Tecnológico Nacional De México

Instituto Tecnológico De Ensenada

Asignatura: Gestión Estratégica

Asesor: Lic. Hilario Ortiz Vargas

Actividad: Implementación de la Estrategia

Participantes:

Galindo Ledesma Katia Elena

Hernández Cerna Laura Paulina
Garneri Márquez Melissa
Felguerez Zamora Francisco
Elizalde Buenrostro Marco Antonio
Fecha: 05/Mayo/2020
Introducción:
Para poder entender este tema de la Implementación de Estrategias es necesario
que seamos capases de diferenciar algunos términos tales como saber diferenciar
que es formulación y que es implementación por que sin duda tienen significados
diferentes mismos que aunque sean distintos a su vez tienen relación ya que
primero es el diseño de las estrategias y después se lleva su ejecución.
En este documento encontraremos la información anterior y así mismo algunos
otros temas que nos ayudaran a aclarar y a despejar algunas dudas del tema en sí.
Información en cuanto a la Naturaleza de la implementación de la estrategia, como
de los Objetivos anuales y políticas de distribución, así mismo información en cuanto
al Cambio y cultura de apoyo a la estrategia, como todos deben estar involucrados
y aceptar la cultura, y El factor humano y la compensación en la implementación de
la estrategia, como es que hoy en día se ha vuelto tan importante y valioso la
capacidad intelectual del ser humano mismo que si bien aprovechado genera
grandes resultados en conjunto con todo lo anterior para el cumplimiento y buen
desarrollo del plan estratégico

.
 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Implementación
La implementación del plan estratégico implica la iniciación concurrente de varios
planes tácticos y operativos diseñados en el nivel funcional o superior más el
monitoreo y la integración de dichos planes en el nivel organizacional.
En la implementación todos los grupos de interés necesitan estar informados de que
el plan estratégico se está poniendo enmarca y deben acordar el apoyo para esta
parte del proceso.
Para ejecutar el plan estratégico se deben de iniciar los cambios necesarios en el
sistema de control administrativo, en el sistema de información y en la cultura
organizacional.

1- Relación entre formulación e implementación de la estrategia

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en
la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o
formulada.

Concepto: Una de las dos fases del proceso de la Dirección Estratégica, cuya finalidad
es formular o diseñar la estrategia que va a seguir la empresa durante los próximos años.

La formulación estratégica es la fase previa a la de implementación estratégica, en

la cual se procede a ejecutar o poner en marcha la estrategia seleccionada o
formulada.
Proceso
La formulación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:
 1) Diseño del sistema de objetivos: la empresa formula los objetivos que
desea alcanzar (misión u objetivo supremo y objetivos generales).
 2) Diagnóstico estratégico: análisis de la situación externa (análisis del
entorno) e interna (análisis interno) de la empresa.
 3) Evaluación y selección de estrategias: identificación de las diferentes
opciones estratégicas, análisis y evaluación de cada una de ellas y selección
final de la estrategia más apropiada.
Relación con la implementación estratégica
La formulación y la implementación estratégica constituyen un proceso que se
convierte en un círculo virtuoso, de manera que la empresa obtiene
retroalimentación constante, la cual le es de utilidad para reajustar y moldear su
estrategia.
Por tanto, aunque formulación e implementación son dos fases o etapas diferentes
dentro de la Dirección Estratégica, mantienen una conexión constante, necesaria
para que la empresa alcance el éxito.
No obstante, ambas fases presentan diferencias significativas dignas de mención:
 1) En la formulación se colocan las fuerzas delante de la acción, mientras
que en la implementación se administran las fuerzas durante la acción.
 2) La formulación persigue la eficacia (resultados deseados), mientras que la
implementación persigue la eficiencia (asignación de los recursos escasos y
costosos).
 3) La formulación es un proceso intelectual (de reflexión y análisis), mientras
que la implementación es un proceso operativo (de ejecución).
 4) La formulación se basa en las capacidades intuitivas y analíticas, mientras
que la implementación se basa en las capacidades de motivación y liderazgo.
  5) En la formulación se coordina un grupo limitado de personas (son los
directivos altos los que diseñan la estrategia), mientras que en la
implementación se han de coordinar todos los miembros de la empresa
(participan todos en la ejecución de la estrategia).

2- Naturaleza de la implementación de la estrategia

La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La
implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en
varios puntos fundamentales.
La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta
manera: formular estrategias e implementar estrategias.
 Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.
 Es administrar las fuerzas durante la acción.
 Es concentrarse en la eficacia.
 Es concentrarse en la eficiencia
 Es un proceso primordialmente intelectual
 Es un proceso primordialmente operativo
 Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas
 Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo
 Requiere que se coordine unas cuantas personas
 Requiere que se coordine a muchas personas.

Naturaleza e importancia de la planeación estratégica

La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeación a largo plazo,
también llamada estratégica.
A menudo el proceso es de naturaleza táctica en vez de estratégica, y rara vez
incide en las decisiones cotidianas que se toman en la organización. Para que tenga
éxito un proceso de planeación estratégica debe establecer los criterios para tomar
las decisiones organizacionales diarias y suministrar un patrón frente al cual se
puedan evaluar tales decisiones.
La planeación estratégica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene
poca o ninguna relación con el funcionamiento real de la organización. W.Widis
establece que existen dos tipos de decisiones importantes que toman las empresas
las estratégicas (se debe de involucrar la gerencia senior de la organización) y las
dirigidas en forma estratégica (la gerencia senior debe asegurarse de que se tomen
e implementen de manera apropiada.
Esta es la administración estratégica, la ejecución del plan estratégico
Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que
viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa.
Debemos entender la implantación como un proceso continuo de despertar
organizacional, de afianzar en la organización un sentido estratégico compartido, un
propósito, un hábito de dar lo mejor como única posibilidad de éxito. La
Implementación aporta al hecho estratégico atributos profundamente humanos, es
el momento en que el hombre deviene en centro y todo se decide con su
contribución.

3- Objetivos anuales
Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos los gerentes de
una organización. La participación activa para establecer los objetivos anuales
puede desembocar en la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son
esenciales para implementar las estrategias porque:
• Son la base para asignar recursos
• Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes
• Son el instrumento más importante para vigilar el avance con miras a alcanzar los
objetivos a largo plazo
• Establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización
Propósitos de los objetivos anuales:
• Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organización
• Presentan una fuente de legitimidad en una empresa porque justifican las
actividades ante las partes interesadas
• Sirven como parámetros del desempeño
• Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación para los
empleados
• Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados
• Sientan las bases para el diseño de la organización
Los objetivos anuales deben ser:
• Mensurables
• Consistentes
3.1 Las políticas
• Facilitan la solución de problemas recurrentes y guían la implementación de las
estrategias.
• Son instrumentos que sirven para implementar estrategias.
• Imponen restricciones, limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas
que se pueden emprender para recompensar y sancionar comportamientos.
• Aclaran lo que se puede y lo que no se puede hacer con miras a alcanzar los
objetivos de la organización.
• Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos.
• Aumentan las probabilidades de la debida ejecución de estrategias.
• Sientan las bases para el control administrativo.
• Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización.
• Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones.
• Aclaran quién hará qué trabajo.
• Propician que se delegue la toma de decisiones a los niveles administrativos
adecuados, donde suelen surgir los diversos problemas.
• Sirven para guiar y dirigir el comportamiento.
• Se pueden implementar en todas las divisiones y departamentos.
• Funcionan como un mecanismo que sirve para implementar estrategias y alcanzar
objetivos.
• En la medida posible, se deben establecer por escrito.
• Representan un medio para poner en práctica las decisiones estratégicas.
4- Cambio y cultura de apoyo en la estrategia
Los estrategas deben luchar por conservar, reforzar y aprovechar ciertos aspectos
de la cultura existente que respaldan las nuevas estrategias propuestas. Se deben
identificar y alterar los aspectos de una cultura existente que sean antagónicos a la
estrategia propuesta. Cambiar la cultura de la empresa para adaptarla a la nueva
estrategia suele ser más eficaz que cambiar la estrategia para adaptarla a la cultura
existente.
Elementos útiles para vincular la cultura y la estrategia según SCHEIN:
• Las definiciones formales de la filosofía de la organización, su carta constitutiva,
credos, materiales usados para el reclutamiento, así como la selección y la
socialización.
• El diseño de espacios materiales, fachadas, edificios.
• El modelaje deliberado de papeles, la enseñanza y el entrenamiento a manos de
líderes.
• El sistema explícito de recompensas y de posiciones y de criterios para la
promoción.
• Los relatos, leyendas, mitos y parábolas sobre personas y hechos clave.
• Aquello que a los líderes les llama la atención, lo miden y controlan.
• Las reacciones de los líderes ante los incidentes críticos y ante las crisis de la
organización.
• Los sistemas y procedimientos de la organización.
• Los criterios usados para el reclutamiento, la selección, la promoción, el equilibrio,
la jubilación y la excomunión de personal.

Peter Drucker decía: “La cultura se come a la estrategia al desayunar”

Se suele decir que detrás de una organización de éxito hay un conjunto de
decisiones valientes y a menudo impopulares en su momento. ¿Cómo se consigue
que un grupo, empresa o colectivo cambie de rumbo? ¿Con una dirección
adecuada? ¿Sabiendo exactamente a dónde ir? ¿Con un camino claramente
dibujado? Edgar Schein en su día definió la cultura de una organización como el
conjunto de supuestos y creencias aprendidas que guían las conductas,
comportamientos y acciones de las personas.
La frase del título, atribuida a Peter Drucker, hace alusión a que por muy buena o
ambiciosa que sea el rumbo o estrategia concebida para una organización, la cultura
de un colectivo es capaz de contrarrestar y de resistir cualquier intento de cambio,
independientemente de lo buena que parezca la estrategia definida.
Toda persona con cierta experiencia en el ámbito organizativo sabe que una
estrategia puede fallar en la formulación o en la definición, pero el caballo de batalla
se encuentra en la forma en la que se implementa en el día a día. Es ahí donde el
planteamiento de futuro choca directamente con la cultura, especialmente en lo que
a rutinas y comportamientos se refiere.
Visto lo visto, aquella frase de “la estrategia es comodidad, la ejecución es un arte”
cobra más sentido que nunca. Si lo miramos con perspectiva, lo cierto es que la
técnica empresarial para formular y definir una estrategia diferenciadora no tiene
excesiva complicación. Es una cuestión de método, información de campo de
calidad, una orientación clara hacia la identificación de necesidades entendiendo
los factores que más valora cada grupo de clientes, y así ofertar algo a lo que la
competencia no esté atendiendo adecuadamente.
No es una cuestión de ser pretencioso, sino de ser consciente de que la complejidad
de definir una estrategia palidece con lo que implica que un colectivo se oriente a
algo distinto a lo que ha hecho hasta la fecha. Guste o no, las personas son mucho
más leales a la cultura que a la estrategia, especialmente si esta última requiere
cambios en rutinas y comportamientos.
Afortunadamente no todo es negativo, al contrario. En primer lugar porque la cultura
puede crear diferenciación competitiva si se aprovecha como clave de desarrollo.
En segundo lugar, porque una estrategia que se diferencia en unas características
de producto o servicio puede ser fácilmente copiada, pero no ocurre con una
diferenciación sustentada en la cultura de las personas de una organización. Y en
tercer lugar, porque la cultura aporta o puede aportar mucha mayor disciplina que
cualquier medida disciplinaria.
John O’Brien, autor del libro “El poder del propósito”, reafirma la frase atribuida a
Peter Drucker de que la cultura se come a la estrategia como desayuno, pero pone
el foco una fase antes argumentando que de donde se nutre la cultura es del
propósito.
Como adecuar la estructura y la estrategia
Los cambios de estrategia casi siempre requieren cambios en la estructura de una
organización por dos motivos básicos:
• La estructura dicta, en gran medida, la forma de establecer objetivos y políticas. El
formato estructural para desarrollar los objetivos y las políticas puede afectar en
forma significativa a todas las demás actividades requeridas para implementar las
estrategias.
• La estructura dicta cómo se asignarán los recursos. La reorientación estructural
suele convertirse en parte de la implementación de estrategias. Sin una estrategia
o razón de ser (Misión), la estructura carece de importancia. No existe un diseño o
estructura organizacional óptimos para una estrategia o tipo de organización dados.
Lo que resulta conveniente para una organización podría no serlo para otra empresa
similar. Los cambios de la estructura pueden facilitar las actividades para
implementar las estrategias, aunque no se puede esperar que los cambios de
estructura logren que una estrategia mala resulte buena, que un gerente malo
resulte bueno, ni que un producto malo se venda.

5- El factor humano y la compensación en la implementación de la

estrategia
El Capital Humano como herramienta estratégica de la empresa
Las nuevas realidades económicas están presionando a la dirección del capital
humano para que amplíen su punto de mira y abarquen no solo su tradicional papel
administrativo, sino también un papel estratégico. Puesto que la principal fuente de
producción de la economía ha pasado del capital físico al capital intelectual, los
directivos del capital humano se ven obligados a demostrar cómo crean valor para
sus organizaciones.
El problema del capital humano cuyo impacto en la estrategia de una empresa es
apenas visible, es la calidad que constituye una materia prima de potencial
competitivo sostenido. Es por ello que los directivos del capital humano deben
entender la estrategia de la empresa, es decir su plan para desarrollar y sostener
una ventaja en el mercado. Después deberán comprender las implicaciones de esa
estrategia para el capital humano.
Ser un departamento estratégico requiere que los profesionales del capital humano
sepan exactamente que capacidades son necesarias para la implementación
favorable de la estrategia de sus empresas y cómo el capital humano influye en
dichas capacidades.
La importancia que se va otorgando al Capital humano en el enfoque estratégico
responde a una doble necesidad:
• Una necesidad planteada desde dentro de la empresa y que se puede considerar
resultado de un mayor nivel de formación de las personas y por tanto un mayor nivel
de exigencias en busca de la satisfacción del trabajo, calidad de vida, así como la
participación en la toma de decisiones
• Una necesidad creada por la evolución del entorno cada vez más competitivo y
cambiante al que tienen que enfrentarse las empresas
Por tanto, el capital humano es imprescindible para el éxito organizacional, ya que
es un factor que se puede acomodar a las necesidades de cualquier empresa y se
encuentra inmerso en la implementación estratégica de la misma, que es la clave
para conseguir una ventaja competitiva sostenida.

Para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas,
motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc.
se encarga la dirección de recursos humanos. Pero no es suficiente el que la
dirección de recursos humanos sea esencial en la implementación de la estrategia
para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos
funcionales.
Técnicas para motivar una buena motivación en la empresa
Algunos de las técnicas que se utilizan para motivar a los empleados son: que las
remuneraciones y los incentivos valgan la pena y compensen el esfuerzo y el éxito.
Y por lo tanto que la tarea en si misma despierte los intereses que pueda dar sus
sugerencias a mejorar su propia organización también se puede hacer que el
trabajador se siente útil y que el lugar de trabajo sea cómodo y agradable (con
estacionamiento, excelente temperatura en el ambiente, limpieza, luz, etc. Que la
comunicación sea fácil y este organizada para facilitar la búsqueda de las mejoras
constantes y faciliten una buena coordinación. Que el ambiente en el que se respire
le empuje a más esfuerzo, que no haya tención constante para no confundir al
trabajador y no crear tención alguna y que haya futuro profesional, y que haya toda
posibilidad de demostrar y mejoraren forma de crecimiento laboral, que el trato sea
cordial y una amable de atención para los trabajadores, que no haber mala actitud
ni descalificaciones en la organización y que no se hable mal de terceras personas
ausentes, así mismo que el trabajador note que haya preocupación por el y por el
grupo de trabajo, para facilitar su integración.
Algunas de las funciones negativas de la motivación pueden ser el trabajo ocasional
y peligroso así mismo horarios y sueldos inestables, también tareas y
responsabilidades mal definidas que haya Lucha entre grupos los trabajos divididos,
las Ignorancias de las características personales de los trabajadores la Falta de
calidad en la alta dirección, mandos y jefes, que las remuneración se inferior a la
media, la falta de formación del personal y Falta de participación en las decisiones
autocráticas y favoritismos, que las Instalaciones sean muy deficientes

Conclusiones:
Entendemos por implementación a la acción de ejecutar, poner en marca,
funcionamiento, poner en práctica el plan estratégico. Para el cumplimiento de lo
anterior no solo es necesario tener o formular las mejores estrategias si solo serán
unos cuantos los involucrados o peor aún, si solo está en la cabeza de los altos
directivos, es necesario que todos los que conforman a la empresa como tal sepan
de esto y como se llevara a cabo para que todos estén en una misma sentir y se
rijan por la misma cultura dentro de la empresa; así es como se obtiene mejores
resultados y como una empresa es capaz de cumplir con sus objetivos, entendemos
que por sí sola no puede ser esto a un ni teniendo la mejor tecnología, las personas
más inteligentes, es un hecho que si los demás no se involucran la empresa se verá
en conflicto.
Por otra parte entendemos por formulación de estrategias a la creación, o al diseño
previo de las estrategias que la empresa ha de utilizar para el cumplimiento de dicho
plan. Entonces, formulación es crear, formular o diseñar las estrategias e
implementar es ponerlas en acción.
Así mismo tratándose de la naturaleza de la implementación de las estrategias,
creemos que para el éxito de las mismas se deben establecer criterios que permitan
y faciliten tomar óptimas decisiones organizacionales diarias y así mismo para su
evaluación.
De los objetivos anuales estamos conscientes que estos mismos deben ser
aceptados por el personal y mismo que haya compromiso. Los objetivos anuales
son muy importantes para el desarrollo e implementación de las estrategias ya que
son muchos los beneficios que se obtienen de ello, por ejemplo: sirven como base
para asignar recursos, son un mecanismo primordial para evaluar gerentes,
funcionan para vigilar el avance y de alcanzar los objetivos a largo plazo, ayuda a
establecen las prioridades de los departamentos y las divisiones de la organización,
entre otros.
Un detalle que consideramos significativamente importante es la cultura ya que la
cultura puede crear diferenciación competitiva si se aprovecha como clave de
desarrollo de lo contrario si no se tiene especial cuidado en este tema de la cultura
una estrategia puede fallar en la formulación o en la definición, lo que significa que
será muy probable que falle.
Por último la capacidad intelectual del ser humano se considera un recurso muy
importante y como la principal fuente de producción y en sí mismo para crear valor
a las organizaciones.
Referencias
Basauri, J. A. (s.f.). CUANDO LA CULTURA SE MERIENDA LA ESTRATEGIA. Obtenido de Jon Aldazabal
Basauri Gestión empresarial, economía y ciencia: http://jonaldazabal.com/cuando-la-
cultura-se-merienda-la-estrategia/

Consultores, S. (s.f.). “El desafío del cambio cultural en la organización, una palanca de apoyo para
la estrategia”. Obtenido de Sarria Consultores: https://sarriaconsultores.cl/el-desafio-del-
cambio-cultural-en-la-organizacion-una-palanca-de-apoyo-para-la-estrategia/

Cruz, R. C. (s.f.). IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA . Obtenido de eumed.net:

http://www.eumed.net/ce/2007c/rcc-0709.htm

Fidelmafca. (s.f.). Fidelmafca. Obtenido de implementación:

http://fidelmafca.weebly.com/uploads/4/0/4/7/4047781/__planeacion_estrategica11.pdf

Gestión Estratégica. (s.f.). Obtenido de STUDYLIB: https://studylib.es/doc/649963/unidad-no-5-

gesti%C3%B3n-estrat%C3%A9gica-implementaci%C3%B3n-de-la-estr...

Juridicas, G. (s.f.). Formulación estratégica. Obtenido de Guías Jurídicas:

https://www.guiasjuridicas.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAAAAAAEAMtMS
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Tania Ivonne Chavez Ramírez, J. M. (s.f.). SlideShare. Obtenido de Implementación de la estrategia:

https://es.slideshare.net/LuisKolin/unidad-5-implemetacion-estrategica