GESTION ESTRATEGICA.

TEMA: UNIDAD 5.
 NOMBRE:
MONROY RIVAS VALERIA (1823151)
VILCHIS SANDOVAL PAULA ANAHI
(18253102)
 PROFESOR: ARESTEGUI DOMINGUEZ
MARIA HILDA.
 CARRERA: INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL.

FECHA: 01/05/2022
5. Implementación de la estrategia.
5.1. Relación entre formulación e implementación de la estrategia.
La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento
complejo que esta relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema activo o previsible. Cuando hablamos de planeación, no
nos estamos refiriendo a un constructo alejado de las situaciones que se nos
presentan cada día, sino que esta íntimamente vinculado a los problemas que
debemos resolver habitualmente en los diferentes ámbitos y roles que asumimos. Si
bien es cierto que la planificación es un instrumento inseparable del acto de una
estrategia, esta no garantiza el éxito en nuestra actuación. La consideración
conjunta de todas las variables que inciden y afectan al proceso que enfrentamos
pueden incrementar significativamente los niveles de probabilidad en la consecución
de los objetivos. El proceso de planeación se hace necesario al interior de las
organizaciones frente el hecho de que la empresa deportiva se vea afectada por
situaciones como son:
- El entorno complejo, inestable y turbulento.
- Entorno de naturaleza multidireccional.
- Sistema participativo.
- Planificación a corto, mediano y largo plazo.
- Estilo de dirección creativo.
En el proceso de dirección y gestión estratégica se establecen varias pautas o
pasos que se hacen necesarios para llegar hasta su parte operativa o
implementación de las estrategias, donde se vislumbran tres fases esenciales:
- Fase diagnostica que evalúa el proceso de dirección.
- Fase de implementación que contempla el proceso de la gestión.
- Fase de control donde se comparan los aspectos anteriores.

5.2. Naturaleza de la implementación de la estrategia.

El proceso de dirección estratégica es un proceso de 7 pasos, que involucra la
planificación estratégica, la implantación de la estrategia y la evaluación y control de
la misma. Mientras la planificación estratégica abarca los cinco primeros pasos,
hasta las mejores estrategias no podrían alcanzar el éxito, si la administración falla
bien al implantarlas o al evaluar sus resultados.
Esta fase se dividió en varias etapas:
  Etapa 1. Definición de estrategias: se identificó el tipo de estrategia o
direccionamiento estratégico, plan estratégico o elementos de la estrategia
con que contaba el grupo de investigación y se establecieron sugerencias en
cuanto a la realización de un análisis estratégico básico para determinar la
posición actual del grupo y definir su planeación o direccionamiento
estratégico a futuro.
 Etapa 2. Clasificación de proyectos: se utilizó la herramienta mapa de
proyectos de I+D con el fin de clasificar los proyectos de investigación.
 Etapa 3. Formas de colaboración: se revisaron las formas de colaboración o
alianzas que utilizó el grupo en la ejecución de sus proyectos.
 Etapa 4. Mecanismos de protección de la innovación: esta etapa fue
realizada bajo la metodología de talleres.
Dentro de la implementación de la estrategia, entre las decisiones más importantes
se encuentra la adopción y desarrollo de un Sistema de Gestión Integral (SGI), que
permita formular su estrategia e implantarla, manteniendo una visión sistémica de la
organización. En este proceso es fundamental contar con una Oficina de Gestión
Estratégico (OGE) ya que esta es la encargada de liderar los procesos
metodológicos de planeación, acompañar a las diferentes unidades en la
formulación y seguimiento de la estrategia, aportar metodología y especialmente
RITMO a la estrategia. Finalmente es fundamental el desarrollo de seis aspectos del
sistema de gestión para integrar la planificación de la estrategia con la ejecución
operacional; a través de:
1.    Desarrollo de la estrategia.
2.    Planificación de la estrategia.
3.    Alineación de las unidades organizacionales y los empleados con la estrategia
(estructura organizacional).
4.    Planificación de las operaciones mediante la definición de prioridades para la
gestión de los procesos y la asignación de recursos para facilitar la estrategia.
5.    El control y el aprendizaje de las operaciones y la estrategia.
6.    La prueba y adaptación de la estrategia.
Plan para la implementación de la estrategia de innovación

 Etapa 1. Organización para la innovación: se analizó y se evaluó la estructura

organizacional y el grado en el que son utilizados por el grupo de
investigación los procedimientos y controles formales y estandarizados.
 Etapa 2. Gestión del proceso de desarrollo de nuevos productos/servicios: se
propusieron algunas herramientas al grupo de investigación.
 Etapa 3. Estructura de equipos de desarrollo: se analizaron los diversos
factores que afectan el desempeño de los equipos de desarrollo de
 proyectos, incluyendo el tamaño, composición, estructura, administración y
liderazgo.
 Etapa 4. Despliegue de la estrategia: se propuso una estrategia de
despliegue a través del uso de curvas en S la cual permitirá conocer los
ciclos de innovación y tomar mejores decisiones.
5.3. Objetivos anuales y políticas de distribución.
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizadaque implica directa
mente a los gerentes de una organización. Laparticipación activa en el establecimie
nto de los objetivos anualesconduce a la aceptación y el compromiso.
Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la
estrategia porque:
1. Representan las bases para la asignación de los recursos.
2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcancede los obj
etivos a largo plazo.
4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.
Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de quelos objetivos an
uales están bien planteados, sean congruentes con losobjetivos a largo plazo y sirva
n de apoyo a las estrategias que
se van aimplementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho
más que actividades rutinarias.
El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
Los objetivos anuales sirven como guía para la acción, dirección y canalización de
los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una
fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de
interés. Sirven como pautas del desempeño u como fuente importante de
motivación e identificación de los empleados brindan incentivos a los gerentes y
empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño
organizacional.
Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el
éxito en las empresas en todos los tipos y tamaños. En las organizaciones son
comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad crecimiento
u participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de
clientes y productos.
Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellas que son responsables de participaron su
logro.
 b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo,
deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.
c) Medí le o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que este debe
servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser
coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se construyan en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por objetivos).
Políticas de distribución.
La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde
el momento en que el producto o servicio sale de la hasta que llega al consumidor
final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento
justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.
Los circuitos de distribución.
Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para
llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de
intermediarios. Los intermediarios son de dos clases:

 Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los

detallistas.
 Detallistas, su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor
final.
Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante muchos
tiempo los canales de distribución fueron muy estables, y las diferencias bien
marcadas. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y
aparecen nuevas formas de cabales ampliando la distribución.
Podemos distinguir tres formas de canales de distribución.
1. El comercio independiente (detallistas)
2. El comercio asociado.
3. El comercio integrado (comercio con sucursales)
La política de distribución.
La política de distribución consiste, paga un producto, en escoger los canales de
distribución más indicados para la venta de su producto.
Varios factores influyen en esta política:

 El consumidor.
 Las características del producto.
 La concurrencia.
 Los canales de distribución existentes.
 La importancia de la empresa.

5.4. Cambio y cultura de apoyo a la estrategia.

Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de valores
compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, perso alidades y héroes que
describen la empresa. La cultura es la forma de singular que tiene la organización
para realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y
significado y que inspira compromiso u productividad en una organización cuando
se aplican cambios a la estrategia. Todos los seres humanos tenemos una
necesidad básica de encontrarle sentido al mundo, de sentir que se controla, y de
darle significado.
Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una perspectiva
cultural porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa,. Si las estrategias de una
empresa están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos,
rituales, ceremonias, símbolos, historia, lenguaje y héroes, entonces los gerentes
muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin
embargo, si no hay una cultura de apoyo y si esta no se cultiva, entonces los
cambios de estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes. La cultura
de una empresa puede llegar a ser antagónica a las nuevas estrategias y el
resultado del antagonismo puede ser la confusión y el desorden.
El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy es:
1. Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe
incluir los tres sistemas: técnico, político y cultural.
2. Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben
hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
3. Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres
sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.
Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa de
riesgo compartido la fusión de las culturas corporativas puede ser un problema.
La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa
cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias.
5.5. El factor humano y la compensación en la implementación de la estrategia.
En la implementación de las estrategias es donde los recursos humanos adquieren
toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito
o un fracaso dependiendo de como esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y
esto es realizado por los recursos humanos. Por lo tanto, pata una buena
implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas,
capacitadas, etc. se encarga de la dirección de recursos humanos.
Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales
este implicado en la formulación de la estrategia, para conseguir esto es necesario:

 Que el responsable de recursos humanos intervenga en la elaboración de la

estrategia de la empresa.
 Se tiene que conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén
supeditados a los objetivos económicos de la empresa.
 Amplias las competencias del director de recursos humanos.
 El papel del directos debe recursos humanos será el conseguir que los otros
directores de departamentos asuman como propia la estrategia de recursos
humanos.
En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran
implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización.
5.6. Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la
implementación estratégica (por áreas funcionales)

PLANES
Los planes son resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseño o
esquema detallado de los que habrá que hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.

TIPOS:

 CORPORATIVO
 TACTICOS O FUNCIONALES
 OPERATIVOS

PROGRAMAS
Son un esquema donde se establece la secuencia de las actividades especificas que habrá
de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien puede ser
parte de una serie de actividades dentro de un programa mas general.
Clasificación de los programas:
1. Técnicos: Son todos aquellos que se establecen únicamente para una área de
actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar y supervisar
que se realice de acuerdo a lo establecido.

2. Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o

secciones de las que constan un área de actividad, siendo mas específicos que el táctico.

PRESUPUESTOS

Es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la realización de

actividades o proyectos.
TIPOS:
 Presupuestos de operación: es el mas importante se utiliza para planear y
controlar los ingresos y gastos de una organización, así como las actividades
resultantes de la operación de la empresa.
 Presupuestos de gastos: completan los recursos necesarios para la
operación de cada una de las áreas funcionales de la empresa.
 Presupuesto de ingreso: planea y controla las entadas de dinero provenientes
de las ventas.
 Presupuesto por efectivo: conocidos como flujo de efectivo, contempla las
entradas y salidas de dinero en efectivo de la operación normal de la empresa.
 Presupuesto de capital: es utilizado para el control de grandes proyectos o
inversiones actualizándose cada año.
PRONOSTICOS
Tendencias. existe una multitud de factores que afectan a las ventas, como las
políticas de los precios, el grado de competencia, el ingreso disponible, la actitud de
los compradores, la participación de nuevos productos las condiciones económicas,
etc.

METODOS DE OPERATIVIDAD

Referido a la forma en que implementan los planes, programas y pronósticos y que

es propio de cada organización.

PLAN ESTRATEGICO

El plan estratégico es un documento en el que los responsables de una

organización (empresarial, institucional, no gubernamental, deportiva,...) reflejan
cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio plazo. Por ello, un plan
estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.

Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de

plan director y plan estratégico, la definición estricta de plan estratégico indica que
éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización
alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director.

Por tanto, y en contraposición al plan director, un plan estratégico es cuantitativo,

manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la
compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas líneas de actuación
para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos
intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la
organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

5.7. Modelos de Despliegue (Catch Ball y Hoshin Planning, entre otros)