo se nos puede echar encima y la tensión de cumplir con el plazo es
un limitante. La creatividad se ve reducida cuando hay presión, en este caso
presión del tiempo. La�antelación�es�buena�consejera.
Cerrar los ojos y dejar vagar la mente es una herramienta que, pese a no ser
estructurada, permite sin embargo aportar soluciones creativas. Antes de cerrar
los ojos y dejarse llevar conviene repasar la información que se dispone del
tema. Y luego es soñar�despierto.
Otra posibilidad es la de la visualización. Se cierran los ojos y durante unos

tres minutos se respira profunda y lentamente sin fijar la mente en ningún
aspecto concreto. Acto seguido nos ponemos a imaginar que ya hemos con-
seguido la mejora que queríamos realizar, repasamos entonces qué es lo que
sentimos, qué imágenes nos vienen a la mente, quiénes están presentes, cómo
lo hemos conseguido. Es dejarse llevar.
Otro aspecto que fomenta la sensibilidad creativa es el de estar en actitud�de

descubrimiento, en vez de estar en actitud juzgadora. Ante una propuesta es
preferible ir con una disposición abierta en lugar de poner trabas.
El uso que hacemos del lenguaje condiciona nuestra actitud. Hay palabras que
son limitantes y es preferible que reduzcamos su uso, como es el caso de las
palabras pero y no.
"Me dices de quedar esta noche a las ocho, pero he de acabar la tarea del curso que estoy
realizando." Ahora cambiemos la palabra pero por la palabra y. "Me dices de quedar esta
noche a las ocho y he de acabar la tarea del curso que estoy realizando." Expresada la frase
de esta manera, lo que anteriormente era una previsible negativa a la cita se convierte
ahora en una situación abierta en la que puede haber una solución. Evitado el pero que
nos condicionaba y sustituido por una y nuestra mente se libera del condicionamiento.
De esta forma, la situación deja de ser una disyuntiva y permite la perspectiva de que en
ese ejemplo los protagonistas acuerden cambiar la hora o la fecha de la cita.
Los objetos cotidianos son una buena oportunidad para ejercitar nuestra men-
te en ver nuevas posibilidades que los mismos ofrecen. Ya sea una cuchara, un
bolígrafo o un clip podemos jugar�a�¿qué�más�puede�ser�esto?
Si el cambio de perspectiva es una clara fuente de inspiración, entonces pode-

mos hacer lo mismo con relación al sujeto�del�problema y nunca mejor dicho
lo de sujeto. Cuando tenemos un problema, nos vemos atrapados por él. ¿Qué
pasa si salimos del problema, si lo vemos desde otra perspectiva? Incluso, ¿qué
pasaría si visualizáramos que el problema no nos sujeta, que el problema no
fuera nuestro? Otra opción es visualizar que el problema lo tiene un conocido
nuestro. ¿Cómo le afectaría, cómo lo vería, cómo lo resolvería?. Es ponernos
en la piel del otro.
Las vías para tener inspiración son muchas y cada persona puede crear las
que desee. Por ejemplo, podemos añadir otra vía de inspiración cuando nos
encontramos ante un problema; la idea es visitar�un�sitio�nuevo para nosotros
teniendo en mente el problema. Se trata de dejarse llevar y ver qué es lo que el
nuevo lugar nos sugiere para la situación que nos preocupa. Lo ideal es darse
tiempo libre para ver las cosas de forma diferente
Los paseos en la naturaleza también son muy sugerentes y nos pueden apor-
tar pistas. Igualmente escuchar música relajante o ver una obra de arte, por
ejemplo, son fuente de inspiración. Lo importante es abrir nuestros sentidos.
Los sueños son fuente de inspiración. Y dormir las horas suficientes es nece-
sario para desarrollar el potencial innovador. El ejercicio físico y el tono vital
ayudan a la creatividad. Igualmente, y de forma muy destacada, influyen los
estados emocionales positivos tales como la alegría, el aprecio o el optimismo.
La meditación en tanto que es liberar la mente de la fuerza de los pensamien-

tos y dejarla vagar libremente es también una fuente de inspiración que se de-
be tener en cuenta. Respirar a fondo y conectar inconscientemente con nues-
tro interior es muy importante. Cuando la mente está calmada y en silencio
entonces es cuando aparece la inspiración. Hay que aceptar la intuición y la
espontaneidad, dar un mayor peso al corazón.
2. La creatividad en las organizaciones
En algún momento se ha llegado a decir que los individuos que trabajan solos
llegan a aportar ideas más creativas e inesperadas. Y esto es así porque, cuando
la persona está en grupo, queda entonces arrastrada o inhibida por la sensatez
que el grupo desea mostrar. Este hecho digno de tenerse en cuenta no quita que
las organizaciones son una excelente vía para el desarrollo de la creatividad.
2.1. Cómo la organización fomenta la creatividad
La creatividad es un ejemplo de comunicación dentro de las organizaciones.

La interacción de los participantes confluye en un escenario nuevo y más en-
riquecedor y esto sucede en los procesos de comunicación así como en los
procesos de creatividad
Algunas de las técnicas concretas de creatividad son a la vez ejemplo de téc-

nicas de reunión utilizadas dentro de las políticas de comunicación de las or-
ganizaciones. Así, las organizaciones que desarrollan un alto nivel de comu-
nicación estimulan consciente o inconscientemente que emerja con fuerza la
disposición general de sus miembros a favor de la creatividad. La base de la
comunicación y de la creatividad es una cultura organizativa abierta que fo-
menta la confianza.
Habida cuenta de que la creatividad es la elaboración de escenarios nuevos, es

necesario entonces que la organización flexibilice todos los marcos que com-
porten una rigidez interna. Por ejemplo, el estado emocional de libertad, tal
cual significa creatividad, está lejos de estructuras jerarquicistas que absorben
una gran cantidad de energía individual y organizativa. La creatividad está
menos presente en aquellas organizaciones cuyo estilo de liderazgo es poco
involucrador, participativo y que apenas fomenta la confianza.
Por otro lado, los conflictos, según como se desarrollan y se solucionan, son
procesos que pueden llegar a favorecer la cultura creativa de una organización.
Los conflictos son procesos de contraposición de intereses o percepciones di-
ferentes. Su sola existencia quiere decir que existe una diversidad de pareceres
y por lo tanto diversidad de percepciones. Eso es justamente lo que comporta
la creatividad: percibir las cosas de forma diferente, en lugar de tener una vi-
sión uniforme de los hechos.
Que haya conflictos también significa que en la organización haya suficiente

libertad para que existan. La cultura organizativa permite que la comunica-
ción sincera y la expresión de situaciones latentes afloren. Este potencial de
expresión es lo que la creatividad precisa.
Si, por el contrario, los conflictos se cortan radicalmente desde un inicio, la

energía que contienen queda retenida en sus protagonistas. Más aún, esta re-
tención del fluir normal de la energía provoca su transformación en otras for-
mas de expresión y nos encontramos entonces que los conflictos retenidos
son causa de desmotivación y malestar.
La solución creativa de conflictos excluye imposiciones. Cuando éstas se evi-

tan, se consigue integrar a los protagonistas e incrementar su motivación. Y
la solución al conflicto es más creativa.
La creatividad es más un hecho global que un acontecimiento concreto. Es

una cualidad, no sólo un fruto. Además de tener eventos creativos en los que
se usan técnicas específicas, lo que interesa es ser creativo. Además de que una
organización consiga logros innovadores, interesa que exista una cultura que
estimule la creatividad.
La cultura de la organización y su estilo de liderazgo son las claves. Una orga-

nización, cuanto menos orientada esté a la jerarquía y el poder y más enfocada
esté a las personas, mayor será su potencial innovador.
Innovar no es sólo mejorar procesos. Innovar sólo es posible teniendo en cuen-

ta a las personas. Este aspecto de orientación a las personas es uno de los pilares
por los que últimamente se propugna que los programas de creatividad e in-
novación de las organizaciones sean liderados por la función de recursos hu-
manos en vez de otros departamentos como puedan ser el de marketing o I+D.
Un programa general de innovación es un proceso de cambio y todo proceso

de cambio genera resistencias. Previsiblemente, la función de recursos huma-
nos es una de las más preparadas para resolverlos. En algunos casos, las resis-
tencias al cambio pueden llegar a ser susceptibilidades, interpretaciones erró-
neas e incluso miedos, todo lo cual habrá que trabajar delicadamente.
Es importante también que los programas generales de la innovación no sean

vistos como un incremento de la carga cotidiana de trabajo.
Bien que hemos hablado del liderazgo de recursos humanos en los programas
de creatividad e innovación, es una premisa indispensable que éstos cuenten
con el respaldo total del comité de dirección.
2.2. Experiencias indirectas de creatividad
Los programas generales de innovación dentro de una organización utilizan

las técnicas específicas de creatividad. Ello no quita que la puesta en marcha de
un programa de recogida y potenciación de ideas entre los empleados pueda
ser considerado igualmente un proceso de innovación.
También se podría decir de otras experiencias que indirectamente tienen rela-

ción con la creatividad. Relacionaremos muy brevemente los siguientes casos:
• Círculos�de�calidad. Son pequeños grupos de empleados (entre cinco y

doce miembros) que se reúnen regularmente para resolver problemas con-
cretos del trabajo.
La pertenencia a un grupo de calidad es totalmente voluntaria.
El funcionamiento de los círculos sigue una sistemática definida que in-
cluye:
– la identificación clara del problema que se debe resolver,
– la recogida de datos,
– el tratamiento estadístico de los mismos,
– el análisis de las causas.
La actuación del círculo de calidad acaba con la presentación de las solu-

ciones propuestas ante la dirección.
• Grupos�de�mejora. Pueden considerarse como un desarrollo de los círculos
de calidad. Una de las principales diferencias respecto de éstos es que los
grupos de mejora integran en el funcionamiento de los mismos al mando
jerárquico que tiene el grupo. De esta manera, se supera uno de los prin-
cipales inconvenientes con los que chocaban los círculos de calidad y que
era la susceptibilidad que generaban entre la línea de mandos, dado que
éstos no participaban por lo general en su funcionamiento. Esta exclusión
comportaba en algunos casos el recelo de los mandos hacia los círculos y
la desconfianza sobre la validez de las propuestas sugeridas por los parti-
cipantes.
En concordancia con lo apuntado anteriormente, otra diferencia de los
grupos de mejora es que los temas de mejora que se deben desarrollar no
son el resultado de una propuesta abierta del grupo, sino que corresponden
a una elección del equipo directivo. Ello no quita, obviamente, que esta
elección tenga en cuenta la propuesta de temas planteada por el grupo.
Una tercera diferencia es que el grupo de mejora se centra en la optimiza-
ción del proceso de producción o de gestión, mientras que el círculo de
calidad se centra en mejoras puntuales.
La constitución del grupo de mejora es otro rango diferenciador. Los com-
ponentes han sido elegidos por la dirección, mientras que, en el caso de los
círculos de calidad, están formados por voluntarios que se han presentado
de manera aleatoria sin ninguna selección previa.
• Grupos�autónomos. Representan ya un avance significativo en la medida

en que los colaboradores asumen un alto nivel de responsabilidad. Es el
propio equipo el que regula no sólo las propuestas y el desarrollo de las
mejoras sino también el funcionamiento de la actividad productiva gene-
ral.
Las experiencias habidas hasta la fecha demuestran que este incremento

del nivel de participación comporta una mejora de la productividad, la
creatividad, además de la motivación personal de los colaboradores.
Los grupos autónomos planifican, controlan y revisan el funcionamiento
del grupo y se hacen responsables de aspectos tales como los pedidos de
material o la gestión de inventarios. Los componentes del grupo autóno-
mo son los que componen el propio grupo de trabajo habitual e incluyen
al jefe del grupo.
Los grupos autónomos pueden llegar a tener una compensación consis-
tente en una retribución variable en función de las mejoras y resultados.
Son, además, un sistema de gestión que se incluye dentro de la corriente
general de empowerment que citaremos más adelante.
Síntesis de las características de los tres sistemas de mejora
Círculos Grupos de mejora Grupos autónomos

de calidad
Objeto Mejora pun- Mejora de proceso Responsabilidad sobre el pro-

tual ceso
Compo- Aleatoria Grupo de trabajo constituido Propio grupo de trabajo

sición ex profeso
Papel El jefe no par- El jefe sí participa El jefe está integrado dentro

del�jefe ticipa del grupo
Reunión Fuera de la Dentro de la jornada Dentro de la jornada

jornada
Recom- Regalo Regalo o también ausencia Posible compensación variable

pensa de recompensa
• Empowerment. La traducción de este término sería algo así como "otorga-

miento de poder". El empowerment comporta que el directivo deje de or-
ganizar las tareas, asignar personas y vigilar la ejecución de la actividad.
Por el contrario, el directivo se centra en definir las metas, facilitar el en-
torno que permita el incremento de responsabilidad y evaluar el logro de
los objetivos
El empowerment comporta resultados tales como mejora de la calidad, pro-
ductividad y servicio, incremento de la creatividad, reducción de costes
operativos, más flexibilidad, respuesta rápida a los cambios técnicos y un
aplanamiento de la organización.
Para aplicar el empowerment es necesario:
– difundir claramente la misión de la compañía,
– hacer participar a los colaboradores en la definición de la visión de

compañía,
– potenciar los sistemas de información y comunicación,
– generar un entorno de motivación en el que la actividad sea vista de

forma gratificante,
– reconocer los logros,
– facilitar la toma de decisiones,
– tolerar los errores,
– generar un clima de confianza.
• Aprendizaje� organizativo. Es un proceso por el que la organización

aprende a aprender a través de un sistema estructurado de análisis de la ex-
periencia. Este proceso, también llamado learning organization, asegura que
la organización misma disponga de las habilidades y cualidades necesarias
para su desarrollo. El resultado es el incremento del potencial innovador.
El enfoque se basa en que la innovación está no sólo en los productos y
servicios de la empresa, sino que lo está también en los elementos internos
de funcionamiento de la organización, tales como la cultura, los valores
y los conocimientos.
Son requisitos necesarios para la aplicación del aprendizaje organizativo
los siguientes:
– Analizar sistemáticamente las circunstancias que producen los resul-
tados obtenidos. Llevar a cabo reuniones periódicas de análisis.
– Aceptar la incertidumbre.
– Aceptar los errores, integrarlos en vez de esconderlos.
– Potenciar el aprendizaje que se extrae de los errores. Los fracasos llegan

a enseñar más que los éxitos. Si nos centramos en esconder, los fracasos
limitamos la capacidad de éxito. El fracaso es la preparación del éxito.
Éxito no es repetir algo bien hecho, éxito es hacerlo diferente.
– Potenciar la toma de decisiones y la asunción de responsabilidades.
– Aumentar la competencia social: escuchar en lugar de reaccionar, desa-

rrollar empatía, reflexionar en vez de juzgar.
2.3. Barreras de las organizaciones a la creatividad
Las trabas que las organizaciones ponen a la creatividad pueden ser diversas,
entre las cuales citaremos:
• el reglamentarismo,
• la jerarquización,
• el cartesianismo binario: o sí o no, o blanco o negro; consiste en pensar
como si no hubiera otras posibilidades,
• el miedo al cambio y las resistencias al mismo; las resistencias son la con-
secuencia del miedo,
• el conformismo,
• la baja capacidad de observación,
• la preponderancia de la costumbre por encima de lo que es innovador,
• el individualismo,
• la baja motivación de los colaboradores,
• la poca tolerancia a los errores y fracasos,
• la falta de ambición,
• la falta de seguridad personal,
• la reticencia a tomar decisiones y asumir riesgos,
• el miedo a la crítica y el miedo al ridículo.
Estas barreras causan en los colaboradores una inhibición personal. Las perso-
nas mismas se autolimitan y caen en ciertos bloqueos mentales.
Entre las diferentes formas de inhibición en las que pueden encontrarse los
colaboradores de la organización están las siguientes:
• idolatrar las normas,

• actuar siempre desde la lógica,
• pensar que no hay más que una única respuesta posible,
• responder con demasiada rapidez,
• dedicar poco esfuerzo a pensar las cosas de manera diferente,
• simplificar las percepciones o limitarlas.
En las organizaciones que no fomentan la creatividad es fácil encontrarse con

que las iniciativas de los colaboradores tengan respuesta con frases del siguien-
te tipo:
• Nunca se ha conseguido lo que dices.

• ¿Has pensado en lo que costaría?
• Esto va contra la política de la compañía.
• Ésta no es la manera como aquí se hacen las cosas.
• Los clientes (o los empleados) no están preparados para esto.
• La dirección rehusará.
• Lo que propones ya está registrado.
• No hay mercado.
• Es demasiado nuevo.
• Es demasiado pronto para hablar de ello.
• Si fuera factible ya existiría.
• Ya lo hemos intentado.
• No está previsto en el presupuesto.
• No se puede hacer de otro modo.

• No es digno de nuestra imagen.
• Es demasiado pronto para lanzarse a ello.
• No tenemos tiempo actualmente.
• Demasiado pasado de moda.
• Lo que propones no tiene relación con tu trabajo.
• Sí, pero...
3. El papel del facilitador
3.1. Características del facilitador
En el desarrollo de las sesiones de creatividad, el pilar básico es la correcta

elección del facilitador. Éste ha de tener una serie de aptitudes entre las cuales
señalamos las siguientes:
• Alta capacidad de comunicación con los participantes, lo que facilita que

los asistentes mantengan un vivo interés durante la sesión.
• Buen nivel de energía, lo que permite corregir aquellos casos en los que el
grupo baja de tono en algún momento de la sesión.
• Sensibilidad para integrar los diferentes caracteres de los participantes y los

papeles que asumen. En las sesiones aparece quién es dominante o quién
es tímido, por ejemplo, y es necesario tener tacto para favorecer la buena
dinámica de la relación.
• Habilidad para encauzar las deliberaciones en pro de conseguir resultados

prácticos. Capacidad para anticiparse a los momentos en los que el debate
se atasca o los momentos en los que se desborda.
• Buena gestión del tiempo.
• Perspicacia para detectar oportunidades que aparecen en el debate y que

pasan inadvertidas.
• Disposición a saber abstraerse de sus propias ideas y entender que el pro-

tagonismo le corresponde al grupo.
• Conocimiento sólido de las técnicas que estimulan la generación de ideas.
Pueden añadirse también otras características tales como:
• Carácter tranquilo y confianza en sí mismo.
• Expresión verbal clara y concisa.
• Influencia y ascendencia; capacidad para convencer.

• Estilo analítico a la vez que buena aptitud para la síntesis.
3.2. Dinámica de las sesiones
El facilitador es el responsable de propiciar la mejor dinámica de la reunión,

para lo cual conviene tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos prác-
ticos:
• Previo a la sesión de creatividad, ha de enviar la convocatoria en la que,

además de figurar el día, la hora o el nombre de los participantes, debe
figurar, insistimos en ello, el objetivo que se pretende alcanzar. Puede ser,
por ejemplo, identificar nuevos métodos para la distribución de tal pro-
ducto o desarrollar nuevos sistemas de contención de costes.
• En la composición del grupo es ideal que los participantes provengan de

diferentes campos, especialidades o departamentos.
• Ya en el inicio de la sesión, ha de procurar que ésta comience a la hora y

también que acabe, en la medida de lo posible, dentro del horario previsto.
• Conviene que favorezca que en este tipo de sesiones reduzca los formalis-
mos innecesarios. Por ejemplo, la ropa formal es coherente con reuniones
formales, ahora bien, es prescindible en sesiones de creatividad en las que
la clave está en reducir las rigideces.
• Es ideal que evite que algún participante adquiera un exceso de protago-

nismo y se convierta en líder del debate. Esto supondría perjudicar la par-
ticipación del resto de participantes y además significaría el riesgo de que
la reunión pivotara sobre los puntos de vista de dicha persona.
• En el caso de que un participante haga una intervención confusa, conviene

que el facilitador pregunte a quien ha intervenido para así clarificar la
aportación. Por ejemplo, puede decir: "no estoy seguro de si interpreto
bien lo que comentas, qué quieres decir con...".
• Punto crucial: el facilitador ha de estimular la participación de todos.
• El facilitador ha de procurar que el grupo no emita juicios negativos así

como juicios preconcebidos del tipo "esto no funcionará" o "sí, pero...".
• Conviene evitar que durante la sesión se produzcan conversaciones parti-

culares entre algunos miembros que desatiendan el debate en marcha.
• Si en la sesión se produce un punto muerto, un embotamiento, una bajada

de energía, es oportuno entonces realizar una pausa para airear las ideas.
Un pequeño ejercicio físico, un juego o abrir las ventanas permitirá reto-
mar el tono del grupo.
• La sesión ha de incluir un resumen de lo acaecido, una concreción de lo

que se ha acordado, una asignación de tareas y una previsión de pasos
siguientes.
• Al cierre de la sesión, es ideal solicitar a los participantes un feedback so-

bre el funcionamiento y la dinámica que ha habido. Incluso es bueno in-
teresarse por su estado emocional, preguntando, por ejemplo, "¿cómo te
sientes?".
Veamos ejemplos de situaciones que se pueden producir en la participación

de los asistentes y un ejemplo de opción que se puede utilizar:
Situación Opción
Animar a un participante tímido Preguntarle "¿qué opinas que sucederá?"
Rebajar el protagonismo de alguien "Perfecto, Pedro, lo hemos entendido. Tú, Eva,

¿qué opinas?"
Contestar a la reacción negativa de un partici- "Y si resultara, ¿qué pasaría?". "¿Qué podemos
pante hacer para poner la idea en práctica?"
Evitar la interrupción que está teniendo un "Es buena la idea que tienes. Apúntala y la co-
participante mentamos después de ver lo que estamos ha-
blando ahora"
Aparición de una idea atípica "No hay que desechar ninguna idea. La apun-
tamos"
Adaptación del cuadro que utiliza T. R. Foster en su libro 101 métodos para generar ideas
Un pilar básico en la función del facilitador es su propia actitud de escucha

activa durante la sesión. Existen diferentes consejos prácticos para fomentarla,
entre los cuales están los siguientes:
• No precipitarse en sacar conclusiones.

• No adelantarse mentalmente a quien habla.
• Mantener el contacto visual.
• Escuchar con optimismo.
• Respirar lenta y profundamente.
• Estar cómodo y relajado físicamente.
4. Técnicas de identificación y análisis de problemas
Un primer paso para solucionar un problema o para mejorar una situación es

definir con claridad la situación existente.
La definición de la situación ha de redactarse incluyendo los aspectos que con-

sideramos que inciden en lo que está sucediendo, previsibles causas, antece-
dentes o de qué manera la situación actual está repercutiendo.
Puede utilizarse el referente de qué, quién, cómo, cuándo y dónde.
"La venta de fotocopiadoras en el mercado de Europa del Este ha descendido un 15%

en el último semestre. Por el momento, no sabemos las causas del descenso y tampoco
tenemos un plan para incrementar las ventas en dicho mercado."
Una vez identificado el problema, el segundo paso es analizarlo, revisar las

causas, observar con mayor detalle las repercusiones, entre otros. En esta fase,
es necesario recabar el máximo de información.
Puede ser de utilidad conocer cuál es la cualidad percibida de nuestro producto (encues-
tas de satisfacción), cómo es percibida la relación calidad-precio del producto, cómo es-
tán funcionando los distribuidores y cómo están evolucionando los competidores, entre
otros.
El tercer paso es definir con claridad el objetivo. La definición ha de ser ope-

rativa, concreta, mensurable y que refleje el tiempo.
"Realizar la venta de 800 unidades en el tercer trimestre ofreciendo una bonificación del
10% en el precio de venta..."
Ahora bien, el objetivo que se ha descrito parece que sea una reacción auto-
mática al problema tal como lo hemos definido. ¿Qué sucede si justamente el
producto del que estamos hablando (fotocopiadoras, por ejemplo) estuviera
en una fase recesiva como consecuencia de que es un producto excesivamente
maduro y que existen otras soluciones en el mercado? Así definido el objetivo,
¿no estaríamos limitando las probabilidades de éxito?
Conviene entonces incrementar la perspectiva de la situación y potenciar la

percepción de la situación. Podemos entonces utilizar herramientas específicas
de creatividad con el propósito de aumentar los puntos de visión.
Mencionamos a continuación una serie de técnicas. El orden de aparición no

es indicativo de ningún orden de preferencia. Previamente, cabe mencionar
que el término técnicas de creatividad a veces se relaciona sólo con las técnicas
de búsqueda de soluciones. Sin embargo, las técnicas de creatividad no pue-
den ceñirse exclusivamente a dicha fase. Para obtener las soluciones más ade-
cuadas, es preciso que exista una buena identificación y análisis del problema
y, para ello, disponemos de una serie de herramientas algunas de las cuales
relacionamos a continuación.
4.1. Técnicas de identificación de problemas
Tienen por objeto favorecer la detección de problemas. Dentro de dicho grupo,

señalamos las siguientes:
• Defectología. Es la técnica más básica, consiste llanamente en una

reunión en la que se identifican y se anotan los posibles defectos del pro-
ducto, servicio, tema o situación objeto de análisis.
• Brainwriting. Es una reunión en la que los participantes escriben en una

hoja una primera columna con los inconvenientes del producto o tema
objeto de análisis. A continuación, cada participante pasa la hoja al com-
pañero de al lado, quien se encarga de desarrollar en una segunda colum-
na los inconvenientes anotados previamente por su colega. El proceso se
repite hasta elaborar una tercera columna en la que el nuevo compañero
desarrolla los aspectos aparecidos en la segunda columna.
A diferencia de la defectología, la información resultante en el brainwriting
es más abundante y elaborada.
• Reducción�fenomenológica. La característica de esta reunión es que los

participantes se centran en el análisis de la percepción de un objeto para
así reflejar aspectos de mejora. En ocasiones, se realiza una alteración de
los parámetros de espacio y tiempo mediante el uso de medios visuales
como cámara lenta o cámara rápida. Por ejemplo, para descubrir mejoras
en el diseño de una raqueta de tenis se hace un visionado en cámara lenta
sobre cómo reacciona la pelota cuando rebota en el cordaje de la raqueta.
La reducción fenomenológica permite analizar mejoras en el diseño del
producto, su funcionamiento y los materiales utilizados, entre otros.
• Relación�de�preguntas�estimulantes. Consiste en responder a una serie

de preguntas evocadoras que estimulan la identificación de un problema.
Dichas preguntas son del tipo:
– ¿Qué hace perder tiempo?
– ¿Qué provoca despilfarro?
– ¿Qué limita el uso?
– ¿Qué limita el número de usuarios?
– ¿Puede obtenerse de otra manera el mismo resultado?
– ¿Se puede simplificar?
– ¿Con qué se puede combinar?
– ¿Qué sucede si se hace lo contrario?
– ¿Qué sucede si se pone lo de arriba abajo?
– ¿Qué sucede si se alteran los elementos?
– ¿Qué pasa si no se hace nada?
• Explicar�el�tema�a�un�niño. Aunque parezca una técnica atípica, la ver-

dad es que es verdaderamente poderosa. Los niños, de entre seis y doce
años, tienen una mente más libre de prejuicios y además, o quizás por eso,
cuentan con una alta intuición. Si le explicáis a un niño una situación y
después le preguntáis cuál es el problema, la respuesta que dará muy pro-
bablemente identificará lo que queremos saber y además lo hará de forma
clara y concisa.
4.2. Técnicas de análisis de problemas
Una vez identificado el problema o aspecto que se debe mejorar, aparece en-
tonces la posibilidad de utilizar técnicas que facilitan el análisis y la compren-
sión del mismo. Entre estas técnicas señalaremos las siguientes:
1.�Epistemología. Es una reunión en la que los participantes realizan un aná-

lisis de las causas de una situación hasta llegar a las causas fundamentales. El
facilitador formula a la sala la pregunta de cuál es la causa del tema objeto de
análisis. Una vez que los participantes han respondido, se pasa entonces a un
segundo acto en el que escriben las causas de las causas. Existe la posibilidad
de realizar un tercer acto para llegar al siguiente nivel de causalidad.
2.�Diagrama�de�Ishikawa. Se utiliza como medio para determinar y clasificar

las causas que intervienen en un efecto dado o que influyen en resultados
anómalos.
El facilitador dibuja en una pizarra o papelógrafo un eje. Acto seguido pregunta

a los participantes de la reunión cuáles son los aspectos principales que inciden
en el tema objeto de análisis y los dibuja con flechas oblicuas al eje. A partir
de ahí, elabora subramas en las que apunta la aportación del grupo sobre los
aspectos que inciden en los temas principales.
Ante un objetivo del tipo bajar costes, se anotan los elementos que inciden (como servi-
cios, distribución, materias primas, personal o sistemas) y dichos elementos son luego
subdivididos.
Al estar el diagrama a la vista de todos los participantes y al ser un dibujo

simple y claro, se facilita entonces la comprensión de las causas. Asimismo, es
una técnica en la que el grupo interactúa de forma participativa.
Como resumen, las fases de la espina o diagrama de Ishikawa son las siguientes:
• Representación del problema a la derecha del eje horizontal.

• Inventario de los factores generales que influyen en el problema.
• Análisis de las diferentes causas.
• Análisis sobre si existen causas de las causas.
• Síntesis de las conclusiones y acciones recomendables: por ejemplo, revi-

sión, eliminación y control.
• Anotación de las acciones que se deben emprender y los compromisos
acordados.
Ejemplo de diagrama de Ishikawa. Caso relacionado con un aspecto técnico en mandos de control en fábrica
3.�Árbol�de�causas-consecuencias. Es parecido a la espina Ishikawa, pero se

dibuja un abeto en el que arriba de todo se escribe el acontecimiento principal.
De él, bajan flechas que corresponden a las consecuencias de primer grado,
luego un siguiente nivel con las consecuencias de segundo grado y así sucesi-
vamente.
4.� Campo� de� fuerzas. Los participantes comentan en grupo cuáles son las
circunstancias que intervienen en el tema objeto de análisis y luego las separan
en dos categorías, fuerzas proactivas y fuerzas reactivas. Las fuerzas proactivas
son las circunstancias impulsoras, que favorecen el objetivo que se pretende
lograr, mientras que las fuerzas reactivas son aquellas que lo dificultan.
A continuación, se dibuja en la pizarra un eje, sobre el cual se anotan las fuerzas

reactivas, cada una de ellas dibujada como una flecha. Acto seguido, se hace
lo mismo con las fuerzas proactivas que se colocan debajo del eje. Se solicita
al grupo que analice y determine la intensidad de cada fuerza. Según sea la
intensidad, así será la longitud de la flecha de la fuerza a la que representa.
El campo de fuerzas es una técnica que no sólo sirve para analizar el problema
sino que también sirve para buscar soluciones. En este caso, el enfoque es
centrarse en las fuerzas proactivas para potenciarlas y desarrollarlas. Tal como
señalaba el creador de esta técnica, el objetivo no es dedicarse a los problemas
sino trabajar en las soluciones.
5.�Grupo�nominal. Los participantes se centran en analizar los obstáculos que

se oponen a la situación objeto de estudio. La característica de la técnica del
grupo nominal reside en que el trabajo inicial de análisis de los obstáculos
se realiza de forma individual. Posteriormente, tiene lugar la interacción del
grupo en el momento que cada participante expone lo que ha elaborado y da
lugar al respectivo debate.
6.�Grupo�de�enfoque. A veces descrito en su acepción inglesa focus group, en

él se reúne a un grupo de personas de diferente procedencia con el objetivo de
analizar el problema. El grupo de enfoque suele ser gestionado a través de una
agencia especializada. En este caso, se aplica la pauta de que los participantes
a la sesión desconocen cuál es la organización que ha solicitado el análisis.
Ésta es, por ejemplo, una práctica común que utilizan los departamentos de
marketing de productos de consumo para testar nuevos productos antes de
sacarlos al mercado.
7.�Análisis�DAFO. Es un ejercicio, ya sea en grupo o individual, cuyo plan-

teamiento final es reflejar por escrito las debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de la situación objeto de estudio. Es una herramienta muy co-
mún que a veces viene mencionada en su acepción inglesa, SWOT analysis
(strengths, weaknesses, opportunities, threats). El DAFO permite ampliar la per-
cepción de la situación, sin quedarse sólo en la identificación del problema y
las amenazas que comporta, sino que también recoge las oportunidades que
pueden presentarse. Y más aún, invita a que analicemos también nuestra pro-
pia situación, en qué somos fuertes y cuáles son los puntos débiles.
Consideramos que es preferible iniciar el análisis por los aspectos novedosos y

positivos. El orden que proponemos es oportunidades, fortalezas, debilidades
y amenazas.
Consideramos que de esta manera se facilita una amplitud de miras y no que-

damos limitados por el problema mismo.
En el resumen del análisis se reflejan los puntos que se han identificado en

cada categoría. Un solo ejemplo de cada categoría para el caso de la empresa
de fotocopiadoras que comentábamos sería:
• Oportunidades: presentación de una nueva línea de productos/servicios
• Fortalezas: la alta tecnología de la que dispone del departamento de inno-

vación
• Debilidades: la red de distribuidores
• Amenazas: la aparición de un nuevo competidor en la zona

5. Técnicas de búsqueda y evaluación de soluciones
5.1. Técnicas de búsqueda de soluciones
Las técnicas de búsqueda de soluciones pueden subdividirse en tres métodos:

asociación, análisis y aleatorio. A continuación, veremos estos métodos con
más detalle.
5.1.1. Método de asociación
Uno de los métodos en el que se subdividen las técnicas de búsqueda de solu-

ciones es el método de la asociación, que a su vez se subdivide en:
• Lista�de�atributos. El grupo va mencionando los aspectos que se asocian

a un objeto o situación.
El facilitador de la reunión puede solicitar a los participantes que hagan una lista de las
situaciones en las que puede ser útil, pongamos por caso, un clip. Por cierto, si hiciéramos
el ejercicio nos llevaríamos la sorpresa de ver que un clip puede ser útil en no menos
de cuarenta situaciones (por ejemplo, puede ser útil para hacer de aguja de una corbata,
servir de llavero o abrir un tubo).
• Catálogo. Los participantes describen las características principales de un

producto, servicio o situación.
Posteriormente, el facilitador solicita que mencionen las palabras que les sugiere dichas
características. En esta asociación de palabras y conceptos es donde emerge la posible
solución a un problema.
• Asociación� de� palabras. El facilitador abre un diccionario o un libro y

elige una palabra al azar. La pronuncia en voz alta y los participantes han
de escribir en una hoja de papel lo que la palabra les sugiere con relación
al problema.
Puede aparecer la palabra pulpo. Aparte de quien pueda considerarlo como animal de
compañía, el hecho es que, si estamos ante un problema técnico de un producto, el pulpo
nos puede sugerir soluciones tipo: ventosa, brazos múltiples.
• Matriz�de�descubrimiento. Es un marco de clasificación bidimensional,

dentro del cual se colocan horizontal y verticalmente las diferentes varia-
bles que se propone confrontar.
El grupo elabora un cuadro de doble entrada que combina los elementos que pertenecen
a dos variables con la finalidad de ver cuál es el resultado de la asociación.
Una matriz de descubrimiento se puede utilizar para ver, pongamos por caso, qué pro-
ductos demanda el mercado. Refiriéndonos por ejemplo a una entidad financiera, pon-
dríamos en el eje de las abscisas los productos y servicios estándar que cubren habitual-
mente las entidades financieras. En el eje de las ordenadas pondríamos las necesidades
que las familias tienen con relación a los servicios financieros. De la asociación de las dos
variables, aparecerían posiblemente nuevas ideas que aportar al mercado.
• Biónica� o� analogía� biológica. Esta técnica extrae ideas prácticas a par-

tir de la observación de la naturaleza. El conocimiento sobre el funciona-
miento de los seres vivos nos evoca nuevas ideas en la solución de proble-
mas.
5.1.2. Método de análisis
Otro de los métodos en el que se subdividen las técnicas de búsqueda de solu-

ciones es el método del análisis, que a su vez se subdivide en:
• Checklists. Es una de las técnicas analíticas más sencillas y de uso más

corriente, dado que son muy eficaces en la búsqueda de la solución de
un problema particular. Se trata de listas de comprobación que atraen la
atención hacia campos que hubieran pasado desapercibidos. Ante un pro-
blema concreto, se trata de observar la evocación que sugieren las palabras
de la lista.
Una de las más habituales listas de comprobación es la de Alex F. Osborn:
1. utilizar en otros usos
2. adaptar
3. modificar
4. amplificar
5. minimizar
6. sustituir
7. reclasificar
8. invertir
9. combinar
• Análisis�de�elementos. Como su nombre indica, esta técnica subdivide

el objeto en diversos elementos. De cada elemento se buscan variantes
posibles y finalmente se hace una combinación de las diferentes variantes
del objeto.
Pongamos el caso de un bolígrafo. Primero, se identifican los elementos (punta, tinta,

depósito, cuerpo). Después, se anotan las variantes (la tinta puede ser líquida, pastosa,
sólida; el cuerpo puede ser de metal, madera o plástico, y así sucesivamente). Un resultado
de las combinaciones podría ser un bolígrafo de tinta pastosa o cuerpo de madera, entre
otros.
• Análisis�de�funciones. En este caso, el objeto no se divide por los elemen-

tos que lo componen sino por las funciones que cada parte realiza.
5.1.3. Método aleatorio
Finalmente, el método aleatorio, otro de los métodos en el que se subdividen

las técnicas de búsqueda de soluciones, se subdivide en:
• Brainstorming. Esta técnica, que pasamos a detallar con más profusión

habida cuenta del uso habitual que se hace de la misma, fue creada por
Alex Osborn. Consiste en generar una tormenta de ideas, tal como indica
el nombre en inglés. Se fundamenta en dos principios básicos:
– Cuando en la fase de generación de ideas se evita el juicio o la evalua-
ción, entonces crece el volumen de soluciones creativas
– La cantidad favorece la calidad. Cuanto más grande sea el número de

ideas, más alta es la probabilidad de que aparezca la solución adecuada.
De estos principios, se derivan tres reglas básicas:

– El facilitador ha de evitar que se produzcan juicios en la fase de ge-
neración de ideas. Posteriormente, tendrá lugar la fase destinada a la
evaluación.
– El facilitador ha de estimular la espontaneidad y la participación activa

sin inhibiciones.
– Puede sugerir combinaciones y mejoras a partir de las ideas aportadas.
Pese a la simplificación que a veces se hace del brainstorming, esta técnica

comprende diferentes fases bien estructuradas:
1. Recogida de información y definición del problema.
2. Selección de los participantes de la reunión.
3. Envío de la convocatoria de la reunión. Conviene que en la convoca-

toria se cite el tema objeto de debate y además, en la medida de lo
posible, se anticipen las pautas de funcionamiento de la sesión.
4. Realización de la reunión de generación de ideas.
5. Selección del grupo de evaluación.
6. Realización de la reunión de evaluación y elección de las mejores ideas.
7. Entrega de información y conclusiones al grupo inicial de generación.
De la relación de estas fases se puede observar que la propuesta es que la

fase de generación de ideas y la de evaluación sean realizadas por grupos
diferentes. Ahora bien, existe la posibilidad de que ambas fases las pueda
realizar el mismo grupo e incluso en la misma sesión.
Conviene que los grupos de brainstorming tengan las características si-

guientes:
– Estar constituidos por un número de miembros de entre seis y doce
personas (el número ideal es ocho o nueve).
– Que los participantes tengan conocimiento del tema objeto de debate.
– Que no existan jerarquías, el nivel jerárquico entre los participantes

ha de ser similar.
– Que sea heterogéneo.
– Que el estilo sea participativo y que tenga facilidad para las relaciones
humanas.
– Que sea proclive a la desinhibición.
Se recomienda que exista un secretario además de un líder. El secretario

anota y enumera las ideas, pero no participa.
Respecto del líder se recomienda que:
– tenga conocimiento del tema objeto de análisis,
– disponga de alta capacidad para crear un ambiente relajado y amistoso,
– tenga una experiencia previa específica en dirigir sesiones de brains-

torming.
Las pautas básicas de funcionamiento de una reunión de brainstorming son

las siguientes:
– Al inicio, definir claramente el tema objeto de análisis.
– Escribir el tema en la pizarra a la vista de todos.
– Recordar las reglas de funcionamiento de la sesión.
– Pedir que los participantes levanten la mano antes de hablar.
– Solicitar que expongan una sola idea cada vez.
– Mantener un ritmo rápido en la sesión. El hecho de que se permita

todo tipo de idea por muy descabellada que parezca facilita que los
participantes no paren de hacer aportaciones.
– En la fase de evaluación, es preferible tener un enfoque positivo sobre

cada idea. Es decir, en vez de pensar por qué tal idea no funcionará
es preferible pensar por qué sí podría funcionar. De esta manera, in-
crementamos la probabilidad de aprovechar el potencial creativo de
cada aportación.
– Hacer que la reunión tenga una duración entre 45 minutos y una hora
en el caso de reunión de generación o entre hora y media y dos horas
en el caso de que se realice también la evaluación.
Respecto de la definición del tema objeto de la reunión, hay que ser no

sólo precisos sino también cautos. El tema o pregunta tal como esté for-
mulado condiciona. Por ejemplo, no es lo mismo preguntar "cómo meter
una manzana dentro de una botella cuyo cuello es estrecho" que preguntar
"cómo podemos tener una manzana dentro de una botella de cuello estre-
cho". En el primer caso, la pregunta limita la percepción y las opciones de
respuesta. Muy probablemente, los participantes dirían que lo que se pide
es imposible. En el segundo caso, la pregunta no condiciona y permite
ofrecer una solución: a la rama de manzano que ya tiene germinada la flor
se le introduce una botella dentro de la cual crecerá la manzana.
La dinámica que conviene llevar en la reunión es la siguiente:
– Antes de comenzar la sesión, hacer agradable el ambiente explicando
alguna anécdota, broma o cualquier cuestión que haga reír.
– Justamente a lo largo de la reunión favorecer que existan risas.
– Permitir ideas alocadas y absurdas.
– Escribir en la pizarra o papelógrafo las ideas y hacerlo con letras ma-

yúsculas.
– El líder ha de evitar juzgar al grupo.
– Cuando se producen duplicidad de ideas, el líder ha de identificarlas

y proponer que no se anote la idea repetida.
– No conviene preocuparse si hay silencios.
– En el supuesto de que haya sido imposible evitar jerarquías dentro de

los participantes, hay que evitar que los jefes se sobrepongan al resto
del grupo. Su voz vale igual y no más que los demás. Respecto de este
apartado, cabe detallar que es asumible que en el grupo de participan-
tes existan niveles jerárquicos diferentes, ahora bien, siempre que sean
de departamentos diferentes. La pauta irrevocable es que en un mismo
grupo no hayan jefes de algunos de los participantes.
Lo que no se debería hacer en una reunión es lo siguiente:

– Utilizar una grabadora ni registrar la sesión con un video.
– Permitir la asistencia de observadores externos.
– Aceptar interrupciones.
– Dedicar demasiado tiempo a la exposición inicial.
– Alargar la reunión innecesariamente cuando ya no da más de sí.
Como conclusión general, el brainstorming es indicado para obtener un

gran número de ideas en poco tiempo. Por otro lado, es adecuado para
todo tipo de temas y complejidades, salvo problemas excesivamente com-
plicados, en cuyo caso la creatividad que puede aportar es más limitada.
• Metaplán. En esta técnica, cada vez más utilizada, los participantes traba-
jan inicialmente de forma individual. El facilitador plantea una pregunta
y acto seguido cada participante elabora su respuesta escribiéndola en ma-
yúsculas en una cartulina del tamaño de un tercio de folio.
Cada participante elabora tantas respuestas o propuestas como tenga. Ca-
da respuesta se pone en una única cartulina. Luego, las cartulinas se colo-
can con una chincheta o aguja en un tablón a la vista de todo el grupo. La
colocación en el tablón no es por el momento definitiva y, por lo tanto,
el medio que se utilice para colocar las cartulinas ha de permitir que éstas
se puedan cambiar fácilmente
A partir de entonces, viene la fase de trabajo en grupo. El facilitador soli-
cita al grupo que junto con él vaya ordenando las respuestas en diferentes
apartados o categorías. En la misma ordenación de los conceptos refleja-
dos en cada cartulina, se va produciendo un debate espontáneo en el que
acostumbran a participar todos los asistentes. Atraídos por poner orden a
los conceptos, los participantes hacen comentarios desinhibidos y a la vez
muy concretos en relación con el tema objeto de análisis.
Una vez ordenadas las cartulinas, éstas se fijan ya definitivamente. Existe
una opción que es utilizar papel grande de embalar sobre el que se pongan
las cartulinas ordenas.
Viene entonces la fase de valoración. Cada participante ha de priorizar los
conceptos aparecidos. Hay diferentes maneras prácticas para llevar a cabo
esta operación. Una de ellas consiste en entregar a cada participante seis
etiquetas de puntos adhesivos y que luego las reparta entre las diferentes
ideas aparecidas en el tablón. Puede adherir un punto a seis ideas por él
preferidas o los seis puntos de que dispone los puede repartir de acuerdo
con la importancia que dé a las ideas que prefiera. Al final, las ideas más
votadas serán aquellas sobre las que el grupo se centrará para desarrollar.
Entre las consideraciones prácticas que se pueden hacer del metaplán, cabe
decir que en esta técnica ninguna idea se pierde. Todas las ideas que salen
durante la sesión deben ser tenidas en cuenta. En el metaplán, todo es
transparente.
Como siempre, es esencial la buena definición del tema objeto de análisis.

La pregunta no debe ser ambigua; tampoco ha de ser contradictoria. Por
ejemplo, no es válido formular una pregunta del tipo "¿qué es bueno y qué
es malo para incrementar las ventas de la zona?". Es mejor centrarse sólo
en uno de los dos aspectos, pero no ambos a la vez.
Las tarjetas no deben colocarse en el tablero hasta que todo el mundo haya
terminado de escribir. Esto evita que copien unos de otros o al revés, que
alguno de los participantes no escriba una idea por el hecho de que ya la
ha escrito otro. Los participantes no se han de condicionar.
El metaplán permite una flexibilidad especial que es el hecho de que el
papel de embalar con las cartulinas ordenadas permite guardarse, de tal
manera que tiempo después se puede trabajar de nuevo en el tema, ya
sea todo el grupo o ya sea una comisión encargada de profundizar en los
aspectos aparecidos.
La técnica del metaplán favorece la espontaneidad y la sinceridad, pues las
ideas que van surgiendo se mezclan de tal manera que es difícil saber quien
escribió una cosa u otra, a no ser que todos conozcan la letra de todos. El
anonimato es importante. La atmósfera que debe reinar en la sesión es de
madurez y desarrollo en vez de una atmósfera persecutoria interesada en
saber quién escribe qué.
El facilitador de la sesión ha de tener en cuenta los siguientes aspectos:
– Debe intervenir sobre la forma, pero no sobre el fondo de los temas,
en cuyo caso bloquearía la creatividad del grupo.
– No ha de aportar ideas o soluciones. Esto solo le corresponde al grupo.
– Debe favorecer la participación y la espontaneidad de todos los parti-

cipantes.
– Conviene que haga ver al grupo los logros que va consiguiendo, lo que
es claramente motivador.
Como conclusión de esta técnica, podemos decir que fomenta una alta
participación, favorece que no se pierda ninguna idea y estructura las ideas
de una forma clara y ordenada, lo que reduce así la complejidad.
• Role�playing. En esta técnica, dos o más personas hacen una representa-
ción de un acontecimiento y viven de manera intensa el papel (rol) asig-
nado. La representación permite que entendamos mejor las actuaciones
de los demás cuando nos ponemos en su piel. Aclara y modifica actitudes.
Es un canal excelente de comunicación dado que libera al grupo de inhi-
biciones.
La duración de una sesión de role-playing es variable y puede ir de media
hora a hora y media. Una vez acabada la representación, se procede al
análisis y debate sobre lo que ha sucedido.
• Carpeta�de�dibujos. En esta técnica, se utilizan aspectos del brainstorming

y se combinan con el hecho de visionar unos dibujos. Las fases del proceso
son las siguientes:
– Se elige un grupo de entre cinco y ocho personas.
– Ante el problema que pregunta el facilitador, el grupo da soluciones

como en el caso del brainstorming.
– Cada miembro recibe una carpeta con ocho o diez dibujos que no tie-
nen nada que ver con el problema.
– Entonces, el participante escribe de forma individual ideas nuevas o

amplía las que se dieron en la primera parte de la sesión.
– Por último, se entregan las aportaciones individuales y entonces se

discuten en grupo para obtener así resultados más elaborados.
Una variante es que, en vez de dibujos, el facilitador entrega fotografías de

distintos tipos de personas. Las fotografías deben ser neutras, es decir, las
personas no han de estar realizando una actividad concreta. El conjunto de
fotografías ha de incluir personas de diferentes edades, diferentes rasgos,
diferentes características.
El animador entrega una fotografía por participante. Éste se imagina una
historia de la persona de la fotografía en relación con el producto o situa-
ción del que es objeto la sesión de creatividad. Luego, el participante ex-
plica cómo respondería la persona ante el tema de debate. Esta variante de
la fotografía de personas puede hacerse siguiendo el esquema de la carpeta
de dibujos o se puede realizar directamente sin necesidad de efectuar la
fase del brainstorming previo.
Como vemos, las opciones en las técnicas de creatividad son múltiples y
cada persona puede introducir las variaciones e innovaciones que desee.
De eso se trata, a fin de cuentas estamos hablando de creatividad y la crea-
tividad comienza por uno mismo.
• Imagen�y�problema. En este caso, se proyectan en la pantalla imágenes
llamativas, ya sean paisajes, animales, aviones o edificios. La imagen se
deja en la pantalla durante cinco minutos y se pide a los participantes que
a la vez que ven la imagen piensen en el problema del que es objeto la
sesión. La reflexión ha de ser inicialmente de manera individual. Lo que
les sugiere la imagen lo han de reflejar por escrito. Luego, cada participante
comenta al grupo qué es lo que la imagen le ha evocado. Entonces, tiene
lugar un debate colectivo.
• Problema�análogo. En esta técnica, el facilitador solicita a cada partici-

pante que se imagine un problema análogo, parecido al problema que tie-
nen planteado. El facilitador pide a los participantes que durante diez mi-
nutos se imaginen un problema paralelo y que lo redacten por escrito.
Después, cada miembro lee su analogía. Acto seguido, se elige una de las
analogías y sobre ella se buscan las posibles soluciones durante unos trein-
ta minutos. Por último, se hace la comparación con el problema verdadero
para ver si lo aportado es aplicable al caso.
• 6-3-5. Esta técnica consiste en constituir un grupo de 6 personas que es-

criben en un papel de forma individual 3 ideas en 5 minutos. Pasados los
cinco minutos, cada participante entrega su hoja al compañero de al lado,
quien desarrolla las ideas recibidas y añade nuevas aportaciones. El pro-
ceso continúa en rondas de cinco minutos hasta que se acaba cuando, al
final de la quinta ronda, le llega a cada participante la hoja que escribió
al inicio.
• Sinéctica. Esta técnica consiste básicamente en imaginar qué nos sucede-

ría en supuestos descabellados e insólitos. Se trata de relatar y escribir las
sensaciones en el caso de identificarnos con algo inesperado. Por ejemplo,
en el supuesto de desear la mejora de un interruptor de luz, pongamos por
caso, se trataría de imaginar que nosotros mismos somos el interruptor. A
partir de ahí, reflejaríamos las sensaciones en tanto que interruptor.
• Collective�note�book. Esta técnica se caracteriza en que los integrantes de la

experiencia, realizada inicialmente de forma individual, han de reflexio-
nar sobre el tema objeto de análisis cinco minutos antes de irse a dormir.
Al día siguiente, al despertarse, reflexionan de nuevo durante otros cinco
minutos. La expectativa es que, durante el sueño, la mente haya podido
elaborar alguna idea en relación con el tema de análisis. Luego, en grupo,
se intercambian las aportaciones y se genera un debate para concretar las
ideas de forma más elaborada.
5.1.4. Otras formas de buscar soluciones
Las soluciones creativas también pueden aparecer sin necesidad de utilizar téc-
nicas específicas como las descritas. Las soluciones pueden generarse durante
una reunión común de reflexión abierta para la solución del problema. Esta-
ríamos hablando de reuniones en las que la clave no está en la metodología.
El éxito de la reunión de reflexión no queda comprometido por la falta de

metodología, siempre y cuando exista una amplitud de miras y una apertura
a nuevas perspectivas y cambio de plano. Por ejemplo, ante el problema de
introducción en el mercado de un nuevo producto, pongamos por caso, puede
ser suficiente la reflexión sobre qué es lo que haría nuestra competencia directa
para tener éxito en el propósito.
Otro ejemplo de cambio de enfoque es plantear un problema de forma exa-

gerada, llevada a un extremo, incluso plantear el problema de forma negati-
va. Pongamos por caso que queremos abordar un problema de tráfico o un
problema de funcionamiento de unas oficinas. Entonces, podríamos formular

las siguientes preguntas: ¿cómo podría funcionar peor estas oficinas? ¿Cómo
podría discurrir peor el tráfico en esta ciudad?
5.2. Técnicas de evaluación de soluciones
El propósito de las técnicas de evaluación de soluciones es el de conseguir

una valoración más elaborada y evitar así conclusiones simples en las que se
manifiesta que una propuesta gusta o no gusta sin explicitar el fundamento.
Entre las técnicas de evaluación de soluciones relacionaremos las siguientes
• Balance. En esta herramienta, se analizan las alternativas y se evalúan

básicamente los beneficios y los costes asociados. Consiste en un cuadro
descriptivo en el que en la parte izquierda aparece los pros y en la parte
derecha los contras de cada propuesta
• Ponderación. Esta técnica incluye los siguientes pasos:

1. Generar una lista de criterios de evaluación.
2. Posteriormente, asignar un grado de importancia, o ponderación, a

cada criterio.
3. Luego, evaluar la propuesta, dándole una valoración en cada uno de

los criterios.
4. La valoración en cada criterio se multiplica por la ponderación previa-

mente asignada al mismo.
5. La puntuación obtenida se suma con las puntuaciones en el resto de

criterios para así obtener la valoración total de la propuesta.
6. Se repite el proceso señalado en los puntos 3, 4 y 5 con el resto de

propuestas presentadas.
7. Al final, se elige la propuesta con mayor puntuación.
• PMI�(Plus,�Minus,�Interesting). El esquema básico de esta técnica consiste

en indicar en un papel lo bueno de una idea (lo que gusta), lo malo (lo
que no gusta) y lo que no es ni bueno ni malo, pero que es interesante.
PMI
Idea: deberían quitarse todos los asientos de los autobuses

Plus Minus Interesting
Cabría más gente. Los pasajeros chocarían si el El confort puede no ser lo

autobús frena bruscamente. más importante en un auto-
bús.
Sería más fácil entrar y sa- Las personas mayores irían Podrían utilizarse asientos
lir. incómodas. abatibles.
Los autobuses serían más

baratos de fabricar.
Etc. Etc. Etc.
• Defensor�de�la�idea. En esta técnica se nombra un defensor por cada idea

preseleccionada. Cada defensor tratará de convencer de las bondades de
la propuesta que él representa.
Al nombrar un defensor de la idea, se refuerza considerar siempre los as-
pectos positivos de las propuestas. Una vez que cada defensor ha explicado
por qué su representada es la mejor, viene entonces la fase final en la que
el grupo debate los argumentos dados y selecciona la mejor idea.
• Consecuencias�y�secuelas. Básicamente se trata de reflejar las consecuen-

cias de una propuesta a corto, medio y largo plazo.
También conviene imaginar las consecuencias en el caso de que la solución
fracasara. Es conveniente ver qué es lo peor que podría ocurrir. ¿Cuál sería
la causa? ¿Cuáles son las barreras que se oponen al éxito? Antes de poner
en marcha una nueva iniciativa conviene ser cauto y eso no está reñido
con nuestra actitud emprendedora.
Crear es soñar, innovar es ser realista. Y ambas cosas son necesarias para
el espíritu emprendedor.
Cabe mencionar que en el apartado de evaluación de soluciones puede incluir-

se también el DAFO y el grupo de enfoque
6. Evolución de los métodos de creatividad
Los métodos y técnicas de creatividad están en una progresión relativamente

constante. Por un lado, nuevas técnicas y procedimientos van apareciendo.
Por otro lado, y lo más importante, las organizaciones son sensibles, cada vez
más, a la necesidad de poner en marcha mecanismos que favorezcan el desa-
rrollo de un potencial innovador. Incluso algunas organizaciones ya utilizan
mecanismos generales de pensamiento creativo tales como el sistema de los
seis sombreros.
6.1. Sistema de los seis sombreros
Éste es un método a través del cual se asigna un sombrero de color a cada tipo
de pensamiento que se produce en las reuniones de desarrollo de creatividad
en la organización.
Según el momento de la sesión, puede ser necesario reorientar el debate hacia

un tipo de pensamiento determinado o hacia un estado de reflexión concreto.
Entonces, el facilitador invita a que el grupo reflexione desde la perspectiva
que tiene el sombrero al que invoca
Los sombreros son los siguientes:
• Sombrero�blanco. Es el pensamiento de información; es como el papel

blanco, neutro, en el que se transmiten datos.
El facilitador reconduce el debate para formular preguntas del siguiente
tipo:
– ¿qué información tenemos aquí?
– ¿qué información falta?
– ¿qué información nos gustaría que hubiera?
– ¿cómo la obtendremos?
Este tipo de preguntas no sólo está en manos del facilitador, sino que tam-
bién las utilizan de forma coordinada los propios participantes
• Sombrero�rojo. Tal cual el olor rojo evoca, fuego, calor, el sombrero rojo
es la llamada a la intuición, los sentimientos, las emociones.
Facilitador y participantes realizan expresiones tales como:
– ...poniéndome el sombrero rojo, ésta es la impresión que tengo del
proyecto...
– ...mi intuición me dice que los precios caerán pronto
– ...no me gusta la forma como se están haciendo las cosas
• Sombrero�negro. Corresponde al pensamiento de cautela, a la reflexión

sobre los peligros, sobre lo negativo, sobre lo que parece lógico. En defi-
nitiva, el sombrero negro corresponde al juicio crítico. El color negro lo
podemos asociar a la imagen de un juez severo con su túnica negra.
Facilitador y participantes utilizan frases como:
– ...la anterior ocasión que modificamos el embalaje del producto x las
ventas cayeron...
– ...no tenemos la adecuada tecnología para abordar el reto de...
– ...el sistema de funcionamiento no nos permite hacer...
• Sombrero�amarillo. Corresponde al optimismo y a una visión positiva de

los acontecimientos. Es como la luz amarilla y fuerte del sol. El enfoque
del sombrero amarillo está en los beneficios, bien que fundamentados en
una base lógica.
Ejemplos de frases son los siguientes:
– Esta propuesta puede funcionar si introducimos una modificación en
el diseño consistente en...
– El beneficio lo obtendremos si convencemos a nuestros distribuidores

de que haciendo...
• Sombrero�verde. Corresponde al pensamiento creativo mismo y hace re-

ferencia a abrir nuevas perspectivas, nuevas posibilidades, ideas nuevas. El
sombrero verde abre alternativas adicionales. Es como la vegetación verde
que crece abundante.
Se utilizan frases como las siguientes:
– ¿Podríamos hacerlo de una manera diferente?
– ¿Podría haber otra explicación?
– ¿Hay alternativas adicionales?
– Aquí necesitamos ideas nuevas...
• Sombrero�azul. Corresponde al control mismo del proceso de pensamien-

to. Es el director de orquesta, el líder que controla el proceso. Solicita resú-
menes, conclusiones y decisiones. Es como el azul del cielo que nos evoca
una visión panorámica.
El facilitador utiliza frases tales como las siguientes:
– ¿Podríamos elaborar un resumen de las opiniones?
– Pienso que debemos examinar las prioridades...
– Sugiero que ahora pasemos a utilizar el pensamiento del sombrero...
Una ventaja significativa que representa el sistema de los seis sombreros es

que reduce las discusiones estériles entre participantes. A veces, las personas
nos encerramos en nuestras propias opiniones y estamos más interesados en
imponer nuestro punto de vista que en analizar en realidad el tema que se está
debatiendo. Ante una situación en la que dos participantes están enzarzados
en sus diferencias de criterio, el facilitador puede invitar a que los dos a la vez se
pongan el mismo sombrero, el amarillo o el negro por ejemplo, para que vean
conjuntamente las perspectivas derivadas de cada una de las aportaciones.
Asimismo, en la práctica de las reuniones existe habitualmente algún partici-

pante que tiene la predisposición a ser negativo. Si a esa persona le decimos
que deje de ser negativa, posiblemente se moleste. Sin embargo, mediante la
técnica de los seis sombreros podemos positivizar la situación y decirle a dicha
persona, por ejemplo, "intenta por un momento mirarlo desde la perspectiva
del sombrero amarillo".
6.2. Consideraciones prácticas
Una de las claves en el desarrollo de los procesos de creatividad es reducir

la visión negativa de los hechos y transformarla en una perspectiva positiva,
como el ejemplo señalado en el punto anterior.
La atmósfera�de�positivismo, ilusión y convencimiento es clave. Sólo así se

puede hacer frente al arduo esfuerzo de ver los acontecimientos desde enfo-
ques nuevos. Esta visión positiva no está reñida, antes al contrario, con la pre-
disposición al cuestionamiento. El cuestionamiento de las cosas es indispen-
sable en la creatividad:
• ¿Por qué tal tema se hace de tal forma..?

• ¿Existe otra manera de llevarlo a cabo...?
Son frases que no desprenden negatividad sino curiosidad, apertura y descu-

brimiento. Se trata de un cuestionamiento�creativo, bien diferente del cues-
tionamiento crítico, que en vez de enfocarse al descubrimiento se centra en
ejecutar un juicio reactivo. El propósito del juicio crítico, a diferencia del cues-
tionamiento creativo, es el de demostrar que algo es defectuoso o erróneo.
Las nuevas perspectivas que abre la creatividad sólo son posibles desde una
actitud positiva y desde una disposición a reducir censuras y juicios previos.
Por otro lado, la creatividad supone también hacer un alto en el camino. Es
pararse en el devenir de los acontecimientos para hacer una reflexión libre de
condicionamientos. Es la pausa�creativa. Edward de Bono pone el ejemplo de
que, si uno se detiene mientras come, percibirá mejor el sabor de lo que está
comiendo. De igual manera, si uno se detiene mientras piensa, prestará mayor
atención a aquello en lo que se ha detenido. Y ésta es una pauta indispensable
en las reuniones creativas: hacer un alto en el camino
Otra clave es abrir�el�enfoque. Pongamos por caso un ejemplo simple: exis-

te una telaraña en el techo de la habitación en un rincón de difícil acceso.
Nuestro objetivo es quitarla. Y el pensamiento fácil es el de utilizar para ello
una escalera.
Imaginemos que no tenemos una escalera. Si en este simple ejemplo limitára-

mos la solución al uso de la escalera, nuestro propósito no se podría cumplir.
Hemos de abrir el enfoque y lo hacemos utilizando un concepto más amplio:
en vez de plantearnos que necesitamos una escalera, lo que podemos decir es
que "necesitamos un medio para elevarnos por encima del suelo". Este con-
cepto más amplio nos permite entonces utilizar nuevas posibilidades, así po-
demos utilizar una silla o una mesa, por ejemplo.
A su vez, el concepto anterior se integra dentro de un concepto mucho más

amplio que se puede catalogar como dirección. Este nuevo nivel o dirección en
el ejemplo de que estamos hablando se traduce en que el propósito de quitar la
telaraña se consigue reduciendo la distancia entre nosotros y el techo. Una vía
o concepto para conseguirlo hemos visto que ha sido elevándonos por encima
del suelo. Ahora se abre otra vía, por ejemplo, alargar el alcance del brazo y,
para ello, podemos utilizar, por ejemplo, un palo o una regla.
El siguiente diagrama resume el ejemplo:
Dirección Conceptos Ideas
Reducir la distancia entre nosotros y el techo Elevarnos por encima del • escalera
suelo • silla
• mesa
Alargar el alcance del brazo • palo

• regla
Para aclarar el diagrama:
• La dirección es el enfoque más amplio en el que se inician las diferentes

vías de acción.
• Los conceptos son los métodos generales para llevar acabo la actividad.
• Las ideas son las maneras concretas y específicas para conseguir el objetivo.
Abrir el enfoque nos permite ampliar el abanico de posibilidades. Cuando nos

encontramos ante temas amplios y complejos es conveniente dibujar un aba-
nico�de�conceptos que facilita la tarea de ir desmenuzando los diferentes ca-
minos de posibilidades.
El pensamiento analítico es por sí mismo una vía de alto potencial creativo

en el que las soluciones aparecen de la pura lógica. En este caso, lógica y crea-
tividad no están reñidas. Veamos otro ejemplo de abanico de conceptos. Pon-
gamos por caso el objetivo de "afrontar en una zona geográfica x la escasez
de agua".
Las direcciones o enfoques podrían ser los siguientes:
• reducir el consumo
• aumentar la provisión
• establecer un escenario en el que no existiera agua
Los conceptos para las anteriores direcciones podrían ser los siguientes:
• Para reducir el consumo:

– desalentar el uso de agua
– disminuir el despilfarro
– educar
• Para aumentar la provisión:

– captar agua de otro río o nuevos pozos
– aumentar el reciclaje de agua utilizada
– evitar fugas de agua en las canalizaciones
Las ideas para el concepto "desalentar el uso de agua" podrían ser, por ejemplo,
los siguientes:
• aumentar el precio del agua

• restringir el agua a sólo ciertas horas
• restringir el uso en jardines
Otro de los mecanismos para estimular la reflexión creativa es el de la provo-

cación. La provocación es un experimento mental cuya finalidad es desviar-
nos del recorrido habitual del pensamiento.
Una provocación sería decir, por ejemplo, "le vendemos el producto a la com-
petencia". De esta sola frase se desprenden nuevas posibilidades como son
acuerdos de colaboración con la competencia, suministro de producto no ela-
borado a la competencia o planteamientos de distribución.
Otros mecanismos mentales a disposición de la creatividad son la exageración,

la distorsión, la expresión de anhelos o el efecto del azar. Este último mecanis-
mo se produce al añadir a un problema una palabra elegida al azar. El resultado
puede ser de lo más variopinto y claramente evocador.
7. Iniciativa y actitud emprendedora
Hoy en día, es tanto o más necesario que nunca contar con una clara dispo-
sición a la innovación, tanto en el ámbito de las organizaciones como en el
ámbito de los países, y, mucho más próximo a nosotros, en nuestro propio
espacio como individuos.
La innovación nos aporta una ventaja competitiva que hace que la oferta pue-
da distinguirse más fácilmente entre otras opciones. El desarrollo técnico y
económico es resultado de acciones creativas y procesos innovadores. Y el con-
texto actual, en el que tantas veces se repite la palabra crisis, nos invita a que,
queramos o no, tengamos que ser más creativos e innovadores si queremos
salir de ella, o mejor dicho, si queremos tenerla a nuestro favor.
Ya Albert Einstein decía sobre la crisis aspectos tan sugerentes como los siguientes:
"No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la
mejor bendición que puede sucederle a personas y países porque la crisis trae progresos.
La creatividad nace de la angustia, como el día nace de la noche oscura. En la crisis es
donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias. Quien supera la
crisis se supera a sí mismo sin quedar superado.
Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias violenta su propio talento y respeta más
a los problemas que a las soluciones. La verdadera crisis es la crisis de la incompetencia.
El inconveniente de las personas y los países es la pereza para encontrar las salidas y
soluciones. Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía.
Sin crisis no hay méritos. En la crisis es donde aflora lo mejor de cada uno porque, sin
crisis, todo viento es caricia. Hablar de crisis es promoverla y callar en la crisis es exaltar el
conformismo. En vez de esto, trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis
amenazadora, que es la tragedia de no querer luchar por superarla".
El texto invita a la iniciativa y a que cada uno sea protagonista de sí mismo y

lidere claramente su vida. Invita también a desarrollar una actitud emprende-
dora. Los rasgos que caracterizan la actitud emprendedora son los siguientes,
relacionados sin orden de preferencia:
• talento para descubrir oportunidades

• curiosidad
• capacidad para asimilar los cambios
• flexibilidad
• visión de futuro
• iniciativa
• decisión
• persistencia
• capacidad de sacrificio
• habilidad para moverse en la incertidumbre y en entornos inseguros
• falta de miedo a fracasar
• convicción
• coraje
• ambición
• autoconfianza
• autoestima
• preparación del camino para que llegue la buena suerte
• liderazgo
• optimismo
Respecto de este último punto que caracteriza a la persona emprendedora,

cabe mencionar los siguientes aspectos prácticos:
• Pensemos siempre en positivo.
• Procuremos que los pensamientos sobre nosotros mismos no nos minus-

valoren.
• Cuando caemos en la trampa de dejarnos llevar por un pensamiento ne-

gativo, aunque sea por un minuto, la eficacia del sistema inmunológico se
reduce ostensiblemente durante horas.
• El hecho de cumplir con lo acordado favorece el optimismo. Al contrario,

cuando decimos "vamos a hacer esto" y luego no lo cumplimos este hecho
impacta negativamente en el cerebro.
• Esforzarnos, realizar actividades difíciles y superar las dificultades con éxi-

to aumenta el optimismo.
• Si visualizamos que superamos una dificultad tenemos más probabilidades

de conseguirlo.
• A veces, la mente nos hace creer que los miedos están fundamentados, lo
que limita las posibilidades. Si no separamos los miedos infundamentados
de lo que es la cautela lógica, la actitud emprendedora que todos tenemos
se ve limitada.
• Cuando tenemos ansiedad, nuestra perspectiva se ve limitada, con lo que

se reduce la creatividad y la actitud emprendedora.
• Todos tenemos capacidad suficiente para crear una realidad distinta a la

de la conciencia limitadora: crear es creer.
• Cuando estamos en estados emocionales positivos tales como la alegría, el

aprecio o el agradecimiento, la actitud emprendedora crece.

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Técnicas de creatividad y

Carles Heredia Sancho

2. La creatividad en las organizaciones........................................... 11

3. El papel del facilitador.................................................................... 18

4. Técnicas de identificación y análisis de problemas.................. 21

5. Técnicas de búsqueda y evaluación de soluciones..................... 26

6. Evolución de los métodos de creatividad.................................... 37

7. Iniciativa y actitud emprendedora............................................... 42

La creatividad es la capacidad de generar nuevas realidades mediante nuevas

Las nuevas soluciones pueden provenir a través de la inspiración, ahora bien,

Consideramos que la creatividad no es el resultado de un acto específico en

El concepto de pensamiento�lateral acuñado por Edward de Bono hace refe-

El pensamiento lateral trata de resolver los problemas por medio de conexio-

El fenómeno mental de la percepción es básico para la creatividad porque ésta

Se puede llegar a decir que, por lo general, cuando se producen razonamientos

El concepto de cambio�de�plano es básico. La transformación de situaciones

El proceso por el cual la idea creativa se transforma ya en un resultado concreto

Las personas, en el ámbito individual, podemos favorecer la creatividad desde

El cerebro ordena las percepciones y los procesos mentales en una estructura

Por otro lado, la solución creativa requiere disponer de información suficien-

Cuanto mayor sea la capacidad de percepción mayor será la probabilidad de

Bajemos�el�volumen�de�la�radio que es nuestra mente. En los momentos que

La creatividad requiere cierto grado de desinhibición. Hay que liberarse. Es

Una buena forma de reducir los miedos, en general, es el humor. Además,

A la inversa, los estados emocionales negativos como la tristeza, el resenti-

Podemos fomentar una actitud de cuestionamiento y no dar tan por sentadas

Dentro de esta relación de acciones para potenciar la disposición mental a la

El caso es que la mente conceptualiza el mundo, lo etiqueta, lo simplifica para

Otra posibilidad es la de la visualización. Se cierran los ojos y durante unos

Otro aspecto que fomenta la sensibilidad creativa es el de estar en actitud�de

Si el cambio de perspectiva es una clara fuente de inspiración, entonces pode-

La meditación en tanto que es liberar la mente de la fuerza de los pensamien-

2. La creatividad en las organizaciones

2.1. Cómo la organización fomenta la creatividad

La creatividad es un ejemplo de comunicación dentro de las organizaciones.

Algunas de las técnicas concretas de creatividad son a la vez ejemplo de téc-

Habida cuenta de que la creatividad es la elaboración de escenarios nuevos, es

Que haya conflictos también significa que en la organización haya suficiente

Si, por el contrario, los conflictos se cortan radicalmente desde un inicio, la

La solución creativa de conflictos excluye imposiciones. Cuando éstas se evi-

La creatividad es más un hecho global que un acontecimiento concreto. Es

La cultura de la organización y su estilo de liderazgo son las claves. Una orga-

Innovar no es sólo mejorar procesos. Innovar sólo es posible teniendo en cuen-

Un programa general de innovación es un proceso de cambio y todo proceso

Es importante también que los programas generales de la innovación no sean

2.2. Experiencias indirectas de creatividad

Los programas generales de innovación dentro de una organización utilizan

También se podría decir de otras experiencias que indirectamente tienen rela-

• Círculos�de�calidad. Son pequeños grupos de empleados (entre cinco y

– el tratamiento estadístico de los mismos,

– el análisis de las causas.

La actuación del círculo de calidad acaba con la presentación de las solu-

• Grupos�autónomos. Representan ya un avance significativo en la medida

Las experiencias habidas hasta la fecha demuestran que este incremento

Síntesis de las características de los tres sistemas de mejora

Círculos Grupos de mejora Grupos autónomos

Objeto Mejora pun- Mejora de proceso Responsabilidad sobre el pro-

Compo- Aleatoria Grupo de trabajo constituido Propio grupo de trabajo

Papel El jefe no par- El jefe sí participa El jefe está integrado dentro

Reunión Fuera de la Dentro de la jornada Dentro de la jornada

Recom- Regalo Regalo o también ausencia Posible compensación variable

• Empowerment. La traducción de este término sería algo así como "otorga-

– hacer participar a los colaboradores en la definición de la visión de

– potenciar los sistemas de información y comunicación,