UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

“DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE MARKETING PARA

INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE LA EMPRESA
BOLHISPANIA S.A EN EL EJE TRONCAL DE BOLIVIA”

Proyecto de Grado para optar al Grado Académico

de Licenciatura en Administración de Empresas

Postulante: Víctor Hugo Ramírez Sabido

Tutor: Lic. David Moscoso Foronda

Cochabamba – Bolivia
2020
 ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................i
CAPÍTULO I...............................................................................................................................1
DISEÑO METODOLÓGICO.....................................................................................................1
1.1 ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................1
1.1.1 El palmito en el departamento de Cochabamba..................................................................1
1.2 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD Y OBJETO DE ESTUDIO...........................................1
1.2.1 Diagnóstico de la empresa "BOLHISPANIA S.A.”...........................................................1
1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA......................................................................................2
1.3.1 Situación problemática.......................................................................................................3
1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA..................................................................................3
1.5 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN...............................................................................4
1.5.1 Objetivo general..................................................................................................................4
1.5.2 Objetivos específicos..........................................................................................................4
1.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.....................................................................4
1.6.1 Justificación técnica............................................................................................................4
1.6.2 Justificación económica......................................................................................................5
1.6.3 Justificación social..............................................................................................................5
1.7 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN....................................................................................5
1.8 ALCANCES Y LIMITACIONES.........................................................................................6
1.8.1 Límites del proyecto...........................................................................................................6
1.8.2 Alcances de la investigación...............................................................................................7
1.8.3 Definición de variables y uso de instrumentos.................................................................9
1.9 METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS…………………..…11
1.9.1 Tipos de investigación......................................................................................................12
1.9.2 Instrumentos para la recolección de datos........................................................................12
1.9.3 Fuentes primarios..............................................................................................................13
1.9.4 Fuente Secundaria.............................................................................................................13
1.9.5 Objetivos del estudio de mercado:....................................................................................13
1.9.6 Determinación de la población o universo.......................................................................15
1.9.7 Selección del tamaño de la muestra..................................................................................20
1.9.8 Determinación del tamaño de la muestra..........................................................................21
1.9.9 Técnica de muestreo.........................................................................................................22

CAPÍTULO II............................................................................................................................24
MARCO TEÓRICO..................................................................................................................24
2.1. MARCO TEÓRICO...........................................................................................................24
2.1.1. Marketing.........................................................................................................................24
2.1.2. Planeación estratégica......................................................................................................25
2.1.3. Planificación estratégica de la compañía.........................................................................26
2.1.4. Planificación estratégica de marketing............................................................................26
2.1.5. Análisis de la situación....................................................................................................28
2.1.6. Análisis externo...............................................................................................................29
2.1.7. Cinco Fuerzas competitivas:............................................................................................31
2.1.8. Análisis interno................................................................................................................33
2.1.9. Fijación de objetivos de marketing..................................................................................34
2.1.10. Formulación de estrategias............................................................................................34
2.1.11. Estrategias genéricas (Porter)........................................................................................36
2.1.12. Estrategias Competitivas (Porter)..................................................................................36
2.1.13. Mezcla de marketing......................................................................................................37
2.1.14. Programas de acción (Plan Anual de Marketing)..........................................................47
2.1.15. Presupuesto....................................................................................................................48
2.1.16. Métodos de control........................................................................................................49
2.1.17. Investigación de mercados.............................................................................................50
2.1.18. Cuadro de Mando Integral.............................................................................................51
2.1.19. Las capacidades de los empleados.................................................................................57
2.1.20. Las capacidades del sistema de información.................................................................58
2.1.21. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.........................................58

CAPÍTULO III...........................................................................................................................65
MODELO REAL.......................................................................................................................65
3.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA...........................................................................65
3.1.1. Misión …………………………………………………………………………...……...65
3.1.2. Visión……………...........................................................................................................65
3.2. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA EMPRESA...............................................................66
3.2.1. Cultura de la empresa......................................................................................................66
3.2.1.1 Principios.......................................................................................................................66
3.2.1.2 Valores...........................................................................................................................68
3.3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA BOLHISPANIA S.A..............................................69
3.4. ANÁLISIS EXTERNO......................................................................................................69
3.4.1. Diagnóstico externo general............................................................................................70
3.4.2. Análisis del entorno específico (micro entorno)..............................................................83
3.4.2.1 Intensidad de las rivalidad entre los competidores de una industria..............................83
3.4.2.2 Amenaza de ingreso de nuevos competidores...............................................................84
3.4.2.3 Poder de negociacion de los competidores....................................................................85
3.4.2.4 Poder de negociacion de los proveedores......................................................................86
3.4.2.5 Amenaza de productos sustitutos...................................................................................87
3.4.3. Resumen de oportunidades y amenazas..........................................................................91
3.4.4. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)......................................................91
3.5. ANÁLISIS INTERNO........................................................................................................93
3.5.1. La empresa y su producto................................................................................................93
3.5.2. Análisis de los factores críticos de la empresa................................................................95
3.5.3. Resumen de fortalezas y debilidades.............................................................................100
3.5.4. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)......................................................101
3.6. MATRIZ FODA...............................................................................................................102
3.6.1. Matriz FODA – EFE y EFI............................................................................................103
3.6.2. Matriz PEYEA...............................................................................................................104
3.6.3. Matriz interna - externa (I.E).........................................................................................107
3.7. PROCESAMIENTO E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS........................108
3.7.1. Comerciantes y/o competencia......................................................................................124
3.7.2. Resultados de las encuestas...........................................................................................131
3.7.2.1 Resultados de las encuestas aplicados a intermediarios..............................................133
CAPÍTULO IV........................................................................................................................135
MODELO PROPUESTO........................................................................................................135
4.1. PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ETRATÉGICA...................................................135
4.1.1. Direccionamiento estratégico de la empresa.................................................................136
4.2. PROPUESTA DE LA MISIÓN Y VISIÓN.....................................................................136
4.2.1. Misión de la empresa.....................................................................................................137
4.2.2. Visión de la empresa......................................................................................................138
4.2.3. Cultura de la empresa....................................................................................................138
4.3. PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING MIX...........................................................138
4.3.1. Estrategia de producto...................................................................................................138
4.3.2 Estrategia de precio.........................................................................................................154
4.3.3 Estrategia de distribución...............................................................................................157
4.3.4. Estrategia de publicidad y promoción...........................................................................163
4.3.4.1 Estrategias de promoción.............................................................................................163
4.3.4.2 Estrategias de publicidad.............................................................................................173
4.4. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIO....................................................................................175
4.5. PLAN OPERATIVO........................................................................................................177
4.5.1. Síntesis estratégica.........................................................................................................177
4.5.2. Mapa estratégico............................................................................................................177
4.5.3. Semáforos......................................................................................................................179
4.5.4. Desarrollo de indicadores de gestión.............................................................................179

CAPÍTULO V..........................................................................................................................184
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......................................................................184
5.1. CONCLUSIONES............................................................................................................184
5.2. RECOMENDACIONES...................................................................................................186
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA.........................................................................................187
ANEXOS.................................................................................................................................189
Anexo 1. Formualrio de encuesta............................................................................................189
Anexo 2. Formualrio de encuesta a intermediarios.................................................................193
Anexo 3. Organigrama de la empresa BOLHISPANIA S.A...................................................195
Anexo 4. Obsequios adicionales..............................................................................................196
Anexo 5. Cotizacion de bolsas ecologicas para autos y boligrafos.........................................197

ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Límites del proyecto……………………………….....................................................7
Tabla 2. Alcances de la Investigación………………………....................................................8
Tabla 3. Variables de la Investigación…………………….…...................................................9
Tabla 4. Declaración de uso de Instrumentos…………………………...................................11
Tabla 5. Matriz de planificación de investigación científica…………………………............14
Tabla 6. Población por edades Cochabamba.………………….………..................................17
Tabla 7. Población por edades La Paz…………………………………..................................18
Tabla 8. Población por edades Santa Cruz…………………….………..................................19
Tabla 9. Población meta La Paz, Cochabamba y Santa Cruz………..…………………........20
Tabla 10. Distribución optima de las encuestas…………………………...............................22
Tabla 11. Alternativas estratégicas………………………..…………….................................37
Tabla 12. Aportes de la Industria Palmitera Gestión 2017…………………………...............74
Tabla 13. Resumen de Oportunidades y Amenazas………………………….........................91
Tabla 14. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)………………………….......92
Tabla 15. Resumen de Fortalezas y Oportunidades………………………….........................101
Tabla 16. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)…………………………........101
Tabla 17. Matriz FODA…………………….…………………………..................................103
Tabla 18. Matriz PEYEA de la empresa BOLHISPANIA S.A.………………………….......105
Tabla 19. Valor de los ejes cartesianos……..…………………………..................................106
Tabla 20. Promedio matriz EFE y EFI………………………………….................................107
Tabla 21. Perfil de los consumidores del palmito en conserva……………..……………......132
Tabla 22. Elementos de la etiqueta Chimoré………….…………………………...................146
Tabla 23. Elementos de la etiqueta Secure………….…………………………......................152
Tabla 24. Ficha técnica del producto Secure.……….…………………..................................153
Tabla 25. Análisis de los precios de la competencia…………………………........................156
Tabla 26. Nuevos precios marca Chimoré…..………………………….................................157
Tabla 27. Nuevos precios marca Securé…………………….………………………….........157
Tabla 28. Distribuidores del palmito en Cochabamba.…………………………....................159
Tabla 29. Distribuidores del palmito en Santa Cruz……..…………………………..............162
Tabla 30. Distribuidores del palmito en La Paz…………………………………...................163
Tabla 31. Tipo de promociones………….…..………………………….................................164
Tabla 32. Costo de campaña de degustación 2020 Cochabamba.…………………………....165
Tabla 33. Costo de obsequios adicionales – eje troncal (Expresado en Bolivianos)………... 166
Tabla 34. Presupuesto para el día de la madre– eje troncal (Expresado en Bolivianos)…......167
Tabla 35. Presupuesto de participación FEICOBOL 2020………………………………......170
Tabla 36. Presupuesto de participación EXPO INDUSTRIA 2020……………………….....171
Tabla 37. Presupuesto de participación FIPAZ 2020….………………………….................172
Tabla 38. Presupuesto de participación EXPOCRUZ 2020…..………..................................173
Tabla 39. Medios de comunicación del mercado meta…………….…...................................175
Tabla 40. Costo para el plan estratégico………………………………...................................175
Tabla 41. Beneficio total……….………….…..…………………………..............................176
Tabla 42. Semáforo………………………….………………………….................................179

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Árbol de problemas…………………………………..……….................................3

Figura 2. Planificación estratégica de marketing………………………..…...........................27
Figura 3. Esquema del análisis situacional………………………………...............................28
Figura 4. El entorno externo de la empresa.…………………..….……..................................30
Figura 5. Fuerzas de Porter ………………………………………….….................................31
Figura 6. Elementos de un producto………….………………………………........................38
Figura 7. Proceso de investigación de mercados ………………………….............................51
Figura 8. Cuadro de Mando Integral ………………………………………….......................52
Figura 9. Proceso del Cuadro de Mando Integral ………………………………....................61
Figura 10. Diseño del Cuadro de Mando Integral …………………….……..........................62
Figura 11. Metodología de un Cuadro de Mando Integral ………………..…........................63
Figura 12. Establecimiento de indicadores de gestión……………………………….............64
Figura 13. Matriz PESTAL de la empresa BOLHISPANIA S.A.….…..................................82
Figura 14. Producto palmito de la marca Fapobal………………………................................88
Figura 15. Producto palmito de la marca De la selva ………………………………..............88
Figura 16. Producto palmito de la marca Campo Verde…………….…….............................89
Figura 17. Representación de las fuerzas de Porter………………..…....................................90
Figura 18. Productos de BOLHISPANIA S.A...………………………………......................94
Figura 19. Factores de evaluación de BOLHISPANIA S.A…………..……..........................96
Figura 20. Matriz FODA de relación de variables………………………..….........................104
Figura 21. Ubicación en el eje cartesiano……………………………….................................106
Figura 22. Matriz IE…………………………………………………………….....................107
Figura 23. Género de encuestados …………………………………………...........................108
Figura 24. Edad de encuestados ………………………………………………......................109
Figura 25. Estado civil de encuestados …………………………………….……..................110
Figura 26. Ocupación de encuestados ……………………………………….........................111
Figura 27. Tipo de comestibles adquiridos para el hogar ………………………………........112
Figura 28. Lugares para la compra de productos …………………..……..............................113
Figura 29. Consumo de palmito en conserva……………………………...............................114
Figura 30. Cualidades conocidas del palmito ………………………………..........................115
Figura 31. Marcas favoritas del palmito……………………….………..................................116
Figura 32. Factores para adquirir el palmito ……………………………..….........................117
Figura 33. Conocimiento del palmito………………………………………...........................118
Figura 34. Interés de comprar por los palmitos ……………………………….......................119
Figura 35. Preferencia del lugar de compra del palmito…………………..…........................120
Figura 36. Frecuencia de compra para el palmito …………………………...........................121
Figura 37. Medios de publicidad para la comercialización del palmito………………...........122
Figura 38. Nivel de ingresos de los encuestados……………………….….............................123
Figura 39. Establecimientos que venden palmito en conserva ……………………….…......124
Figura 40. Proveedores del palmito en conserva ………………………….............................125
Figura 41. Incremento en el consumo de palmito en conserva………………………............126
Figura 42. Tipo de distribución a los intermediarios………………………............................127
Figura 43. Margen promedio de utilidad ……………………….……....................................128
Figura 44. Comportamiento de los precios del palmito………………………………...........129
Figura 45. Percepción de la publicidad y promoción………………………………...............130
Figura 46. Costumbre de consumo del palmito en conserva……………..…..........................131
Figura 47. Desarrollo de la planificación estratégica…………………..….............................135
Figura 48. Misión propuesta para la empresa BOLHISPANIA S.A.………………………...137
Figura 49. Visión propuesta para la empresa BOLHISPANIA S.A.……...............................138
Figura 50. Logotipo de la nueva marca Chimoré …………………………............................140
Figura 51. Nueva presentación de la marca Chimoré ……………………………….............141
Figura 52. Propiedades del uso de la hojalata ………………………….…............................143
Figura 53. Propiedades del uso del envase de vidrio ………………………..........................144
Figura 54. Embalaje para el palmito Chimoré ………………………………........................144
Figura 55. Nueva etiqueta para la marca de palmito Chimoré………………….....................145
Figura 56. Logotipo de la nueva marca de palmito Secure…………………..........................147
Figura 57. Presentación del producto palmito Secure………………………………..............149
Figura 58. Propiedades del uso de la hojalata de la marca palmito Securé………………......150
Figura 59. Embalaje de la nueva marca de palmito Secure……………………......................151
Figura 60. Etiqueta para la marca palmito Securé………………….…...................................152
Figura 61. Etiqueta para la marca palmito Securé rallado……………………………….......154
Figura 62. Esquema de distribución para Cochabamba ……………………………………..158
Figura 63. Esquema de distribución para Santa Cruz…………………………......................161
Figura 64. Esquema de distribución para La Paz ………………………………....................162
Figura 65. Formato de inscripción al concurso………………………………........................169
Figura 66. Redes sociales que se utilizaran……………………………..................................174
Figura 67. Mapa estratégico de la empresa BOLHISPANIA S.A.……………………..........178
Figura 68. Indicador incremento en ventas……………………………..................................180
Figura 69. Indicador participación en el mercado …………………………...........................180
Figura 70. Indicador precios al mercado ……………………………….................................181
Figura 71. Indicador servicio al cliente………………………….….…..................................181
Figura 72. Indicador ampliar el producto ……………………………....................................182
Figura 73. Indicador nuevos mercados ………………………….……...................................182
Figura 74. Indicador personal competente………………………..…….................................183
Figura 75. Indicador mejorar el equipo de trabajo …………………………..........................183
 INTRODUCCIÓN

Las cuencas amazónicas del mundo comprenden un conjunto extenso de bosques tropicales

compuesto por ecosistemas, en donde existe una gran variedad de plantas, que en su mayoría han

sido domesticadas para su uso o consumo. Dentro de esta variedad se hace referencia a la planta,

de donde proviene el palmito.

Como señala Mora y Gansa (1999), el origen y aprovechamiento del palmito es

precolombino, y no se tienen referentes exactos de cómo se inició su utilización para el consumo

por los indígenas del trópico americano, pero existen evidencias en lugares arqueológicos, donde

se encontró semillas de Pejibaye (tipo de palmera domesticada para extraer palmito del genero

Bactrisgasipae) que datan de hace 2000 años atrás, en zonas geográficas de la ahora Costa Rica.

También cabe hacer notar que otras poblaciones aprovecharon los beneficios de la palmera y

se localizaron en la zona de Honduras hasta Bolivia. Por lo anterior la palmera tiene varias

denominaciones Rama, Utilis, Tuira, Tembe, entre otros, los que llegan a un registro de más de

200 nombres. Existen una serie de documentos que certifican que esta palmera cultivada y en su

estado silvestre fue parte de la dieta, la construcción y fabricación de armas de los indígenas

americanos.

Tal como indica Núñez del prado y Romay (2005), el palmito es un producto nuevo tanto en

el mercado interno e internacional. La incorporación a la producción del palmito, según la SBPC

2004 en Bolivia fue durante los años sesenta, para ello se explotó las palmeras es su estado

natural o silvestre ássai (Euterpe precatoria), Totai (Euterpe precatoria) y Pachiwa (Iriatea) en los

departamentos de Santa Cruz, Beni, Pando y Cochabamba, con el propósito de exportar el

producto a los mercados de Argentina y Brasil, además señala que la industria del palmito se dio

con mayor fuerza a partir de los noventa.

 En un principio la industria del palmito era totalmente extractiva como dan a entender MCA -

CATIE (1995), es así, que en 1993 alrededor de 1.4 millones de palmas fueron cortadas, lo que

represento la producción de 199 toneladas métricas del palmito provocando que la especie

silvestre esté en peligro de extinción por lo que se vio la necesidad de proponer proyectos para su

sostenibilidad. Para 1996 según Núñez del Prado y Romay (2005) ante una creciente demanda a

nivel mundial del palmito se lograron cifras record en la producción. Para luego entrar a un

periodo de baja producción, respondiendo a movimientos cíclicos por efecto de la crisis en

mercados como fue el caso de Argentina en 2001.

 CAPÍTULO I

DISEÑO METODOLÓGICO

1.1 ANTECEDENTES GENERALES

1.1.1 El palmito en el departamento de Cochabamba.

En el departamento de Cochabamba, se introdujo el palmito en la década de los setenta, en la

zona tropical. Políticas estatales orientadas al desarrollo alternativo, como señala Marconi (1998)

permitieron en su momento impulsar iniciativas para mejorar la situación social y económica del

palmito, entre otros, incorporando fuerza de trabajo de los colonizadores que hasta ese entonces

se dedicaban al cultivo de la coca.

En el departamento de Cochabamba se ha desarrollado toda una industria del palmito,

rescatando información SBPC (2004), se evidencia que existen eslabones claramente

diferenciados en la cadena de producción, la producción primaria, agroindustria (procesamiento),

la distribución y los consumidores. Existe dos áreas de apoyo al desempeño de la cadena

productiva, la industria de soporte y servicios, y las instituciones de regulación.

Con respecto a la información sobre la comercialización y consumo de palmito a nivel local,

se pudo evidenciar que no existe información estadística, los únicos referentes son los lugares de

venta, en el caso particular del palmito en conserva, se lo puede adquirir en supermercados o

mercados de abasto céntricos.

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA UNIDAD Y OBJETO DE ESTUDIO

1.2.1 Diagnóstico de la empresa "BOLHISPANIA S.A.”

Dentro del Programa de Desarrollo Alternativo en reemplazo de la hoja de coca en la reglón

del Chaparé, a través de la Agenda Española de Cooperación Internacional y con la asociación de

productores de palmito Unión PROASPA (Unión de Productores Asociados de Palmito), el año

1
1998 fue creada la empresa BOLHISPANIA S.A.

Este proyecto construyó y equipó una planta procesadora dotada de la tecnología de punta en

el tratamiento de alimentos. Con ello se benefició directamente a por lo menos 800 familias de

agricultores de la zona que se dedicaban a la producción de palmito.

El mercado inicial de los productos elaborados en la planta procesadora fue por naturaleza el

mercado Nacional, durante los más de 10 años de vida de esta empresa se desarrollaron

mercados en las ciudades del eje troncal principalmente, teniendo mucho éxito y aceptación del

mercado Boliviano, luego al inicio de la segunda gestión se realiza la primera incursión en el

mercado internacional, tornándose éste en el principal mercado de la empresa.

Actualmente BOLHISPANIA S.A., tiene acción en los mercados Nacional e Internacional, de

los cuales el mercado internacional, representa un 96 % de las ventas, con presencia en los

mercados de Argentina, Venezuela, Estados Unidos y Uruguay, por otro lado, el mercado

nacional solamente representa un 3 % del total de ventas.

Noviembre del 2010 presenta el inicio de una nueva era en la historia de “BOLHISPANIA”

S.A., la cooperación Española endosa las acciones de la empresa a favor de la UNION -

PROASPA y los trabajadores, constituyéndose en la primera empresa social con acción y

beneficio.

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

A continuación, se analizan los elementos del requerimiento institucional:

2
 1.3.1 Situación problemática

Baja Débil imagen Menos Pérdida de

rentabilidad de la corporativa participación oportunidades en
empresa de mercado el mercado
EFECTO

Reducción e Bajo Organización sin Desconocimiento

inestabilidad posicionamiento metas y objetivos de marca y
en las ventas de mercado establecidos producto

PÉRDIDA DE PARTICIPACIÓN EN EL
PROBLEMA MERCADO Y BAJO POSICIONAMIENTO

Inexistencia de Inexistencia de Inexistencia de Segmento de

un plan estrategias de estrategias mercado no
estratégico de marketing promociónales de definido
marketing especificas publicidad
CAUSAS

Inadecuados sistemas de Inexistencia de un estudio

distribución para la de mercado para la
comercialización del comercialización del
palmito palmito

Figura 1. Árbol de problemas en base de las entrevistas desarrolladas en la empresa

BOLHISPANIA S.A. (Fuente: Autoría propia, 2020)

1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cuáles son las estrategias que debe seguir la empresa “BOLHISPANIA” S.A. para

incrementar su participación de mercado a través de la comercialización de palmito en los

departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz?

3
1.5 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1 Objetivo general

Diseñar un plan estratégico y operativo de marketing para la empresa “BOLHISPANIA” S.A.,

que permita incrementar su participación de mercado a través de la comercialización de palmito

en conserva en los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

1.5.2 Objetivos específicos

Los resultados que se pretenden alcanzar al finalizar la investigación:

 Realizar un diagnóstico actual de la empresa “BOLHISPANIA” S.A.

 Elaborar un marco referencial que permita evidenciar la metodología del presente

proyecto de investigación.

 Realizar un estudio de mercado en los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa

Cruz.

 Realizar un análisis FODA en base al diagnóstico de la empresa “BOLHISPANIA” S.A.

 Desarrollar una estrategia de mix marketing considerando las variables de decisión.

1.6 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La justificación es un componente importante al corresponderse con el objeto de estudio, los

objetivos, con las metas o intenciones buscadas por el proyecto.

1.6.1 Justificación técnica

Con la elaboración del presente proyecto de grado se pretende incrementar la participación de

mercado de la empresa “BOLHISPANIA” S.A. de industria y comercio S.A. mediante la venta

de palmito en conserva en las provincias Cercado del departamento de Cochabamba, Murillo del

departamento de La Paz y Ñuflo de Chávez del departamento de Santa Cruz, combinando las

variables controlables de marketing.

4
 El presente proyecto se desarrolla por la necesidad que tiene la empresa “BOLHISPANIA”

S.A., de incrementar las ventas, el diseño de un plan estratégico de marketing proporcionará a la

empresa una visión clara del objetivo previsto e identificar las acciones y/o estrategias para

alcanzar en un periodo de tiempo determinado.

La importancia de este plan estratégico de marketing radica fundamentalmente en la

información que se obtendrá, la empresa pretende conocer los medios que puede utilizar para dar

a conocer el palmito en conserva y lograr un posicionamiento en la mente de los consumidores,

convirtiéndose en la primera opción al momento de buscar una empresa que ofrezca este tipo de

productos, y mantenerse competitivos en las provincias de los departamentos antes mencionados.

1.6.2 Justificación económica

Se pretende implementar este plan estratégico a fin de que dicho plan genere mejores

rendimientos económicos a corto y mediano plazo en la empresa “BOLHISPANIA” S.A., este

incremento por las ventas del palmito en conserva, paralelamente también repercute en la

seguridad laboral de los trabajadores con miras en la superación y crecimiento, contribuyendo

también con el pago de impuestos al estado.

1.6.3 Justificación social

Brindar una buena calidad de vida para los futuros consumidores por sus cualidades

alimenticias, alimentos naturales e inocuos, biológicos factorizados en la gestión, ayuda en la

eliminación de grasa y colesterol, por otra parte, reduce la tasa de desempleo generando empleo

en el municipio de Chimoré de la provincia Chapare del departamento de Cochabamba.

1.7 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El presente proyecto corresponde a un diseño no experimental ya que se evaluará la situación

de la empresa y de los clientes; en un solo tiempo para que posteriormente sean analizados y

5
poder desarrollar el plan de marketing de acuerdo a los resultados de las evaluaciones realizadas.

Lo que hacemos en “la investigación no experimental es observar fenómenos tal como se dan

en su contexto natural, para posteriormente analizarlos” (Hernández & Baptista, 2010, p. 80),

será de un diseño no experimental porque la variable de investigación no será manipulada y se

basará en una asignación de empresas específicas que cuenta con este servicio.

En la investigación no experimental no hay ni manipulación intencional ni asignación al azar.

“La investigación no experimental es sistemática y empírica en la que las variables

independientes no se manipulan porque ya han sucedido.” (Hernández & Baptista, 2010, p. 83).

Es preciso indicar que el trabajo será de tipo transversal descriptivo, porque se realizará una

recolección de datos para los distintos niveles de información que se requiere, una vez obtenida

dicha información se comenzará a describir, por ejemplo, descripción de las preferencias,

resultados de la evaluación del nivel de satisfacción de los clientes, etc.

“Los diseños de investigación transaccional! o transversal recolectan datos en un solo

momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e

interrelación en un momento dado” (Hernández & Baptista, 2010, p. 85).

1.8 ALCANCES Y LIMITACIONES

1.8.1 Límites del proyecto

Una vez identificado el problema de investigación, y establecido el objetivo de la

investigación a través de los procedimientos que permiten la consecución del mismo.

6
Tabla 1
Límites del proyecto
Límites Justificación
¿Hasta dónde se quiere llegar con
este proyecto de grado? Mediante este proyecto de grado se pretende diseñar
un plan estratégico de marketing utilizando métodos y
Se pretende diseñar un plan estratégico
técnicas como el FODA, mix marketing, análisis
y operativo de marketing para lograr
financiero y otros para el producto del palmito en
una mayor participación en el eje
conserva de la empresa “BOLHISPANIA” S.A.
troncal de Bolivia.

¿Qué cosas pretende solucionar este

proyecto? El presente proyecto permitirá consolidar el
posicionamiento e incremento de la participación de
Pretende incrementar las ventas del
mercado del producto del palmito en los
palmito en conserva y mejorar la
departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz,
imagen de la empresa del producto en
frente a los productos de la competencia.
el eje troncal de Bolivia.

¿Se pondrá a prueba el proyecto o

sólo se ejecutará una experiencia
piloto o no es necesario ninguna? La decisión de implementar o no este proyecto, será
tomada por ¡a empresa “BOLHISPANIA” S.A
Inicialmente se considera el diseño del
proyecto.
La tabla 1 muestra los límites que tendrá el presente proyecto (Fuente: Autoría Propia, 2020)

1.8.2 Alcances de la investigación

En el transcurso del presente proyecto se desarrollarán los diferentes métodos de

investigación, los que se citan en la siguiente tabla.

7
Tabla 2
Alcances de la investigación
Alcances Justificación
Exploratorio
Inicialmente la investigación parte como
“Se realizan al inicio de cualquier tipo de exploratoria, con el objetivo de realizar el
investigación poco estudiado o que no ha sido diagnóstico de la empresa mediante el estudio
abordado antes, del cual no se posee mucha de los factores tanto externos como internos,
información, este tipo de estudios sirven para para determinar las fortalezas, oportunidades,
familiarizarnos con fenómenos relativamente debilidades y amenazas de “BOLHISPANIA”
desconocidos, con el propósito de identificación S.A., que permitan la comercialización del
de identificar el estado y preparar el terreno palmito en los departamentos del eje troncal de
para estudios descriptivos, explicativos”. Bolivia
(Hernández & Baptista, 2010,pág. 43)
Descriptivo
Los estudios descriptivos “buscan especificar Se define el alcance de la investigación como
las propiedades, las características de grupos, descriptivo, con el propósito de describir,
comunidades, objetos o cualquier otro analizar, las características del comportamiento
fenómeno que se someta a un análisis. Es decir, de las variables de estudio y elaborar estrategias
pretenden medir o recoger información de de marketing que permitan el crecimiento de la
manera independiente o conjunta sobre los participación de mercado a través de la
conceptos o las variables a las que se refieren” comercialización del palmito en el eje troncal de
(Hernández & Baptista, 2010, pág. 43). Bolivia.
La tabla 2 muestra los alcances del presente proyecto (Fuente: Autoría Propia, 2020)

8
 1.8.3 Definición de variables y uso de instrumentos

Tabla 3
Variables de la investigación

Pregunta de Investigación

¿Cuáles son las estrategias que debe seguir la empresa “BOLHISPANIA” industria y comercio S.A. para incrementar su participación de mercado a
través de la comercialización de palmito en los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

Objetivo general
Diseñar un plan estratégico y operativo de marketing para la empresa “BOLHISPANIA” S.A. que permita incrementar su participación de mercado
a través de la comercialización de palmito en conserva en los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz
Variable Definición conceptual Definición Operacional Indicadores Herramientas
H.1 Matriz de evaluación de los
1 Análisis externo Análisis de los factores: I.1 Las oportunidades.
factores externos (EFE)
de la empresa Análisis de los factores del
Político, económico, social I.2 Amenazas de la empresa H.2 Matriz de evaluación de los
“BOLHISPANIA” entorno externo general y del
y tecnológico. “BOLHISPANIA” S.A. factores internos.
industria y entorno extremo especifico.
Análisis de las 5 fuerzas de
comercio S.A.
Porter
I.3 Diagnostico interno H.3 Análisis de los factores
2. Análisis interno Análisis de las áreas Análisis de dirección,
organizacional de la empresa críticos de la empresa
de la empresa. funcionales de la empresa. organización y control.
“BOLHISPANIA” “BOLHISPANIA”
I.4 Situación demográfica de la
Procedimiento para Análisis de las variables de población. H.4 Estratificación social.
3. Segmentación
identificar el segmento estratificación (geográfica,
de mercado
objetivo. demográfica. Pictográfica) I.5 Características sociales de la H.5 estratificación conductual.
población.
4. Investigación Análisis de la demanda, Identificación de la H.6 Encuestas SPSS para la
I.6 Conocimiento de clientes
de mercado oferta, precios y plaza de la demanda, oferta, precios y tabulación de los datos, y
satisfechos.
empresa. distribución de la empresa elaboración de los gráficos.
“BOLHISPANIA” S.A Nº de clientes satisfechos/Nº de H.7 Encuestas.
clientes totales *100

1
 SPSS

I.7 Conocimiento del producto

Nº de clientes que conocen el

producto/Nº de clientes totales
*100
5. Estrategias de Es un concepto que se utiliza Es un análisis de estrategia
I.8 canales de distribución H.8 Estrategia de precio.
mix marketing para nombrar al conjunto de de aspectos internos,
herramientas y variables que desarrollada comúnmente
tiene el responsable de por las empresas para
marketing de una realizar cuatro variables I.9 N° de estrategias propuestas. H.9 Estrategia de producto.
organización para cumplir básicas, producto, precio,
con los objetivos. plaza y promoción.
I.10 Indicadores de
Indicadores que permiten Indicadores que
6. Estrategia de actividades de la gestión de la
evaluar la gestión de una permiten evaluar la H.10 Análisis F.O.D.A.
producto. empresa BOLHISPANIA
empresa. gestión de una empresa.
S.A.
La tabla 3 muestra las variables de la investigación en el presente trabajo (Fuente: Autoría propia, 2020)

2
Tabla 4
Declaración de uso de instrumentos
Tipo Instrumento A quien o a que Para que
A la empresa
Matriz EFI. “BOLHISPANIA” Análisis interno
S.A.
A las empresas
Teórico

Matriz EFE. Análisis externo

competentes.
A la empresa
Marketing Mix “BOLHISPANIA” Desarrollo del mix marketing
S.A.
Observación A las empresas de la Para la recolección de la
directa competencia. información.
Empírico

Encuesta A los clientes % de satisfacción

Encuesta A las personas % de conocimiento del producto.

Encuesta A los clientes % de posicionamiento de marca

Tabla de
resultados Para tener los resultados de las
Datos estadísticos
estadísticos encuestas.
Matemático

SPSS

A la empresa Para determinar los costos y los

Estados de
“BOLHISPANIA” beneficios del plan estratégico y
resultados
S.A. operativo para la empresa
“BOLHISPANIA” S.A.
La tabla 3 muestra la declaración de uso de instrumentos en el presente trabajo (Fuente: Autoría

propia, 2020

1.9 METODOLOGÍA PARA LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El estudio de mercados implica el desarrollo de una secuencia de actividades que giran en

torno a un proceso de adquisición y distribución de información, ya que las conclusiones de una

investigación generan nuevas ideas o ponen de manifiesto nuevos problemas susceptibles de ser

investigados.

3
  Declaración de los objetivos de la investigación de mercado

 Determinación de las fuentes de información

 Instrumentos para la recolección de datos

 Determinación de la población o universo

 Determinación de la muestra

 Determinación de la técnica de muestreo

 Procesamiento e interpretación de los datos

 Conclusiones de la investigación de mercados

1.9.1 Tipos de investigación

 Investigación cualitativa: Recopilación de información que requiere de una

interpretación, la cual depende en gran parte de la experiencia y objetividad del investigador.

 Investigación descriptiva: Busca definir con claridad un objeto, el cual puede ser un

mercado, una industria o la competencia.

 Investigación exploratoria: Sirve para proporcionar al investigador un panorama amplio

y general acerca del fenómeno que desea investigar. Es una etapa previa de la investigación.

1.9.2 Instrumentos para la recolección de datos

La técnica que se utilizó para la recolección de datos de la población fue la encuesta, la cual

es la técnica más apropiada en este caso, pues brindara la información de importancia en todos

los aspectos, por otra parte las preguntas son estructuradas con mucho cuidado y algunas de ellas

son cerradas y otras abiertas de acuerdo a la información que se requiere.

En la tabla posterior se detalla la planificación de la investigación y los resultados esperados

de la investigación. Con la ayuda de una Matriz de Planificación de Investigación Científica.

(MAPIC)

4
 1.9.3 Fuentes primarios

Se utilizará para obtener la siguiente información:

Se realizarán encuestas para conocer el perfil del consumidor, nivel de información y

preferencias del consumo del palmito en conserva.

a. Diseño de muestra: Porcentaje de la población que se considera para su estudio y que

debe ser lo más representativa posible de las características del total de la población.

b. Encuesta: Método de recolección de información a través del cual se obtiene

información primaria, mediante preguntas establecidas en un cuestionario diseñado con

anterioridad.

c. Entrevista en profundidad: Son aquellos en la que el entrevistador tiene como meta

ahondar en la mente del entrevistado para descubrir sus verdaderos sentimientos, actitudes,

motivos y emociones.

1.9.4 Fuente Secundaria.

Se recurrirá al Instituto Nacional de Estadística para determinar el número de habitantes de la

provincia Cercado de la ciudad de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, comprendidas entre 31 y

54 años de edad.

El desarrollo de cada uno de los pasos mencionados, se muestra a continuación:

1.9.5 Objetivos del estudio de mercado.

Formulado el problema y con el propósito de identificar elementos que ayuden al proceso de

toma de decisiones, se definió como objetivo general de la investigación de mercados:

 Objetivo general del estudio de mercado

 Examinar las percepciones y preferencias del consumidor de palmito en conserva en los

mercados de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

5
  Este objetivo busca evaluar el comportamiento del consumidor para el relanzamiento

comercial del palmito en conserva, por cuanto se exponen los siguientes objetivos específicos de

la investigación de mercados:

 Objetivos específicos del estudio de mercado

 Identificar el perfil de! consumidor de palmito en conserva.

 Identificar el nivel de información que tienen los consumidores con respecto a los

productos que adquiere en el mercado.

 Determinar los atributos físicos e intangibles que identifican los consumidores sobre el

palmito en conserva.

 Determinar las preferencias de consumo del palmito en conserva.

Tabla 4
Matriz de planificación de investigación científica

Resultados Método de
Población Variables
esperados recolección
Edad
Población entre 31 a 54 Género
Perfil del años de Cercado del
Estado civil Encuesta
cliente departamento de
Cochabamba Ocupación del encuestado
Zona de residencia
Interés
Cantidad de compra
Población entre 31 a 54 Frecuencia de compra del
Demanda
años de Cercado del producto
potencial del Encuesta
departamento de Lugar de compra del
producto
Cochabamba producto
Percepción del consumidor
sobre el producto
Población entre 31 a 54 Conocimiento de alguna
años de Cercado del marca de palmito
Competencia Encuesta
departamento de Precios de la competencia
Cochabamba Calidad del producto
La tabla 4 muestra la matriz de planificación de investigación científica del presente trabajo

6
(Fuente: En base a la matriz MAPIC)

1.9.6 Determinación de la población o universo

Para la determinación de la población que será objeto de estudio se aplica la segmentación de

mercado:

a. Determinación del segmento de mercado

“La segmentación de mercados es un proceso mediante el cual se identifica o se toma a un

grupo de compradores homogéneos” (Fischer y Espejo, 2011, p. 61).

La segmentación de mercados se realizará en función de variables geográficas, demográficas

y psicográficas las mismas que se exponen a continuación:

 Variable geográfica

Consiste en dividir al mercado por región, tamaño, densidad, clima, tomando en cuenta las

necesidades de los consumidores varían de acuerdo al área geográfica en la que habitan.

En este proyecto de investigación se tomará como referencia la provincia Cercado del

departamento de Cochabamba, la provincia Andrés Ibáñez del departamento de Santa Cruz y la

provincia Pedro Domingo Murillo del departamento de La Paz.

 Variable demográfica

Consiste en dividir el mercado en grupos, con base en variables como sexo, tamaño de

familia, edad, educación, etc.

En el presente proyecto de grado se tomará en cuenta a las personas tanto hombres como

mujeres cuya edad comprendida se encuentre entre 30 a 54 años de edad, ya que personas

menores a este rango aún no tienen decisión de compra del producto.

 Variable Psicográfica

Con la finalidad de determinar el tamaño de la población objeto de estudio para el

7
correspondiente estudio de mercado del presente proyecto de grado, se orientará el estudio a los

habitantes que pertenezcan a las provincias Pedro Domingo Murillo, Andrés Ibáñez y Cercado de

los departamentos de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba, respectivamente.

Debido que existen variaciones, en cuanto al estilo de vida, se tomará las edades divididas en

cinco rangos: personas de 30 a 34 años, personas de 35 a 39 años, personas de 40 a 44 años,

personas de 45 a 49 años y personas de 50 a 54 años, ya que este rango considera padres cuyos

hijos se encuentran en etapa preescolar, y son jóvenes profesionales que requieren de distintos

tipos de productos con propiedades alimenticias, para el desempeño de sus actividades laborales.

b. Tamaño del segmento del mercado

El segmento objetivo o segmento meta para la comercialización del palmito en conserva son

todos aquellos habitantes cuyas edades se encuentran entre 30 y 54 años de la provincia Cercado

del departamento de Cochabamba, Andrés Ibáñez del departamento de Santa Cruz y la provincia

Murillo del departamento de la Paz. Se procedió a determinar el número de elementos del

segmento objetivo de las provincias antes señaladas, de acuerdo al siguiente detalle:

8
Tabla 5
Población por edades Cochabamba

Grupos de edad de la población

de la provincia Cercado ciudad Hombre Mujer Total
de Cochabamba
Población: 0 -4 33.186 32.106 65.293
Población: 5 - 9 31.645 31.020 62.666
Población: 10 -14 31.368 31.933 63.302
Población: 15 -19 32.883 36.440 69.323
Población: 20 - 24 33.877 35.245 69.122
Población: 25 -29 28.839 30.308 59.147
Población: 30 - 34 22.760 25.464 48.224
Población: 35 - 39 18.252 20.893 39.145
Población: 40 - 44 14.845 17.838 32.683
Población: 45 -49 11.805 14.527 26.332
Población: 50 - 54 10.185 12.474 22.659
Población: 55 -59 7.503 9.713 17.216
Población: 60 - 64 5.562 7.847 13.409
Población: 65 - 69 4.382 6.301 10.683
Población: 70 - 74 3.797 5.446 9.243
Población: 75 - 79 2.301 3.531 5.832
Población: 80 y + 1.522 2.581 4.103
Población total de la provincia
Cercado del departamento de 294.712 323.667 618.382
Cochabamba
La tabla 5 muestra la población por edades en Cochabamba (Fuente: INE)

9
Tabla 5
Población por edades La Paz

Grupos de edad de la población de

la provincia Pedro Domingo Hombre Mujer Total
Murillo del departamento de La
Paz
Población: 0 -4 105.429 102.987 208.416
Población: 5 - 9 99.512 98.657 198.169
Población: 10 -14 93.736 93.034 186.770
Población: 15 -19 94.671 98.983 193.654
Población; 20 - 24 93.084 97.099 190.183
Población: 25 - 29 80.312 85.707 166.019
Población: 30 - 34 70.051 76.057 146.108
Población: 35 - 39 59.613 68.158 127.771
Población: 40 - 44 49.412 56.980 106.392
Población: 45 - 49 39.152 45.445 84.597
Población: 50 - 54 31.726 37.441 69.167
Población: 55 - 59 23.348 28.684 52.032
Población: 60 -64 18.019 22.712 40.731
Población: 65 - 69 12.414 16.523 28.937
Población: 70 - 74 9.279 12.695 21.974
Población: 75 - 79 5.967 8.411 14.378
Población: 80 y + 4.296 6.956 11.252
Población total de la provincia
Pedro Domingo Murillo del 890.021 956.529 1.846.550
departamento de La Paz
La tabla 5 muestra la población por edades en La Paz (Fuente: INE)

10
Tabla 6
Población por edades Santa Cruz

Grupos de edad de la I población

de la provincia Andrés Ibáñez del Hombre Mujer Total
departamento de Santa Cruz
Población: 0 -4 113.427 109.566 222.993
Población: 5 - 9 108.914 105.742 214.656
Población: 10-14 99.557 99.127 198.684
Población: 15 -19 97.700 106.344 204.044
Población: 20 - 24 92.256 98.829 191.085
Población: 25 - 29 80.504 86.357 166.861
Población: 30 - 34 71.394 75.813 147.207
Población: 35 - 39 61.093 65.309 126.402
Población: 40 - 44 48.227 51.142 99.369
Población: 45 - 49 36.546 39.387 75.933
Población: 50 - 54 28.857 31.254 60.111
Población: 55 - 59 21.549 23.275 44.824
Población: 60 - 64 15.661 17.491 33.152
Población: 65 - 69 10.691 11.942 22.633
Población: 70 - 74 7.696 9.171 16.867
Población: 75-79 4.306 5.640 9.946
Población: 80 y + 2.629 3.884 6.513
Población total de la provincia
Andrés Ibáñez del departamento 901.007 940.273 1.841.280
de Santa Cruz
La tabla 5 muestra la población por edades en Santa Cruz (Fuente: INE)

De acuerdo al detalle de las tablas anteriores la población en los departamentos de La Paz,

Santa Cruz y Cochabamba, tanto masculina como femenina, en las provincias señaladas asciende

a 4.306.212 habitantes.

Por lo que el segmento objetivo o segmento meta de las poblaciones de los departamentos

antes señalados considerada para el presente proyecto, considerando las edades entre 30 y 54

años, presenta un valor total de 1.212.100 habitantes, lo que en cuestión de porcentaje constituye

el 28% del total de la población de los departamentos antes señalados.

11
 El tamaño del segmento del mercado potencial de acuerdo a la estratificación de las edades de

las provincias antes señaladas, se muestra en la siguiente tabla 9.

Tabla 6
Población meta La Paz, Cochabamba y Santa Cruz

Cochabamba provincia Santa Cruz provincia La Paz provincia Pedro

Cercado Andrés Ibáñez Domingo Murillo
Rangos de edad Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
Población: 30 - 34 22.760 25.464 71.394 75.813 70.051 146.108
Población: 35 - 39 18.252 20.893 61.093 65.309 59.613 127.771
Población: 40-44 14.845 17.838 48.227 51.142 49.412 106,392
Población: 45 - 49 11.805 14.527 36.546 39.387 39.152 84.597
Población: 50 - 54 10.185 12.474 28.857 31.254 31.726 69.167
Total población 169.043 509.022 534.035
Total población meta 1.212.100
La tabla 5 muestra la población meta en los tres departamentos (Fuente: INE)

De acuerdo al detalle de la tabla 9. Se cuantifica el mercado potencial de la población cuyas

edades se encuentran entre 30 a 54 años de las provincias antes señaladas, a 1.212.100

habitantes.

1.9.7 Selección del tamaño de la muestra

El tamaño de la muestra debe ser lo suficientemente representativa, ya que sus elementos que

la conforman deben presentar las mismas cualidades y características del universo de la

población a ser estudiada; por lo que se considera como una población infinita de acuerdo al

tamaño del segmento del mercado potencial real, ya que el número de unidades que la representa

es mayor a 500.000 elementos.

Además, la cantidad de elementos seleccionados, si bien tiene que ser representativa del

universo, debe estar libre de errores, siendo entonces otro aspecto que interviene: el margen de

error de muestreo que se aceptará.

Finalmente, mientras más homogénea sea la población de estudio menor será el tamaño de la

12
muestra lo que permitirá analizar las diferentes características de dicha muestra.

Considerando los aspectos antes mencionados, se dispone (para poblaciones infinitas') Dara el

cálculo del tamaño de la muestra la ecuación.

Dónde:

n: Tamaño de la muestra

p: Probabilidad a favor (porcentaje de la población que posee la característica de interés). Se

calcula mediante una encuesta piloto, si no se conoce a priori, es conveniente el caso más

favorable de p = 50%

q: Variabilidad negativa en contra de ocurrencia (50%)

e: Error o máxima diferencia, entre el estimador (medio total) obtenido para la muestra y su

correspondiente valor poblacional que se está dispuesto a aceptar para el nivel de confianza

propuesto de estimación (5%).

z: Coeficiente de la distribución Normal estandarizada correspondiente a un nivel de confianza

95% (1,96),

1.9.8 Determinación del tamaño de la muestra

De acuerdo al tamaño de la población antes descrito de 1.212.100 habitantes pertenecientes a

la zona urbana del departamento de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, dentro de un intervalo de

edad entre 30 y 54 años, se considera una población de tipo infinita y conocida, en consecuencia

que se empleara para conocer el tamaño de la muestra representativa.

Aplicando la ecuación con los valores antes mencionados se tiene:

13
 2
(1.96) ∗0,5∗0,5
n=
0,052

n = 384,16 = 384 Encuestas a realizar

Para la asignación del número de encuestas dentro de cada provincia de los departamentos

antes señalados se recurre al método de proporción óptima, la distribución del número de

encuestas se muestra en la siguiente tabla 10:

Tabla 6
Distribución optima de las encuestas

Asignación de
Estratos % de población
encuestas
Cercado 14% 54
Pedro Domingo 42% 161
Murillo
Andrés Ibáñez 44% 169
Total 100% 384
La tabla 5 muestra la población meta en los tres departamentos (Fuente: Autoría propia, 2020)

En base a toda esta información, se procedió a la elaboración y corrección de la encuesta

dirigida a la población potencial y a la tabulación de los resultados obtenidos en la misma.

1.9.9 Técnica de muestreo

Considerando que se trata de una investigación de tipo descriptiva y concluyente, se recurrirá

para la selección de muestreo al método probabilístico, haciendo uso de la técnica del muestreo

aleatorio por conglomerados o áreas.

Se utilizará el muestreo probabilístico, donde cada unidad de muestra en la población meta

definida tiene una probabilidad conocida distinta de cero, que debe ser elegida para la muestra.

La probabilidad real de selección de cada unidad de muestra, puede o no ser igual según sea el

tipo de diseño muestra probabilístico que se utilice. Mediante el muestreo probabilístico, se

permite juzgar la confiabilidad y validez de los datos puros recolectados mediante el cálculo de

14
la probabilidad en que los resultados basados en la muestra de la población meta definida. Los

resultados obtenidos, utilizando el diseño muestral probabilístico, generalizan a la población

meta dentro de un margen específico de error, por medio de la aplicación de métodos

estadísticos.

Mientras que en el muestreo aleatorio estratificado cada estrato presenta cierta homogeneidad,

un conglomerado se considera una agrupación de elementos que presentan características

similares a toda la población.

El método por conglomerados se aplicó sobre una población total de personas, las mismas que

se encuentran distribuidas por provincias en los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa

Cruz, la principal ventaja de empleo de esta técnica constituye que la población no es muy

grande y la misma no se encuentra muy dispersa, luego se selecciona un número determinado de

encuestas de cada grupo, procediendo posteriormente a realizar la recopilación de la información

del grupo seleccionado, la información se recolectó usando el sistema de información del

Instituto Nacional de Estadística (INE) del departamento de Cochabamba, resultados que se

muestran en el proceso de tabulación de la información.

15
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El presente capítulo contiene el conjunto de conceptos básicos y teorías de varios autores,

conocimientos que orientarán el desarrollo del plan estratégico de marketing y operativo para la

empresa BOLHISPANIA S.A. de la provincia Cercado del departamento de Cochabamba.

2.1. MARCO TEÓRICO

El marco teórico se fundamenta en el modelo del plan estratégico y operativo de marketing,

en el mismo se exponen y desarrollan todos los aspectos teóricos inherentes al plan de marketing

y operativo.

2.1.1. Marketing

En la actualidad las pequeñas y grandes empresas buscan cómo vender más y mejor sus

productos y servicios, al utilizar herramientas de marketing es importante conocer el conjunto de

estrategias y tácticas de la misma.

En términos generales, marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual

individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el

intercambio de productos y de valor con otros grupos e individuos. En un contexto de

negocios más limitado, marketing implica el establecimiento de un intercambio redituable de

relaciones de alto valor con los clientes (Stanton, Etzel y Walker, 2000, p.11-12).

Por otra parte, el marketing es una filosofía que establece que una organización puede

garantizar su existencia y lograr alcanzar satisfactoriamente sus objetivos de desempeño

organizacionales, si comprende la importancia del cliente dentro de esta y enfoca el desarrollo de

todas sus actividades a conocer y exceder con sus productos y servicios las expectativas de cada

uno de ellos.

16
 Durante el desarrollo del marketing se supone la planificación y coordinación de un conjunto

de tareas, que garanticen que un producto o servicio llegue hasta un consumidor, influenciando

su decisión de compra a través de la satisfacción de sus deseos y necesidades, durante este

proceso de intercambio se busca principalmente cumplir objetivos tanto individuales como

organizacionales.

Por lo que se puede concluir indicando que las actividades que relaciona el marketing,

permiten conocer las necesidades, deseos y preferencias reales que tienen los consumidores, los

mismos que se satisfacen con un adecuado diseño de actividades, de las principales variables que

se relacionan con el marketing, tales como precio, producto, plaza y promoción.

2.1.2. Planeación estratégica

En toda organización, planeación significa lograr anticiparse a los cambios del entorno y

responder eficientemente a ellos, mediante el diseño de planes generales y específicos, que

determinen tanto las posibles acciones, como los posibles resultados de las mismas, permitiendo

a los directivos seleccionar la estrategia más adecuada en función de los objetivos trazados y los

recursos disponibles.

“La planeación estratégica es el proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las

metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes” (Kotler &

Philip & Armstrong, 2001, p.35).

Por lo tanto, las compañías que utilizan esta herramienta de éxito, buscan concentrarse en

aquellos objetivos factibles de lograr y en qué área competir específicamente, teniendo en cuenta

tanto las oportunidades como amenazas presentes en el entorno.

A continuación, se explican con detalle estos niveles, ya que se consideran un proceso

17
administrativo de gran importancia para las organizaciones y por consiguiente para el desarrollo

de este proyecto.

2.1.3. Planificación estratégica de la compañía

En este nivel la dirección define la misión de la organización, establece metas a largo plazo y

formula estrategias generales para cumplirlas. Estas metas y estrategias globales de la

organización se convierten después en marco de referencia para planear las áreas funcionales que

constituyen la empresa, como producción, finanzas, recursos humanos y marketing”. (Stanton,

Etzel& Walker, 2007, p.60-65)

Por lo tanto, esta planeación, consta de cuatro pasos esenciales:

 Definir la misión de la organización: Consiste en crear la misión de la compañía o en

algunos casos verificar que la actual sigue abarcando los objetivos de la misma.

 Analizar la situación: Es necesario realizar un análisis de la situación tanto a nivel interno

como a nivel externo, teniendo en cuenta la influencia de múltiples factores que deben estudiarse

detalladamente e identificar cómo pueden llegar a afectar o beneficiar la empresa.

 Establecer objetivos organizacionales; Planteamiento de objetivos que guíen a la

empresa al cumplimiento y logro de su misión.

 Seleccionar estrategias para lograr estos objetivos. Formular las estrategias

organizacionales necesarias para conseguir los objetivos propuestos a nivel global para la

compañía.

2.1.4. Planificación estratégica de marketing

En el segundo nivel como se menciona anteriormente, la compañía identifica la necesidad de

fijar metas y planes específicamente para un área funcional muy representativa en la

organización: “el Área de Marketing”; así mismo, se establece la importancia de coordinar estas

18
estrategias con la planeación global de la compañía.

Para la planeación estratégica de marketing inicialmente se tendrán en cuenta las siguientes

etapas que proponen (Stanton, Etzel y Walker, 2000, p.61).

 “Realizar un análisis de la situación,

 Trazar los objetivos del marketing.

 Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial.

 Seleccionar los mercados meta y medir la demanda del mercado.

 Diseñar una mezcla de marketing estratégico.”

El proceso de la planificación estratégica de marketing, puede desglosarse en tres actividades

claves: el análisis de la situación, dirigido a captar y definir las oportunidades y problemas

estratégicos del mercado; la programación e implantación de los recursos necesarios para

aprovechar dichas oportunidades y solventar las posibles amenazas; y el control estratégico de

las decisiones adoptadas.

Figura 1. Planificación estratégica de marketing (Fuente: FISCHER, Laura. Planificación

Estratégica. McGraw Hill, México, p.89)

19
 2.1.5. Análisis de la situación

En esta etapa se analiza por lo general la situación interna de la organización y las fuerzas

presentes en su respectivo entorno, es decir, se subdivide en un análisis interno, que hace

referencia a aspectos de mayor control para la organización y un análisis externo, en el cual se

estudian una serie de factores ajenos a la empresa. Algunas organizaciones suelen incluir el

análisis DOFA, mediante el cual se realiza una evaluación de Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas,

Este punto, se considera fundamental para una compañía, ya que al efectuar un estudio de la

situación actual y relacionar las tendencias que afectan el futuro, pueden lograr anticiparse a los

cambios y preparar las estrategias adecuadas para enfrentarlos.

Esta etapa también comprende un análisis de la situación de mercadotecnia actual, es decir, la

situación actual del producto, el precio, los canales de distribución y estrategias de promoción

que maneja la organización.

20
Figura 1. Esquema del análisis situacional (Fuente: FRED, David. Planificación Estratégica.

McGraw Hill, México, p.56)

2.1.6. Análisis externo

 El análisis del macro entorno

Existe un conjunto de variables que se caracterizan, por no ser controlables por los sujetos

decisores de una empresa en concreto y por ser, teóricamente, lejana su influencia en la

rentabilidad. Estas son las que pertenecerán al entorno externo general y, por lo tanto, serán

objeto del "Análisis Estratégico del Externo General", tales como los que se menciona a

continuación:

 Factores económicos: el desempleo, el tipo de interés, la inflación, el nivel de actividad

económica de un país, el grado de desarrollo económico y de industrialización, las

infraestructuras (vías de transporte y redes de comunicación) son los factores económicos del

entorno general más característicos.

 Factores socioculturales: el nivel educativo, los estilos de vida, los hábitos de consumo,

las tendencias de la moda, los conflictos sociales, la demografía, el tipo de cultura son factores

determinantes del entorno general.

 Factores político-legales: son los factores que establecen el marco jurídico en el que se

desenvuelven las empresas. Los gobiernos fijan las reglas de juego en el mercado e influyen a

través de sus políticas económicas (fiscales, monetarias...), mediante la promulgación de leyes y

normas que regulan el mercado (ley del comercio, salario mínimo, defensa de la competencia,

ley de huelga, regulación del despido y contratación temporal) y a través de su actuación en

empresas públicas.

 Factores ambientales: Los factores ambientales se han hecho cada vez más importantes

21
desde la década de 1990 y principios del siglo XXI. Los consumidores han cobrado cada vez más

conciencia del problema ecológico y ambiental, y lo están expresando abiertamente.

 Factores tecnológicos: La tecnología es el conocimiento de cómo llevar a cabo tareas y

lograr metas. Con frecuencia este conocimiento proviene de la investigación científica. A la

tecnología se le debe la creación de las maquinas, edificios, materiales y procesos que han

permitido alcanzar un alto nivel de vida de los habitantes de los países.

Tecnológicos

Socio-cultural Políticos

SECTOR

Empresa
Ecológicos Jurídicos

Económicos

Figura 1. El entorno externo de la empresa (Fuente: PORTER, Michael.

Estrategia Competitiva, p.53)

 Análisis del micro entorno

El entorno competitivo o análisis del micro entorno de una empresa está constituido por un

conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la

empresa y en los de sus competidores. El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial

para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones clave a

la hora de pasar a diseñar una estrategia de empresa.

22
 Al estudio de los distintos componentes del entorno competitivo se ha dedicado la economía

industrial, si bien el estudio de cada componente se solía realizar de forma autónoma y sobre

todo sin conexión con su influencia en la estrategia de empresa a elegir. Es con Porter (1982)

cuando los componentes del entorno competitivo se estudian conjuntamente y en relación con

sus implicaciones sobre la estrategia de empresa. De acuerdo con Porter estos elementos

componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas se pueden agrupar en cinco

conjuntos, los cuales aparecen representados en la siguiente figura 5.

Figura 1.

Cada una de estas cinco fuerzas influye sobre los resultados a obtener en un entorno

competitivo, por lo que su conocimiento permitirá poder determinar qué estrategias debemos

adoptar.

2.1.7. Cinco Fuerzas competitivas:

Las cinco fuerzas competitivas son: poder negociador de los proveedores, poder negociador

23
de los clientes, amenaza de nuevos ingresos, amenaza de productos o servicios sustitutos y

competidores en el sector industrial.

1. Poder negociador de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector

industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos y servicios. Un

grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

 Que este dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que

vende.

 Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector

industrial.

 Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.

2. Poder negociador de los clientes

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por

una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.

Estos son poderosos cuando:

 Los clientes son en gran cantidad y hay pocos proveedores. Cuando está concentrado o

compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.

 Cuando las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción

importante de los costos o compras del comprador.

 Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados.

3. Amenaza de nuevos ingresos

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo

de obtener una participación en el mercado y, con frecuencia recursos sustanciales. Esto puede

24
obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la

rentabilidad. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el

ingreso que estén presentes, estás son:

 Economías de escala

 Diferenciación del producto

 Costos cambiantes

 Acceso a los canales de distribución

 Política gubernamental

 Requisitos de capital

4. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Las empresas en un sector industrial están compitiendo con empresas que producen artículos

sustitutos. Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los

sustitutos, más firme será la represión de las utilidades en el sector industrial. Los sustitutos no

sólo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un

sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.

5. Competidores en el sector industrial (Rivalidad entre competidores)

“La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición utilizando

tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos

productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta

porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su

posición.” (Stanton, Etzel y Walker, 2000, p.67).

25
 2.1.8. Análisis interno

Este análisis debe ir orientado a una evaluación del potencial de la empresa de su capacidad

global, como un sistema que incluye todas las capacidades específicas desarrolladas en cada

función básica de la empresa, que son activos materiales e inmateriales, que además se refuerzan

unos a otros, y generan por lo tanto sinergias.

Existen básicamente cuatro planteamientos diferentes para el análisis interno:

 Análisis funcional

 Perfil estratégico de la empresa

 La cadena de valor

 El ciclo de vida de los productos

2.1.9. Fijación de objetivos de marketing

Una vez realizado el diagnóstico de la situación, se fijarán los objetivos de marketing. Éstos

han de ser coherentes con los objetivos generales definidos en el plan estratégico de la empresa.

Asimismo, es preciso que los objetivos cumplan con una serie de principios básicos: deben ser

realistas y alcanzables, teniendo en cuenta los recursos con los que cuenta la empresa. Han de

cuantificarse en la medida de lo posible y referirse a un periodo de tiempo determinado. Por

último, deben registrarse y comunicarse por escrito a los responsables afectados en su

consecución.

Por lo general los objetivos de marketing se especifican en términos de crecimiento de ventas,

estabilidad, mejora de utilidad o posicionamiento en el mercado, éstos objetivos deben ser

específicos, flexibles y realistas.

2.1.10. Formulación de estrategias

El concepto de estrategia se originó desde aproximadamente hace 2.500 años, donde se

26
utilizaba este concepto en lo militar.

Sin embargo, el concepto de estrategia se comenzó a usar en el proceso de planeación en la

década de 1950, ya que las organizaciones se enfocaban en el proceso de control y planeación.

En la década de 1960 las organizaciones comienzan a realizar estrategias para dar respuesta a los

cambios del entorno para reducir amenazas y potencializar oportunidades en el futuro.

“La estrategia definida de forma amplia comprende la definición de los objetivos, acciones y

recursos que orientan el desarrollo de una organización” (Serra, 2002, p.123).

“La tercera etapa de! proceso de planificación se centra en la formulación de la estrategia.

Para comprender esta etapa en las organizaciones modernas es necesario distinguir tres niveles

en el proceso de formulación de la estrategia “(Lambin, 1995, p.83).

La estrategia a nivel corporativo o estrategia global: toma como referencia a toda la

organización para la que se trata de establecer su misión y objetivos a largo plazo, así como las

estrategias más adecuadas para alcanzarlos. En este nivel se plantea la relación de la empresa con

su entorno y se decide en qué actividades se quiere invertir y cuál es la combinación más

apropiada de las mismas para cubrir sus objetivos planteados.

La estrategia a nivel de las unidades de negocio: tomando como referencia la estrategia

corporativa, se trata de formular la estrategia para cada una de las actividades o unidades de

negocio de la empresa, teniendo en cuenta que cada una de ellas se mueve en un entorno

competitivo distinto. La planificación estratégica, en este caso adquiere su mayor significado

para las empresas diversificadas, ya que para una empresa mono productora, ambos niveles, el

corporativo y el de unidad de negocio, se funden en uno sólo.

La estrategia a nivel funcional: las actividades principales de la empresa (producción,

finanzas, marketing, etc.) necesitan abordar su propio planteamiento estratégico, teniendo en

27
cuenta todas las posibles interacciones entre ellas, en busca de la optimización de los recursos

productivos.

Por lo tanto, la estrategia define el posicionamiento competitivo de la empresa, la línea de las

actividades con la estrategia, generan diferenciación con la competencia, asegura gestión por

procesos, y se opera con eficiencia organizacional.

2.1.11. Estrategias genéricas (Porter)

 Liderazgo en costos. Esta estratégica consiste en conocer a profundidad los procesos de

la cadena de valor de la empresa, para que la estrategia asegure una excelente calidad en el

producto o servicio al menor costo posible (Porter, 1996, p.94).

 Diferenciación. Esta estrategia consiste en incorporar al producto o servicio

característica ya sean tangibles o intangibles para que el cliente lo perciba como diferente, lo que

justifica un mayor precio a cambio del valor agregado que genera (Porter, 1996, p.102).

 Enfoque o concentración. Esta estrategia se centra en un grupo de compradores, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico, el objetivo de esta estrategia es

brindar un excelente servicio a un mercado particular (Porter, 1996, p.107).

2.1.12. Estrategias Competitivas (Porter)

 Disuasión. Tienen como fin evitar la magnitud de los conflictos con los competidores.

 Ofensivas. Destinadas a eliminar o debilitar a la competencia.

 Defensivas. Nacen como respuesta a ataques de los competidores.

 Alianzas. Alianza entre varias empresas que combinan esfuerzos para competir más

eficiente y eficazmente. (Porter, 1996, p.124).

A continuación, presentamos en la tabla 1 con una breve descripción de las alternativas

28
estratégicas:

Tabla 6
Alternativas estratégicas

La

tabla 6 muestra una breve descripción de las alternativas estratégicas (Fuente: SERNA,

Humberto, p.23)

29
 2.1.13. Mezcla de marketing

“El diseño de una mezcla de marketing estratégico, consiste en la combinación de numerosos

aspectos que podrían influir en la demanda de un producto, éstos comprenden cuatro grupos

de variables que se conocen como las “cuatro P”: Producto, Precio, Plaza y Promoción”

(Stanton, Etzel y Walker, 2000, p.78).

El objetivo de esta etapa es elaborar y seleccionar las estrategias de mercadotecnia más

adecuadas para la mezcla, respecto al producto, cuál será su precio, los canales de distribución

que se van a emplear y cómo se promoverá. Estos cuatro elementos, tienen como fin satisfacer

las necesidades y deseos del mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de la

organización.

1) Productos

En la mezcla marketing, la variable producto es estratégica para alcanzar el éxito en el

marketing, debido a que a través de esta se logra satisfacer y exceder las expectativas del

consumidor.

“Un producto es un conjunto de atributos tangibles e intangibles, que incluye empaque, color,

precio, calidad y marca junto con los servicios y la reputación del vendedor." (Stanton, Etzel y

Walker, 2000, p.210-211).

Una definición de gran utilidad de producto en el marketing se muestra en la siguiente figura 6.

30
 Figura 1. Elementos de un producto (Fuente: STANTON, Wiiliam. Mcgraw - Hill.p.67)

“El producto es el medio a través del cual se pueden satisfacer las necesidades del

consumidor, y también el instrumento fundamental para el marketing. Si la empresa no

dispone del producto adecuado para estimular la demanda, el que mejor se adapta a las

necesidades del consumidor, no es posible llevar a cabo de modo efectivo ninguna otra acción

comercial “(Sellers, 2006, p.186).

Por lo anterior tanto los fabricantes como los intermediarios necesitan plantear estrategias

adecuadas, flexibles y atractivas para direccionar la mezcla de producto, a continuación, se

estudian cada una de ellas.

 Marca

La marca es el signo distintivo más importante del producto, y constituye la principal

identificación tanto comercial como legal, la marca puede ser un nombre, símbolo, diseño, o una

31
combinación de ellos, que tienen como propósito ser un factor diferenciador frente a los

competidores y suministrar una imagen de confianza entre los consumidores.

Los elementos más comunes que constituyen una marca son:

- Nombre o Fenotipo: Constituido por la parte de la marca que se puede pronunciar. Es la

identidad verbal de la marca.

- Logotipo: Es la representación gráfica del nombre, la grafía con la que éste se escribe.

Forma parte de la identidad visual de la marca.

- Grafismos: Son aquellos dibujos, figuras, colores o representaciones no pronunciables.

Forma parte de la identidad visual de la marca.

En la mezcla de producto, es necesario crear estrategias que permitan crear una marca fuerte

en el mercado, reconocida, imagen de calidad, seguridad y confianza en el producto.

Algunas de las ventajas de crear una marca consolidada son:

 Diferenciación frente a la competencia.

 Mayor facilidad en la venta de los productos a clientes y consumidores.

 Precios altos por imagen de calidad de la marca.

 Credibilidad de los consumidores en la marca.

 Reducción en los costos de marketing.

Por otra parte, las empresas deben asegurar su marca, más aun si esta es exitosa y conocida,

debido a que representa un valioso activo, previniendo así el uso de esta por otras organizaciones

que busquen lucrarse o dañar la imagen de esta.

 Empaque

El empaque es un factor diferenciador frente a los competidores, un buen diseño de este

permite mejorar su apariencia, ofrecer un fácil uso del producto, y ser altamente llamativo en el

32
mercado.

El empaque se compone por el envase, el cual debe cumplir con algunas funciones como,

permitir que el producto llegue en buen estado al consumidor, almacenar el contenido del

producto de forma segura, garantizar la conservación de sus características, facilitar el

almacenamiento físico y principalmente debe ser adecuado a las necesidades del intermediario y

el consumidor.

Por otra parte, “el envase desde el punto de vista materia! se clasifica en tres dimensiones”

(Sellers, 2006, p.193).

1) Envase de venta o envase Primario: Contenedor inmediato del producto.

2) Envase Colectivo o envase secundario: Protege el envase primario, se define como

cualquier material que encierra un artículo con o sin envase con el fin de preservarlo y facilitar

su entrega al consumidor.

3) Envase de transporte o envase terciario: También conocido como embalaje, este es la caja

o envoltura con que se protegen las mercancías para su transporte y almacenamiento.

 Color

Los colores son simbólicos, transmiten emociones y son atractivos para el consumidor, por lo

que pueden influir en el momento de realizar la compra, convirtiéndose en un factor decisivo de

aceptación o rechazo de un producto. Igualmente el color es una ventaja diferenciadora frente a

la competencia, que busca primordialmente llamar la atención del consumidor y en algunas

ocasionas puede llegar a ser representativo de una marca.

Este factor es complementario del empaque, por lo que se considera atractivo manejar una

gama amplia de colores cuando el producto lo permite y se desea expresar un beneficio, emoción

o sensación a través de este.

33
  Etiqueta

La etiqueta guarda estrecha relación con el empaque, por lo general esta se adhiere al envase y

contiene la marca e información acerca del producto y la empresa según lo establece la ley.

“las etiquetas desempeñan diversas funciones como:

1) Identifica el producto o la marca

2) Puede graduar el producto

3) Sirve para describir el producto, quien lo fabrico, donde cuándo, que contiene y como se

utiliza.

4) Promueve productos con gráficos atractivos.” (Kotler, Keller, 2014, p.394).

“Existen tres clases de etiquetas:

 Etiqueta de marca: Consiste en aplicar solo la marca al producto o empaque.

 Etiqueta descriptiva: Proporciona información sobre el uso del producto, su

construcción, cuidado y demás características de este.

 Etiqueta de grado: Indica la calidad del producto con una letra, número o palabra.”

(Stanton, Etzel & Walker, 2007, p.281).

2) Precio

“El precio es una variable fundamental en la mezcla de Marketing, considerada como el valor

comúnmente monetario que los consumidores intercambian por adquirir un producto.” (Stanton,

Etzel & Walker, 2007, p.346).

El precio se define como la cantidad de dinero y/u otro artículo con la utilidad necesaria para

satisfacer una necesidad que se requiere para adquirir un producto.

 Fijación de precio

“Las empresas deben fijar precios cuando crean productos nuevos o incursionan en un nuevo

34
canal de distribución, para esto es necesario considerar muchos factores al determinar sus

políticas de precios, para lo cual se describirá un procedimiento de seis faces” (Kotler, Keller,

2014, p.437-449).:

 Fase 1: Selección de los objetivos de Precio: La empresa debe decidir dónde quiere

posicionar su oferta, por esto cuando más claros sean los objetivos, más fácil resultara la fijación

de precios de sus productos.

Las empresas pueden seguir objetivos de supervivencia, maximización de utilidades,

maximización de la participación en el mercado, maximización del mercado por descremado o

liderazgo en calidad del producto, enfocándonos en Maximización de la participación en el

mercado.

 Fase 2: Calculo de la demanda: Durante la fijación de precios debe tenerse en cuenta la

relación existente entre los diferentes precios y la demanda resultante, surgiendo la curva de

demanda, la cual muestra el volumen de compra probable a diferentes niveles de precio, es decir

constituye la suma de las reacciones de los consumidores ante un cambio en el precio.

Existen dos tipos de curva de demanda, la demanda inelástica, donde una variación del precio

implica un cambio no muy significativo en la demanda y la demanda elástica, donde una

variación del precio implica un cambio alto en la esta.

 Fase 3: Estimación de costos: Las empresas necesitan fijar un precio mínimo que cubra

sus costos de producción, e incluya una utilidad razonable por los esfuerzos realizados y riesgos

asumidos, para esto es necesario identificar dos tipos de costos, fijos y variables.

Costo Variable: Son aquellos insumos como materiales necesarios para la fabricación, estos

costos tienden a variar según el número de unidades fabricadas.

Costo Fijo: Son costos que no varían con el número de unidades producidas, como alquiler,

35
nominas, entre otros.

 Fase 4: Análisis de precios de la competencia: Las empresas deben tener en cuenta los

precios y posibles reacciones de la competencia, para una adecuada fijación del precio.

Inicialmente se debe considerar el precio del competidor más directo, como un precio de

referencia, así mismo comparar las características ofrecidas por ambos productos, para así

conocer el valor percibido por el consumidor.

 Fase 5: Selección de una estrategia de fijación de precios: Después de realizar las

etapas anteriores ya se puede establecer el precio mínimo de comercialización del producto, para

esto existen seis métodos de fijación de precios: Fijación de precios mediante márgenes, fijación

de precios para obtener rendimiento de la inversión, fijación de precios basado en el valor

percibido, fijación de precios basado en el valor, fijación de precios basado en la competencia y

fijación de precios mediante subastas.

Fijación de precios mediante márgenes: Este método consiste en agregar un margen estándar

al costo del producto, el cual representa la rentabilidad esperada por la empresa sobre las ventas.

Para el desarrollo de esta técnica es necesario conocer los siguientes valores: costos variables

por cada unidad, Costo fijos de la empresa, Ventas esperadas y margen estándar de utilidad.

 Fase 6: Selección del precio final: Para seleccionar el precio la empresa debe tener en

cuenta otros factores como calidad de la marca, publicidad de la competencia y posibles

reacciones de los competidores directos, así mismo el precio establecido debe ser coherente con

las políticas de precio de la empresa y de los distribuidores.

3) Promoción/publicidad

La mezcla promocional es la parte fundamental de la mezcla de mercadotecnia y puede

definirse como la combinación de estrategias utilizadas para comunicarse adecuadamente con los

36
consumidores, con la intención de influir en sus sentimientos, creencias o comportamientos. Así

mismo:

“Las comunicaciones de marketing son el medio por el cual una empresa intenta informar,

convencer y recordar, directa o indirectamente, sus productos.” (Kotler, Keller, 2014, p.536)

De acuerdo a los planteamientos “para lograr un programa de promoción exitoso, es necesario

seleccionar estrategias dirigidas ya sea al intermediario o al consumidor final, teniendo en cuenta

que éstos compran a veces el mismo producto pero requieren promociones diferentes:” (Stanton,

Etzel & Walker, 2007, p.482)

Estrategia de empujar: Programa promocional dirigido principalmente a los intermediarios

que constituyen el siguiente eslabón en el canal de distribución. Estrategia de jalar: Dirigida

generalmente a los usuarios finales, con la intención de motivarlos para que realicen el pedido

del producto a los detallistas. Estos a su vez lo solicitarán al mayorista, quienes lo ordenarán

al fabricante (Stanton, Etzel & Walker, 2007, p.482)

Así mismo, estos autores plantean que la mezcla de promoción está integrada por 5 tipos

principales de comunicación:

1. Venta personal

2. Publicidad

3. Promoción de ventas

4. Relaciones públicas

5. Propagandas

a) Venta personal

Es el canal de comunicación entre la organización y el cliente, por medio del cual existe una

relación directa entre comprador y vendedor, ésta estrategia consiste en una presentación directa

37
de un producto a un cliente potencial, por parte de un representante de la empresa, con el fin de

hacer efectiva la venta. Se considera una herramienta efectiva debido a que es una venta

realizada cara a cara, que puede crear preferencias ya sea dirigida a un intermediario o

consumidor final.

b) Publicidad

La publicidad, es el principal medio a través del cual podemos promocionar un producto o

servicio “es cualquier tipo de comunicación impersonal remunerada, en la que un patrocinador

conocido presenta y promueve ideas, productos o servicios” (Kotler, Keller, 2014, p.568)

c) Promoción de ventas

La promoción de ventas, “es un elemento clave en las campañas de marketing, que consiste en

un conjunto de instrumentos de incentivos, por lo general a corto plazo, diseñados para estimular

rápidamente o en mayor medida la compra de determinados productos o servicios”. (Kotler,

Keller, 2014, p.585)

4) Distribución/plaza

 Canales de distribución

Los canales de distribución, también conocidos como los canales de marketing, “son

conjuntos de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de poner a

disposición de los consumidores un bien o un servicio para su uso o adquisición” (Kotler, Philip

y Keller, 2006, p.468).

El éxito en la selección de los canales de distribución no solo está en atender mercados, sino

también en crearlos, es decir, lograr evolucionar y expandirse.

Además, se debe tener en cuenta que el canal elegido afectará a todas las demás decisiones de

marketing, por ejemplo, en cuando a precio, las decisiones dependerán del tipo de comerciante,

38
dependiendo si maneja venta masiva o exclusiva; y en cuanto a publicidad y fuerza de ventas, la

decisión dependerá de la capacitación y motivación que requieran los intermediarios del canal.

 Intermediarios

Según Stanton, Etzel y Walker, “un intermediario es una empresa lucrativa que da servicios

relacionados directamente con la venta y/o la compra de un producto, al fluir éste del fabricante

al consumidor” (p.78).

Así mismo plantea que los intermediarios se pueden clasificar en:

Comerciantes intermediarios: cuando obtienen la propiedad de los productos que contribuyen a

comercializar. Los dos grupos de esta categoría son mayoristas y detallistas.

Agentes intermediarios: nunca obtienen la propiedad de los productos pero arreglan la

transferencia de la misma. Por ejemplo: corredores de bienes raíces, los agentes de los

fabricantes y las agencias de viajes.

 Diseño de canales de distribución

Philip Kotler, plantea que “la primera decisión sobre el diseño de un canal de marketing, es

realizar un análisis del servicio deseado por el mercado meta. Por esta razón, es importante

conocer los cinco niveles de servicio que generalmente ofrecen estos canales:

1. Tamaño del lote: Número de unidades que el canal de marketing permite adquirir a un

cliente promedio en cada compra.

2. Tiempo de espera: Tiempo promedio que los clientes del canal esperan para recibir las

mercancías.

3. Comodidad de puntos de venta: Grado de facilidad de compra que ofrece el canal a los

consumidores.

4. Variedad de productos: Se mide por la amplitud del surtido que brinda el canal de

39
marketing.

5. Servicios de ayuda: Se refiere a los servicios adicionales que ofrece el canal”. (Kotler,

Philip y Keller, 2006, p.476-477)

2.1.14. Programas de acción (Plan Anual de Marketing)

Esta etapa es también conocida como las tácticas de mercadotecnia, las cuales se plantean

para definir acciones concretas que permitan ejecutar las principales estrategias establecidas en la

mezcla de marketing y ser consecuentes con los objetivos propuestos. Por lo tanto, esta etapa,

detalla la forma en que las estrategias se convertirán en programas de acción específicos que

contesten a las siguientes preguntas: ¿qué se hará?, ¿cuándo se hará?, ¿quién se encargará de

hacerlo?, y ¿cuánto costará?

En esta etapa se enumeran algunas de las acciones que se pueden proponer para cada uno de

los componentes de la mezcla, como lo plantea Rafael Muñiz González, en su obra “Marketing

en el Siglo XXI”:

 “Sobre el producto. Eliminaciones, modificaciones y lanzamiento de nuevos productos,

creación de nuevas marcas, ampliación de la gama.

 Mejora de calidad, nuevos envases y tamaños, valores añadidos al producto, creación de

nuevos productos.

 Sobre el precio. Revisión de las tarifas actuales, cambio en la política de descuentos,

incorporación de rappels, bonificaciones de compra...

 Sobre los canales de distribución. Comercializar a través de Internet, apoyo al detallista,

fijación de condiciones a los mayoristas, apertura de nuevos canales, política de stock, mejoras

del plazo de entrega, subcontratación de transporte...

 Sobre la comunicación integral. Contratación de gabinete de prensa, creación y

40
potenciación de página web, plan de medios y soportes, determinación de presupuestos,

campañas promocionales, política de marketing directo” (Muñiz, 2001, p.136).

2.1.15. Presupuesto

Una vez se establecen las estrategias de mercadotecnia y se tienen especificas en el Plan de

Marketing, solo faltan los medios necesarios para llevarlas a cabo. Por lo tanto, para finalizar es

necesario valorar y cuantificar el plan en un presupuesto comercial, el cual constituye un

elemento clave del proceso de dirección estratégica del marketing, teniendo en cuenta que

concluye con la determinación y asignación del presupuesto necesario para llevar a cabo los

programas de acción establecidos.

Por lo anterior, el presupuesto comercial, debe ser la cuantificación de las acciones de

marketing necesarias para el desarrollo de las estrategias propuestas, es decir, debe proporcionar

a la empresa una valoración de los costos por cada actividad, con el propósito de determinar qué

cantidad se debe destinar la empresa para los gastos de marketing y cómo debe distribuir sus

recursos entre las diferentes herramientas de la mezcla de marketing, logrando cumplir con todos

los objetivos establecidos.

2.1.16. Métodos de control

Esta etapa final, hace referencia a la forma en que se vigilará el avance y la medición de los

resultados obtenidos, además permite a los directivos realizar una comparación entre los

objetivos programados y los resultados alcanzados durante la implementación del plan, con el fin

de detectar si el producto está logrando sus metas y conocer el grado de cumplimiento a medida

que se aplican las tácticas definidas.

El principal objetivo es establecer indicadores de evaluación y control que permitan a la

empresa medir la eficacia de cada una de las acciones y estimar en qué medida la estrategia se ha

41
ejecutado o se está ejecutando correctamente. Adicionalmente, los métodos facilitan determinar

que las tareas programadas se realizan de la forma, método y tiempo previsto, verificando que el

resultado final sea lo más acoplado al plan estratégico de marketing.

Además, los controles pretenden detectar y analizar las posibles causas de las desviaciones, a

partir de las consecuencias que éstos vayan generando, para poder aplicar soluciones y medidas

correctivas con la máxima rapidez. Por consiguiente, estos indicadores son necesarios para

conocer las realizaciones parciales del objetivo, en períodos relativamente cortos, por lo que

contribuye a una capacidad de reaccionar casi inmediata.

Por otra parte, es apropiado considerar en una definición más amplia de esta etapa, que de

acuerdo a los distintos controles periódicos que se realicen, existe la posibilidad de contribuir al

cambio de las acciones de marketing o incluso modificaciones de la propia estrategia, si durante

la ejecución del plan se observa que es imposible ajustarse a ellas.

2.1.17. Investigación de mercados

La Investigación de mercados abarca todas las actividades que permiten a una organización

obtener la información que requiere para tomar decisiones sobre su ambiente, su mezcla de

marketing y sus clientes actuales o potenciales.

Más exactamente, la Investigación de mercados “es la obtención, interpretación y

comunicación de información orientada a las decisiones, la cual se empleará en el proceso

estratégico de marketing.” (Fischer, 1997, p.98).

El proceso de Investigación de mercado incluye a la vez la obtención de la demanda de mercado,

que se la define de la siguiente manera:

“La demanda de mercado para un producto es el volumen total que adquirirá un grupo de

clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un periodo definido, en un

42
 ambiente o ámbito de mercadotecnia definido, bajo un programa de mercadotecnia definido”

(Kotler & Keller, 2014, p.321).

 Proceso de la investigación de mercados

La investigación provee información sobre el perfil del cliente, incluyendo sus datos

demográficos y psicológicos, cuyos datos son características específicas del grupo objetivo,

necesarias para desarrollar un buen plan de mercado al público primario.

De acuerdo a los autores Kinnear y Taylor, “el proceso formal de la investigación de

mercados puede considerarse como una serie de pasos llamados procesos de investigación”

(p.89), para este proceso esencial se consideran nueve pasos que se enumeran a continuación:

Figura 1. Proceso de investigación de mercados (Fuente: FISCHER, Laura. Investigación de

mercados. Me Graw Hill, p.219)

2.1.18. Cuadro de Mando Integral

El cuadro de mando integral (CMI) o en inglés balanced scorecard es un sistema de control

de gestión desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, y que nace en la década de los 80

debido al dinamismo que se generó producto de la globalización. Este cambio hizo que el

43
enfoque tradicional del control de gestión, basado en las mediciones contables y financieras deje

de ser el eje fundamental por el cual se rigen las organizaciones. Por ello es que el cuadro de

mando integral aparece como una nueva herramienta para el control de gestión, que busca alinear

la visión y estrategia de la organización desde cuatro perspectivas (Financiera, cliente, procesos

internos y aprendizaje y crecimiento), en las que se realiza una medición de un conjunto de

indicadores, que deben orientar hacia la consecución de los objetivos de la empresa.

“El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un

amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un

sistema de gestión y de medición estratégica.” (Kaplan y Norton, 2000, p.12)

El cuadro de mando integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos

financieros, pero también incluye los inductores de actuación de estos objetivos financieros. El

cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas;

las finanzas, los procesos internos y la formación y crecimiento.

De acuerdo con estas definiciones antes mencionadas, se puede indicar que la empresa centra

el control de la gestión en unos pocos indicadores relacionados con la visión, la estrategia y

además de los indicadores financieros incluye otros indicadores no financieros relacionados con

los objetivos más significativos.

44
 Tal como se ha señalado en varias oportunidades el cuadro de mando integral se elabora a

partir de cuatro enfoques: Financiero, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. La

figura 8, da a conocer los elementos de cada enfoque, la relación que existe entre cada uno de

ellos, además de la correspondencia que existe entre éstos y la visión y estrategia de la compañía,

como también identifica las preguntas que intentan responder:

Figura

1. Cuadro de Mando Integral (Fuente: Perspectivas del cuadro de mando integral Kaplan 2000,

p.38)

1) Características del cuadro de mando integral

A continuación, se señalan las características más relevantes respecto de la construcción del

cuadro de mando integral:

 Características relacionadas con el mercado y la competencia: Según las cuales se debe

45
maximizar el valor de los clientes, optimizar la calidad de los productos y procesos, evaluar y

cuantificar el efecto de los activos intangibles, potenciar los factores que crean valor y controlar

el tiempo de los procesos de trabajo.

 Características relacionadas con la existencia de nuevos sistemas para gestionar las

empresas: Esto implica involucrar a clientes y proveedores en el sistema de trabajo, maximizar

el valor de los accionistas, conseguir la máxima flexibilidad y rapidez en los procesos y

operaciones, realizar una mejora continua de las organizaciones en su conjunto.

2) El cuadro de mando integral como sistema de gestión.

“El cuadro de mando integral es más que un sistema de medición táctico u operativo y señalan

que las empresas innovadoras lo están utilizando como un sistema de gestión estratégica, para

gestionar su estrategia a largo plazo” (Kaplan y Norton, 2000, p.31)

Señalan además, que el cuadro de mando integral se emplea para:

 Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

 Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos,

 Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

 Incrementar el Feedback y formación estratégica.

3) Dificultades del cuadro de mando integral

Existen diversos autores que señalan que se pueden presentar inconvenientes y/o dificultades

a la hora diseñar e implementar el balanced scorecard, es así como, Allan Price y Chris Bohner

señalan:

a) El cuadro de mando integral presenta inconvenientes cuando no tiene una alineación

estratégica, esto puede suceder porque la estrategia de la empresa no fue definida correctamente

o no se comunicó a los trabajadores, por tanto, no está estipulado un camino al que seguir y por

46
ello es que se vuelve difícil implementar y no se obtienen los resultados que este sistema de

control de gestión debiera de entregar.

b) Se presentan dificultades cuando los trabajadores no están alineados hacia la consecución

de los objetivos de la organización, la idea es que los trabajadores de todos los niveles de la

empresa tengan objetivos comunes que permitan alcanzar los objetivos de la organización.

c) Por último, los autores establecen que usualmente no hay una selección adecuada de los

indicadores de gestión, sino que por el contrario las empresas que aplican el cuadro de mando

integral se enfocan en indicadores mayoritariamente de la perspectiva de los procesos internos.

Por otro lado, Carla Curado y José Manica (2010) establecen que el cuadro de mando integral

presenta las siguientes desventajas:

 No está diseñado para comunicar la estrategia a los niveles inferiores de la empresa, sólo

para los mandos altos e intermedios.

 Es una herramienta que toma mucho tiempo en la etapa de implementación.

 Existen dificultades para estimar las relaciones causa efecto entre algunas variables del

cuadro de mando.

 Es una herramienta que está focalizada en únicamente los clientes y no en otros

stakeholders (p.122).

No obstante, a pesar de que existen dificultades e inconvenientes, según Laura Broccardo

(2010) en una investigación concluyó que el balanced scorecard es una herramienta flexible,

es decir, que tiene un alto grado de adaptación a las necesidades de cualquier tipo de empresa,

inclusive a organizaciones del rubro de los restaurantes dado que éstos fueron uno de los tipos

de empresas estudiadas en la investigación, además es flexible porque colabora con las

empresas en la determinación de la estrategia y en la dirección necesaria para lograr los

47
 objetivos planteados por cada una de las organizaciones (p.89)

4) Perspectivas del cuadro de mando integral

El cuadro de mando integral se constituye un instrumento idóneo capaz de proporcionar un

marco, una estructura y un lenguaje, en el proceso de comunicación de la misión y la estrategia,

utilizando cuatro perspectivas tal como se muestra a continuación:

a) Perspectiva financiera

Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla

puesto que tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las

organizaciones. En efecto, se encuentran ya definidos suficientes índices económicos, de

rentabilidad, solvencia y liquidez, que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas. Será

necesario tener en cuenta, sin embargo, dos aspectos fundamentales de la cuestión. El primero de

ellos se refiere a la correcta adecuación de los indicadores a la unidad de negocio de que se trate

y el segundo a la fase en que se encuentre la entidad, dentro del ciclo de vida del negocio. Se

pretende, a veces, aplicar el mismo tipo de métrica financiera a las distintas unidades de negocio,

como puede ocurrir al señalar para todas ellas un determinado nivel de rentabilidad sobre el

capital invertido o pretender que rindan uniformemente el mismo porcentaje de valor añadido,

sin contar con que se les puede haber asignado estrategias diferentes.

b) Perspectiva del cliente

Los objetivos referentes a la perspectiva del cliente deben tener en cuenta la siguiente

secuencia de actividades y determinaciones.

Inicialmente debemos conocer quien o quienes son en realidad nuestros clientes, dado que en

el proceso de distribución comercial de nuestro producto nos podemos encontrar con múltiples

intermediarios, como pueden ser, el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario

48
final. Todos ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias personas físicas o entidades.

Una vez conocido nuestro cliente o clientes, interesa determinar cuáles son sus preferencias y

necesidades y como pueden ser cumplimentadas a satisfacción. Tendremos en cuenta también, el

cumplimiento de las prescripciones legales y reglamentarias y el respeto por las normas de la

competencia y del medio ambiente.

Una vez conocidos los requisitos que debe cumplir nuestro producto o servicio,

determinaremos si hemos podido satisfacerlos con nuestra oferta comercial, teniendo en cuenta,

no solamente la calidad y el precio de nuestro suministro, sino también si hemos logrado

cumplimentar las condiciones de plazos, embalaje, entrega, asesora miento y atención al cliente,

servicio técnico y complementos documentales, como pueden ser las ofertas, albaranes y

facturas.

Pues bien, todas las condiciones descritas anteriormente forman parte de la idea de percepción

de calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar lugar a un objetivo,

controlable mediante un indicador. En cada caso deberán ser considerados aquéllos más

adecuados para su inclusión en esta determinada perspectiva, en orden a poder diseñar un Cuadro

de Mando Integral coherente y equilibrado.

c) Perspectiva del proceso interno

En este caso Kaplan y Norton (2008) señalan que la perspectiva del proceso interno tiene que

estar enfocada e integrada en dos puntos fundamentales: En primer lugar a la creación de

valor, por medio del control y mejora de los procesos que se realizan en la empresa, y en

segundo lugar y representando el aporte del cuadro de mando integral, se tienen que

identificar los procesos internos que son críticos para la satisfacción del segmento de clientes

de la empresa, esto incluye, si es que es el caso, la creación de procesos internos que no se

49
 llevan a cabo en la actualidad, como también la detección de nuevos procesos que satisfagan

las necesidades futuras de los clientes (p.76).

d) Perspectiva del aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva es el cimiento principal que la organización debe tener para alcanzar mejoras

y obtener un crecimiento en el largo plazo, porque representa a las personas, los sistemas y

procedimientos de la empresa, los que deben tener las capacidades adecuadas para poder

alcanzar a los objetivos futuros de las demás perspectivas (Kaplan, 2008, p.89).

En este sentido, cuando una empresa requiera alcanzar objetivos financieros, de clientes y de

procesos internos al largo plazo, tiene que elaborar toda una base tecnológica que brinde las

capacidades necesarias tanto al personal, a los sistemas y a los procedimientos para que puedan

funcionar acorde a los requerimientos futuros.

Esta perspectiva señala que es necesario invertir en estructura, personal, sistemas y

procedimientos para poder alcanzar los objetivos de crecimiento financiero a largo plazo. Esto

implica considerar tres categorías de variables en esa perspectiva:

2.1.19. Las capacidades de los empleados

Hoy en día, para que una organización pueda mantener debe mejorar continuamente y tales

mejoras deben provenir de los empleados que están cerca de los procesos internos y de los

clientes de la organización.

Es así como Kaplan y Norton, determinan tres dimensiones fundamentales de los empleados

que son:

 La satisfacción del empleado

La medición de la satisfacción del empleado es de máxima importancia para las

organizaciones que reconocen que los empleados satisfechos son unas condiciones previas para

50
el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio del cliente.

 La retención del empleado

Representa el objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene interés

a largo plazo, en virtud de que la organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus

empleados, por lo que una salida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del

negocio.

 La productividad del empleado

Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacidades y la

moral de los empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la

satisfacción de los clientes.

2.1.20. Las capacidades del sistema de información

Par que los empleados sean eficientes en el entorno competitivo actual, deben disponer de una

excelente información sobre los clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias

financieras de sus decisiones.

2.1.21. Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

El tercero de los objetivos de la perspectiva crecimiento y aprendizaje, se centra en el clima

de la organización para la motivación e iniciativas de los empleados.

1) Proceso de elaboración del cuadro de mando integral

De acuerdo a lo señalado por Kaplan y Norton (2008) el cuadro de mando integral, es más

que un sistema de control de gestión, dada sus características es utilizado como un sistema de

gestión estratégica, el que se elabora a partir de cuatro procesos de gestión, los que permiten

que la empresa ponga en práctica la estrategia a largo plazo (p.92)

Los procesos instaurados por Kaplan y Norton (2008) se detallan a continuación:

51
 a) Traducir la visión y la estrategia

Es el punto de partida del CMI, en este proceso los altos directivos de la empresa deben

definir claramente la estrategia de la organización, de tal manera que a partir de ella se elaboren

objetivos estratégicos para las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, éstos últimos

deben representar claramente, a través de una cadena causa efecto, la forma de actuar que debe

tener la organización en cada perspectiva, para así poder obtener la estrategia definida con

anterioridad, posteriormente para cada uno de los objetivos se tienen que generar indicadores de

gestión, y en este caso se deben seleccionar aquellos que mejor representen el cumplimiento de

los objetivos estratégicos.

b) Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos

En este proceso se debe informar a todos los integrantes de la organización de la estrategia,

objetivos e indicadores desarrollados en el primer proceso, de modo que los trabajadores sepan

las variables críticas que influirán en la consecución de los objetivos, además del impacto que

tendrán las actividades desempeñadas por cada uno de los trabajadores de la empresa, de tal

forma de lograr que los trabajadores de todos los niveles de la organización se alineen hacia el

logro de los objetivos de las perspectivas del cuadro de mando, y así se alcance la estrategia

organizacional.

c) Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas

En este caso luego de que el cuadro de mando integral ya ha sido informado a todos los

integrantes de la organización, se tienen que cuantificar los objetivos estratégicos que se quieren

lograr, para esto se tienen que determinar las metas que se desean alcanzar para cada uno de los

indicadores financieros y no financieros, logrando con esto generar un mecanismo de control que

52
permita evaluar el funcionamiento de la organización en cualquier periodo de tiempo,

asegurando de esta forma que se cumplan con los objetivos estratégicos y posteriormente se

alcance la estrategia de la organización. Luego es necesario establecer las iniciativas que

apoyarán a la consecución de cada uno de los objetivos y por ende de los indicadores de gestión

establecidos en el cuadro de mando integral.}

d) Aumentar el feedback y formación estratégica

Es el último proceso y es uno de los más alabados del CMI, porque permite comprobar la

compatibilidad de la estrategia con las características del entorno organizacional, lo que ayuda a

vigilar que la estrategia empleada sea pertinente con el contexto en el que se va desenvolviendo

la compañía y, en el caso de que existiese alguna desviación, el cuadro de mando integral se

retroalimenta, lo que crea un nuevo aprendizaje, el que desencadena una nueva estrategia y por

tanto se reconstruyen otra vez todos los elementos que nacen a partir de ésta. Lo que brinda a la

organización una oportuna capacidad de respuesta frente a los cambios del entorno y además

permite que ésta se encamine nuevamente hacia el cumplimiento de la estrategia.

Figura

53
 Por otro lado, de una manera más detallada los pasos para la realización del balanced

scorecard se pueden reflejar en la ilustración presentada a continuación:

e) Descripción del proceso del cuadro de mando integral

A continuación, se presenta de forma gráfica y sistémica, la metodología propuesta para el

diseño e implantación de un cuadro de mando integral para una empresa procesadora de sebo

fundido, como una herramienta fundamental para la gestión estratégica de la organización.

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

54
ANÁLISIS DEL MACRO ANÁLISIS DEL MICRO ANÁLISIS INTERNO Figura 4.
ENTORNO (VENTAJAS (ANÁLISIS POR ÁREAS
ENTORNO PESTEL COMPETITIVAS PORTER) FUNCIONALES)
Diseño del
 Factores políticos  Poder negociación con los clientes  Área financiera
 Factores Económicos  Poder de negociación con los proveedores  Área de gestión del talento humano Cuadro de
 Factores Socio ‘Culturales  Amenaza de entrada de nuevos  Área de dirección y organización
 Factores Tecnológicos competidores  Área de operaciones Mando
 Factores Ecológicos
 amenaza de productos sustitutos  Área tecnológica o de investigación y
 Factores Legales
 Rivalidad entre competidores desarrollo Integral
 Área comercial

 Área de cooperadores (Fuente:

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN Kaplan R.

ANÁLISIS FODA
y Norton

POSITIVO NEGATIVO D. (2009)

INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
y Muñiz l.
EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN Y DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS (2005)

DEFINICIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN Y VALORES CORPORATIVOS

ELABORACIÓN DE MAPA ESTRATÉGICO

DEFINICIÓN DE PERSPECTIVAS DEL CMI ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO ESTRATÉGICO

FINANCIERA TENER CORRESPONDENCIA INICIAR CON UN VERBO EN

CON ESTRATEGIA GLOBAL INFINITIVO

CLIENTES

COOPERADORES SER MEDIBLE TENER RELACIÓN CON OTROS

OBJETIVOS
PROCESOS INTERNOS
CONTAR CON RECURSOS TENER DEFINIDO PERIODO DE
CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE
ASIGNADOS EJECUCIÓN
PODER TRANSFORMARSE
EN TAREAS ESPECÍFICAS SER COMPRENSIBLE

TRAZADO DEL MAPA ESTRATÉGICO

55
 FINANCIERA
OBJETIVO 1 OBJETIVO 6

CLIENTES
OBJETIVO 9 OBJETIVO 10 OBJETIVO 7

COOPERADORES
OBJETIVO 8 OBJETIVO 2

PROCESOS
OBJETIVO 12 OBJETIVO 3 OBJETIVO 11 OBJETIVO 15

INTERNOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

Figura 4. Metodología de un Cuadro de Mando Integral (Fuente: Kaplan R. y Norton D. (2009)

y Muñiz l. (2005)

OBJETIVO INDICADOR DESCRIPCIÓN UNIDAD FORMULA RANGO DE RESPONSABLE ÁREAS PLAN

ESTRATÉGICO INDICADOR DE TOLERANCIA DE FUNCIONALES DE
MEDIDA RECOLECCIÓN RESPONSABLES ACCIÓN
DE DESEMPEÑO

OBJETIVO 1 INDICADOR1 DESCRIPCIÓN KBPS I1=USUARIOS >0=AESPERADO ÁREA O OPERACIONES PLAN

$ HOGARES 5%<AESPERADO PERSONA COMERCIAL DE
%,ETC 10%<AESPERADO RESPONSABLE FINANCIERA ACCIÓN
1

INDICADOR2 DESCRIPCIÓN PLAN

DE
ACCIÓN
2

OBJETIVO 2 INDICADOR3 DESCRIPCIÓN KBPS I2=SERVICIOS >0=AESPERADO ÁREA O OPERACIONES PLAN

$ POR 5%<AESPERADO PERSONA COMERCIAL DE
%,ETC USUARIOS 10%<AESPERADO RESPONSABLE FINANCIERA ACCIÓN
3

INDICADOR2 DESCRIPCIÓN PLAN

DE

56
 ACCIÓN
4

Figura 4. Establecimiento de indicadores de gestión (Fuente: Kaplan R. y Norton D. (2009) y

Muñiz l. (2005)

Como se puede observar en los gráficos anteriores, el proceso inicia con la aceptación de

contar con una herramienta de gestión por parte de la organización, posteriormente se procede a

la conformación de un equipo multidisciplinario de trabajo, quienes realizaran un análisis

situacional de la organización, lo cual permitirá obtener las oportunidades, amenazas, debilidades

y fortalezas, mismas que servirán para el planteamiento de las estrategias.

CAPÍTULO III

MODELO REAL

3.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Esta industria fue instalada con el financiamiento de la Agencia Española de Cooperación

Internacional, bajo convenio con el Gobierno Nacional. El apoyo fue dirigido a la asociación de

productores PROASPA, BOLHISPANIA S.A. se constituye en un grupo de la sociedad civil sin

fines de lucro, que apoya los esfuerzos de la Cooperación Española.

La infraestructura y el equipamiento originalmente fueron concebidos para el proceso de

palmito más frutas, como cítricos y papaya, sin embargo, la planta industrial fue destinada

solamente al proceso de palmito. Este enfoque productivo inicial, se tradujo en la aplicación de

una línea de proceso en el envasado de palmito entrecortada y cruzada en espacio. Asimismo, se

57
reconoce la falta de espacio adicional e independiente para las actividades de cuarentena,

etiquetado y almacenado del producto. Para superar lo anterior, la empresa está iniciando el

proceso de construcción de una nueva infraestructura, que tendrá las características deseadas.

3.1.1. Misión

Ser una empresa líder en Bolivia, en la producción, comercialización y exportación de

productos alimenticios, cumpliendo los requisitos del cliente con procesos eficientes, personal

altamente capacitado, socios comprometidos y un impacto positivo en la comunidad

3.1.2. Visión

Qué Producción y comercialización de palmito en distintas

Como Mediante la calidad, con precios competitivos en el mercado y personal capacitado

Para quien Para el mercado de los Dpto. de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz

3.2. PRINCIPIOS Y VALORES DE LA EMPRESA

3.2.1. Cultura de la empresa

La cultura es un conjunto de principios y valores, ideas, creencias, reglas de conducta y

supuestos básicos compartidos por todos los miembros de la organización y conforman la

conducta personal y las interacciones entre los individuos en una empresa. A continuación, los

mencionamos:

3.2.1.1. Principio

 Trabajo en Equipo

El trabajo con el que se integre a todo el personal motiva, para que se impulse el trabajo

cooperativo, logrando la visión que desea obtener la empresa BOLHISPANIA S.A.

Se materializa con:

58
  Coordinar actividades y delegar funciones a los miembros de la empresa.

 Mejora continua

Eliminación de errores o falencias en el proceso de comercialización de los productos que

limitan la satisfacción de los clientes, para lo cual se realizará las evaluaciones periódicas y

correcciones necesarias en forma continúa apoyándose de un personal comprometido con este

principio.

Se materializa con:

 Cumplimiento del programa de creación y capacitación de un grupo de ventas.

 Cumplimiento del plan individual de desempeño.

 Innovación al portafolio de productos

Reconocer a los consumidores como, los principales actores de la empresa,

comprometiéndonos con su satisfacción, adquiriendo nuevos productos de acuerdo con el

incremento de la tecnología en el mercado, ofreciendo así un servicio que dé a conocer los

atributos y beneficios de la misma.

Se materializa con:

 El nivel de percepción del cliente interno.

 Encuesta de satisfacción cliente externo.

 Productos y servicios penetrados en el mercado

 Eficiencia

Es la capacidad de obtener la máxima productividad de los recursos que han sido asignados,

para el logro de los propósitos u objetivos.

Su cumplimiento garantiza la combinación y uso de los recursos, en procura de la generación

de valor y la utilidad de los bienes, para la atención oportuna del cliente, y el mejor rendimiento

59
de los recursos en la gestión que realiza, para continuar con el desarrollo de las actividades de

adquisición, promoción y comercialización, del portafolio de productos y servicios que

ofrecemos.

Se materializa con:

 Con el grado de utilización de los recursos económicos y financieros para la consecución

del plan estratégico de marketing.

 Eficacia

Grado de consecución e impacto de los resultados que obtiene la empresa con los objetivos

cuantificables previstos en el plan estratégico de marketing.

Se materializa con:

 El nivel de percepción por parte de quienes forman parte de la empresa para que

colaboren en la consecución de los objetivos.

 Estudio de mercado que medirá el nivel de satisfacción de nuestros consumidores.

 Economía

Detectará si los recursos se han adquirido al menor coste y en el tiempo oportuno, así como en

cantidad precisa y calidad deseada. Se establecerán indicadores de economía para los distintos

tipos de recursos: financieros, humanos y materiales.

Se materializa con:

 Asignación y racionalización del presupuesto estratégico de Marketing.

 Celeridad

Es la capacidad de dar respuesta oportuna a los requerimientos de nuestros clientes.

Se materializa con:

 El diseño de los procesos claves del negocio.

60
  El nivel de percepción del cliente.

 Encuesta para medir el nivel de satisfacción de los consumidores.

 El tiempo de respuesta a los requerimientos.

3.2.1.2. Valores

La conducta de quienes conforman la empresa BOLHISPANIA S.A., se fundamenta toda su

actividad empresarial en los siguientes valores que sirven de criterios institucionales para

enmarcar todas las actuaciones que realiza la empresa y quienes son parte de ella.

 Igualdad

Garantizar a todos los empleados un trato sin discriminación alguna, condiciones de trabajo,

sueldos equitativos y justos, de acuerdo a la realidad económica del país y las leyes vigentes

establecidas por parte del Gobierno y sus entidades gubernamentales.

 Transparencia

Es hacer visible la gestión que efectúa la organización, durante cada mes y cada año, para con

los clientes, el personal y las entidades a las cuales debemos regirnos. Involucra la honestidad,

manejo de personas, recursos, materiales e información.

 Honestidad

Es actuar bajo las orientaciones de las normas constitucionales, tributarias, de importación y

legales vigentes, las del direccionamiento estratégico corporativo y las propias de la empresa.

 Responsabilidad

Es la capacidad de cumplir los compromisos adquiridos, con los clientes y los grupos de

interés como los proveedores.

Se materializa con:

61
  Cumplimiento de objetivos organizacionales de la empresa BOLHISPANIA S.A.

 Cumplimiento de objetivos del plan estratégico de marketing.

 Cumplimiento del direccionamiento estratégico.

 Cumplimiento de los reglamentos internos de trabajo.

3.3. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA BOLHISPANIA S.A.

El análisis situacional de la empresa BOLHISPANIA S.A. es el proceso que estudia el

entorno de la organización y las posibilidades comerciales.

Existen dos tipos de entorno, el entorno general y el entorno específico. El análisis del

ambiente externo tiene por objeto estudiar las características del mercado cambiante, las cuales

son de índole no controlable.

3.4. ANÁLISIS EXTERNO

El análisis externo es el marco global o el conjunto de variables y circunstancias que afectan

por igual a todas las empresas de una determinada sociedad. Este es el análisis de oportunidades

y amenazas, el cual dará una perspectiva del pronóstico económico, político, social y tecnológico

de la empresa, los mismos que tienen la probabilidad de ocurrencia.

3.4.1. Diagnóstico externo general

Para definir las variables que componen el macro entorno que afecta a la empresa, se realizará

el análisis PESTAL que indaga sobre las variables políticas- legales (P), económicas (E),

sociales-culturales (S), tecnológicas (T), ambientales (A), y legales (L)

 Factores políticos

 Factores económicos

 Factores sociales

 Factores tecnológicos

62
  Factores ambientales

 Factores legales

 Factores políticos

Los factores políticos del gobierno actual están incidiendo de manera directa y significativa en

el comportamiento legal de las empresas industrializadoras de palmito en el trópico de

Cochabamba, debido a los últimos acontecimientos que se están produciendo en el país,

generando incertidumbre.

Es por ello que a continuación se expondrán los distintos aspectos más importantes que

forman parte del contexto externo que rodea a la empresa BOLHISPANIA S.A.:

 Plan de Desarrollo del Sector Agropecuario

En el marco de lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan de Desarrollo del

Sector Agropecuario, el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras está fomentando la producción

y transformación de productos agropecuarios, a través de acciones que realizan las entidades

como programas y proyectos bajo su dependencia, en beneficio de pequeños y medianos

productores rurales.

Durante la gestión 2014 el Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras (MDRyT), surge la Ley

Nº 144 de la “Revolución Productiva Comunitaria Agropecuaria” que contempla 16 políticas que

van a fortalecer las áreas de la Producción, los Servicios Tecnológicos y de Sanidad

agropecuaria, Disponibilidad de Alimentos y la Gestión de Riesgos ante cambios climáticos.

 Se ha creado el Seguro Agrario Universal “PACHAMAMA”, mediante D.S. 942 (2- 08-

11), dirigida a asegurar la producción afectada por el cambio climático y desastres naturales.

 Mediante D.S. 1311 (2-08-12), se ha creado la Empresa Estratégica de Apoyo a la

Producción de Semillas de calidad, priorizando productos estratégicos.

63
  Mediante D.S. 1310 (2-08-12) se ha creado la Empresa de Producción de Abonos y

Fertilizantes, encargada de apoyar emprendimientos estatales, mixtos, comunitarios y privados,

aprovechando los insumos locales (minería, hidrocarburos, y desechos)

 Creación del Fondo Crediticio Comunitario - FCC, para otorgar créditos a Organizaciones

Económicas Comunitarias, Campesinas y pequeños productores.

 Programa de desarrollo económico productivo del Trópico de Cochabamba

Se ha visto en el pasado, que las diferentes acciones de los Proyectos de desarrollo económico

alternativo a la coca, las ONG y otras instancias, han estado dirigidas a la ejecución de diversos

proyectos tanto de Infraestructura social y caminera, como de pequeños y medianos proyectos

productivos, de una manera particularizada, dispersa e individual, dándose en muchos casos una

dualidad de acciones, situaciones que condujeron en general al logro de objetivos poco

sostenibles, que no pudieron hacer frente a la estructura operativa práctica y bien establecida de

la producción de coca. Por tal motivo, la visión de promover y proporcionar alternativas al

cultivo de la coca no ha sido reales, sostenibles y mucho menos integrales en el sentido de lograr

una reconversión económica de las zonas productoras.

La producción del Palmito, representa una de las alternativas más prósperas que generan

ingresos y empleo en el trópico de Cochabamba, desarrollando toda la cadena agroalimentaria de

la producción, transformación y distribución para el mercado de exportación principalmente.

 Apoyo productivo

Las gestiones por el desarrollo productivo del gobierno actual, se masifican actualmente en la

Mancomunidad del trópico del departamento de Cochabamba, Entre Ríos, Puerto Villarroel,

Shinahota, Chimoré y Villa Tunari.

El Trópico de Cochabamba sin duda avanza a paso firme hacia la consolidación del polo de

64
desarrollo productivo gracias al emprendimiento tanto privado, como a las grandes inversiones

públicas que favorecen a miles de campesinos aglutinados en sindicatos y federaciones, que

además de producir, se han abierto a la posibilidad de la industrialización, entre los productos

más relevantes de industrialización se encuentra el palmito.

 Política salarial del Estado Plurinacional

La política salarial debe tomar en cuenta los principios desarrollados al respecto por la

Organización Internacional de Trabajo (OIT) y que el Estado Boliviano ha validado en su

consideración mediante la ratificación de diversos convenios.

En tal contexto, con el concurso de muchos países, la OIT ha trabajado durante décadas en los

mecanismos apropiados para el establecimiento de políticas salariales diseñando lineamientos

generales, a partir de dos conceptos esenciales que tendrán mención recurrente en este boletín: el

incremento salarial y el salario mínimo nacional.

El incremento salarial para los trabajadores de los sectores de salud, educación, Policía

Boliviana, Fuerzas Armadas y el sector privado fue fijado oficialmente en 5.5 por ciento para

2018, mientras que el salario mínimo nacional aumentó a 2.060 bolivianos.

 Factores económicos

Las condiciones económicas son de fundamental importancia para el desempeño de las

actividades de la empresa BOLHISPANIA S.A., dentro de los factores económicos que afectan

directamente a la empresa industrializadora de palmito, se encuentran los siguientes elementos

de análisis del contexto económico:

 Importancia del sector en la economía regional, nacional y sectorial, considerando

su aporte al PIB

La importancia de la industria palmitera se puede medir en función a su aporte al PIB

65
nacional y departamental, así como al PIB sectorial en ambas dimensiones.

En la siguiente tabla 11 se presenta esta relación con datos de la gestión 2016, en la gestión

2017 este aporte fue mayor, sin embargo, sólo se cuenta con información actualizada sobre el

PIB nacional.

Tabla 8
Aportes de la Industria Palmitera Gestión 2017
Detalle 2016 % 2017 % Observaciones
PIB Bolivia a precios
de mercado 55,933. 60,252.000 PIB Nacional
PIB Sector
agropecuario (Agr. +
Silv. + Casa y pesca) 3,296.37 5.89 3,493.253 5.8 Sobre PIB nacional
Valor exportaciones
de palmito 14,857 0.03 0.04 Sobre PIB nacional
0.45 0.75 Sobre PIB Agropecuario
PIB Departamental
(Cbba) a precios de
mercado 4,079.14 Sobre PIB Agropecuario

PIB Sector
agropecuario (Agr.
+Silv.+Caza y Pesca) 444,366 10.89 Sobre PIB Agropecuario

66
Valor exportaciones
de palmito 14,857 0.36 Sobre PIB Agropecuario
3.34 Sobre PIB Agropecuario

La tabla 8 muestra los aportes de la industria palmitera en la gestión 2017 (Fuente: Instituto

Nacional de Estadística, 2018)

La tabla 11 muestra que la contribución del PIB del sector agropecuario al PIB nacional tuvo un

decremento de 5,89% a 5,80%; sin embargo, la contribución de las exportaciones de palmito al

PIB nacional y al PIB del sector agropecuario muestra un interesante crecimiento del sector

palmitero entre los años 2016-2017.

 Factores sociales

Los factores sociales que afectan a la actividad de producción y comercialización del palmito

son los siguientes:

 Incremento de la población urbana

Debido al constante creciente de la población que se va registrando a lo largo de los años,

principalmente en los departamentos de Santa Cruz, La Paz y Cochabamba; es posible afirmar

también un aumento paulatino en el número de consumidores potenciales, de tal forma que es

viable captar a estos posibles clientes. El crecimiento de la población a nivel nacional es de

28,867% y en la ciudad de Cochabamba es de 31,12%.

 El departamento de Santa Cruz, según datos del Instituto Nacional de Estadística (INE),

en los últimos 12 años experimento un crecimiento poblacional de 7,17 habitantes por kilómetro

cuadrado. Los datos del Censo de Población y Vivienda del año 2001 registraban 2.029.471

habitantes; en el Censo 2012 la cifra creció en 2.675.762 habitantes, durante este periodo se

registró un crecimiento relativo del 30,96%, que representa un incremento de 628.291 habitantes.

 El departamento de La Paz es el segundo departamento más poblado del país, según los

67
resultados oficiales del Censo Nacional del año 2012, que dan cuenta de una población de

2.706.351 habitantes.

 Cochabamba sigue siendo el tercer departamento más poblado del país, después de Santa

Cruz, sin embargo, en los últimos 11 años, registro el segundo mayor crecimiento en número de

habitantes que paso de 1.455.711 a 1.938.401 habitantes. Un crecimiento de 482.690 pobladores

y un crecimiento del 33%.

Por lo tanto, todo hace indicar que las oportunidades de negocio con más probabilidades de

éxito son aquellas enfocadas a cubrir necesidades básicas. Cualquier tipo de negocio o particular

es un cliente potencial de la empresa de BOLHISPANIA S.A.

 Conflictos sociales contraproducentes

Las movilizaciones de protesta, bloqueos de carreteras, paros vehiculares, los violentos

enfrentamientos y conflictos generados en las principales ciudades del país, constituyen una gran

amenaza, no solo para la economía del país, sino también provoca la inactividad de las empresas

nacionales, ocasionando percances en los mismos, como por ejemplo: entrega fuera de tiempo,

retrasos en la llegada de materia prima, etc. lo que por ende limita el desarrollo y crecimiento de

las empresas y las inversiones posibles.

 Inestabilidad económica

Bolivia aún vive momentos críticos para su economía, por lo cual es considerada en la

actualidad uno de los países más conflictivos de Sudamérica, a pesar de que el país ha logrado un

nivel de credibilidad interna y externa, por “el programa de austeridad muy duro y los niveles de

transparencia y manejo adecuado de administración (aplicados) que permitieron resultados

positivos”, el mismo que deberá ser impulsado por una combinación de rigor de la estabilidad

macroeconómica y la necesidad de reactivación.

68
 Todas estas dificultades limitan la capacidad de las empresas de realizar sus actividades

normalmente, lo que provoca además que las personas no lleven su vida cotidiana de manera

normal y se registren descensos en las ventas de las empresas que comercializan sus productos

en el país.

 Desempleo

Este sector representa uno de los indicadores más elevados que demanda una particular

atención, ya que como factor clave del país merece ser reconocida como una variable

macroeconómica de gran importancia que debe indicar la reordenación de la economía boliviana,

en especial de su sector productivo.

Según los datos registrados, solo el 61% de las personas que tiene la posibilidad de trabajar lo

hacen con respecto al total de la población, únicamente el 44,73% de la población trabaja

limitando el gasto de las familias, además estos en general suelen recibir bajos ingresos que son

insuficientes para cubrir sus necesidades. Gran parte del desempleo o del subempleo de los

países en desarrollo suele ir acompañado de migraciones desde las poblaciones rurales hasta los

grandes centros urbanos e incluso al exterior del país.

 Contrabando

Este aspecto va muy de la mano con la mentalidad tradicional de la sociedad y con las

barreras psicológicas de la misma, porque son el principal alimento que da existencia al

comercio ilegal, la importación de productos alimenticios, etc., ya que la gente considera que

puede acceder a productos similares, sin considerar que son de muy baja calidad, pero con

precios que están mucho más al alcance de la economía de la ciudadanía; por lo cual es

considerada como una amenaza para las empresas nacionales, en especial para la empresa

BOLHISPANIA S.A.

69
  Factores tecnológicos

 Tecnologías utilizadas en los procesos de transformación BOLHISPANIA S.A.

El procesamiento industrial del palmito en el Trópico del departamento de Cochabamba

comenzó el año 1995 con la instalación de una planta semi- industrial del Grupo NIKKEY, con

capitales nacionales. Posteriormente, con el incremento de la superficie cultivada y producción

de palmito, se promovió la instalación de la Fábrica Boliviana Procesadora de Alimentos

(FABOPAL), que inició operaciones en 1998, y de la empresa Industrias Agropecuarias

Tropicales (INDATROP), que inició operaciones en la gestión de 1999.

En 1999 se instaló la planta de BOLHISPANIA S.A. producto de la aplicación de fondos y el

desarrollo del proyecto financiado, bajo el esquema de trabajo de la Cooperación Española, es

decir de riesgo compartido de BOLHISPANIA S.A. con Productores Asociados de Palmito

(PROASPA). Esta planta fue diseñada para el procesamiento de palmito y frutas tropicales,

como consecuencia, presenta disfunciones en la línea de proceso, situación que ha llevado a la

empresa a iniciar el proceso de construcción e instalación de otra planta procesadora con una

mayor capacidad, especializada en el proceso de palmito.

 Energía e Hidrocarburos

La provisión de energía eléctrica en el Trópico de Cochabamba está a cargo de la Empresa de

Luz y Fuerza Electromotriz Cochabamba (ELFEC SA.), que administra y distribuye a las áreas

urbanas y rurales.

La distribución eléctrica en la subregión del Trópico se extiende a lo largo de la carretera

Cochabamba-Santa Cruz, hacia el norte hasta Puerto Patiño, hacia el oeste hasta la localidad de

Cristal Mayu y hacia el este Bulo Bulo. En la mayoría de los casos, existen redes secundarias de

distribución.

70
 La calidad del servicio de energía eléctrica es deficiente, debido a los innumerables cortes no

programados y caídas de tensión que encarecen el servicio para el sector industrial, por la

necesidad de equipamiento adicional para la protección de equipos. Asimismo, el servicio

domiciliario tiene un costo mayor que en otras áreas del país como consecuencia de la dispersión

de usuarios.

La provisión de combustibles para el transporte adolece de gas industrial y está a cargo de

YPFB, que provee del producto a requerimiento, aunque este tipo de servicio tiene mayores

costos que los de tubería.

 Servicios de comunicación

La Empresa Nacional de Telecomunicaciones (ENTEL) es la principal empresa de

comunicación telefónica, habiendo desplazado a Tigo con el servicio de telefonía móvil.

Tiene cobertura en todos los municipios del Trópico de Cochabamba a través de la telefonía

móvil, con cobertura en caminos principales y localidades de importancia; los servicios de

comunicación incluyen llamadas locales, departamentales, nacionales e internacionales.

Asimismo, el servicio telefónico para uso particular e

Institucional está abastecido por ENTEL, que atiende a un mercado creciente de clientes sobre

todo instituciones estatales y privadas.

 Insumos y materiales (locales e importados) utilizados en los procesos

El procesamiento de palmito requiere de pocos insumos industriales. Los principales son:

-Ácido cítrico y sal industrial para la preparación del líquido de (salmuera). El primero es

importado a precios razonables y no presenta un impacto determinante en los costos de

producción. El segundo es de producción nacional, su calidad es buena y su costo accesible por

lo tanto tampoco representa un impacto importante en los costos. Los principales proveedores de

71
ácido cítrico son CONSA y Química Holanda. La sal industrial es distribuida por PISABOL.

-Diésel industrial para el funcionamiento de calderos. Su uso compromete un mayor cuidado

en su manipulación y en instalaciones adecuadas para evitar contaminaciones. En el trópico

cochabambino se utilizan este insumo FABOPAL y BOLHISPANIA S.A.

-Gas Licuado de Petróleo, utilizado para el funcionamiento de calderos. Este insumo es el más

recomendado en la industria de alimentos por su menor impacto ambiental y menores

posibilidades de contaminación del producto. INDATROP utiliza este insumo. En el Trópico

cochabambino existe un servicio de aprovisionamiento por parte de Repsol.

-Hipoclorito de sodio y detergentes para labores de desinfectado y lavado de equipos y

enseres utilizados en el proceso. Estos insumos son distribuidos por varias empresas nacionales.

-Envases de hojalata, utilizados en más del 90%, son fabricados en el país por la Fábrica

Boliviana de Envases (FABE), son de buena calidad y tienen un costo en planta similar a los

importados de Ecuador por INDATROP. Su costo aproximado es de US$. 0,30 por unidad de 1

kilo de capacidad.

-Envases de vidrio de 250 y 300 ml. importados de Ecuador y Perú. Este tipo de envases es

poco utilizado.

-Cajas de cartón fabricadas en el país por La Papelera, sus costos son elevados.

 Factor ambiental

a) Aprovechamiento de recursos naturales, agua, suelo y recursos forestales

El sector campesino asentado actualmente no es solidario con el tema medioambiental, ya que

desde su incursión al trópico cochabambino ha atentado contra ello, a través de la tala de árboles

y la quema indiscriminada de bosques (chaqueo) para iniciar la producción de cultivos agrícolas,

dejando desprovisto de manto protector (vegetación) al suelo; ante este suceso, las constantes

72
lluvias arrastran la tierra hacia los cursos de los ríos, llevándose además todos los nutrientes

naturales.

Sin embargo, aparte de la expansión de la frontera agrícola, la producción de palmito no

promueve de manera determinante impactos sobre el medio ambiente como consecuencia del uso

limitado de agroquímicos en la fase primaria y el limitado uso de aditivos y otros insumos

químicos en el procesamiento industrial.

La siembra de Tembe para la producción de palmito reduce la presión extractiva

deforestadora sobre el asaí y otras palmeras existentes en poblaciones naturales, ayudando a

conservar la biodiversidad de estas especies.

El uso de sistemas agrícolas sostenibles, como el desarrollado para el cultivo del palmito,

constituye una de las opciones que pueden contribuir a disminuir la tasa de tala y quema de los

bosques amazónicos, como consecuencia se prevé la disminución de la agricultura migratoria

que confluye en la crisis del barbecho y la consolidación de actividades productivas sustentables,

que consoliden el proceso de asentamiento de las poblaciones inmigrantes.

b) Emisión, tratamiento de desechos y utilización de productos químicos como

fertilizantes e insecticidas

Los desechos industriales están compuestos por materia orgánica que proviene de las vainas

externas del palmito y partes duras del cogollo, que se descartan durante el envasado. Los

volúmenes de estos desechos son enormes: el peso promedio de cada cogollo que llega a la

industria es de 1,0 1,2 Kg. utilizándose solamente hasta un 15% de este peso, lo que significa un

peso de desechos del 85%. Estos desechos tienen una aplicación muy importante en la

lombricultura, actividad que está siendo promovida con la empresa FIDIAS, que se encargará en

el corto plazo del tratamiento y conversión respectivo para convertirla en abono orgánico de gran

73
calidad.

c) Aprovechamiento e incorporación de tecnologías limpias en los procesos productivos

La producción de palmito puede considerarse prácticamente orgánica, debido al mínimo uso

de pesticidas y fertilizantes químicos en las parcelas de los campesinos, la tecnificación del

cultivo que busca mejores rentas por los productores deberá considerar los aspectos medio

ambientales en el largo plazo, para establecer mínimos límites y evitar abusos en el uso de estos

insumos. El procesamiento industrial de palmito se realiza con mínimos impactos ambientales en

cuanto al uso de químicos peligrosos y desechos industriales, más bien éstos contribuyen al

desarrollo de actividades como la lombricultura, que utiliza los residuos vegetales de la industria

palmitera.

74
 PERFIL
Factores Muy negativo Negativo Indiferente Positivo Muy positivo
PEST
Plan de desarrollo
X
agropecuario.
Programa de
desarrollo económico
POLÍTICO

productivo del X
Trópico de
Cochabamba.
Apoyo productivo X

Política salarial del

X
Estado Plurinacional.

Importancia del sector

ECONÓMICO

industrial en la X
economía.

Creación de empleos. X

Incremento de la
X
población urbana
SOCIAL

Conflictos sociales
X
contraproducentes

Desempleo X
Contrabando X
TECNOLÓGICO

Crecimiento
tecnológico para el X
sector
AMBIENTAL

Bajo nivel de
X
contaminación

Figura 15. La figura muestra la matriz PESTAL de la empresa BOLHISPANIA S.A. (Fuente:
Autoría propia, 2020)

75
 3.4.2. Análisis del entorno específico (micro entorno)

El modelo de las cinco fuerzas propuesto por Michael E. Porter postula que hay cinco fuerzas

que típicamente conforman la estructura de la industria. Estas fuerzas delimitan precios, costos y

requerimientos de inversión, que constituyen los factores básicos que explican la expectativa de

rentabilidad a largo plazo y, por lo tanto, el atractivo de la industria. El desafío para la empresa

consiste en analizar estas fuerzas competitivas con el fin de identificar las oportunidades y

amenazas que reporta el sector:

3.4.2.1. Intensidad de la rivalidad entre los competidores de una industria

La intensidad de la rivalidad entre las empresas que procesan el palmito, se puede establecer

mediante el análisis de los siguientes factores:

 Crecimiento de la industria

La rivalidad en el mercado nacional de nuestro país se puede calificar de incipiente, como

consecuencia del escaso crecimiento del consumo, contribuyendo de manera tangencial al

crecimiento de la industria, por tanto, la rivalidad de las empresas en el escenario nacional es casi

inexistente, aunque ya se perciben rasgos de competencia por copar algunos mercados, mejorar

la calidad del producto y acceder a mayores cantidades de materia prima.

 Altos costos fijos o de almacenamiento

Los bloqueos y conflictos sociales en el Trópico de Cochabamba contribuyen de manera

importante al incremento de los costos de almacenamiento de las empresas, por la necesidad de

incorporar almacenes intermedios en las ciudades de Cochabamba y Santa Cruz para garantizar

sus entregas, especialmente a compradores externos.

Esta situación impulsa a las empresas a contribuir a una mayor rivalidad por acceso a materia

prima, dejando por descontado la rivalidad por mercados que no aparece como importante entre

76
las empresas nacionales.

 Barreras de entrada y salida

En el caso de la industria de palmito, las barreras de entrada son altas como consecuencia de

la necesidad de inversiones y el grado de especialización tecnológica requerida, mientras que las

barreras de salida se consideran diversificación se dificulta por razones de estructura productiva,

como es el caso del Trópico Cochabambino.

Conclusión de rivalidad entre los competidores de la industria Palmitera

La intensidad de la rivalidad dentro del territorio nacional de la industria palmitera no es

fuerte, mantienen precios similares evitando la guerra de precios.

3.4.2.2. Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Se trata de empresas que por el momento no participan en la industria palmitera pero tienen la

capacidad de hacerlo si lo deciden.

Las barreras contra la entrada de nuevos competidores a la industria palmitera en el Trópico

de Cochabamba se consideran altas, especialmente si la rivalidad por el acceso a materia prima

es alta. Los nuevos competidores posiblemente enfrenten represalias traducidas en la carencia de

materia prima para ellos. Una situación diferente se presentaría si una empresa entra a producir

productos similares con tecnología similar y decide diversificarse con la producción de palmito

envasado, en cuyo caso las empresas establecidas tendrían serias dificultades o estarían obligadas

a desarrollar represalias y otro tipo de barreras contra la entrada. En todo caso, esta posibilidad

traerá serias dificultades a todas las empresas, incluyendo la nueva.

77
 Conclusiones de la amenaza de ingreso de nuevos competidores
La intensidad de la amenaza de ingreso de nuevos competidores al sector palmitera es
calificada como alta, considerado el acceso a la materia prima, el costo de la tecnología y la
inversión alta de capital

3.4.2.3. Poder de negociación de los compradores

Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar

precios o cuando demandan mayor calidad y un mayor servicio.

Cuando un producto es percibido como mercancía indiferenciada, la decisión del comprador

se basa principalmente en el precio, apareciendo entonces presiones para competir en esta área,

que conllevan a modalidades muy inestables de competencia, por otro lado, la diferenciación de

productos genera fases de aislamiento frente a la competencia, pues los consumidores muestran

preferencias y lealtad a determinados productos y proveedores, generando costos cambiantes

para los competidores y estrategias defendibles para los innovadores.

En el caso del palmito, la diferenciación de productos es mínima, acentuándose entonces los

peligros y amenazas de escaladas en precios bajos. Una forma de contrarrestar estos peligros es

la búsqueda y penetración a nuevos mercados, que pueden proveer a las empresas ventajas

competitivas, más aún si se introducen diferenciaciones por servicios adicionales para mejorar la

competitividad a largo plazo.

Conclusión del poder de negociación de los compradores

Al no tener el poder de diferenciación del producto enlatado del palmito, la decisión del

comprador se basa fundamentalmente en el precio, por cuanto el poder de decisión que estos

ejercen es medio - alto.

78
 3.4.2.4. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el

precio que una compañía debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes

suministrados, disminuyendo la rentabilidad.

La situación de los proveedores de materia prima es poco alentadora, como consecuencia de

la baja productividad de cultivos, que puede afectar la futura competitividad de la industria.

Los proveedores de materia prima no enfrentan la competencia de otros productos sustitutos,

aspecto que les confiere un alto poder de negociación. En el caso del palmito, la dependencia de

la industria, respecto de la producción de materia prima producida por pequeños productores

ampliamente dispersos y organizados, es una amenaza real para su competitividad, no sólo como

poder de negociación que puede encarecer los costos de la industria en determinado momento,

sino la posibilidad de una masiva salida de proveedores, como consecuencia de la falta de

incentivos estatales o la reducción de precios, lo que induciría a una reducción drástica de la

materia prima para la industria.

Por otro lado, los proveedores de insumos, como ácido cítrico y sal, no presentan mayores

problemas para la empresa, debido a la baja incidencia en los costos de producción de estos

insumos.

La industria y el entorno institucional deberían centrar su atención en el mejoramiento de la

productividad del eslabón primario, participando activamente en el desarrollo de acciones que

promuevan la aplicación de tecnologías apropiadas para el incremento de los rendimientos en

plantaciones de campesinos.

79
 Conclusión del poder de negociación de los compradores

En la industria palmitera hay pocos proveedores principalmente debido a la baja

productividad de cultivos, esto implica que los proveedores tengan un alto poder de

negociación

3.4.2.5. Amenaza de productos sustitutos

La rivalidad entre los competidores es débil, debido a que son muy pocas las empresas que

industrializan el palmito en el trópico de Cochabamba, hasta la comercialización del mismo y

más aún dichas empresas destinan la industrialización del mismo a la exportación, descuidando

la distribución en nuestro país, por lo que la competencia se reduce a unas cuantas empresas y el

competir se vuelve más sencillo, por lo tanto el entorno no es altamente competitivo entre las

empresas.

Dado que en este caso sí existen productos sustitutos en nuestro medio, la introducción de

palmitos enlatados a los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, debe tener un

elemento diferenciador que motive a los compradores a inclinarse por éste producto, más no por

los sustitutos.

A continuación, se citan los competidores a los que se enfrenta la organización:

80
 Presentación del producto palmito en conserva marca Fabopal

 Nombre de la empresa: Fabopal s.a.

 Marca del producto: Fabopal
 Origen del producto: Bolivia
 Precio: Bs. 25
 Presentación: 800,00 gramos / 28,24 onzas
 Tienda de distribución: Híper Maxi - Ic Norte
Figura 15. La figura muestra el producto palmito de la marca Fapobal (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Presentación del producto palmito en conserva marca De la selva

 Nombre de la empresa: De la selva s.a.

 Marca del producto: De la selva
 Origen del producto: Bolivia
 Precio: Bs. 23
 Presentación: 800,00 gramos / 28,24 onzas
 Tienda de distribución: Híper Maxi - Ic Norte
Figura 15. La figura muestra el producto palmito de la marca De la selva (Fuente: Autoría

propia, 2020)

81
 Presentación del producto palmito en conserva marca Campo Verde

 Nombre de la empresa: Campo Verde

 Marca del producto: Campo Verde
 Origen del producto: Bolivia
 Precio: Bs. 24
 Presentación: 800,00 gramos / 28,24 onzas
 Tienda de distribución: Híper Maxi - IC Norte
Figura 15. La figura muestra el producto palmito de la marca Campo Verde (Fuente:

Autoría propia, 2020)

82
 FIGURA Nº 14: REPRESENTACIÓN DE LAS FUERZAS DE PORTER

NUEVOS COMPETIDORES
SITUACIÓN
1.Ingreso de empresas
informales (Contrabando)
ESTRATEGIA
1. Crear una línea de palmito a
bajos costos.

NUEVOS NUEVOS
NUEVOS COMPETIDORES COMPETIDORES COMPETIDORES
SITUACIÓN SITUACIÓN
SITUACIÓN
1. Escasa competencia 1. Pocos proveedores de
1. Bajo poder de negociación
ESTRATEGIA materia prima del palmito en
ESTRATEGIA el trópico Cochabambino
1. Promoción y publicidad del 1. Ofertar precios
competitivos. ESTRATEGIA
enlatado 1. Crear convenios con los
proveedores de palmito.
NUEVOS
COMPETIDORES
SITUACIÓN
1. No existen sustitutos para
el palmito enlatado
ESTRATEGIA
1. desarrollar un producto
garantizado e inocuo.
Figura 15. La figura muestra la representación de las fuerzas de Porter (Fuente: Autoría propia,

2020)

83
 3.4.3. Resumen de oportunidades y amenazas

El cuadro siguiente nos muestra a manera de compendio las principales oportunidades y

amenazas detectadas en el diagnostico externo para la comercialización de palmito en conserva:

Tabla 8
Resumen de Oportunidades y Amenazas
Oportunidades Amenazas
 Plan de desarrollo del Sector   Política salarial del Estado
Agropecuario. Plurinacional.
 Programa de desarrollo económico
  Conflictos sociales
productivo del Trópico de
contraproducentes.
Cochabamba.

 Incremento de la población urbana en

  Desempleo.
Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

 Tecnologías utilizadas en los

procesos de transformación de   Contrabando.
BOLHISPANIA S.A.
 Promoción e incremento del consumo
  Energía e Hidrocarburos
interno.

La tabla 8 muestra el resumen de oportunidades y amenazas (Fuente: Autoría propia, 2020)

3.4.4. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Para su elaboración se precisa conocer el impacto de los factores del entorno externo para

diferenciar sus oportunidades que tiene la empresa, así como las amenazas que podrían afectarla.

84
Tabla 8
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

Determinación de las oportunidades

Peso relativo Calificación Ponderado
claves de la Empresa.

1:00 Plan de desarrollo agropecuario 0,08 4 0,32

Programa de desarrollo en el
2:00 0,1 3 0,3
trópico Cochabambino

3:00 Incremento de población urbana 0,12 2 0,24

Tecnología utilizada por

4:00 0,05 4 0,2
BOLHISPANIA S.A.

5:00 Incremento del consumo interno 0,15 3 0,45

0,5 1,51
Determinación de las amenazas de la
Peso relativo Calificación Ponderado
Empresa.
A1: Política salarial de Bolivia 0,15 2 0,3
Conflictos sociales
A2: 0,08 2 0,16
contraproducentes
A3: Desempleo 0,1 3 0,3
A4: Contrabando 0,12 1 0,12
A5: Energía e hidrocarburos 0,05 2 0,1
0,5 0,98
Totales 1,00 2,49
La tabla 8 muestra la matriz EFE con el peso relativo, calificación y ponderación (Fuente:

Autoría propia, 2020)

Dada la calificación obtenida de 2,49 es inferior al punto de referencia (2.5) se concluye los

siguientes elementos de análisis. En el promedio de la determinación de las oportunidades se

obtiene un promedio de 1,51; superior al promedio obtenido a la evaluación de las amenazas con

un promedio de 0,98; por cuanto se identifica que existe más oportunidades que amenazas para la

comercialización de Palmito en conserva en los departamentos de La Paz. Cochabamba v Santa

Cruz.

85
 3.5. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno realizado a la empresa industrializadora de palmito BOLHISPANIA S.A.

permitirá obtener las fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa, determinando cada

una de las características en las que la empresa se desempeña respecto a la competencia.

El análisis o diagnóstico de la empresa tiene como finalidad primordial el de realizar un

estudio completo de las condiciones actuales en las que se encuentra la misma; sus principios

corporativos, su estructura organizacional, los recursos y capacidades con los que cuenta, entre

otros, todo ello con el propósito de analizar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas a

las que se enfrenta la empresa BOLHISPANIA S.A. y poder efectuar un proceso de planificación

eficiente.

3.5.1. La empresa y su producto

Esta industria fue instalada con el financiamiento de la Agencia Española de Cooperación

Internacional, bajo convenio con el Gobierno Nacional. El apoyo fue dirigido a la asociación de

productores PROASPA, BOLHISPANIA S.A. se constituye en un grupo de la sociedad civil sin

fines de lucro, que apoya los esfuerzos de la Cooperación Española.

La infraestructura y el equipamiento originalmente fueron concebidos para el proceso de

palmito más frutas, como cítricos y papaya, sin embargo, la planta industrial fue destinada

solamente al proceso de palmito. Este enfoque productivo inicial, se tradujo en la aplicación de

una línea de proceso en el envasado de palmito entrecortada y cruzada en espacio. Asimismo, se

reconoce la falta de espacio adicional e independiente para las actividades de cuarentena,

etiquetado y almacenado del producto. Para superar lo anterior, la empresa está iniciando el

proceso de construcción de una nueva infraestructura, que tendrá las características deseadas.

86
 BOLHISPANIA INDUSTRIA
Y COMERCIO S.A
Presentación lata 28 Oz lata 14.5 OZ Frasco de vidrio

Tipo Entero Entero Entero

Tapa Abre fácil Abre fácil Con Botón de Seguridad
Vacío 13 a 18 cm.Hg 12 a 18 cm.Hg 20 a 25 cm.Hg
PH 4.1 a 4.5 4.1 a 4.5 4.1 a 4.5
%Sal 1.8 a 2.5% 1.8 a 2.5% 1.8 a 2.5%
Peso Neto 800gr 400gr 400gr 400gr
Peso Drenado 500gr 220gr 220gr
Unidades 5 a 20 4 a 15 4 a 15
Envases x Caja 12Latas 24Latas 12 frascos
Peso x Caja 11.40 Kg 11.40 Kg 9.00Kg
Embalaje Caja de Cartón Caja de Cartón Caja de Cartón
Dimensiones 41*32*13 cm 32*24*24.2 cm 35*28*12 cm
Cajas x Conteiner 1.800 1.750 2.200
Expiración 4 años 4 años 3 años
Etiquetas Bamiz UV Bamiz UV Bamiz UV
Marca A Requerimiento A Requerimiento A Requerimiento

Ingredientes: Corazón de Palmito entero, Acido Citrico (E-330) Agua Sal.

Especie: Batris Gasipaes Kunth.

Presentación lata 28 Oz lata 28 OZ

Tipo Rebanadas Piezas

Tapa Estándar Estandard
Vacío 13 a 18 cm.Hg 13 a 18 cm.Hg
Grados Brix 14 a 18 o 18 a 22 14 a 18 o 18 a 22
% Azucar 1.8 a 2.5% 1.8 a 2.5%
Peso Neto 880 gr 880 gr
Peso Drenado 460 gr 460 gr
Unidades 8 a 10 ………..
Envases x Caja 12Latas 24Latas
Peso x Caja 11.40 Kg 11.40 Kg
Embalaje Caja de Cartón Caja de Cartón
Dimensiones 41*32*13 cm 41*32*13 cm
Cajas x Conteiner 1.800 1.800
Expiración 3 años 3 años
Etiquetas Bamiz UV Bamiz UV
Marca A Requerimiento A Requerimiento

Ingredientes: Piña Cultivada, Acido Citrico (E-330) Agua Sal.

Especie: Ananas Comosus.

Figura 15. La figura muestra los productos de BOLHISPANIA S.A. (Fuente: Empresa

87
BOLHISPANIA S.A.)

3.5.2. Análisis de los factores críticos de la empresa

El análisis de los factores críticos para la empresa productora y comercializadora

BOLHISPANIA S.A. se presenta en la siguiente tabla, en el mismo se tomarán en cuenta los

factores críticos que se evalúan tanto como los recursos.

Tabla 8
Factores de evaluación de la empresa BOLHISPANIA S.A.

88
 FACTORES CRÍTICOS DE ANÁLISIS FORTALEZAS DEBILIDADES

DIRECCIÓN 3 2 1 0 1 2 3

Establecimiento de un plan estratégico

Trabajo con planes eventuales en el año

La
Capacidad para enfrentar a la competencia

ORGANIZACIÓN 3 2 1 0 1 2 3

Estructura del organigrama

Conocimiento de estrategias

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS 3 2 1 0 1 2 3

Administración y finanzas

Situación patrimonial

PRODUCCIÓN 3 2 1 0 1 2 3

Curva de experiencia

Innovación

Garantía y control de calidad

Calidad de los proveedores

COMERCIALIZACIÓN 3 2 1 0 1 2 3

Marketing

Inversión e investigación de mercados

IMAGEN 3 2 1 0 1 2 3

Posicionamiento acertado

Conocimiento por parte de los clientes

Satisfacción y lealtad a la empresa

PRODUCTOS 3 2 1 0 1 2 3

Calidad en relación a la competencia

Precio en relación a la competencia

Realización de promociones

Innovación
89
RECURSOS HUMANOS 3 2 1 0 1 2 3
tabla 8 muestra los factores de evaluación de la empresa objeto de estudio (Fuente: Autoría

propia, 2020)

A continuación se describirán cada uno de los factores críticos analizados:

a) Dirección

 Establecimiento de un plan estratégico de marketing

La empresa BOLHISPANIA S.A. nunca antes ha trabajado con una planificación estratégica

de marketing con planes estructurados anuales y mucho menos a largo plazo. Por ello la urgencia

de establecer un plan estratégico de marketing que permita a la empresa crear una cultura de

planear, organizar y tomar decisiones para afrontar los desafíos de la competencia y amenazas

del entorno.

 Capacidad para enfrentar a la competencia

Los recursos humanos, las habilidades de los trabajadores, las capacidades y eficiencias que

estos presentan, además de los recursos disponibles como la tecnología con la que cuenta la

empresa, son recursos muy valiosos y muy difíciles de igualar por la competencia, por lo que su

capacidad para enfrentar a la competencia es muy buena.

b) Organización

 Estructura del organigrama

De manera general, la empresa BOLHISPANIA S.A. consta de una organización poco

estructurada, falta de mandos superiores que puedan tomar decisiones rápidamente y que la

misma se refleja también en una falta de coordinación en la relación de autoridades, tareas y

funciones que a cada uno de los trabajadores le corresponde realizar, esto se puede observar en el

organigrama de la empresa con el que cuenta actualmente.

 Conocimiento de estrategias

90
 Ante la falta de estrategias a seguir, es evidente que se haga notoria también la falta de

conocimiento del personal de las actividades que pueda emprender, por lo que éste factor es

prácticamente inexistente.

c) Administración y finanzas

 Dirección y finanzas

La empresa BOLHISPANIA S.A. no cuenta con un departamento destinado al área financiera,

pero cuenta con la asesoría de un contador público; el cual lleva una contabilidad general, más

no una contabilidad de costos que la empresa requiere.

 Situación patrimonial

La empresa cuenta con una situación patrimonial muy buena ya que se han registrado

inversiones significativas en equipos y compra de un terreno para el establecimiento de la

empresa industrial y comercializadora BOLHISPANIA S.A.

d) Producción

 Curva de experiencia (producción)

La empresa BOLHISPANIA S.A. tiene experiencia y conocimiento en el área de trabajo en el

que se desenvuelve y su fortaleza radica especialmente en su experiencia dentro del área de

industrialización del palmito en conserva.

 Innovación

La producción de la empresa y la diversificación de los productos es muy importante para

hacer frente a un tipo de mercado en el que interactúa la empresa cada vez más competitiva.

 Garantía de calidad

Su fortaleza radica principalmente en ofrecer al mercado un producto de calidad y ser

reconocidos en el mercado por distribuir productos de calidad, ya que se cuenta con materia

91
prima de calidad, y con procesos estandarizados,

 Calidad de los proveedores

La materia prima para la industrialización del palmito, proviene principalmente de los

productores del Trópico de Cochabamba.

e) Comercialización

 Marketing

La empresa no maneja un presupuesto establecido con anticipación, los gastos en publicidad

se realizan de forma muy esporádica y de manera muy variable. Además no se efectúa un estudio

previo para la determinación de que tipos de publicaciones son las más convenientes para la

empresa, por los aspectos antes mencionados, éste es uno de los aspectos más deficiente que

representa una gran debilidad de la empresa.

 Inversión en investigación de mercados

En éste sentido la empresa no genera ningún esfuerzo y ni siquiera se considera dentro del

presupuesto establecido por la empresa. Por ello es prudente comenzar a considerar el invertir y

reconocer que la investigación de mercado es una herramienta importante para la toma de

decisiones.

f) Imagen

 Posicionamiento

Es muy notoria la falta de posicionamiento tanto de imagen como de marca que presenta los

productos de la empresa industrializadora y comercializadora, debido a la falta de conocimiento

de los mismos por parte de los clientes potenciales, este es un factor que depende de la

92
agresividad publicitaria con la que se trabaje y en éste caso la empresa no cuenta con ninguna.

 Conocimiento por parte de los clientes

Debido a la despreocupación de la empresa BOLHISPANIA S.A. en cuanto a la falta de

publicidad, promociones y de estudios de mercado, la gente desconoce la existencia de los

productos de la empresa, es decir piña y el palmito en conserva, por lo que opta por la compra de

otros productos sustitutos de otras empresas tanto nacionales como extranjeras o de contrabando,

perdiendo de esta manera un gran porcentaje de clientes potenciales.

 Lealtad a la marca

Al existir poca diferenciación del producto en el mercado, los clientes aún no se sienten

identificados con los productos de BOLHISPANIA S.A. como consecuencia de la falta de

conocimiento de los mismos, por lo que la lealtad hacia la misma es prácticamente inexistente.

g) Productos

 Calidad

Representa una fortaleza, ya que los productos de la empresa se consideran orgánicos en

relación a los productos de la competencia.

 Precio

El precio representa una debilidad, ya que se considera un producto con un costo elevado.

3.5.3. Resumen de fortalezas y debilidades

La tabla siguiente nos muestra a manera de síntesis las principales fortalezas y debilidades

detectadas en el análisis interno de la empresa de industrialización y comercialización

BOLHISPANIA S.A.

93
Tabla 8
Resumen de Fortalezas y Oportunidades
Fortalezas
 Situación patrimonial.
 Calidad en relación a la
competencia.
 Productividad de la mano de obra.
 Capacitación del personal.
 Curva de experiencia.
 Capacidad para enfrentar.
La tabla 8 muestra las fortalezas y oportunidades de la empresa objeto de estudio (Fuente:
Debilidades
 Establecimientos de un plan estratégico
 Estructura del organigrama
 Conocimiento de estrategias
 Administración y finanzas
 Innovación
 Inversión en investigación de Mercados
 Marketing
 Posicionamiento acertado
 Conocimiento por parte de los clientes
 Satisfacción y lealtad a la empresa
 Precio en relación a la competencia
 Realización de promociones de
productos

Autoría propia, 2020)

3.5.4. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Para su elaboración se precisa conocer el impacto de los factores internos para diferenciar sus

fortalezas como sus debilidades que podrían afectarla.

Tabla 8
Matriz de evaluación de los factores internos
Determinación de las fortalezas claves Peso relativo Calificación Ponderado
de la Empresa.

94
F1: Patrimonio de la Empresa 0,1 4 0,4
Calidad en relación a la
F2: 0,1 3 0,3
competencia
Productividad de la mano de
F3: 0,1 4 0,4
obra
F4: Experiencia en la producción 0,05 3 0,15
Capacidad para enfrentar a la
F5: 0,07 4 0,28
competencia
F6 Capacitación Constante 0.08 4 0.32
0,5 1,85
Determinación de las debilidades claves
Peso relativo Calificación Ponderado
de la Empresa.
Inexistencia de un plan
D1: 0,08 2 0,16
estratégico de marketing
D2: Estructura organizacional 0,1 1 0,1
D3: Investigación y desarrollo 0,1 1 0,1
D4: Promoción y publicidad 0,12 2 0,24
D5: Innovación 0,1 2 0,2
0,5 0,8
Totales 1 2,65
La tabla 8 muestra la matriz de evaluación de los factores internos de la empresa objeto de

estudio (Fuente: Autoría propia, 2020)

De acuerdo con el resultado obtenido en la matriz EFI, el peso ponderado resultante de 2,65;

indica que la empresa BOLHISPANIA S.A. se desarrolla de una forma no muy estable y con la

necesidad de mejorar puesto que está demasiado cercano a la media.

3.6. MATRIZ FODA

El estudio de la matriz FODA, requiere de la evaluación de los factores internos y externos

que de alguna manera puedan incidir en el comportamiento de la empresa dentro del mercado del

eje troncal de Bolivia, de esta forma estimar las ventajas positivas y negativas del mismo con el

fin de ajustar los lineamientos

Necesarios a corto, mediano y largo plazo

95
Tabla 8
Matriz FODA
Análisis interno
Fortalezas Debilidades
Inexistencia de un Plan Estratégico de
Patrimonio de la empresa.
marketing.
Calidad en relación a la competencia. Estructura organizacional.
Productividad de la mano de obra. Innovación.
Experiencia en la producción. Promoción y Publicidad.
Capacidad para afrontar a la
Innovación y Desarrollo
competencia.
Capacitación Constante
Análisis externo
Oportunidades Amenazas
Plan de desarrollo del sector
Política salarial del Estado Plurinacional.
agropecuario.
Programa de desarrollo económico
productivo del trópico de Conflictos sociales Contraproducentes.
Cochabamba.
Incremento de la población urbana en
Desempleo.
Cochabamba La paz y Santa Cruz.
Tecnologías utilizadas en los procesos
de transformación BOLHISPANIA Contrabando.
S.A.
Promoción e incremento del consumo
Energía e hidrocarburos.
interno.
Competencia
La tabla 8 muestra la matriz de evaluación de los factores internos de la empresa objeto de

estudio (Fuente: Autoría propia, 2020)

96
 3.6.1. Matriz FODA – EFE y EFI

A continuación, se muestra la matriz FODA para la empresa BOLHISPANIA S.A. donde se

relacionan las variables EFE y EFI:

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Patrimonio de la Empresa Inexistencia de un plan
D1:
Calidad en relación a la estratégico de marketing
F2:
competencia D2: Estructura organizacional
Productividad de la mano Poca Investigación y
F3: D3:
de obra Desarrollo
Experiencia en la Poca Promoción y
F4: D4:
producción Publicidad
Capacidad de D5: Innovación
F5: almacenamiento para
enfrentar a la competencia
F6: Capacitación Constante

OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO
Plan de desarrollo
01: agropecuario >Incrementar nuestra participación >Diseñar un Plan de Marketing
Programa de desarrollo en de mercado aprovechando nuestra estratégico y operativo para los
02: el trópico Cochabambino capacidad de almacenamiento en el departamentos de mayor
mercado interno (F1,F5,F4,05,O3) crecimiento (D1, D3,D4,O2,O3)
Incremento de población
03: urbana >Diseño de nuevos productos >Diseñar estrategias de promoción y
aprovechando nuestra productividad publicidad para incrementar nuestra
Tecnología utilizada por y tecnología. participación de mercado interno.
04: BOLHISPANIA S.A. (F3,F5,F2,03,O4) (D1,D3,D4,O3,O5)
Incremento del consumo
05: interno >Coordinar alianzas estratégicas >Analizar diseño de nuevos
para incrementar los canales de productos en base a una
distribución. investigación de mercado.
(F1,F5,O1,O2) (D5,D3,O3,O5)

97
 ESTRATEGIAS – DA
AMENAZAS
ESTRATEGIAS – FA >Diseñar un Plan de Marketing
A1: Política salarial de Bolivia estratégico y operativo para reducir
>Diseñar Planes de contingencia el ingreso de nuevos competidores
Conflictos sociales para superar problemas externos y al mercado interno (D1,
A2: contraproducentes eventualidades D3,D4,A6,A4)
A3: Desempleo (F1,F5,A2,A5)
A4: Contrabando >Diseñar sistema de incentivos y
Energía e hidrocarburos >Diseñar Programas de Desarrollo bonos para motivar al personal
A5: del personal para mantener recursos actual de la empresa.
humanos altamente calificados. (D2,A1,A3)
A6: Competencia (F2,F6,A1,A3)
Figura 4. Matriz FODA de relación de variables (Fuente: Autoría propia, 2020)

3.6.2. Matriz PEYEA

Para la elaboración de la matriz PEYEA se utilizó la información del estudio de mercado y los

datos obtenidos de la situacional interno y externo de la empresa BOLHISPANIA S.A.:

Tabla 8
Matriz PEYEA de la empresa BOLHISPANIA S.A.

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza Financiera (FF) Calif. Estabilidad del Ambiente Calif.
Rendimiento sobre la (EA)
4 Cambios tecnológicos -3
inversión
Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -1
Capital de trabajo 4 Escala de precios de productos -6
Barreras para ingresar al
Flujos de efectivo 3 -1
mercado
Facilidad para salir del
2 Presión competitiva -1
mercado
Riesgos implícitos del
1 Elasticidad de la demanda -6
negocio
SUMA 3,1 SUMA -3
Ventaja competitiva (VC) Calif. Fuerza de la industria (FI) Calif.
Participación en el -3 Potencial de crecimiento 2
mercado
Calidad del producto -4 Potencial de utilidades 6
Ciclo de vida del -3 Estabilidad financiera 4
producto
Lealtad de los clientes -6 Aprovechamiento de recursos 3
Conocimientos -4 Facilidad para entrar al 1
tecnológicos mercado

98
Control sobre los
proveedores y -3 Conocimientos tecnológicos 2
distribuidores
SUMA -3,8 SUMA 3
La tabla 8 muestra la matriz PEYEA de la empresa objeto de estudio (Fuente: Autoría propia,

2020)

Con las calificaciones obtenidas mediante el análisis de la posición estratégica interna y

externa de la empresa BOLHISPANIA S.A. se procede a anotar las calificaciones promedio de

FF, VC, EA, y Fl en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.

Valoración:

Tabla 8
Valor de los ejes cartesianos

Ejes coordenados de la matriz

Eje X Eje Y
VC + FI = - 3,8 + = -0,8 EA + FF = -3 + 3,1 = 0,1
La tabla 8 muestra el valor de los ejes cartesianos X y Y (Fuente: Autoría propia, 2020)

Crecimiento rápido del mercado

4
3
Posición competitiva fuerte
Posición competitiva débil

2
1

4 3 2 1 0 1 2 3 4 5
2
3
4
5
Crecimiento lento del mercado

99
Figura 4. Ubicación en el eje cartesiano (Fuente: Autoría propia, 2020)

De acuerdo a la figura 6, el vector direccional de la empresa BOLHISPANIA S.A., se sitúa en

el cuadrante conservador de la matriz PEYEA (cuadrante II), esto significa que la organización

se encuentra en una buena posición para usar sus fuerzas internas a efecto de:

 Aprovechar las oportunidades externas, es decir la empresa BOLHISPANIA S.A.

puede aprovechar el crecimiento de la población urbana de los departamentos de La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz.

 Superar las debilidades internas, diseñar estrategias para mejorar el proceso de

comercialización.

 Evitar las fuerzas externas, diseñar estrategias que permitan afrontar la crecimiento del

sector y la competencia desleal (contrabando).

 Por lo tanto, las estrategias recomendadas de este cuadrante II, para la empresa

BOLHISPANIA S.A.: El desarrollo del mercado, penetración en el mercado, desarrollo del

producto, integración horizontal, desinversión y liquidación, la elección de una estrategia de la

empresa depende exclusivamente con los objetivos, misión y visión de la empresa productora y

comercializadora del palmito

3.6.3. Matriz interna - externa (I.E)

La matriz es una combinación entre la matriz EFE y la matriz EFI, de acuerdo a los siguientes

resultados:

Tabla 8
Promedio matriz EFE y EFI
Promedio EFE 2,49
Promedio EFI 2,59
La tabla 8 muestra el promedio de la matriz EFE Y EFI (Fuente: Autoría propia, 2020)

100
 4.1 Fuerte 3.1 Promedio 2.0 Débil 1.O

2.59
I II III

3.0 IV V VI

2.49

2.0
VII VIII IX

Figura 4. Matriz IE (interna y externa) (Fuente: Autoría propia, 2020)

Una vez graficada la matriz la matriz I.E, después de haber obtenido los valores de los pesos

ponderados de las matrices EFE y EFI, se puede observar que la empresa BOLHISPANIA S.A.,

se sitúa en el cuadrante V, la misma que sugiere mantenerse en el mercado, la penetración en el

mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias comúnmente empleadas en este

cuadrante.

Esto significa que la empresa debe buscar penetrar en el mercado de mejor manera, y

desarrollar nuevos productos con el fin de establecer liderazgo en el mercado.

3.7. PROCESAMIENTO E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

A continuación, se presenta el resumen de los resultados de la investigación obtenidos durante

la actividad de campo. Se efectuó el procesamiento de la información el mismo que permitió

establecer porcentajes individuales y acumulados, así como el cruce de variables con preguntas

del cuestionario que se aprecian más adelante.

a) Género de los encuestados

En la figura 15, muestra el género de los encuestados en el trabajo de campo.

101
 Género de los Encuestados

42%

Masculino
58%
Femenino

Figura 15. La figura muestra el género de encuestados (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación: El 58% corresponde al género femenino, mientras que el 42% de los

encuestados son del género masculino, por tanto predomina el género femenino en la

participación del presente estudio.

b) Edad de los encuestados

En el gráfico Nº 2, se muestra la distribución de las edades de los encuestados.

Edad

10% 11%
18%

24%
De 30 a 34 años
De 35 a 39 años
De 40 a 44 años
De 45 a 49 años
De 50 a 54 años
37%

102
 Figura 15. La figura muestra la edad de encuestados (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

El 37% corresponde a personas que están entre 40 a 44 años de edad, el 24% a personas entre

los 35 a 39 años, seguido del rango entre 45 a 49 años de edad cuyo porcentaje corresponde al

18%, finalmente se encuentran los rangos de edad entre 30 a 34 años y 50 a 54 años de edad, con

una frecuencia de 11% y 10% respectivamente.

El objetivo fundamental es establecer el mayor porcentaje de rango de edad, que corresponde

a personas entre 40 a 44 años de edad, con el propósito de direccionar las estrategias de

publicidad y promoción del plan estratégico de marketing.

c) Estado civil

En la figura 3, permite conocer el estado civil de los encuestados.

Estado Civil

11% 17%

23%
Soltero(a) Casado(a)

Viudo(a) Divorciado

Otro

8% 41%

Figura 15. La figura muestra el estado civil de encuestados (Fuente: Autoría propia,

2020)

Interpretación:

103
 Predomina el estado civil casados con una distribución del 41%, seguido del 23%, mientras

que el 17% se encuentran aún solteros, seguido del 11% que manifiestan ser otros y finalmente el

8% manifiestan ser viudos (as), el comportamiento de la gráfica permite identificar el estado

civil de la población al que debe dirigir sus esfuerzos publicitarios, con el objetivo de

incrementar la participación de mercado del palmito en conserva.

d) Ocupación del encuestado (a)

En la figura 4, muestra la ocupación de los encuestados.

Ocupación

9%
5%
38%
12%
Labores de casa

Trabajador independiente

Cuenta propia

Jubilado(a)
15%
21% Desocupado

Estudiante

Figura 15. La figura muestra la ocupación de encuestados (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

104
 El 38% manifiesta dedicarse a las labores de casa, seguidamente del 21% corresponde a los

habitantes que se dedican a trabajos dependientes, el 15% corresponde a personas que tienen

actividades propias es decir por cuenta propia, como puede ser libre ejercicio profesional,

comerciante etc., mientras que el 12% pertenece al sector jubilado (a). Por lo que se denota que

la muestra se toma con todos los sectores que rigen la economía.

e) Tipo de comestibles adquiridos para el hogar

En la figura 5, permite establecer el tipo de comestibles que las personas adquieren de los

intermediarios.

Tipo de comestibles adquiridos para el hogar

16%

47% Frescos

Enlatados/procesados

37%
Ambos

Figura 15. La figura muestra el tipo de comestibles adquiridos para el hogar (Fuente:

Autoría propia, 2020)

Interpretación:

105
 El 47% manifiesta adquirir comestibles frescos, seguido del 37% quienes compran productos

enlatados/procesados, finalmente el 16% adquieren productos tanto frescos como también

enlatados.

Por lo tanto un importante porcentaje de la población adquiere productos enlatados, aspecto

que permite la comercialización del palmito enlatado en los departamentos de Cochabamba, La

Paz y Santa Cruz.

f) Lugares para la compra de productos

En la figura 6, se muestra los lugares de preferencia para la compra de productos para el hogar

en los diferentes departamentos.

Lugares para la compra de productos

8% 31%
18%

Supermercado

Mercados de abasto

Ferias zonales
43%
Otros

Figura 15. La figura muestra los lugares para la compra de productos (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

106
 Entre los lugares de preferencia para adquirir los productos para el hogar se encuentran los

siguientes; con un porcentaje de representación del 43% se encuentran los mercados de abasto,

seguidamente del 31% representados por los supermercados, mientras que el 18% de los

encuestados manifiestan que las ferias zonales de barrio representan una opción de compra para

abastecerse de productos para la canasta familiar, finalmente el 8% manifiesta que adquieren los

productos de consumo familiar en otros lugares de venta. Por lo tanto los principales canales de

distribución para la venta de palmito en conserva se encuentran los mercados de abasto y los

supermercados de los diferentes departamentos de nuestro país.

g) Consumo de palmito en conserva

En la figura 7, muestra el consumo de palmito en conserva.

Consumo de palmito en conserva

38%

Si No
62%

Figura 15. La figura muestra el consumo de palmito en conserva (Fuente: Autoría propia,

2020)

Interpretación:

107
 El 62% de las personas manifiestan que “NO” consumen palmito en conserva, el

comportamiento se debe a la poca publicidad del producto, o el desconocimiento de las

propiedades del palmito, finalmente el 38% manifiesta que “SI” consume palmito en conserva.

h) Cualidades conocidas del palmito

En la figura 8, se muestra la distribución de porcentajes con relación al conocimiento de las

cualidades del palmito con que cuenta cada uno de los encuestados.

Cualidades conocidas del Palmito

17%

5%
41%
Alimenticia

Dietética

Decorativa

37%
Estatus (comida gourmet)

Figura 15. La figura muestra cualidades conocidas del palmito (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

En cuanto a la percepción del consumidor final respecto a las cualidades del palmito en

108
conserva, el 41% manifiesta conocer las propiedades alimenticias del producto en estudio,

mientras que el 37% manifiesta conocer la propiedad dietética del palmito, mientras que el 17%

manifiesta el estatus que representa el consumo de palmito, finalmente el 5% manifiesta el

consumo de palmito, como un factor decorativo.

i) Marcas favoritas de palmito enlatado

En la figura 9, presenta los porcentajes de las marcas de preferencia de palmito en conserva en

el mercado.

Marcas favoritas de Palmito

12% 28%

14%

Fabopal Campo verde

8% Indatrop De la selva

16% 22% Cordill Bolhipania

Figura 15. La figura muestra las marcas favoritas del palmito (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

El 28% del porcentaje de participación de mercado es FABOPAL quien mantiene la

109
preferencia de los consumidores, por otro lado se atribuye el 22% de participación de mercado a

la empresa Campo Verde, mientras que el 16% pertenece a la empresa Indatrop, 14 % pertenece

a Cordill, seguido de 12 % pertenece a la empresa BOLHISPANIA S.A. y finalmente 8%

pertenece a la empresa de la selva.

La empresa BOLHISPANIA S.A. debe realizar esfuerzos publicitarios y promocionales, con

el objetivo de incrementar las ventas del palmito en conserva.

j) Factores determinantes para adquirir palmito

En la figura 10, permite identificar los elementos determinantes que los encuestados

consideran para adquirir palmito en conserva.

Factores determinantes para adquirir el palmito

9%
6% 7%

Precio Marca
36%

Calidad Sabor
31%

11%
Presentacion Cantidad

Figura 15. La figura muestra los factores para adquirir el palmito (Fuente: Autoría propia,

2020)

Interpretación:

110
 El factor marca con el 36% es el principal motivo por el que comprarían palmito en conserva,

ya sea por su trayectoria, o lealtad a la marca, por otro lado el 31% de los encuestados compran

el palmito en conserva por el sabor del producto, mientras que el 11% también significativo,

compran el palmito en conserva por la calidad de producto, mientras que con un porcentaje poco

representativo del 9% adquiere el palmito en conserva por la presentación del mismo, seguido

del 7 % que manifiesta el precio y finalmente se encuentran con un 6 % que adquieren por la

cantidad.

k) Conocimiento de la marca palmito en conserva “BOLHISPANIA S.A.”

En la figura 11, se muestra el porcentaje o nivel de conocimiento que tienen los encuestados a

cerca de la marca de palmito en conserva BOLHISPANIA S.A.

Conocimiento del Palmito

28%

Si No

72%

Figura 15. La figura muestra el conocimiento del palmito (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

El 72% de los encuestados NO conocen el producto del palmito en conserva de la empresa

111
BOLHISPANIA S.A., y tan solo el 28% SI conocen el palmito en conserva, por lo que se deberá

realizar estrategias para lograr posicionar la marca del palmito en conserva de la empresa

BOLHISPANIA S.A.

l) Interés de compra por los productos

En la figura 12, refleja el interés de los consumidores por adquirir alguna vez los productos de

la empresa BOLHISPANIA S.A.

Interés de compra por los productos

10%

Si No

90%

Figura 15. La figura muestra el interés de comprar por los palmitos (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

112
 A pesar de que un 10% de los consumidores no conocen el producto de palmito en conserva

de la empresa BOLHISPANIA S.A., aun así el 90% respondió que si le interesaría comprar

alguna vez el palmito en conserva, ya sea para probarla, conocer su sabor, calidad, beneficios,

etc., escenario que se presenta como óptimo para el producto en estudio ya que representa la gran

potencialidad y predisposición de los consumidores a adquirir los productos de la empresa

BOLHISPANIA S.A.

m) Preferencia del lugar de compra

En la figura 13, refleja el tipo de establecimiento donde consumidores por adquirir alguna vez

los productos de la empresa BOLHISPANIA S.A.

Preferencia del lugar de compra

21%

39%

Supermercados
11%
Minimercados

Tiendas de barrio
4%
25% Ferias de barrio

Mercados de abasto

Figura 15. La figura muestra la preferencia del lugar de compra del palmito (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

113
 El 39% manifiesta que prefieren comprar el palmito en conserva en mercados de abasto, tales

como las zonas populares de los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, mientras

que 25% de la distribución manifiestan que comprarían el producto en las ferias de barrio,

mientras que el 21% manifiestan que los supermercados son los lugares de selección de compra

del palmito en conserva, por aspectos tales como; seguridad, variedad de selección de productos,

garantía de los productos, etc., finalmente se encuentras los mini mercados por la cercanía a los

domicilios con una representación del 11% en la distribución.

n) Frecuencia de la compra para el palmito

En el gráfico N°.14, se muestra los porcentajes de frecuencia de los factores de compra.

Frecuencia de compra para el palmito

2%
9%

17%

Una vez por semana

Dos veces por semana

Tres veces por semana

72%
Cuatro veces por
semana

Figura 15. La figura muestra la frecuencia de compra para el palmito (Fuente: Autoría propia,

2020)

Interpretación:

114
 Del total de los encuestados la frecuencia de compra para el palmito en conserva, el 72%

manifiesta que compraría el producto una vez por semana, mientras el 17% de los encuestados

manifiestan que comprarían el producto dos veces por semana, finalmente con un reducido

porcentaje de representación se encuentran el 9% quienes manifiestan que comprarían tres veces

por semana.

o) Medios de publicidad

En la figura 15, muestra los medios de publicidad más atrayentes para la comercialización y

conocimiento del palmito en conserva.

Medios de publicidad para la comercialización

20%
34%

Television
12%
Redes sociales

Volantes

7% 27% Prensa local

Radio

Figura 15. La figura muestra los medios de publicidad para la comercialización del palmito

(Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

115
 Los encuestados prefieren como el medio de publicidad más atractivo a la televisión con el

34%, por ser un medio masivo y eficaz, con gran contenido de información, además de captar la

atención de personas de toda clase de edades; este porcentaje nos muestra que el lenguaje

televisivo es capaz de cultivar la emoción, la fantasía, el placer visual, estimula el deseo y

estimula el consumo, por tales motivos y según el porcentaje que representa, la televisión es el

medio de comunicación que debe ser considerado con mayor énfasis en las estrategias

publicitarias, un 27% considera las redes sociales, debido al constante desarrollo tecnológico,

también se debe de considerar la utilización de las redes sociales como medio de publicidad, el

20% emplea como medio de información la radio.

p) Nivel de ingresos

En la figura 16, permite establecer el nivel de ingresos de los encuestados.

Nivel de Ingresos

11% 7%
23%
17% Menos de 1800

Entre bs 1800 y bs
3000

Entre bs 3000 y bs
4500

Entre bs 4500 y bs
42% 6000

Mas de bs 6000

Figura 15. La figura muestra el nivel de ingresos de los encuestados del palmito (Fuente:

Autoría propia, 2020)

116
 Interpretación:

Respecto al nivel de ingresos de las personas el mayor porcentaje de 42% se encuentra

representado por las personas cuyo ingreso se encuentra entre bs 3000 y bs 4500, siguiendo el

rango de ingresos entre bs 1800 y bs 3000 con una representación del 23%, con ingresos entre bs

4500 y bs 6000 el 17%, mientras un porcentaje reducido de 7% manifiesta tener ingresos

menores al salario mínimo nacional establecido por decreto el 1o de mayo, finalmente el 11% de

los encuestados manifiesta que sus ingresos son superiores al Bs 6000.

El objetivo de saber el nivel de ingresos de los encuestados de la muestra, es intentar

establecer el porcentaje de personas que se encuentran con un nivel medio alto y alto.

3.7.1. Comerciantes y/o competencia

La recopilación de la información respecto a los vendedores de palmito en conserva se realizó

por intermedio de la realización de las encuestas a 27 comerciantes de la ciudad de la Paz,

Cochabamba y Santa Cruz. La encuesta fue realizada con la ayuda de la persona que se

encontraba atendiendo en ese momento en el puesto de venta. Se debe resaltar que las encuestas

a los comerciantes y/o competencia no fue fácil, ya que las mismas no desean dar ningún tipo de

información debido al temor de que cualquier dato suministrado luego sea empleado en perjuicio

suyo. En el anexo se muestra el tipo de encuesta.

a) Establecimientos que venden palmito

En la figura 18, permite identificar si los establecimientos comercializan el producto en

estudio (palmito en conserva).

Establecimientos que venden palmito en conserva

117
 27%

Si No

73%

Figura 15. La figura muestra el nivel de ingresos de los encuestados del palmito (Fuente:

Autoría propia, 2020)

Interpretación:

El 73% de los comercios encuestados manifiestan que “NO” comercializan el palmito en

conserva, mientras que el 27% “SI" venden el palmito en conserva.

b) Proveedores de palmito

En la figura 18, permite identificar los principales proveedores de palmito en conserva en los

distintos puntos de venta de los departamentos en estudio.

Proveedores de palmito en conserva

118
 20%
34%

Indatrop Bolhispania

19%

Fabopal De la Selva
27%

Figura 15. La figura muestra los proveedores del palmito en conserva (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

Indatrop registra una participación de mercado del 34%, mientras que la empresa en estudio

presenta un porcentaje de 27%, considerada la segunda empresa en importancia de acuerdo a los

datos del estudio, mientras que Fabopal registra una participación del 20%, finalmente la

empresa De la Selva tiene una participación del 19%.

Por cuanto de acuerdo al análisis de la participación de mercado del palmito en conserva de la

empresa BOLHISPANIA S.A., se puede concluir que la empresa debe realizar esfuerzos

promocionales y publicitarios con el objetivo de incrementar su participación de mercado e

incrementar las ventas en los principales departamentos de Bolivia.

c) Incremento en el consumo del palmito

En la figura 19, permite establecer si la venta de palmito en conserva tiene un

comportamiento ascendente.

Incremento en el consumo de palmito en conserva

119
 17%

Si No

83%

Figura 15. La figura muestra el incremento en el consumo de palmito en conserva (Fuente:

Autoría propia, 2020)

Interpretación:

El 83% de palmito en conserva no ha sufrido incremento y el 17 % indica que si sufrió un

incremento, la información obtenida de los distintos puntos de venta permite establecer que la

dieta de los consumidores de los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, se basa

principalmente en una dieta en base a productos tradicionales, Por cuanto la iniciativa de

incrementar el consumo de palmito en conserva o productos no comunes en la mesa de los

hogares está sujeta a una estrategia agresiva de publicidad por parte de la empresa

BOLHISPANIA S.A.

d) Tipos de distribuidor a los intermediarios

En la figura 20, permite identificar el tipo de distribuidor del producto de palmito en conserva.

Tipo de distribuidor a los intermediarios

120
 11% 7%

Fabricante

Distribuidor
82%

Mayorista

Figura 15. La figura muestra el tipo de distribución a los intermediarios (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

Se observa que entre los principales distribuidores a los intermediarios (Supermercados,

mercados de abasto y ferias de barrio), se encuentran los mismos fabricantes o productores

nacionales (INDATROP, BOLHISPANIA, FABOPAL Y DE LA SELVA) del palmito en

conserva con una representación del 82% del fabricante, mientras que el distribuidor tiene una

representación del 11%, finalmente se encuentran los mayoristas con una pequeña representación

del 7% de la distribución.

e) Margen promedio de utilidad

En la figura 21, permite establecer los porcentajes de utilidad que obtienen las empresas que

comercializan el palmito en conserva.

Margen promedio de utilidad

121
 10%
14%

42%

Menos del 5%

Entre 5% y 10%

34% Entre 10% y 15%

Mas de 15%

Figura 15. La figura muestra el margen promedio de utilidad (Fuente: Autoría propia, 2020)

Interpretación:

Se registra menos del 5% de utilidad con una representación del 42%, por cuanto con el

objetivo de incrementar las ventas y la participación de mercado del producto del palmito en

conserva de la empresa BOLHISPANIA S.A., se debe redefinir los términos de utilidad que los

intermediarios obtienen por la comercialización del producto en estudio, mientras que el 34%

manifiesta que obtienen utilidad entre el 5 y 10% por la comercialización del palmito en

conserva, seguido del 14% de los intermediarios manifiesta que su utilidad se encuentra entre el

10 y 15%, y finalmente con 10% manifiestan que su utilidad es más del 15 %.

f) Comportamiento de los precios del palmito

En la figura 22, permite conocer la percepción de los precios por parte de los intermediarios

del producto.

Comportamiento de los precios del palmito

122
 19% 6%

Elevado Aceptable Bajo

75%

Figura 15. La figura muestra el comportamiento de los precios del palmito (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

Los precios del palmito en conserva son considerados elevados con un porcentaje de

representación del 75%, tal como se puede apreciar el precio elevado es la variable que más

incide en la demanda de palmito en conserva en los departamentos de la Paz, Cochabamba y

Santa Cruz, seguido del 19% quienes manifiestan que el precio es considerado como aceptable,

finalmente una proporción muy pequeña de la muestra del 6% considera que el precio es muy

bajo.

g) Percepción de la publicidad y promoción

En la figura 23, permite evaluar la publicidad y promoción del producto de palmito en

conserva de los diferentes productores del producto en estudio.

Percepción de la publicidad y promoción

123
 3%
7% 11%

Excelente Muy bueno

Bueno Regular
79%

Malo

Figura 15. La figura muestra la percepción de la publicidad y promoción (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Interpretación:

El 79% manifiesta que la publicidad que influye al consumo o la demanda del palmito en

conserva es considerada como mala, por cuanto el comportamiento de la variable de publicidad

influye directamente en la demanda del producto, en consecuencia la empresa BOLHISPANIA

S.A., debe desarrollar esfuerzos publicitarios para incrementar la demanda del producto en

estudio, mientras el 11% que considera que la publicidad es regular, seguido del 7% manifiesta

que la publicidad es buena y finalmente el 3 % indica que la publicidad es muy buena.

h) Costumbre de consumo del palmito

En la figura 24, permite establecer si la población tiene por costumbre el consumo de palmito

en conserva.

Costumbre de consumo del palmito en conserva

124
 19%

Si No

81%

Figura 15. La figura muestra la costumbre de consumo del palmito en conserva (Fuente:

Autoría propia, 2020)

Interpretación:

El 81% de los intermediarios manifiestan que la población “NO” tiene costumbre de consumo

del palmito en conserva, el comportamiento de la demanda se debe a que el producto en estudio

es un producto de reciente presencia en el mercado, su venta es limitada a determinados espacios

de venta a los supermercados, por otra parte cabe indicar que el producto en estudio no forma

parte de gastronomía de los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz., mientras que

un reducido porcentaje de participación del 19% manifiesta que “SI”, tiene costumbre de

consumo de palmito en conserva.

3.7.2. Resultados de las encuestas

 De la realización del estudio de mercado, se puede observar que existe intención de

consumo del producto palmito en conserva, en consecuencia, el producto en estudio se presenta

como una alternativa en la gastronomía nacional.

 El perfil del encuestado se expresó en las siguientes características: son personas en su

mayoría de 40 a 44 años de edad, cuyo género corresponde a mujeres, con estado de casadas, con
125
ocupación de labores de casa, (ver tabla 22)

Tabla 1
Perfil de los consumidores del palmito en conserva
Variable Categorías %
1. De 30 a 34 años 11
2. De 35 a 39 años 24
3. De 40 a 44 años. 37
4. De 45 a 49 años 18
Edad 5. De 50 a 54 años 10
1, Masculino 42
Género 2. Femenino 58
1. Soltero (a) 17
2. Casado (a) 41
3. Viudo (a) 8
4. Divorciado 23
Estado civil 5. Otro 11
1. Labores de casa 38
2. Trabajador independiente 21
3. Cuenta propia 15
4. Jubilado (a) 12
5. Desocupado 9
Ocupación 6. Estudiante 5
La tabla 1 muestra el perfil de los consumidores del palmito en conserva (Fuente: Autoría

propia, 2020)

 Con el propósito de conocer las características del comportamiento de los consumidores en

los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, estos manifiestan que preferentemente

se encuentran los mercados de abasto tradicionales, supermercados y ferias zonales.

 Respecto al consumo, cabe notar que el 62% no consume palmito en conserva, en

consecuencia, se deben de realizar esfuerzos para comunicar las características y beneficios

respecto al consumo del producto en estudio.

 El palmito no forma parte de la dieta diaria de la mayoría de la población encuestada,

principalmente por falta de costumbre e información, respecto a las propiedades y bondades del
126
producto. Sin embargo, es un mercado de gran potencial ya que el 90% muestra interés por

consumir el producto de la empresa BOLHISPANIA S.A.

 Respecto a los canales de comercialización de preferencia, existe inclinación por los

mercados populares de abasto y supermercados, por lo que se debe establecer estrategias de

distribución para el abastecimiento de palmito en conserva en los lugares demandados por la

población.

 Los medios de información de preferencia de los encuestados, son la televisión, radio y las

redes sociales, aspecto que debe de considerarse para la selección de medios y la estrategia de

comunicación a utilizarse para la difusión de las características y bondades del palmito en

conserva.

 Respecto a la variable del precio, ésta debe oscilar entre 20 a 25 bolivianos por cada unidad

de palmito enlatado, este aspecto debe ser tomado en consideración, ya que la variable precio es

sensible respecto al consumo del producto en estudio.

 Los encuestados oscilan entre un rango de edad entre 40 a 44 años de edad, este aspecto

indica que este segmento son los que más cuidan que los alimentos sean saludables, sin dejar de

lado que los demás sectores también muestran tendencia al consumo de este producto.

3.7.2.1. Resultados de las encuestas aplicadas a intermediarios

Los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a los intermediarios, son los siguientes:

 Se observa que en el 73% de los establecimientos a los que se asistió a aplicar las

encuestas, “NO” comercializan el palmito en conserva, por cuanto la empresa BOLHISPANIA

S.A. debe crear estrategias para que los negocios comercialicen el producto en estudio.

 Respecto al porcentaje promedio de utilidad, el 42% de los intermediarios menciona que es

menos del 5%, pero el 34% menciona que se encuentra entre 5% y el 10%, mientras que el 14%

127
manifiesta que la utilidad se encuentra entre el 10% y 15%, respectivamente, por cuanto se

establece que el porcentaje de utilidad que perciben los intermediarios es relativamente bajo, por

cuanto los intermediarios no se encuentran motivados para comercializar el palmito enlatado.

 En lo que se refiere al precio del palmito en conserva, los intermediarios consideran que

los precios del producto en estudio, son elevados, por cuanto al considerarse el precio como una

variable sensible en la demanda del producto en estudio, el nivel de ventas es reducido.

 Finalmente respecto a la costumbre de consumo de palmito en conserva por parte de los

segmentos en estudio de los diferentes departamentos, los intermediarios manifiestan que la

población no tiene costumbre de consumir palmito en conserva, ya que el producto en estudio no

forma parte de la gastronomía.

CAPÍTULO IV

128
 MODELO PROPUESTO

El presente capítulo tiene como finalidad desarrollar un plan estratégico de marketing a partir

de la definición de los objetivos de ventas, los cuales fueron determinados en función al

crecimiento de participación en el mercado para la empresa BOLHISPANIA S.A. Estos

objetivos brindaran una orientación general para la elaboración del plan estratégico de

marketing.

La planificación estratégica es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre

las metas y capacidades de la empresa y una adaptación continua a sus oportunidades de

mercadotecnia cambiantes; la figura N°.18, muestra el desarrollo mediante el cual se llevara a

cabo la planificación estratégica de marketing y operativa para la empresa BOLHISPANIA S.A.

4.1. PROPUESTA DE PLANIFICACIÓN ETRATÉGICA

Definición de Establecer los Generar Plan de

la misión y objetivos y evaluar y marketing y

visión de la metas del plan seleccionar plan

empresa. marketing. estrategias. operativo-

Planificación

Planificación estratégica de la Empresa operativa

Figura 15. La figura muestra el desarrollo de la planificación estratégica (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Es en este sentido que el desarrollo del presente capítulo se analizará principios estratégicos

129
como la visión, misión, cultura, objetivos corporativos, así mismo la propuesta de mejora a la

empresa en su conjunto, cabe mencionar que en la actualidad la empresa no cuenta con una

administración estratégica y planes estratégicos definidos.

Posteriormente siguiendo el proceso de planificación estratégica de la empresa, se adecúa la

información obtenida hasta el momento para formular estrategias y seleccionar la que se

adoptará para el presente proyecto de investigación; las herramientas de análisis a emplearse para

este fin se plantearon en el capítulo III, con estas propuestas más los factores de mayor

incidencia para el proyecto, se efectuará la elección y formulación de la estrategia a desarrollar

para la elaboración del plan estratégico de marketing.

4.1.1. Direccionamiento estratégico de la empresa

Luego de la realización del análisis del entorno externo y el análisis del entorno interno, para

conocer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas en el capítulo III y

respectivamente, se procedió a la formulación y selección de estrategias utilizando la

herramienta de la matriz FODA, para dar origen a estrategias factibles que luego serán

desarrolladas en actividades específicas presentadas en los planes de acción.

Previamente a la formulación de estrategias, es preciso formular los objetivos estratégicos de

la empresa BOLHISPANIA S.A. que permitan posteriormente, ser vinculados a las estrategias

planteadas y en base a éstos, realizar la selección de estrategias adecuadas que vayan de la mano

con los objetivos planteados.

4.2. PROPUESTA DE LA MISIÓN Y VISIÓN

Identificación de la misión “BOLHISPANIA S.A.”

A continuación se muestra la misión representante de la empresa.

4.2.1. Misión de la empresa

130
 “Procesar productos

alimenticios de Calidad e inocuos, cumpliendo los

requisitos de nuestros clientes, mejorando la calidad de

vida de nuestros socios y aportando al desarrollo

sostenible de la región”
Figura 15. La figura muestra la misión propuesta para la empresa BOLHISPANIA S.A.

(Fuente: Autoría propia, 2020)

a) Partes de la misión

 Qué: Producir y comercializar palmito y piñas, con materia prima de alta calidad.

 Cómo: Mediante la calidad, garantía, con precios competitivos en el mercado y personal

capacitado.

 Para quién: Para el mercado del eje troncal nacional (La Paz, Santa Cruz y

Cochabamba) e internacional.

Por qué:

 Clientes: Brindar al consumidor una mayor satisfacción sobre su adquisición.

 Con la sociedad:

- Crear fuentes de trabajo.

- Aportar al consumo de productos nacionales.

 Con los empleados: Ofrecer un ambiente de trabajo seguro, participativo, humano v

agradable.

 Con los accionistas: Asegurar la rentabilidad de la empresa.

131
 4.2.2. Visión de la empresa

“Ser una empresa líder en

Bolivia en la producción, comercialización y exportación

de productos alimenticios, cumpliendo los requisitos del

cliente con procesos eficientes, personal altamente

capacitado, socios comprometidos y un impacto positivo

Figura 15. La figura muestra la visión propuesta para la empresa BOLHISPANIA S.A.

(Fuente: Autoría propia, 2020)

4.2.3. Cultura de la empresa

La cultura es un conjunto de principios y valores, ideas, creencias, reglas de conducta y

supuestos básicos compartidos por todos los miembros de la organización y conforman la

conducta personal y las interacciones entre los individuos en una empresa. A continuación, los

mencionamos:

4.3. PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING MIX

Una vez que se ha definido la estrategia corporativa y la estrategia a seguir para los objetivos

planteados dentro la planificación estratégica de marketing, estamos en condiciones de iniciar el

plan de marketing, el mismo que debe estar orientado por la misión y los objetivos definidos para

la empresa “BOLHISPANIA”.S.A.

4.3.1. Estrategia de producto

El conjunto de acciones y beneficios que una empresa ofrece al mercado, tratando de cubrir

los deseos, necesidades y expectativas de los consumidores (o usuarios). Es un plan de acción

para tratar de conseguir que nuestro producto consiga éxito y aceptación entre sus clientes o

consumidores del palmito.

132
 El diseño de la estrategia del producto del palmito “CHIMORE” de la empresa

“BOLHISPANIA” S.A., se basa en cuatro pilares fundamentales:

 Renovación de la marca del palmito "CHIMORE”

 Extensión de la nueva marca del palmito “SECURE”

 Introducción del palmito “RODAJAS”

 Lanzamiento del mini palmito

1. Renovación de la marca del palmito “CHIMORE”

La estrategia para el producto del palmito enlatado “CHIMORE” de la empresa

BOLHISPANIA S.A., consiste fundamentalmente en la renovación de la marca “CHIMORE”

con la que actualmente se comercializa el palmito de la empresa, con el objetivo de nivelar los

precios del producto con relación a los precios con los que actualmente comercializa la

competencia y en cuanto sea posible elevarlos para establecer una estrategia de diferenciación

del producto, el propósito de la renovación de la marca busca estimular el consumo del producto

en segmentos económicamente altos en la provincia de Cercado del departamento de

Cochabamba, Pedro Domingo Murillo del departamento de La Paz e Andrés Ibáñez del

departamento de Santa Cruz, además de proporcionar estatus de producto de calidad “Premium”.

 Marca

El nombre de la marca del palmito para la comercialización del producto es “CHIMORE” de

la empresa BOLHISPANIA S.A., el mismo que refiere a la producción y comercialización de

productos naturales, cuya procedencia corresponde a la zona del trópico del departamento de

Cochabamba, perteneciente al municipio de Chimoré, lugar donde se encuentra la planta

procesadores de alimentos de la empresa.

133
  Objetivos de la renovación de la marca

 Diferenciación de la marca “CHIMORÉ” respecto del producto de la competencia.

 Ser un signo de garantía y calidad del producto.

 Ayudar a que se venda el producto mediante la promoción del mismo. s Posicionar el

producto en la mente del consumidor.

 Logotipo

La empresa BOLHISPANIA S.A., posee un logotipo que identifica al palmito “CHIMORÉ”

de la empresa, el cual permite diferenciar al producto de la competencia:

Figura 15. La figura muestra el logotipo de la nueva marca Chimoré (Fuente: Autoría propia,

2020)

La marca del logotipo y las que se sugiere para la nueva presentación del producto presenta un

fondo oscuro que denota el concepto de “etiqueta negra” relacionando directamente nuestro

producto con productos de elite, de calidad y de selección, así mismo presenta franjas doradas

que viene a ser un complemento de lo ya comentado líneas atrás, el color predomínate es el verde

color que tiene las siguientes características principales:

 El verde es el color de la naturaleza por excelencia. Representa armonía, crecimiento,

exuberancia, fertilidad y frescura.

134
  Tiene una fuerte relación a nivel emocional con la seguridad. Por eso en contraposición al

rojo (connotación de peligro), se utiliza en el sentido de "vía libre" en señalización.

 El verde oscuro tiene también una correspondencia social con el dinero.

 El verde sugiere estabilidad y resistencia.

 El verde representa el crecimiento y la esperanza.

 Es recomendable utilizar el verde asociado a productos médicos o medicinas.

 Por su asociación a la naturaleza es ideal para promocionar productos de jardinería,

turismo rural, actividades al aire libre o productos ecológicos.

 El verde apagado y oscuro, por su asociación al dinero, es ideal para promocionar

productos financieros, banca y economía.

 Presentación

El palmito de la marca antigua “CHIMORÉ” de la empresa “BOLHISPANIA S.A.” se maneja

en varias presentaciones

Producto Tipo Envase Peso Antiguo Nuevo

Palmito Entero Lata 800 gr.

Palmito Entero Lata 400 gr.

Figura 15. La figura muestra la nueva presentación de la marca Chimoré (Fuente: Autoría

135
propia, 2020)

Según la información obtenida acerca de la competencia que tendría el producto en el

mercado de los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, se observa las siguientes

presentaciones con envases tanto en lata como de vidrio, el objetivo de la renovación de la

marca, es la preferencia del consumidor con una presentación innovadora del producto con

relación a los productos de la competencia.

Tal como se puede apreciar en el cuadro N°4 la renovación de la marca permitirá al

consumidor de palmito de los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, diferenciar

la marca renovada de los productos de la competencia, ya que los mismos tienden a manejar

presentaciones en un rango de 750 gr a 360 Gr.

Por lo tanto, es recomendable para la empresa “BOLHISPANIA S.A”, implementar una

nueva presentación del producto con el objetivo de nivelar el precio del palmito de la marca

“CHIMORÉ”, con los precios de la competencia, y que además de ser competitiva en los

mercados de los departamento de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz para que genere impacto en

los clientes de los departamentos del eje troncal de Bolivia, finalmente se sugiere a la empresa

“BOLHISPANIA S.A” la renovación de la marca “CHIMORÉ” del palmito.

 Empaque

La empresa BOLHISPANIA S.A., para la comercialización del palmito en sus distintas

presentaciones emplea actualmente dos tipos de envase primario:

 Envase de hojalata

Un envase hojalata, es un recipiente rígido que permite el envasado de alimentos en conserva

como el palmito y que además tiene la capacidad de ser cerrado herméticamente.

136
 Propiedad Utilidad Presentaciones

850 gramos
Resistencia
Permite el envasado a presión
o vacío.
Estabilidad No cambia sus propiedades al
someterse al calor.
térmica
Barrera perfecta entre los Hoja lata de 400 gramos
Hermeticidad
alimentos y medio ambiente.

Integridad Conserva color, aroma y

sabor.
química

Figura 15. La figura muestra las propiedades del uso de la hojalata (Fuente: Autoría propia,

2020)

 Envase de vidrio

El envase de vidrio según su capacidad para la conservación del palmito en sus distintas

presentaciones, ofrece versatilidad en cuanto al diseño, tamaño y color, el tipo de envase de

vidrio utilizado por la empresa es el transparente.

Ventajas Desventajas Presentaciones

Es reciclable, sin límites Es costoso. Envase 410 gramos

de reúsos

Impermeabilidad y Ocupa espacio y es

hermeticidad, ofrece pesado aún vacío, pesa
propiedades de barreras. más que otro material.

137
Transparente, permite Muy frágil, puede Envase 185 gramos

visualizar el producto. romperse en el llenado,

almacenaje, embalado,
transporte o uso.

Figura 15. La figura muestra las propiedades del uso del envase de vidrio (Fuente: Autoría

propia, 2020)

Teniendo en cuenta al análisis anteriormente descrito, se plantea manejar los mismos envases

de acuerdo a los medios de distribución y venta del palmito “CHIMORÉ” de la empresa

“BOLHISPANIA S.A.”.

 Embalaje

El embalaje que se maneja actualmente en la empresa “BOLHISPANIA S.A.”, para la

manipulación, almacenamiento, transporte y llegado a destino en óptimo estado, son las cajas de

cartón, el mismo permite contener 12 unidades de hojalata y 18 unidades de vidrio.

Figura 15. La figura muestra el embalaje para el palmito Chimoré (Fuente: Autoría propia,

2020)

138
  Etiqueta

Se propone que a la etiqueta del palmito “CHIMORE” que actualmente se dispone, se realicen

algunos cambios, principalmente para el cumplimiento de los requisitos que exige en la

implementación de la notificación de la norma sanitaria, requisito exigido por el Servicio

Nacional Agropecuario e Inocuidad Alimentaria “SENASAG”, registro que se considera esencial

adquirir para incursionar en el canal de distribución de los mini mercados y supermercados de

los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

La etiqueta será de tipo descriptiva, debido a que proporciona información de la forma de uso

del producto, sus características y datos de la empresa, como se muestra a continuación:

En resumen la etiqueta y el producto estará direccionado a estratos de consumo medio alto y,

con poder adquisitivo y conocimiento del producto, la marca aplicada se verá de la siguiente

manera en la figura 21:

Figura 15. La figura muestra la nueva etiqueta para la marca de palmito Chimoré (Fuente:

Empresa de diseño Mentaliza S.A., 2020)

La etiqueta nueva para el producto del palmito en conserva “CHIMORÉ” contiene los

siguientes elementos:

139
 Tabla 1
Elementos de la etiqueta
Elementos Descripción
Nombre o razón social del BOLHISPANIA S.A.
fabricante
Nombre del país de origen Bolivia
Contenido nominal en peso neto 850 gr-400 gr- 180 gr
Número de lote Nominal
Número de Senasag Nominal
Ingredientes Nominal
Sello distintivo Hecho en Bolivia
La tabla 8 muestra los elementos que contendrá la etiqueta (Fuente: BOLHISPANIA S.A.,

2020)

2. Extensión de la marca de palmito

Con el fin de generar un consumo masivo de nuestro producto se lanzará una nueva marca de

palmito llamada “SECURÉ”, esta marca está dirigida al vacío que dejará CHIMORÉ en el

segmento precio y estará destinada a estratos medios altos y bajos con menor conocimiento del

producto, menor hábito de consumo y principalmente a mercados populares de los

departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, la marca se presenta siguiendo la línea de

nuestra marca principal con los colores verdes pero en tonos mucho más sutiles y orientados a las

personas del mercado, la marca trabajada bajo estos conceptos es:

 Marca

El nombre de la nueva marca del palmito que se pretende introducir al mercado para su

comercialización en los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, por parte de la

empresa BOLHISPANIA S.A., el mismo se denomina “SECURÉ”, cuya procedencia

corresponde a la zona del trópico del departamento de Cochabamba, perteneciente al municipio

de SECURÉ, lugar donde se encuentra el cultivo del palmito que se pretende introducir al

140
mercado del eje troncal de Bolivia con el objetivo de incrementar la participación de mercado y

las ventas del producto en estudio.

3. Objetivos del lanzamiento de la marca de palmito “SECURÉ”

Diferenciar la marca “SECURÉ” respecto del producto de la competencia. Presentar un

producto destinado al consumo masivo en los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa

Cruz

Ayudar a que se venda el producto en los centros populares de abasto de los departamentos

antes señalados.

 Logotipo

Para la introducción de la nueva marca de palmito “SECURÉ”, de la empresa

BOLHISPANIA S.A., se presenta la figura 22.

Figura 15. La figura muestra el logotipo de la nueva marca de palmito Secure (Fuente:

Empresa de diseño Mentaliza S.A., 2020)

La marca aplicada en las etiquetas esta principalmente orientada a llamar la atención por sus

colores vivos principalmente a las amas de casa, con colores cálidos que denotan hogar,

141
feminidad y con la intención de despertar emociones maternales, esta etiqueta está orientada

también a relacionarse al concepto de cocina sana y natural por el color verde agua.

 El verde es el color de la naturaleza por excelencia. Representa armonía, crecimiento,

exuberancia, fertilidad y frescura, el cual se encuentra asociado con la nueva marca que se

pretende introducir.

 El verde "Agua" se asocia con la protección, con el hogar, se emplea el color ya que el

producto se encuentra destinado para el consumo masivo de los hogares.

 Las letras de color verde amarillento, se asocia con la naturaleza, hogar y vejez, el mismo

tiene connotaciones de calidad, conservador y la cosecha natural.

 Presentación

El objetivo de la introducción al mercado de la extensión de la línea de palmito de la empresa

BOLHISPANIA S.A., es el consumo masivo, por cuanto el nuevo producto se comercializará en

centros populares de abasto de los distintos departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz,

por cuanto se sugiere que el envase del producto sea de hojalata, ya que el mismo representa

menor costo y mayor resistencia, una barrera respecto a los demás alimentos y permite conservar

el producto.

A continuación, en la figura 7

142
 Información nutricional Palmito “SECURÉ”
Humedad g 93.94
Proteína g 0.86
Cenizas g 1.06
Hidratos de Carbono g 3.95
Fibra g 1.23
Grasas Totales g 0.19
Grasas Saturadas g 0
Grasas Trans g 0
Sodio mg/100g 55.32
Valor Energético Kcal 17.79
Hierro mg /l00g 0.54

Figura 15. La figura muestra la presentación del producto palmito Secure (Fuente: Empresa de

diseño Mentaliza S.A., 2020)

 Empaque

La selección del empaque se realiza de acuerdo a las características del producto y de su

comercialización, para la introducción al mercado de la nueva línea de palmito “SECURÉ”, se

utilizará únicamente el empaque de hojalata, ya que el producto se encuentra destinado a la

comercialización masiva en los principales centros de abasto de los departamentos del eje troncal

de Bolivia.

 Envase de hojalata

Un envase hojalata, es un recipiente rígido que permite el envasado de alimentos en conserva

como el palmito y que además tiene la capacidad de ser cerrado herméticamente.

143
 Propiedad Utilidad Presentaciones

Resistencia Permite el envasado a SECURÉ

presión o vacío.

Estabilidad No cambia sus

térmica propiedades al someterse
al calor.

Hermeticidad Barrera perfecta entre los

alimentos y medio
ambiente.

Integridad Conserva color, aroma y

química sabor.

Figura 15. La figura muestra las propiedades del uso de la hojalata de la marca palmito Securé

(Fuente: Empresa de diseño Mentaliza S.A., 2020)

❖ Embalaje

El embalaje que se manejará para la respectiva comercialización y transporte del nuevo

producto “SECURÉ” es la caja de cartón, el mismo que permitirá contener 12 unidades del

nuevo producto.

144
Figura 15. La figura muestra el embalaje de la nueva marca de palmito Secure (Fuente: Autoría

propia, 2020)

❖ Etiqueta

Se propone la etiqueta para la marca ‘SECURÉ”, la misma se encuentra orientada a llamar la

atención por los colores vivos y orientada principalmente a las amas de casa, con colores cálidos

que denotan hogar, feminidad y con la intención de despertar emociones maternales, esta

etiqueta está orientada también a relacionarse al concepto de cocina sana y natural por el color

verde agua.

La etiqueta será de tipo descriptiva, debido a que proporcionará información de la forma de

uso del producto, sus características y datos de la empresa, como se muestra a continuación en la

figura 24:

145
 Figura 15. La figura muestra la etiqueta para la marca palmito Securé (Fuente: Empresa de

diseño Mentaliza S.A., 2020)

En resumen, la etiqueta y el producto estarán direccionados a estratos de consumo bajos de

los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz con bajo poder adquisitivo y

conocimiento del producto.

La etiqueta para el producto “SECURÉ” en conserva contiene los siguientes elementos:

Tabla 1
Elementos de la etiqueta
Elementos Descripción
Nombre o razón social del
fabricante BOLHISPANIA Industria y Comercio S.A.
Producto Palmito en rodajas
Hojalata con barniz externo y barniz blanco
Envase interior especial para palmito
Información nutricional
Nombre del país de origen Bolivia
Contenido nominal en peso 850 gr-400 gr- 160 gr
neto
Vida útil 4 años a partir de la fabricación
Número de lote Nominal
Número de Senasag Nominal
Ingredientes Nominal
Sello distintivo Hecho en Bolivia
La tabla 8 muestra los elementos que contendrá la etiqueta del palmito Securé (Fuente:

BOLHISPANIA S.A., 2020)

146
  Ficha técnica del producto

Se elabora la ficha técnica para el producto “SECURÉ”, con el propósito de proporcionar la

información requerida por el consumidor para su correcta identificación de las características,

ingredientes, modo de uso, precauciones y presentación en la tabla 24.

Tabla 1
Ficha técnica del producto
Descripción Información
         Palmito (62,5%)
         Agua (36,45%)
Ingredientes
         Sal (0,76%)
         Ácido cítrico “E330” (0,29%)
Producto de consumo directo como aperitivo,
especial para elaboración de platos Gourmet y de
Descripción
presentación artística, se utiliza también para el
acompañamiento de ensaladas.
Consumo directo como aperitivo, especial para
Modo de uso elaboración de platos gourmet, se utiliza también
para el acompañamiento de ensaladas.
         Palmito entero 850 gramos
         Palmito rodaja 850 gramos
Presentaciones
         Palmito entero 400 gramos
         Palmito rodaja 400 gramos
         Humedad g 93.94
         Proteína g 0.86
         Cenizas g 1.06
         Hidratos de Carbono g 3.95
         Fibra g 1.23
         Grasas totales g 0.19
Información nutricional
         Grasas Saturadas g 0
         Grasas Trans g 0
         Sodio mg/l00g 55.32
         Valor Energético Kcal 17.79
         Hierro mg/l00g 0.54
         Fosforo mgl00g 23.79
La tabla 8 muestra la ficha técnica del palmito Securé (Fuente: BOLHISPANIA S.A., 2020)

147
 4. Introducción del palmito “RALLADO” RODAJAS

Dentro del plan de marketing y con el propósito de introducir nuevos productos al mercado se

introducirá también el producto del palmito "RALLADO”, orientado principalmente al sector

más específicamente a las pizzerías, restaurantes, hoteles, el mismo se introducirá al mercado

bajo la marca de “SECURÉ”, en su presentación rallada del palmito.

Cabe mencionar que el palmito “SECURÉ" rallado se introducirá al mercado con las mismas

características de los productos anteriormente estudiados, mientras que el único elemento

diferente es la etiqueta del producto, el cual es el siguiente:

Figura 15. La figura muestra la etiqueta para la marca palmito Securé rallado (Fuente:

Empresa de diseño Mentaliza S.A., 2020)

4.3.2 Estrategia de precio

Para el desarrollo de la fijación del precio, se trabaja con la presentación de los productos de

la nueva presentación del palmito “CHIMORÉ”, la introducción de los nuevos productos

“SECURÉ” y el producto del palmito “SECURE” rallado, los precios deben ser adecuados para

el canal de distribución y a las políticas de precios de la empresa, en mercados, supermercados,

micro mercados de los departamentos de La Paz, Santa Cruz y Cochabamba.

148
 1. Selección del precio objetivo

Teniendo en cuenta, que se desea incursionar en un nuevo canal de comercialización, donde la

empresa no ha comercializado el producto en estudio, y que existe una fuerte competencia en los

mercados de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, el objetivo de la política de la selección de

precios del palmito de la empresa “BOLHISPANIA S.A.” consiste en fijar y en nivelar los

precios respecto a los precios de la competencia, con el fin de incrementar las utilidades de la

empresa, ya que el comportamiento de la variable antes mencionada es altamente sensible al

precio.

2. Análisis de precios de la competencia

De acuerdo a la información recolectada en mini mercados y supermercados respecto a los

precios de las marcas competidoras de palmito en sus distintas presentaciones y cantidades, se

realiza el siguiente análisis:

Teniendo en cuenta que las cantidades que se propone introducir al mercado son de palmito

entero 850 gr, palmito en rodaja 850 gr, palmito entero 400 gramos, palmito en rodaja 400

gramos y palmito pequeño de 180 gr, posteriormente se establece un rango de precios para

aquellas que se comercializan por debajo del precio de la competencia en mini mercados y

supermercados, con el objetivo de realizar un promedio por cada presentación del producto en

relación a la competencia.

149
 Tabla 1
Análisis de los precios de la competencia
BOLHISPANI DE LA
Características INDATROP FABOPAL
A S.A. SELVA
Precio Bs./ Precio Bs. / Precio Bs./ Precio
Producto Tipo Peso Unidad Unidad unidad Bs./Unidad
Palmito Entero 850 gr 21.25 23.94 23.12 20.70
Palmito Rodaja 850 gr 17.50 19.20 19.50 15.30
Palmito Entero 400 gr 12.68 10.70 12.80 10.80
Palmito Rodaja 400 gr - 10.30 9.60 10.20
Palmito Trozo 850 gr - - 17.50 17.86
Palmito Trozo 400 gr - - 9.60 9.96
Palmito Entero 410 gr 16.62 17.30 22.99 --
frasco
Palmito Entero 180 gr 9.60 10.55 -- --
baby
La tabla 8 muestra el análisis de los precios de la competencia (Fuente: Precios de mercado ,

2020)

En la tabla 10, se puede observar que las empresas Indatrop, Fabopal y De La Selva, manejan

precios superiores a la empresa en estudio “BOLHISPANIA S.A.” y que varían mucho de los

precios que actualmente se manejan, el comportamiento se debe a que son marcas reconocidas en

el mercado y manejan precios más elevados para los canales de mini mercados y supermercados.

Por lo tanto, al realizar un promedio de los precios obtenidos, éste promedio se puede ver

afectado evidentemente por algunos que son demasiados altos y no proporcionar un resultado

confiable y exacto para permitir definir el nuevo precio de los productos en estudio.

Se entenderá como precio principal al precio que se manejará en empresa BOLHISPANIA

S.A. Después de un análisis de los precios de la competencia se puede evidenciar que nuestros

precios necesitan nivelarse, por otro lado dentro de la estrategia de producto nuestra marca

principal deberán estar con precios iguales o mayores a los de la competencia, inicialmente se

piensa nivelar los precios, como una estrategia de introducción y para no causar un trauma en el

cambio brusco de precio e imagen, lo que en general podría generar pérdida de participación, en

150
la siguiente tabla 11 se presentan los precios nuevos a ser aplicados desde el mes de enero del

2018.

Tabla 1
Nuevos precios marca Chimoré
Ítem Tipo Envase Peso gr Unidad/Caja Precio/Unidad Precio/Caja
Palmito Entero Lata 850 gr 12 16 192
Palmito Entero Lata 400 gr 24 10,5 252
Palmito Rodaja Lata 850 gr 12 13 156
Palmito Rodaja Lata 400 gr 24 7,6 182,4
Palmito Rallado Lata 850 gr 12 6,5 78
Palmito Entero Frasco de vidrio 410 gr. 12 8 96
(frasco)
Palmito (mini) Entero Frasco de vidrio 185 gr 12 6,5 78
La tabla 8 muestra los nuevos precios del palmito Chimoré (Fuente: Precios de mercado,

2020)

Tabla 1
Nuevos precios marca Securé
Precio/
Ítem Tipo Envase Peso gr Unid./Caja Precio/Caja
Unitario
Palmito Entero Lata 850 gr 12 14,5 174
Palmito Entero Lata 400 gr 24 9,5 228
Palmito Rodaja Lata 850 gr 12 11,5 138
Palmito Rodaja Lata 400 gr 24 6,5 156
Palmito Rallado Lata 850 gr 12 5,5 66
La tabla 8 muestra los nuevos precios del palmito Securé (Fuente: Precios de mercado, 2020)

Otro comportamiento, que se considera importante destacar, es que la competencia puede

estar utilizando como estrategia, manejar precios diferentes de acuerdo al cliente, es decir, los

mini mercados y supermercados, posiblemente teniendo en cuenta el sector en el que se

encuentra, o debido a que algunas marcas manejan un mayor surtido de productos adicionales al

palmito y realizan negociaciones por volúmenes de compra.

4.3.3 Estrategia de distribución

La distribución del producto del palmito en los distintos departamentos de La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz, es selectiva pues lo que se hará es distribuir el producto en lugares
151
seleccionados de acuerdo a la segmentación realizada en función los lugares de preferencia

señalados por el estudio de mercado en los mencionados departamentos de Bolivia, en donde

además existe un nivel socio económico medio alto de la población.

Según los resultados obtenidos en el estudio de mercado, las personas prefieren comprar el

producto en mini mercados, supermercados y mercados de abasto. Por otra parte en la entrevista

realizada a los posibles distribuidores se obtuvo que gran parte de ellos no conozcan este

producto, pero están dispuestos a venderlo.

1. Distribución en el departamento de Cochabamba:

Representante
BOLHISPANIA Intermediario
Cochabamba

Figura 15. La figura muestra el esquema de distribución para Cochabamba (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)

La distribución del producto se realizará con una persona encargado de distribución, la misma

qué formara parte de la empresa, de acuerdo al siguiente detalle:

152
 Tabla 1
Distribuidores del palmito en Cochabamba
Intermediario Lugar de venta
Mercado Calatayud (vendedoras)
Lilian Figueroa Mercado Calatayud
Clotilde López Mercado Calatayud
Rosemary Robles Mercado Calatayud
Yola Rodríguez Mercado Calatayud
Sonia Arizpe Mercado Calatayud
María Saavedra Mercado Calatayud
Distribuidora Duchen Mercado Calatayud
Irma Cordero Mercado Calatayud
Mercado 25 de mayo( vendedoras)
Aleida Vicente Mercado 25 de mayo
Nelly Rasguido Mercado 25 de mayo
Karen Tambo Mercado 25 de mayo
Eufrasia Guarachi Mercado 25 de mayo
Ayda Condarco Mercado 25 de mayo
Rosa Tórrido Mercado 25 de mayo
Irma Melgarejo Mercado 25 de mayo
Comercial Gilda Mercado 25 de mayo
Inés Chambi Mercado 25 de mayo
Evelin Poma Mercado 25 de mayo
Fructuosa Guarachi Mercado 25 de mayo
Sara Medrano Mercado 25 de mayo
Mercado La Pampa(vendedoras)
Orlando Gavincha Mercado La Pampa
Limber García Mercado La Pampa
Rosa Quispe Mercado La Pampa
Richard Ecos Mercado La Pampa
Celia Fernández Mercado La Pampa
Ana Rivera Mercado La Pampa
Clotilde Mercado La Pampa
Martin Medrano Mercado La Pampa
Karen Jaldin Mercado La Pampa
Daysi Ricaldi Mercado La Pampa
Hoteles, Restaurantes, pizzería, heladería, salón de eventos
Hotel Diplomat Hotel
Hotel Victoria Hotel
Hotel La Colonia Hotel
Casablanca Restaurant
153
Zhou Azafrán SRL Restaurant
Restaurant Viena Restaurant
Pizzería Solé Mío LTDA Pizzería
Pizzería Cozolizzi Pizzería
DUMBO Heladería
Salón de Eventos Don Miguel Salón de eventos
Continuación de la anterior tabla
Supermercados, Micro mercados, Almacenes y Proveedoras
le Norte Hipódromo Supermercado
le Norte América Supermercado
Supermercado HAAS Supermercado
Micro mercado "América" Micro mercado
Supermercado "Barato" Micro mercado
Micro mercado "Precio Loco" Micro mercado
Micro Marquet "Pasteur" Micro mercado
Micro mercado "ROTE" Micro mercado
Micro mercado "Menos x Mas" Micro mercado
Micro mercado 9,42 Micro mercado
Comercial "JVC" Micro mercado
Proveedora "Lluvia de oro" Proveedora
Proveedora Corazonistas Proveedora
Proveedora "Serafina" Proveedora
Almacén Milenium Almacén
Más x Menos Almacén
Comercial "Magui" Almacén
Almacén "Manantial" Almacén
Almacén "Santa Elena" Almacén
Almacén "Global" Almacén
Almacén "Toe Toe" Almacén
Almacén "Rocio's" Almacén
Almacén "Cala Cala" Almacén
Precio Real Express Almacén
Two Marquet Almacén
Mercado Ingavi
Alicia Mamani Mercado Ingavi
Prima Blanca Moldura Mercado Ingavi
Lola Prado Mercado Ingavi
Benigna Amirí Mercado Ingavi
Feria Zonal final Heroínas
Claudia Valdivia Feria final Heroínas
Rosario Ponce Feria final Heroínas
154
 Feria América
Elvira Mendieta Feria América
Betty Bernal Feria América
La tabla 8 muestra los distribuidores de palmito en Cochabamba (Fuente: Estudio de mercado,

2020)

2. Distribución en el departamento de Santa Cruz

La distribución del palmito en el departamento de Santa Cruz a considerarse un departamento

más grande, se identifica una cadena que utilizará un distribuidor de la empresa BOLHISPANIA

S.A., el cual se constituye en nuestro representante comercial, en el mencionado departamento

como se muestra en la figura 27.

Representante Consumidor
BOLHISPANIA Intermediario
Santa Cruz Final

Figura 15. La figura muestra el esquema de distribución para Santa Cruz (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)

155
 Tabla 1
Distribuidores del palmito en Santa Cruz
Intermediario Lugar de venta
Supermercados, Micro mercados
Supermercado Fidalga Supermercado
Micro mercado Fidalga Micromercado
Fidalga ekko Supermercado
Hipermaxi Sur Supermercado
Hipermaxi Florida Supermercado
Hipermaxi Norte Supermercado
Hipermaxi Centro Supermercado
Supermercado Plaza Supermercado
Supermercado SLAM Supermercado
La tabla 8 muestra los distribuidores de palmito en Santa Cruz (Fuente: Estudio de mercado,

2020)

3. Distribución en el departamento de La Paz

De la misma forma la distribución del producto en el departamento de La Paz, se realizará por

medio de un intermediario de la empresa BOLHISPANIA S.A., el cual se constituye en nuestro

representante comercial:

Representante Consumidor
BOLHISPANIA Intermediario
La Paz Final

Figura 15. La figura muestra el esquema de distribución para La Paz (Fuente: Estudio de

156
mercado, 2020)

Tabla 1
Distribuidores del palmito en La Paz
Intermediario Lugar de venta
Supermercados
KETAL Supermercado
HIPERMAXI Supermercado
MULTIMAS Supermercado
GAVA Supermercado
Fast Marquet Supermercado
Almacén Calle Murillo Supermercado
Almacén Emmy Supermercado
ZATT Supermercado
Francisco Alanez Supermercado
La tabla 8 muestra los distribuidores de palmito en La Paz (Fuente: Estudio de mercado,

2020)

4.3.4. Estrategia de publicidad y promoción

Las estrategias de publicidad y promoción son usadas por la empresa BOLHISPANIA S.A.

como medio para lograr que los consumidores de los departamentos de La Paz, Cochabamba y

Santa Cruz, adquieran el producto:

4.3.4.1. Estrategias de promoción

Para plantear las estrategias de la mezcla promocional, se desarrollan 3 de los tipos de

herramientas promocionales, con el fin de dar a conocer el producto e incentivar a los

consumidores a la compra del palmito en los departamentos antes señalados del país, y a su vez

paralelamente crear lealtad de marca. Asimismo, el propósito principal de la promoción es

informar a los compradores potenciales, persuadirlos y recordarles la existencia de la empresa y

sus productos.

Desde una perspectiva económica, con las estrategias de promoción se busca aumentar el

atractivo del producto para el mercado potencial de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, lo cual

157
puede verse reflejado en un cambio positivo en la demanda, es decir, que si se eleva el precio del

palmito renovado “CHIMORE” y de la introducción de los productos “SECURÉ”, lograr que la

cantidad demandada disminuya muy poco y si por el contrario éste se reduce, la demanda

aumente considerablemente.

La mezcla promocional puede dirigirse tanto a los intermediarios (clientes directos) como al

consumidor final, por lo tanto, se plantea para el estudio que la empresa BOLHISPANIA S.A., se

enfoque principalmente en una “estrategia de jalar”, que consiste en desarrollar las actividades

de marketing orientadas a impulsar la compra del palmito “CHIMORÉ” y el palmito

“SECURÉ”, por parte del consumidor final, teniendo en cuenta que de esta forma, el consumidor

reaccionará exigiendo a los supermercados, mini mercados y centros de abasto, que

comercialicen este producto, sin embargo, también se tendrá en cuenta la “estrategia de

empujar”, la cual está enfocada en promover el producto entre los intermediarios, con el

propósito de que éstos se encarguen de promocionarlo al consumidor final.

1. Estrategias de promoción de venta al consumidor

Por medio de la investigación, se determina los siguientes tipos de promoción:

Tabla 1
Tipo de promociones
PROMOCIONES LUGAR DÍAS
Degustaciones mercados miércoles- sábados
Obsequios mercados miércoles- sábados
Premios supermercados miércoles- sábados
La tabla 8 muestra el tipo de promociones para los productos de palmito (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)

La estrategia de promoción de ventas que se plantea a continuación, consiste en una serie de

actividades a corto plazo, dirigidas principalmente a obtener un volumen alto de consumidores y

estimular la compra del palmito, además motivar a los mini mercados, supermercados y

158
mercados de abasto populares, de los departamentos de Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, para

que aumenten sus inventarios del producto, dispongan de mayor espacio en las exhibiciones y

promuevan la venta del palmito en conserva.

 Degustación e impulsión del palmito

Para el caso particular de la degustación en el departamento de Cochabamba, se identificará

puntos de degustación, el primer punto de degustación será de tipo fijo y se encontrará ubicada

en el mercado de abasto “25 de Mayo’’, el mismo que se encontrará bajo la responsabilidad de

un vendedor, el segundo punto de degustación, será de tipo móvil, cuyo objetivo es impulsar e

incentivar la compra del producto en los nuevos canales de distribución, actividad que se

realizará en días miércoles y sábados durante todo el día, de acuerdo al siguiente detalle que se

muestra en la siguiente tabla 28:

Tabla 1
Costo de campaña de degustación 2020 Cochabamba
Costo de Costo de Costo de
producto Días de personal para materiales e Meses de Costo
Ciudad
para degustación campaña de insumos para degustación total
degustación degustación degustación
La Paz 270 27 4.320 600 6 5.190
Cochabamba 270 27 4.320 600 6 5.190
Santa Cruz 270 27 4.320 600 6 5.190
Total 810 81 12.960 1.800 6 15.570
La tabla 8 muestra el costo de campaña de degustación en Cochabamba (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)

Para los departamentos de La Paz y Santa Cruz se piensa colocar dos degustadoras por

ciudad, mismos que rotarán según coordinación con los representantes. Por otro lado se

contratarán dos degustadoras, el costo por cada degustadora será de Bs 80 diarios se harán

degustaciones en fechas específicas durante 8 horas al día, de acuerdo al siguiente detalles

159
 ❖ Obsequios adicionales

Se propone a la empresa BOLHISPANIA S.A., que ofrezca ciertos elementos

complementarios por la compra del producto en estudio, sosteniendo el mismo precio, estrategia

que atrae significativamente la atención de los consumidores, debido a que siempre que un

producto trae un obsequio, éste producto es de mayor preferencia entre los productos de la

competencia.

La estrategia de promoción se realizará en los principales supermercados de los

departamentos de Cochabamba (IC Norte e Hipermaxi), La Paz (Hipermaxi) y Santa Cruz

(Hipermaxi), el mismo consiste en obsequiar recetarios, basurero para el automóvil, contra la

presentación de factura por la compra de dos productos de palmito de la empresa

BOLHISPANIA S.A., se considera que esta actividad es de gran innovación que ninguna marca

de palmito de la competencia implemente un método similar, el costo de la presente promoción

se encuentra descrita:

Tabla 1
Costo de obsequios adicionales – eje troncal (Expresado en Bolivianos)
Obsequios Cantidad Precio unitario Costo total
La Paz
Recetarios palmito 6 3.000 0.24 720
modelos
Basurero para automóvil 1.000 3.5 3.500
Cochabamba
Recetarios palmito 6 3.000 0.24 720
modelos
Basurero para automóvil 1.000 3.5 3.500
Santa Cruz
Recetarios palmito 6 3.000 0.24 720
modelos
Basurero para automóvil 1.000 3.5 3.500
Total 12.000 12.660
La tabla 8 muestra el costo de obsequios adicionales en el eje troncal (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)

160
  Premios o concursos

Los premios son una forma efectiva para atraer consumidores, por lo tanto se propone los

concursos como una herramienta de promoción ideal para el presente producto en estudio, ya que

se considera como muy atractivo y apropiado para el segmento meta de los distintos

departamentos en estudio, definido como amas de casa que en su mayoría son clientes fijos de

los mini mercados, supermercados y mercados de abasto y que además visitan de forma regular

este tipo de establecimientos para realizar sus compras.

De esta forma, el objetivo de la presente herramienta es realizar un concurso en el día de la

madre en los distintos departamentos en estudio, el premio sugerido consiste en obsequiar

canastones de víveres y tres cocina DAKO, incentivo que se considera de bastante aceptación

por las amas de casa. Por otro lado el obsequio pretende impulsar la venta y rotación del palmito

de la marca CHIMORÉ y SECURÉ, estos eventos se realizarán en los patios de los principales

supermercados de los departamentos en estudio, se considerara una campaña por cada plaza es

decir, Cochabamba, La Paz y Santa Cruz, de acuerdo al siguiente presupuesto:

Tabla 1
Presupuesto para el día de la madre– eje troncal (Expresado en Bolivianos)
Obsequios Cantidad Precio unitario Costo total
La Paz
Cocina DAKO 4 hornillas mercury 3 1.586 4.758
Canastón de víveres 5 550 2.750
Cochabamba
Cocina DAKO 4 hornillas mercury 3 1.586 4.758
Canastón de víveres 5 550 2.750
Santa Cruz
Cocina DAKO 4 hornillas mercury 3 1.586 4.758
Canastón de víveres 5 550 2.750
Total 24 22.524
La tabla 8 muestra el presupuesto para el día de la madre en el eje troncal (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)
161
 La metodología para participar en el concurso es que en el supermercado, invite a los

consumidores a registrar sus datos en un formato sencillo que contiene, nombre del cliente,

cédula, teléfono y número de la factura como prueba de compra del palmito de la marca

“SECURÉ”, posteriormente se deposita en un buzón con el logo de la empresa y nombre del

producto, ubicado en la entrada del supermercado. De esta manera el vendedor que visita el

punto de venta, será el encargado de recolectar los buzones para realizar el sorteo.

Esta estrategia por lo general tiene buenos resultados, ya que está destinada a generar lealtad

de clientes y a reforzar la preferencia de marca, asimismo, la inversión puede ser moderada

económicamente y los beneficios son significativos al satisfacer el mercado meta y cautivar

clientes potenciales.

Finalmente es importante tener en cuenta que para realizar este tipo de actividad, se debe

informar del concurso a la Autoridad de Fiscalización del Juego (AJ), con anterioridad, quien

tiene como función velar por el desarrollo organizado y el cumplimiento de las normas existentes

sobre la reglamentación de las rifas, juegos y espectáculos.

Por lo tanto, la competencia de ésta Autoridad, de conformidad con la Ley 643, cuando se

refiere a rifas o juegos promocionales, es hacer presencia a través de sus funcionarios en los

diferentes sorteos donde hayan solicitado un Delegado, para verificar la legalidad de los mismos,

previa autorización de la Autoridad de Fiscalización del Juego (AJ).

A continuación se plantea un modelo para el formato de inscripción al concurso:

162
 Palmito entero y en rodajas,
presentaciones de 850 gr y 400 gr

Nombre
Cédula de identidad
Teléfono
N° de factura

Figura 15. La figura muestra el formato de inscripción al concurso (Fuente: Estudio de

mercado, 2020)

2. Estrategias de promociones empresariales y fuerza de ventas

2.1. Participación feria internacional de Cochabamba “FEICOBOL” 2020

Se tiene como estrategia de posicionamiento y afianzamiento de marca la participación en la

feria internacional de Cochabamba “FEICOBOL” 2018 tomando como actividad central la

presentación de nuestros nuevos productos de palmito de las marcas de “CHIMORÉ” y la marca

“SECURÉ”.

El objetivo principal de participación de la empresa “BOLHISPANIA S.A.” en esta feria es la

de remarcar y lograr un posicionamiento mejor en el mercado. Se presupuesta como inversión de

participación en este evento un total de Bs 35.756 (aproximadamente) el detalle de presupuesto

designado para esta participación ferial se adjunta en la tabla siguiente:

163
 Tabla 1
Presupuesto de participación FEICOBOL 2020

Presupuesto de participación ferial

Alquiler de 18 m2 (stand) 13.500
Azafatas 4.315
Material para degustación (servilletas, bolsas,
533
mondadientes)
Degustación productos solos 446
Trajes para azafatas 3.600
Zapatos para azafatas 562
Estipendio alimenticio 2.800
Transporte material a stand 200
Transporte recojo de material 200
Presupuesto de material de regalo
Bolsas grandes 4.500
Basureros para auto 1.150
Mochilas 1.650
Presupuesto de material de panfletaria
Panfletos 2.300
Totales
Presupuesto de participación ferial 26.156
Presupuesto de material de regalo 7.300
Presupuesto de material de panfletaria 2.300
Presupuesto total de participación “FEICOBOL” 35.756
(Bs)
La tabla 8 muestra el presupuesto para la participación en FEICOBOL 2020 (Fuente:

cotizaciones, 2020)

La participación de la empresa "BOLHISPANIA S.A.” en la Feria Internacional de

Cochabamba “FEICOBOL” es importante ya que se necesita reforzar la imagen para poder

posicionarnos como proveedor nacional de palmitos y poder incrementar ventas en este mercado.

Se considera además la participación en esta feria ya que es la más cercana y menos costosa

de importancia nacional.

164
 3. Participación expo industria en el departamento de Cochabamba “Expo Industria”

2020

Se considera la participación en la feria Expo Industria según el siguiente presupuesto:

Tabla 1
Presupuesto de participación EXPO INDUSTRIA 2020
Precio
Ítem Detalle Cantidad Unidad Total
Unitario
1 Alquiler stand 18 mt2 1.080 2.160
2 Material de degustación 1 global 250 250
3 Degustación productos 1 global 1.000 1.000
4 Estipendio alimenticio 5 personas 560 2.800
5 Transporte material A stand 1 global 200 200
6 Personal armado de Stand 2 personas 100 200
7 Transporte recojo de material 1 global 200 200
8 Desarmado stand 2 Personas 100 200
Sub total 6.162
Material de regalo
9 Recetarios 1.600 Unidad 1 1.600
10 Banners 3 Unidad 200 600
Sub total 2.200
Coctel de apertura stand
Sub total 2.200
Coctel de apertura stand
11 Ambientación y adornos 1 global 100 100
Total inversión Expo Industria en Bolivianos 8.462
La tabla 8 muestra el presupuesto para la participación en EXPO INDUSTRIA 2020 (Fuente:

cotizaciones, 2020)

4. Participación feria internacional de La Paz “FIPAZ” 2020

En apoyo al mercado de La Paz y solamente con los fines de poder incrementar las ventas en

esta plaza se considera la participación en esta feria que resulta una de las más importantes en

esta plaza con el siguiente presupuesto:

165
 Tabla 1
Presupuesto de participación FIPAZ 2020
Precio
Ítem Detalle Cantidad Unidad Total
Unitario
1 Compra stand 2,5 x 2,5 mts 1 1.948,80 1.948,80
2 Material de degustación 1 global 54 540
Envió de 2 islas para
3 2 Personas 100 200
productos + una mesa
Sub total 2.688,80

4 Recetarios 1.000 Unidad 0.2 200

Sub total 200
Total inversión en Bolivianos de participación “FIPAZ” 2.888,80
La tabla 8 muestra el presupuesto para la participación en FIPAZ 2020 (Fuente: cotizaciones,

2020)

5. Participación feria EXPOCRUZ 2018

Se tiene como estrategia de posicionamiento y afianzamiento de marca la participación en la

feria “EXPOCRUZ” del departamento de Santa Cruz 2017, tomando como actividad central la

presentación de nuestros nuevos productos de palmito de las marcas de “CHIMORÉ” y la marca

“SECURÉ”.

El objetivo principal de participación de la empresa “BOLHISPANIA S.A.” en esta feria es la

de remarcar y lograr un posicionamiento mejor en el mercado cruceño.

Se presupuesta como inversión de participación en este evento un total de Bs 43.452

(aproximadamente) el detalle de presupuesto designado para esta participación ferial se adjunta

en la tabla siguiente 34:

166
 Tabla 1
Presupuesto de participación EXPOCRUZ 2020
Ítem Presupuesto
Presupuesto de participación ferial
Alquiler de 12 m2 (stand) 16.800
Azafatas 7.000
Material para degustación (servilletas, 600
bolsas, mondadientes)
Degustación productos solos 500
Trajes para azafatas 4.000
Zapatos para azafatas 600
Estipendio alimenticio 2.800
Transporte material a stand 200
Transporte recojo de material 200
Póliza de seguros 452
Subtotal 33.152
Presupuesto de material de regalo
Bolsas grandes 4.500
Basureros para auto 1.150
Mochilas 1.650
Subtotal 7.300
Presupuesto de material de panfletaria
Panfletos 3.000
Subtotal 3.000
Totales
Presupuesto de participación ferial 33.152
Presupuesto de material de regalo 7.300
Presupuesto de material de panfletaria 3.000
Presupuesto total de participación
43.452
“EXPOCRUZ” en Bolivianos
La tabla 8 muestra el presupuesto para la participación en EXPOCRUZ 2020 (Fuente:

cotizaciones, 2020)

4.3.4.2. Estrategia de publicidad

Las estrategias de publicidad que se proponen para la empresa “BOLHISPANIA

S.A.”, se encuentran orientadas a las poblaciones de los departamentos de La Paz,

Cochabamba y Santa Cruz.

167
 El objetivo fundamental de la estrategia publicitaria para el producto del palmito de la marca

renovada “CHIMORÉ” y la marca de palmito “SECURÉ” es realizar publicidad informativa y

persuasiva, mediante redes sociales internet, Facebook, Twitter, Google, MySpace, Badoo,

YouTube y otros con el fin de dar a conocer la empresa “BOLHISPANIA” su producto del

palmito.

Además teniendo en cuenta que este servicio tiene un costo muy bajo y un mayor alcance a la

población del eje troncal de Bolivia.

Figura 15. La figura muestra las redes sociales que se utilizaran (Fuente: Autoría propia, 2020)

Por medio de la encuesta realizada, se determina que atractivo o medios funcionan mejor con

el mercado meta seleccionados, los mismos se encuentran representados, por televisión con un

porcentaje del 34%, los medios interactivos como el internet con una representación del 27% y la

radio con una representación del 20%, por otra parte se puede indicar que el producto del palmito

de las empresas de la competencia no ofrecen o realizan ningún tipo de publicidad.

168
 Tabla 1
Medios de comunicación del mercado meta
Medios de preferencia para
Frecuencia Porcentaje
informarse
valido
Televisión 77 20%
Redes sociales 104 27%
Volantes 27 7%
Prensa local 46 12%
Radio 77 20%
Otros 54 14%
Total 384 100
La tabla 8 muestra los medios de comunicación que se usaran para el mercado meta 2020

(Fuente: cotizaciones, 2020)

4.4. ANÁLISIS COSTO/BENEFICIO

Con los datos obtenidos anteriormente mediante el pronóstico de ventas para la gestión 2020-

2021, se realiza los cálculos para el análisis beneficio/costo del plan de marketing propuesto.

Tabla 1
Costo para el plan estratégico
Detalle Costo Meses Total
Obsequios 12.660 1 Anual
12.660
Regalo 22.524 1 22.524
Degustación 2.595 6 15.570
Feicobol 35.756 1 35.756
Expo industria 8.462 1 8.462
Sueldo asistente 2.000 12 24.000
Sueldo responsable 2.500 12 30.000
Total 148.972
La tabla 8 muestra el costo del plan estratégico 2020 (Fuente: Autoría propia, 2020)

El costo que se incurrirá para implementar este plan estratégico de marketing es de

Bs.148.972 (Ciento cuarenta y ocho mil novecientos setenta y dos, 00/100 Bolivianos).

Teniendo el dato que el 3 % que representa actualmente para la empresa BOLHISPANIA

S.A. en el mercado nacional el beneficio total de Bs 50.000 implementando el plan estratégico y

169
operativo se pretende incrementar al 10 % que representa en la siguiente tabla:

Tabla 1
Beneficio total
% Beneficio

3 50000

10 X
La tabla 8 muestra el beneficio del plan estratégico 2020 (Fuente: Autoría propia, 2020)

Realizando los cálculos tenemos

x=(50000*10)/3

x=166,666,67

Finalmente, se evalúa los costos en los que la empresa incurrirá al implementar el plan de

marketing estratégico propuesto. Para la evaluación de dichos costos de implementación del plan

y además para conocer los beneficios del mismo, se realiza el siguiente procedimiento:

Relación costo/beneficio

Para el cálculo del costo/beneficio, se aplica la siguiente ecuación:

beneficio
=Retorno por cada dolar gastado
costo

166.666,67
=1.12
148.972

Entonces:

Ingresos por ventas (BS) 166.666,67

Costo de implementación del plan (BS) 148.972

Retorno por cada dólar gastado (BS) 1,12

170
 El resultado costo/beneficio de la propuesta del plan da como resultado por cada boliviano

invertido en el plan, se tiene un retorno de 1.12 Bs. .

4.5. PLAN OPERATIVO

Finalmente dentro de la planificación operativa del plan estratégico de marketing, se diseñará

un sistema de gestión integral parta la empresa “BOLHISPANIA S.A.”, el cual efectuará

mediciones y en función a los resultados obtenidos y con las iniciativas se conseguirá corregir

aquellos que no cumplen con las metas propuestas, de esta manera se espera tener el control

necesario para garantizar el cumplimiento del plan estratégico de marketing.

4.5.1. Síntesis estratégica

Mediante el análisis FODA y el análisis estratégico de marketing efectuado en el capítulo III,

se identifican las siguientes directrices estratégicas:

 Incrementar la participación en el mercado nacional en un 10 %, apoyando y afianzando

la imagen de marca en las líneas “CHIMORÉ” y “SECURÉ", de acuerdo al plan de ventas

nacionales.

 Lanzamiento de la nueva imagen corporativa, nuevos diseños y etiquetas y la extensión

de la marca de palmito “SECURÉ”.

 Desarrollar nuevos formatos de productos para el mercado de los departamentos de La

Paz, Cochabamba y Santa Cruz.

 Introducir nuevos formatos de productos al mercado nacional.

 Realizar promociones a consumidores finales y a los canales de distribución.

4.5.2. Mapa estratégico

Para una mejor comprensión de todos los componentes de la empresa “BOLHISPANIA

S.A.”, la figura N°.32 muestra el mapa estratégico y seguimiento de las estrategias adoptadas y el

171
plan de marketing presentado en el presente estudio, el mencionado plan estratégico refleja las

relaciones causa y efecto desde los niveles operativos de la empresa “BOLHISPANIA S.A.”

hasta llegar a la perspectiva financiera donde se hallan las directrices estratégicas. Este mapa está

compuesto por cuatro perspectivas básicas, la financiera, del mercado cliente, de procesos

internos, de aprendizaje y crecimiento. Dentro de cada una de éstas perspectivas se definen

objetivos que serán la base para la definición de los indicadores y las metas de control.
FINANCIERA

Ampliar el segmento de Incrementar las utilidades

mercado al eje troncal de por las ventas en el eje
Bolivia. troncal.
CLIENTES

Aumentar la cantidad de Mejorar la satisfacción de

Clientes en el eje los consumidores
troncal.
PROCESOS
INTERNOS

Responsable de ventas Asistente de ventas

nacionales. nacionales.
APRENDIZAJEN

CRECIMIENTO

Mantener la fuerza de Mantener la Creación y

venta capacitada. satisfacción de los renovación de
Y

consumidores. productos de palmito.

Figura 15. La figura muestra el mapa estratégico de la empresa BOLHISPANIA S.A. (Fuente:

Autoría propia, 2020)

172
 4.5.3. Semáforos

Se los calcula con el promedio del estado de los indicadores de cada objetivo estratégico. A

continuación, se muestra el cuadro con sus resultados:

Tabla 1
Semáforo
Semáforo Color Meta
Rojo 75%

Amarillo 75% y 90%

Verde 90% - 100%

La tabla 8 muestra el semáforo para control del mapa estratégico (Fuente: Kaplan y Norton)

4.5.4. Desarrollo de indicadores de gestión

En este apartado se deben de desarrollar los indicadores que ayuden en la medición del

cumplimiento de los objetivos estratégicos. Con estos indicadores se realizarán las mediciones

para determinar qué tan bien o mal se va con respecto a los objetivos deseados. Con una

medición continua se podrán detectar desviaciones a tiempo y permitirá tomar las medidas

correctivas necesarias.

El tablero de control que integra las perspectivas, objetivos, metas, indicadores e iniciativas,

junto con herramientas para la toma de decisiones tales como: los semáforos de cumplimiento e

indicadores de tendencias.

173
 Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Incremento Obtener un Que se incrementan las % Incremento de ventas [(ingreso mes
de las mejor nivel ventas año actual – ingreso mes año anterior /
ventas de ventas ingreso mes anterior]* 100
Responsable Jefe de Ventas
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
5 % 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Limite % Rojo Amarillo Verde Azul

<5 5% - 7% 7% - 10% > 10%
Frecuencia de medición Mensualmente
Fuente de datos Estado de pérdidas y ganancias
Figura 15. La figura muestra el indicador incremento en ventas (Fuente: Kaplan y Norton)

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Incrementar Mayor Incursión de Participación de mercado % de
Participació cobertura nuevos productos participación de mercado
n De de mercado al mercado
Mercado
Responsable Administrador
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
2 % 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Limite % Rojo Amarillo Verde Azul

< 2% 2% - 3.5% 3.5% - 5% > 5%
Frecuencia de medición Semestral
Fuente de datos Estudio de Mercado

174
Figura 15. La figura muestra el indicador participación en el mercado (Fuente: Kaplan y Norton)

TABLA N° 39: PRECIOS AL MERCADO

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
garantizar precios de los Oferta productos a Competitividad de precios Precio de la
precios productos precios justos y Empresa / Precio de la competencia
acorde al BOLHISPA accesibles
mercado NIA S.A.
competitivos
Responsable Ventas
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
2 $U$ 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Limite % Rojo Amarillo Verde Azul

<1,1% 1,1 - 1 1-0,9 > 0,9
Frecuencia de medición Trimestral
Fuente de datos Lista de Precios
Figura 15. La figura muestra el indicador precios al mercado (Fuente: Kaplan y Norton)

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Mejorar y Medir el Clientes satisfechos Nivel de satisfacción al cliente Número
reforzar el grado de con los productos total de quejas recibidas
servicio al satisfacción BOLHISPANIA
cliente cuestionarios S.A.
Responsable Ventas
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
25 % 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Limite % Rojo Amarillo Verde Azul

< 25% 25% - 30% 30% - 50% > 50%
Frecuencia de medición Mensualmente
Fuente de datos Reporte de quejas

Figura 15. La figura muestra el indicador servicio al cliente (Fuente: Kaplan y Norton)

175
 TABLA N° 41: AMPLIAR LOS PRODUCTOS

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y fórmula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Ampliar los Disponer Satisfacer las Productos nuevos Numero de
productos otros diferentes productos nuevos
productos necesidades
Responsable Jefe Ventas
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
5 % 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Límite % Rojo Amarillo Verde Azul

<5% 5% - 7% 7% - 10% > 10%
Frecuencia de medición Trimestralmente
Fuente de datos Base de datos de Productos

Figura 15. La figura muestra el indicador ampliar el producto (Fuente: Kaplan y Norton)

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Captar Ampliar Productos a Participación de nuevos mercados.
nuevos nuestros diferentes Ventas de nuevos mercados / total de
mercados mercados mercados ventas
Responsable Jefe de ventas
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
5 % 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Límite % Rojo Amarillo Verde Azul

< 5% 5% - 10% 10% - 20% > 20%
Frecuencia de medición Trimestralmente
Fuente de datos Reporte de Ventas

Figura 15. La figura muestra el indicador nuevos mercados (Fuente: Kaplan y Norton)

176
 TABLA N° 43: PERSONAL COMPETENTE

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Personal Personal Que exista personal Horas de capacitación por empleado /
competente capacitado a capacitado para total Horas de capacitación
las ventas incrementar ventas
Responsable Administrador
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
5 % 7 31/12/2017 31/03/2018 31/07/2018

Límite % Rojo Amarillo Verde Azul

< 25% 25% - 50% 50% - 90% > 95%
Frecuencia de medición Trimestralmente
Fuente de datos Recursos Humanos

Figura 15. La figura muestra el indicador personal competente (Fuente: Kaplan y Norton)

Definir Aclarar Conceptualizar Nombre y formula

Perspectiva ¿Qué ¿Qué necesito KPI para el objetivo

queremos? asegurar?
Mejorar el Personal Excelente ambiente Participación en equipo. Tareas
equipo de trabajando en laboral y disposición realizadas en quipo / total de tareas
trabajo forma a trabajar efectuadas
continua
Responsable Administrador
Línea Unidad Fecha Corto plazo Largo plazo
5 % 7 31/12/17 31/03/18 31/07/18
Límite % Rojo Amarillo Verde Azul
< 10% 10% - 15% 15% - 25% > 25%
Frecuencia de medición Trimestralmente
Fuente de datos Jefe de Ventas

Figura 15. La figura muestra el indicador mejorar el equipo de trabajo (Fuente: Kaplan y

177
Norton)

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Como resultado del trabajo realizado se han obtenido las siguientes conclusiones:

❖ En conclusión, se formuló un Plan Estratégico de Marketing para la empresa

BOSHISPANIA S.A., definiendo acciones tácticas concretas orientadas a cumplir los objetivos

de marketing propuestos, que permitan desarrollar las estrategias planteadas en la mezcla de

marketing, en cuanto a producto, precio, plaza y promoción, logrando proporcionar a la empresa

una herramienta de éxito para aumentar la participación de mercado, con la comercialización del

palmito de las marcas “CHIMORÉ:: y “SECURÉ”

❖ Se identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de la empresa

BOLHISPANIA S.A., a través de un análisis de los factores externos e internos que pueden

influir en el comportamiento y comercialización del producto en estudio, adicionalmente se

plantearon estrategias con el propósito de comercializar el palmito en los departamentos de

Cochabamba, La Paz y Santa Cruz.

❖ El análisis tanto interno como externo de la empresa realizado a través de las

herramientas conocidas como Matriz DOFA, MEFE y MEFI, permitió evaluar la situación actual

de la misma, a su vez que se convirtiese en el punto de partida para el posterior planteamiento de

estrategias en el cumplimiento de objetivos y alcance de metas.

❖ El análisis desde el punto de vista estratégico, se desarrolló a partir del estudio de la

situación actual utilizando: las Fuerzas de Porter y el análisis del ambiente general, para el

diagnóstico del medio externo e interno, respectivamente.

178
 ❖ Mediante un estudio de mercado, donde se consideraron factores como el objetivo del

precio, demanda del producto, precios de la competencia, y capacidad de compra de los clientes,

se estableció el perfil del cliente para el producto del palmito.

❖ En el presente trabajo, se desarrollaron los planes comerciales y estratégicos para apoyar

la gestión comercial de la empresa “BOLHISPANIA S.A.”, con el objeto de comercializar el

palmito en el eje troncal de Bolivia.

❖ Entre las oportunidades detectadas en el estudio del medio externo, se destacan; el

crecimiento de la población de los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, en

consecuencia la empresa tiene posibilidades de crecimiento en el mercado. De lo anteriormente

citado se considera adecuado que con la ayuda de un plan estratégico, y la comercialización del

palmito en el eje troncal la empresa podría optar a una mayor participación de mercado y la

obtención de mejores resultados.

❖ El análisis realizado, permitió identificar además una serie de debilidades actuales en la

empresa, lo que sirvió de base para las propuestas de mejoras y las definiciones en los ámbitos

estratégico de expansión y comercial.

❖ Se plantearon estrategias para la promoción para la empresa, enfocadas principalmente en

venta personal, publicidad y la promoción de ventas, creando los mensajes apropiados y

seleccionando los medios publicitarios de mayor impacto para el mercado meta, con el fin de dar

a conocer el producto.

179
5.2. RECOMENDACIONES

En base a todas las conclusiones obtenidas se exponen las siguientes recomendaciones:

❖ Se recomienda a la empresa llevar a cabo el plan de marketing en el tiempo estipulado

para conseguir los objetivos propuestos.

❖ La empresa deberá tener en cuenta las estrategias de publicidad propuestas, para facilitar

la labor de la fuerza de ventas, impulsar la venta de sus productos en el punto de venta

permitiendo fortalecer las relaciones con el intermediario.

❖ Se debe implementar una estructura organizacional que le permita garantizar el correcto

funcionamiento de la empresa “BOLHISPANIA S.A.” de acuerdo a los productos que

comercializa.

❖ Capacitar permanentemente a la fuerza de ventas, no solamente en el ámbito técnico sino

además en el relacionamiento y conocimiento de los clientes para mejorar las relaciones

interpersonales.

❖ Es importante para la empresa, en el momento de realizar el concurso propuesto como

estrategia de promoción de ventas, informar con tiempo suficiente a las autoridades competentes

sobre el desarrollo de esta actividad, con el fin de evitar problemas legales que perjudiquen a la

empresa.

❖ Es importante que la empresa desarrolle los métodos de control propuestos, debido a que

a través de ellos podrá medir el impacto y los resultados generados por cada estrategia realizada,

asimismo controlar y detectar cualquier desviación de las estrategias para aplicar medidas

correctivas.

180
 REFERNCIA BIBLIOGRAFÍCA

FISCHER, L. (2001).”Planificación Estratégica” México: McGraw-Hill. Tercera edición

FISHER, de la Vega Laura Estela; ESPEJO, Callado Jorge (2011). “Mercadotecnia”. México:

Cuarta Edición Mac Graw Hill.

FRED, D. (2003) “Planificación Estratégica” México: McGraw-Flill. Novena edición.

HERNÁNDEZ, R., Baptista, L. (2010) “Metodología de Investigación” México: McGraw-Flill

Interamericana, Quinta edición.

KOTLER, P., Keller, K.L.(2012) “Dirección de Marketing” México: McGraw-Flill. Décimo

cuarta edición

KOTLER, P., Keller, K.L. (2006) “Dirección de Marketing“ México: McGraw-Flill. Décimo

segunda edición

KOTLER, P., Armstrong, G. (2001) “Marketing” México: McGraw-Flill. Octava edición.

LAMBIN, J.J. (1995) “Marketing Estratégico” España: McGraw-Flill. Tercera edición.

PORTER, M.E. (2002) “Estrategia Competitiva” México: McGraw-Hill. Octava edición.

PORTER, M.E.(1996) “Mercadotecnia” México: McGraw-Hill. Tercera edición.

SELLERS, R.R., Casado, B.a, (2006) “Dirección De Marketing” Editorial: Club Universitario:

Primera edición.

STANTON, W.J., Etzel, M.J., Walker, BJ. (2007) “Fundamentos de Marketing” México:

McGraw-Hill Interamericana. Décimo cuarta edición

STANTON, W.J., Etzel, M.J., Walker, B.J. (2000) “Fundamentos de Marketing” México:

McGraw-Hill Interamericana. Décimo primera edición.

181
 BIBLIOGRAFÍA PÁGINA WEB

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• http://www.ine.gob.bo/index.php/introduccion-4(10/05/2017)

• https://bcampdera.wordpress.com/2013/03/19/propiedades-nutricionales-del-

palmito(28/06/2017)

• http://censosbolivia.ine.gob.bo/webine/article/ine-conduy%C3%B3- procesamiento-de-

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• http://datos.ine.gob.bo/binbol/RpWebEngine.exe/Portal?

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Cochabamba(20/03/2017)

• http://ibce.org.bo/images/estudios_mercado/perfil_mercado_palmito_CB13.pdf(25/03/2018)

182
 Anexo 1.

Formulario de Encuesta

La encuesta presente tiene el objetivo de determinar un plan estratégico y operativo para

incrementar la participación del mercado de la empresa BOLHISPANIA S.A. en el eje trocal de

Bolivia para ello es necesario conocer su opinión, por lo que se solicita contestar las siguientes

preguntas:

1. Genero

a. Masculino b. Femenino

2. ¿Indique qué edad tiene usted?

a. entre 30-34 b. entre 35-39 c. entre 40-44

d. entre 45-49 e. entre 50-54

3. ¿Estado civil?

a.

soltero(a) b. Casado(a) c. viudo(a)

d. divorciado(a) e. otro

4. ¿Ocupación?

a. Labores de casa b. dependiente c. independiente

d. jubilado (a) e. desocupado f. estudiante

183
5. ¿En su última compra de comestibles adquirió para su hogar productos de consumo?

a. frescos b. enlatados/procesados c. ambos

6. ¿Usualmente usted, en donde compra productos de consumo para su hogar?

a.

supermercado b. mercados de abastos

c. ferias zonales d. Otros

7. ¿Consume o ha consumido palmito en conserva?

a. Sí b. No

8. ¿Cualidades conocidas del palmito?

a. Alimenticia b. Dietética

c. Decorativa d. Estatus (comida gourmet)

9. ¿Marcas favoritas del palmito enlatado?

a. Fabopal b. Campo verde c. De la selva

d. Cordill e. Chimoré

10. ¿Factores determinantes para adquirir palmito en conserva?

a. precio b. marca c. calidad

d.sabor e. presentación f. cantidad

11. ¿Conocimiento de la marca palmito en conserva Chimoré?

a. Si b. No

184
12. ¿Interés de la compra por los productos de Bolhispania?

a. Si b. No

13. ¿En qué tipo de establecimientos preferiría comprar usted palmito en conserva de la

empresa Bolhispania?

a. supermercados

b. mini mercados

c. tiendas de barrios

d. ferias de barrio

e. mercados de abasto

14. ¿Con que frecuencia estaría dispuesto a adquirir palmito en conserva de la empresa

Bolhispania?

a. una vez por semana

b. dos veces por semana

c. tres veces por semana

d. cuatro veces por semana

15. ¿Señale los medios de información de su preferencia?

a. Radio

b. Prensa local

c. Volantes

185
 d. Redes sociales

e. Televisión

16. ¿Cuál es el nivel de sus ingresos?

a. menos de 1800

b. entre 1800-3000

c. entre 3000-4500

d. entre 4500-6000

e. más de 6000

186
 Anexo 2.
Formulario de Encuesta

Encuesta a intermediarios

1. ¿En su negocio vende palmito en conserva?

a. Si b. No

3. ¿Quiénes son sus proveedores actuales del palmito en conserva que comercializa?

a. Indatrop b. Bolhispania

c. Fabopal d. De la selva

4. ¿Se ha incrementado en algunas veces el consumo de palmito en conserva?

a. Si b. No

5. ¿Quién le distribuye el palmito en conserva?

a. Fabricante b. Distribuidor c Mayorista

6. ¿Qué margen de utilidad aproximado le otorgan sus proveedores?

a. Menos del 5 % b. Entre 5% y 10%

c. Entre 10% y 15 % d. Más del 15 %

7. ¿Cómo se considera los precios del palmito en conserva?

a. Bajo b. Aceptable c. Elevado

8. En general ¿cómo evalúa la publicidad y promoción del palmito en conserva?

a.
Excelente
b. Muy bueno

c. Bueno

d. Regular

e. malo

9. ¿Usted considera que la población tiene costumbre de consumo del palmito en conserva?

a. Si b. No
 Anexo 3..
Organigrama de la empresa BOLHISPANIA S.A.
 Anexo 4.
Obsequios adicionales

Bolígrafos
 Anexo 5.
Cotización de bolsas ecológicas para autos y Bolígrafos