5.

1 Relacin entre formulacin e implementacin de la estrategia

La formulacin de la estrategia es el proceso de establecer la misin, los objetivos, y elegir dela organizacin entre
estrategias alternativas. A veces la formulacin de la estrategia se llama" planeamiento estratgico."
Implementacin de la Estrategia
La puesta en prctica de la estrategia es la etapa de la accin de la gerencia estratgica. Refiere a las decisiones que se
toman para instalar una nueva estrategia o para reforzar una estrategia existente. La estrategia bsica, las actividades
de la puesta en prctica estn estableciendo objetivos anuales, ideando polticas, y recursos asignados. La
implementacin de la estrategia tambin incluye la fabricacin de decisiones con respecto a estrategia que empareja y a
la estructura de organizacin; presupuestos que se convierten y sistemas de motivacin
5.2 Naturaleza de la implementacin de la estrategia
1. Afectan a la direccin a largo plazo de una organizacin
2. Intentan alcanzar ventaja sobre la competencia para la empresa
3. Conciernen al alcance de las actividades de la empresa: seleccionan los negocios en los que participa o va a
participar la empresa
4. Ajustan las actividades de la empresa al entorno en que opera
5. Moldean los recursos, capacidades y competencias de la empresa para crear oportunidades o capitalizarlas
6. Pueden exigir importantes cambios en cuanto a los recursos dela organizacin
7. Tienden a afectar a las decisiones operativas de la empresa
8. Se ven afectadas por los valores y las expectativas de aquellos que detentan el poder en la organizacin y su entorno
5.3 Objetivos anuales y polticas de distribucin
Los objetivos anuales son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a
largo plazo. Los objetivos anuales, al igual que los objetivos a largo plazo, deben ser mensurables, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. En el caso de una organizacin grande se deben
establecer a nivel de corporacin, de divisiones y de funciones. Los objetivos anuales se deben definir en trminos de
resultados de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas informacin. Cada objetivo a largo plazo requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son
muy importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo son primordiales para la
formulacin de estrategias. Los objetivos anuales sientan las bases para asignar los recursos.
El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Entre otras
cosas, las polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las actividades a
efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y abordan situaciones
reiterativas o recurrentes.
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia,
finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin.
Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la organizacin, a nivel divisiones y se aplican a
una sola divisin, o a nivel de funciones y se aplican a actividades o departamentos concretos. Las polticas, al igual que
los objetivos anuales, son muy importantes por implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin espera
de sus empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la coordinacin entre los departamentos de
la organizacin y dentro de ellos.

5.4 Relacin de la estructura con la estrategia

La posible relacin entre estrategia empresarial y estructura organizativa ha sido objeto de atencin desde los aos
60.Las tres ideas destacables son:
La estructura sigue a la estrategia: A medida que las empresas cambian su estrategia de crecimiento para utilizar los
recursos de una manera ms rentable van apareciendo nuevos problemas administrativos. Estos problemas generan un
deterioro del rendimiento econmico de la empresa que slo puede ser resuelto mediante la modificacin de la estructura
organizativa para que se adapte a la nueva estrategia. Si esta adaptacin no tuviera lugar, la estrategia no conseguira
plenamente sus objetivos y apareceran ineficiencias econmicas.
Tipos y etapas de la estrategia de crecimiento y las modificaciones estructurales predominantes que resultan: El modelo
de relacin a lo largo del tiempo es bastante predecible en la medida en que los recursos son acumulados y las
estrategias de crecimiento crean la necesidad de nuevas formas estructurales. Los tipos o etapas son:
Expansin simple en volumen: Oficina administrativa central.
Expansin geogrfica: Organizacin funcional para conseguir coordinacin y control de las unidades geogrficamente
dispersos.
Integracin vertical: Organizacin funcional con tcnicas de planificacin y estructuras operativas ms sofisticadas.
Diversificacin de productos: Organizacin multipas con una oficina corporativa central para conseguir la coordinacin
entre divisiones.
El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantnea sino como consecuencia
de la aparicin de ineficiencias con posterioridad a la puesta en marcha de la estrategia. La falta de simultaneidad es
atribuida a que las personas que formulan la estrategia son distintas de aquellas que disean la organizacin, teniendo
una formacin y unos intereses distintos.

5.5 Cambio y cultura de apoyo a la estrategia

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores compartidos, creencias, actitudes,
costumbres, normas, personalidades y hroes que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la
organizacin para realizar sus actividades. Es la dimensin humana la que crea solidaridad y significado y que inspira
compromiso y productividad en una organizacin cuando se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos
tenemos una necesidad bsica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando
las circunstancias amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los empleados
incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar el statu quo.
Es aconsejable contemplar la administracin estratgica desde una perspectiva cultura] porque el xito muchas veces
depende del grado de apoyo que las estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una
empresa estn apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, historias,
smbolos, lenguaje y hroes, entonces los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con
facilidad. Sin embargo, si no hay una cultura de apoyo y si sta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden
resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser antagnica a las nuevas
estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusin y el desorden.
Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean ms atractivas porque los grandes cambios pueden
requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los
vnculos entre cultura y estrategia.

5.6 El factor humano y la compensacin en la implementacin de la estrategia

En la implementacin de la estrategia es donde los RRHH adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien
formulada puede significar un xito o un fracaso dependiendo de cmo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y
esto es realizado por los RRHH (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementacin
ser necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivacin,
capacitacin, etc. se encarga la direccin de RRHH.
Pero no es suficiente el que la direccin de RRHH sea esencial en la implementacin de la estrategia para considerar a
este departamento al mismo nivel que los dems departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel
que los otros departamentos funcionales es necesario tambin que el departamento de RRHH est implicado en la
formulacin de la estrategia. Para conseguir esto:
Es necesario que el responsable de RRHH intervenga en la elaboracin de la estrategia de la empresa.
Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estn supeditados a los objetivos econmicos de la
empresa.
Ampliar las competencias del director de RRHH (incorporando pues las funciones de seleccin, valoracin,
compensacin y desarrollo).
El papel del director de RRHH ser el conseguir que los otros directores de departamento asuman como propia la
estrategia de RRHH.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementacin estratgica (por
reas funcionales).
PLANES
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a
corto,
mediano
y
largo
plazo,
segn
la
amplitud
y
magnitud
de la
empresa.
PROGRAMAS
El propsito de un programa es hacer que una estrategia se oriente hacia la accin.
PRESUPUESTOS
Despus de desarrollar los programas, comienza el proceso de presupuestar. La planificacin de un presupuesto es la
ltima verificacin real que una corporacin realiza sobre la viabilidad de su estrategia seleccionada.
PROCEDIMIENTO
Despus de aprobar los presupuestos de programas, divisionales y corporativos, se deben desarrollar procedimientos.
Denominados con frecuencia procedimientos operativos estndar
5.8 Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)
El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas reas, que
permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el
smbolo de una pelota de bisbol. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin izquierda de la figura
simbolizan
las
explicaciones
de
los
superiores jerrquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles deldespliegue que debe darse entre
esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los
colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus
hoshin y su parte del plan. A este proceso de comunicacin que debe ser de doble va, los japoneses lo denominaron

atrapar la bola (en ingls catchball), e incluye lo siguiente: Comunicacin clara de lo que la alta direccin propone como
propsito estratgico de la organizacin Identificacin y designacin de otras reas para atencin de la organizacin
efectuadas por los directivos de varios niveles
Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa
administracin o control.
Esta metodologa puede ser traducida de diversas maneras: Administracin por Polticas, Planeacin Hoshin ,
Despliegue de polticas, o de forma mas completa despliegue de medios para alcanzar los objetivos.

La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa
de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de
la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el
desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
Los principales objetivos de Hoshin son:
Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin
directa,
creando
un
sentimiento
de
necesidad
y
convencimiento.
Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando
todos
los
esfuerzos
y
recursos.
Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.