UNIDAD 5

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
La implementación de la estrategia es el proceso de convertir el plan
estratégico en acción. Ya sea que estés ejecutando un nuevo plan de
marketing para aumentar las ventas o introduciendo un nuevo software de
gestión del trabajo para mejorar la eficiencia, tu plan es tan importante como
la implementación.
La implementación es el cuarto paso en el proceso de gestión estratégica y es
donde conviertes tu plan estratégico en acción.
6 pasos clave para la implementación de la estrategia:
1. Comunicar los Objetivos: Identificar y alinear con claridad las metas y
variables clave con la estrategia.
2. Involucrar al Equipo: Delega trabajos para establecer
responsabilidades y favorecer la concentración.
3. Ejecutar el Plan: Asignar los recursos necesarios y pon el plan
estratégico en acción.
4. Mantener un Enfoque Agil: Cambia los objetivos o el enfoque para
resolver inconvenientes imprevistos en casa de que surjan.
5. Dar a Cierre: Ponte en contacto con todos los involucrados del
proyecto para confirmar que han finalizado sus tareas
6. Realizar un Análisis Retrospectivo: Reflexiona acerca de la estrategia
implementada para descubrir las lecciones aprendidas para los
próximos proyectos.

RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE

LA ESTRATEGIA
El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y
control de la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco
primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si
la administración falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados.
Esta fase se dividió en varias etapas:

 Etapa 1. Definición de estrategias: Se identificó el tipo de estrategia o

direccionamiento estratégico, plan estratégico o elementos de la
estrategia con que contaba el grupo de investigación y se establecieron
sugerencias en cuanto a la realización de un análisis estratégico básico
para determinar la posición actual del grupo y definir su planeación o
direccionamiento estratégico a futuro.
 Etapa 2. Clasificación de proyectos: Se utilizó la herramienta mapa de
proyectos de I+D con el fin de clasificar los proyectos de investigación.
 Etapa 3. Formas de colaboración: Se revisaron las formas de colaboración
o alianzas que utilizó el grupo en la ejecución de sus proyectos.
 Etapa 4. Mecanismos de protección de la innovación: Esta etapa fue
realizada bajo la metodología de talleres.

Dentro de la implementación de la estrategia, entre las decisiones más

importantes se encuentra la adopción y desarrollo de un Sistema de Gestión
Integral (SGI), que permita formular su estrategia e implantarla, manteniendo
una visión sistémica de la organización. En este proceso es fundamental
contar con una Oficina de Gestión Estratégico (OGE) ya que esta es la
encargada de liderar los procesos metodológicos de planeación, acompañar a
las diferentes unidades en la formulación y seguimiento de la estrategia,
aportar metodología y especialmente RITMO a la estrategia. Finalmente es
fundamental el desarrollo de seis aspectos del sistema de gestión para
integrar la planificación de la estrategia con la ejecución operacional; a través
de:

1. Desarrollo de la estrategia.
2. Planificación de la estrategia.
3. Alineación de las unidades organizacionales y los empleados con la
estrategia (estructura organizacional).
4. Planificación de las operaciones mediante la definición de prioridades
para la gestión de los procesos y la asignación de recursos para
facilitar la estrategia.
5. El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia.
 6. La prueba y adaptación de la estrategia.
Plan para la implementación de la estrategia de innovación

 Etapa 1. Organización para la innovación: Se analizó y se evaluó la

estructura organizacional y el grado en el que son utilizados por el grupo
de investigación los procedimientos y controles formales y
estandarizados.
 Etapa 2. Gestión del proceso de desarrollo de nuevos
productos/servicios: Se propusieron algunas herramientas al grupo de
investigación.
 Etapa 3. Estructura de equipos de desarrollo: Se analizaron los diversos
factores que afectan el desempeño de los equipos de desarrollo de
proyectos, incluyendo el tamaño, composición, estructura, administración
y liderazgo.
 Etapa 4. Despliegue de la estrategia: Se propuso una estrategia de
despliegue a través del uso de curvas en S la cual permitirá conocer los
ciclos de innovación y tomar mejores decisiones.
EJEMPLO DE IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS EN EL
AREA DE SERVICIO AL CLIENTE

Haz uso de tus Redes Sociales

Nuestros clientes están haciendo uso constante del Internet, por lo tanto
dentro de nuestras estrategias de servicio al cliente debe estar comunicarnos
con ellos también a través de esta vía, te aseguro que es un mar de
oportunidades a tu alcance.
Las redes sociales te ayudarán a tener una mejor comprensión de quiénes
son tus clientes, cuáles son sus gustos, necesidades y deseos. No olvides que
existen ciertas recomendaciones para hacer una buena gestión de las redes
sociales, independientemente del tamaño y alcance de tu compañía. ¡Lo
importante es destacar de la competencia!

NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La implementación de la estrategia es la suma total de actividades y opciones

requeridas para ejecutar un plan estratégico. Es el proceso por medio del
cual los objetivos, las estrategias y las políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos.
Para iniciar el proceso de implementación, los diseñadores de la estrategia
deben tomar en cuenta estas cuestiones:

 ¿Quiénes son las personas que ejecutarán el plan estratégico?

 ¿Qué se debe hacer para alinear las operaciones de la empresa con la
nueva dirección deseada?
 ¿Cómo trabajarán todos juntos para hacer lo que se requiere?

Estos problemas se enumeran en orden de frecuencia:

 La implementación requirió más tiempo de lo planeado originalmente.
 Surgieron importantes problemas imprevistos.
 Las actividades se coordinaron de manera ineficaz.
 Las actividades en competencia y las crisis desviaron la atención de la
implementación.
 Los empleados involucrados no tenían las capacidades suficientes para
desempeñar sus trabajos.
 Los empleados de niveles inferiores tenían una capacitación inadecuada.
 Problemas creados por factores ambientales externos fuera de control.
 Los gerentes departamentales proporcionaron liderazgo y dirección
inadecuados.
 Las tareas y actividades clave para la implementación se definieron en
forma deficiente.
 El sistema de información vigiló las actividades .de manera inadecuada.

OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben
alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los
objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados.
En una empresa grande, estos objetivos deben establecerse en los niveles
corporativo, divisional y funcional.
Los objetivos anuales deben formularse en términos de logros en el área de
administración, de marketing, de finanzas y contabilidad, de producción y
operaciones, de investigación y desarrollo y de sistemas de administración de
información (MIS).
Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implementación
de estrategias, en tanto que los objetivos a largo plazo son importantes para
la formulación de estrategias.
Esta política permite hacer frente a dos tipos de verificaciones:
1. La relativa a la saturación de los mercados financieros en número de
cuentas.
2. La que hace referencia al elevado porcentaje de cuentas inactivas.
CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA
Los estrategas deben esforzarse en preservar, enfatizar y basarse en utilizar
los aspectos de la cultura existente que apoyen a las nuevas estrategias
propuestas. Es necesario identificar y cambiar los aspectos de la cultura
existente que sean antagónicos a la estrategia propuesta. Varias
investigaciones demuestran que las nuevas estrategias suelen estar basadas
en el mercado y determinadas por las fuerzas de la competencia. Por esta
razón, cambiar la cultura de una empresa de manera que se adapte a la
nueva estrategia suele ser más efectiva que cambiar una estrategia para
adaptarla a la cultura existente.
Los elementos más útiles para vincular la cultura a la estrategia:
 Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos,
organizacionales, así como materiales utilizados para el reclutamiento
y selección, y socialización.
 Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
 Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte
de líderes.
 Un sistema explícito de recompensas, estatutos y criterios de
promoción.
 Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y
acontecimientos claves.
 Qué miden, controlan y atienden los líderes.
 Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales.
 Cómo se diseña y estructura la organización.
 Sistemas y procedimientos organizacionales.
 Criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción,
nivelación, jubilación y “excomunión” del personal.

Para que la cultura organizacional contribuya al éxito debe satisfacer tres

condiciones:
1) Diferenciar: ser un elemento principal de diferenciación.
 2) Proyectar: basarse en un proyecto, una visión.
3) Participar: debe ser conocida, compartida y participada por todos.

EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Todas las organizaciones están constituidas por personas, quienes a su vez
son el recurso clave para el éxito de las empresas, ya que, aun cuando una
organización cuente con tecnología de punta, con un producto de calidad y
un precio competitivo; esto no garantiza que la misma vaya a triunfar, ya que
el recurso humano es el que finalmente hace funcionar todas las áreas de la
empresa.
Para una buena implementación será necesario contar con personas
implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación,
capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos. Pero no es
suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la
implementación de la estrategia para considerar a este departamento al
mismo nivel que los demás departamentos funcionales.

Es preciso considerar los siguientes puntos en todo proceso de

implementación de estrategias:

 El personal necesita tiempo para ajustarse, comprender y

comprometerse con el cambio.
 Son necesarios muchos pasos para preparar al personal para el cambio
y ayudarle a enfrentar a él, de tal forma que se perciba no como una
amenaza, sino como un aliado. Para ello reviste gran importancia la
comunicación en ambos sentidos.
 En necesario consultar información de los pequeños logros que se van
consiguiendo y de los problemas que van surgiendo en el proceso de
cambio, e involucrar al personal para que aporte soluciones.
 Cuanto más claro se sea con los empleados, mejor.
 Algunas veces, el proceso de cambio lleva consigo la negociación,
sobre todo con aquellas personas que se oponen a él. Es necesario que
de esa negociación salgan beneficiadas ambas partes.
DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS PROCEDIMIENTOS
Y PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIA (POR ÁREAS FUNCIONALES)
La implementación de la estrategia implica establecer programas para crear
una serie de nuevas actividades organizacionales, presupuestos para asignar
fondos a las nuevas actividades y procedimientos para manejar los detalles
diarios.
La matriz de cambio se puede usar para abordar los siguientes tipos de
preguntas:

► Viabilidad: ¿Constituyen las actividades y los programas propuestos un

sistema estable y congruente? ¿Son las actividades actuales congruentes y
estables? ¿Es probable que la transición sea difícil?
► Secuencia de ejecución: ¿dónde debe comenzar el cambio? ¿Cómo afecta
la secuencia al éxito? ¿Existen puntos de interrupción razonables?
► Ubicación: ¿es mejor instituir el nuevo programa en un nuevo sitio o se
pueden reorganizar las instalaciones existentes a un costo razonable?
► Ritmo y naturaleza del cambio: ¿debe ser el cambio lento o rápido,
gradual o radical? ¿Qué grupos de actividades en curso se deben cambiar
al mismo tiempo?
► Evaluaciones de las partes interesadas: ¿se pasa por alto alguna actividad
o interacción importante? ¿Se debe obtener más información de las
partes interesadas? ¿Qué programas nuevos y actividades en curso
ofrecen las mayores fuentes de valor?
Logro de sinergia
Según Goold y Campbell, la sinergia ocurre en una de seis formas:

1) Conocimiento compartido
2) Estrategias coordinadas
3) Recursos tangibles compartidos
4) Economías de escala o alcance
5) Poder de negociación común
6) Creación de nuevos negocios