CAPÍTULO 9

09. ESTRATEGIA Y
VENTAJA
COMPETITIVA

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 “La esencia de la estrategia radica en la creación de
las ventajas competitivas del mañana con mayor
rapidez que aquella con la que los competidores
puedan imitar las que usted posee hoy en día.”
Gary Hamel y C.K. Prahalad

“Las estrategias para tomar la colina no “Cita”

necesariamente permitirán retenerla.”
Amar Bhide

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 Descripción del capítulo
Preparación de estrategias.
Las cinco ventajas competitivas genéricas
Estrategias del proveedor de costos bajos
Estrategias de diferenciación
Estrategias del proveedor con mejor costo
Estrategias dirigidas (o nicho de mercado)
Estrategias cooperativas y ventaja competitiva
Estrategias de integración vertical
Estrategias de fusiones y adquisiciones
Estrategias de cooperación
Estrategias ofensivas y defensivas
Ventajas y desventajas de ser el primero en mover
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 PREPARACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
La tercera tarea en el establecimiento de la dirección

 La estrategia de una organización se relaciona con:

 Cómo convertir en realidad la visión estratégica
y alcanzar los objetivos establecidos
 El plan de acción para:

 Complacer a los clientes

 Realizar operaciones
 Obtener una ventaja competitiva
sustentable
La estrategia constituye el modelo de negocios de la
administración para producir buenas utilidades

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 Hacer una estrategia implica saber CÓMO:

 Alcanzar objetivos de desempeño

 Sobrepasar a los competidores y

obtener una ventaja competitiva Nuestro plan
sustentable de acción para
operar la
empresa
 Responder a las cambiantes
condiciones del mercado y nuevas será…
necesidades de los clientes

 Hacer realidad la visión

estratégica

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 Características de la elaboración de
estrategias
 La estrategia está
orientada hacia la acción

 La estrategia
evoluciona con el
tiempo

 La elaboración de la
estrategia es una labor
continua y sin fin
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 Estrategias que contravienen las reglas
 Desafían las convenciones fundamentales, por ejemplo:

 Concibiendo un nuevo producto o servicio

(elaborando una cámara fotográfica
desechable de un solo uso)
 Redefiniendo el mercado
(Evitando a los minoristas por medio
de la venta a través del sitio web de
la empresa)
 Reestableciendo los límites del ramo
(otorgando tarjetas de crédito como
Shell Oil, General Motors o AOL)

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 Figura 2-1. Pirámide de la elaboración de estrategias
(Una empresa dedicada a un solo negocio)

Administradores a Estrategia de
nivel ejecutivo negocios

Influencia en dos sentidos

Jefes de las principales Estrategia funcional

actividades funcionales
Influencia en dos sentidos

Estrategia operativa
Administradores
de operación

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 Identificación de los componentes
Figura 2.1.
para una compañía de un solo negocio
Medidas planeadas y proactivas para sobrepasar a los rivales
Esfuerzos por
obtener Respuesta a las
una ventaja condiciones
competitiva cambiantes

Estrategia de R&D
Estrategia Alcance de la
cobertura
Estrategia de de negocios geográfica
administración
de la cadena de
suministros
Estrategia de
Asociaciones de
manufactura colaboración y
Estrategia de
alianzas estratégicas
mercadotecnia
Estrategia de recursos Estrategia financiera
humanos
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Figura 2.2. La pirámide de creación de estrategias
(Una empresa dedicada a varios negocios)

Administradores a
nivel corporativo Estrategia
corporativa
Influencia en dos sentidos
Administradores a
nivel del negocio Estrategias de
negocios
Jefes de las principales Influencia en dos sentidos
actividades funcionales
Estrategia funcional

Influencia en dos sentidos

Administradores
de operación Estrategia operativa

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 Figura 2.2. Estrategia corporativa de una
empresa diversificada
Diversificación con base amplia o limitada

Método para asignar ¿Se trata de una

la inversión de capital diversificación
reIacionada, no
relacionada o mixta?
Labores para aprovechar
las coincidencias Alcance de las
estratégicas entre
Estrategia operaciones
negocios diversos corporativa geográficas

Acciones para Acciones para añadir

deshacerse de unidades negocios nuevos
de negocios débiles Acciones para
adquirir posiciones
en nuevos ramos
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 Funciones de una estrategia corporativa
 Maniobrar para lograr la diversificación
 Actuar para estimular el desempeño de cada
uno de los negocios
 Detectar las valiosas coincidencias
estratégicas entre negocios distintos que
tienen como resultado efectos
en los que 1 + 1 es igual a 3
 Establecer prioridades de
inversión y dirigir los recursos
corporativos hacia los negocios
más atractivos
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 Qué implica una estrategia de negocios
 Conformar respuestas a los cambios de la industria y
de las condiciones competitivas, de las necesidades y
preferencias del cliente, economía, normatividad,
etcétera.
 Crear medidas competitivas para producir una
ventaja competitiva sustentable
 Establecer competencias y capacidades
con valor competitivo
 Unir las iniciativas estratégicas de las
áreas funcionales
 Atender los aspectos estratégicos que enfrenta la
empresa

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 Estrategias funcionales
 Plan de acción para las funciones,
actividades o procesos de negocios
estratégicamente relevantes
 Detallar cómo se
administrarán las actividades
clave
 Respaldar la estrategia de
negocios
 Especificar cómo alcanzarán los
objetivos funcionales

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 Estrategias de operación

 Conciernen a estrategias más

limitadas para la administración
de actividades cotidianas y de
las unidades de operación
estratégicamente relevantes

 Añaden mayores detalles a

las estrategias funcional y de
negocios

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 Ejemplo-Estrategia corporativa
 Moderniza la tecnología de GE, amplía sus
servicios, dirige el foco a objetivos comerciales,
apuesta por los países emergentes y respalda
"tendencias imparables" para realinear la cartera
de negocio de la empresa en torno a plataformas
de crecimiento. Al mismo tiempo, reorganiza la
empresa, coloca a los "líderes en crecimiento" en
los puestos más importantes y reorienta la cultura
hacia la innovación y la asunción de riesgos.

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 Ejemplo-Estrategias de Negocios
 Continuar explorando nuevas líneas de
bebidas, ampliar los productos actuales y participar en
nuevos segmentos, y comercializar eficazmente
sus productos;
 Racionalizar y adaptar su estructura organizacional y de
activos para posicionarse mejor para responder a
constantes cambios en el entorno competitivo;
 Comprometerse a construir un sólido equipo de
colaboración a todos los niveles; y Buscando expandir el
alcance geográfico.
 Desarrollar y expandir su portafolio de bebidas no
carbonatadas de forma orgánica y a través de
adquisiciones estratégicas.
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Ejemplo Estrategias funcionales-Marketing
 Implementación de estrategias de
producto, empaque y precios a través de los canales de
distribución
 Fortalecer las capacidades de venta e implementar
selectivamente el sistema de preventa, con el objetivo de
acercarse a sus clientes y ayudarlos a satisfacer las
necesidades de bebidas de los consumidores;
 Implementar estrategias de empaque diseñadas para
incrementar la demanda del consumidor por sus productos,
construyendo

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 Ejemplo-Estrategia operativas
Mejorando la entrega y el llenado del pedido
Un fabricante de equipo de plomería señala a la entrega
rápida y al llenado preciso del pedido como la piedra
angular de su método de atención al cliente. El gerente de
almacén sigue los siguientes métodos:

 Estrategia de almacenaje de inventario que permite

satisfacer el 99% de todos los pedidos sin necesidad
de dejar pendiente algún artículo

 Estrategia de personal que mantiene la

capacidad de la fuerza de trabajo para
enviar cualquier pedido en menos de 24 horas

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 Ejemplo: Estrategia de operación
Acelerar la productividad del trabajo
Para acelerar la productividad en un 10%, los administradores
de una empresa con una estrategia de precios bajos y alto
volumen emprendieron las siguientes acciones:
 El gerente de recursos humanos desarrolló un proceso de
selección diseñado para detectar a los candidatos más
calificados
 El gerente de informática ideó una manera de utilizar la
tecnología para aumentar la productividad de los
trabajadores de oficina
 El gerente de compras consiguió nuevas herramientas y
equipo para aumentar la eficiencia

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 Principios de la administración
estratégica

Los objetivos y planes unificados

desde el principio hasta el final de la
jerarquía administrativa para
elaborar estrategias requieren de
una LABOR DE EQUIPO

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 Figura 2.4. Factores que determinan la elección
de la estrategia de una empresa
Factores Oportunidades
sociales, Condiciones
competitivas y amenazas
políticos, y atractivo para el
bienestar de la
normativos, y del ramo  Factores externos
de la compañía
comunidad

Determinar la relevancia Identificar y Desarrollar

Situación estratégica de los factores internos y
de la empresa evaluar las la
externos estrategia
alternativas

Fortalezas, Valores
capacidades Influencia de
compartidos y  Factores internos
y debilidades los
cultura de la
de los principales
compañía
recursos ejecutivos

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 Factores sociales, políticos, normativos y
de la comunidad
 Presiones de grupos con intereses especiales
 Indignación por reportajes periodísticos
 Preocupaciones por salud y nutrición
 Preocupación por el consumo de alcohol y drogas
 Hostigamiento sexual
 Recortes corporativos
 Impacto del cierre de plantas en las comunidades
 Aumento/reducción de las tasas de interés
 Condiciones económicas (buenas o malas)
 Restricciones comerciales, aranceles y cuotas de
importación

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 ¿Qué queremos decir con “responsabilidad
social corporativa”?
 Realizar las actividades de la empresa dentro de los
límites en los que se consideran éticas y de interés
público
 Responder de manera positiva a las prioridades y
expectativas sociales que surjan
 Demostrar voluntad para emprender las acciones
necesarias para evitar una confrontación por las
regulaciones
 Equilibrar los intereses de los accionistas contra los
intereses, más grandes, de la sociedad en su conjunto
 Ser un “buen ciudadano” en la comunidad

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 Condiciones competitivas y atractivo del
negocio
 La estrategia de una empresa debe ser capaz de
responder a:
 Las últimas acciones de sus competidores
 Cambios dentro de la economía
precio-costo-beneficio del ramo
 Las cambiantes necesidades y
expectativas del comprador
 Nuevos desarrollos tecnológicos
 Regular el crecimiento del mercado

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 Principios de la administración
estratégica

La estrategia de una compañía

no puede conducirla al éxito, a
menos que se encuentre bien
adaptada a las condiciones
competitivas y del ramo

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 Oportunidades y amenazas de una
empresa
 Para que la estrategia tenga
éxito, tiene que:

 Estar bien adaptada para

asegurar las mejores
oportunidades de la
compañía

 Y ayudar a contrarrestar
las amenazas al bienestar
de la empresa

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 Fortalezas, competencias y habilidades
competitivas de una compañía
 Una empresa debe tener o ser capaz
de adquirir los recursos,
competencias, y capacidades
competitivas necesarias para ejecutar
la estrategia elegida

 Las deficiencias en cuanto a recursos,

la falta de habilidades, y las
debilidades de la posición competitiva
hacen arriesgado o completamente
imprudente emprender ciertas
estrategias riesgosas
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 Principios de la administración
estratégica

La estrategia de una empresa debe

basarse en sus fortalezas de recursos
y en lo que hace bien (sus
competencias y capacidades
competitivas); es peligroso subestimar
las desventajas competitivas y las
deficiencias de recursos y habilidades
de la empresa
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 CINCO VENTAJAS COMPETITIVAS O
ESTRATEGIAS GENERICAS
 La ventaja competitiva existe cuando la estrategia de una
empresa le proporciona una ventaja para:
 Defenderse contra las fuerzas competitivas
 Asegurar a los clientes

Clave para obtener una ventaja competitiva

Convencer a los clientes que los productos y servicios de

los clientes ofrecen un valor superior
 Ofrece a los compradores un buen producto a un
precio menor
 Usa la diferenciación para proporcionar un producto
mejor de lo que creen los clientes a un precio más alto
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 ¿Qué es una “estrategia competitiva”?
 Consiste de las iniciativas de comercialización y los
enfoques de negocios de una empresa para
 Atraer y agradar a los clientes
 Soportar las presiones competitivas
 Fortalecer la posición de mercado
 Incluye movimientos ofensivos y defensivos para
 Contrarrestar las acciones de los rivales estratégicos
 Modificar los recursos para mejorar en el largo plazo
la posición en el mercado
 Responder a las condiciones predominantes del
mercado
 Más estrecha en su alcance que una estrategia de
negocios
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 Objetivos de la estrategia competitiva
 Crear una ventaja competitiva

 Cultivar un grupo de clientes leales

 Apalear a los rivales, de manera ética y

honorable

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 Las cinco ventajas
Figura 5.1.
competitivas genéricas
Tipo de ventaja que se busca
Bajo costo Diferenciación

Estrategia global Estrategia de

Objetivo de mercado

Amplio
rango de de proveedores diferenciación
compradores
de bajo costo amplia
Estrategia de
proveedor
Segmento de mejor costo
estrecho de
compradores Estrategia de Estrategia de
o nicho bajo costo diferenciación
enfocado enfocada

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 Características
Tabla 5-1.

distintivas de las cinco

estrategias competitivas
genéricas ¿Qué
sombrero es
único?

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 Liderazgo en costos bajos
Claves para el éxito
 Hacer del logro de un bajo costo con relación a los
rivales el tema de la estrategia de negocios de la
empresa
 Encontrar formas de eliminar los costos de la
empresa, año tras año

El liderazgo en costos bajos

significa costos bajos
globales, no sólo
en manufactura o producción
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 Opciones: lograr una estrategia de bajos costos

 Descubrir una ventaja sustentable en costos

sobre los rivales, utilizando una ventaja en bajos
costos para alguno
 Ser más barato que los
rivales y cosechar los
beneficios en participación
en el mercado
o bien
 Obtener un margen superior
de utilidades vendiendo al
precio actual
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 Figura 5.2. Reconfigurar la cadena de valor para
reducir los costos: el sector del software
A. El sistema de cadena de valor de los desarrolladores de
software utilizando los canales tradicionales de mayoristas y
detallistas: costo más alto

Almacenamiento
Actividades de Actividades de
Comercialización y embarque a los
los producción y
y promoción del mayoristas:
desarrolladores empaque de
software pedidos de los
de software CD-ROM
detallistas

Actividades de
los
Actividades de
Actividades de distribuidores
los detallistas
soporte técnico mayoristas de
de software
productos de
software

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 Figura 5.2. Reconfigurar la cadena de valor para
reducir los costos: el sector del software
B. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software
utilizando ventas directas y entrega física de discos compactos

Mercadotecnia Almacena- Soporte

Actividades de
Actividades de directa y en miento y técnico y
producción y
desarrollo de línea, y embarque de actividades de
empaque de
software actividades de los pedidos de servicio a los
CD-ROM
promoción los clientes clientes

C. Sistema de cadena de valor de los desarrolladores de software

utilizando ventas en línea y entrega por Internet –costo más bajo

Sistemas para
aceptar pago Actividades de
Actividades de
Actividades de con tarjeta de soporte
desarrollo de
mercadotecnia crédito y técnico y
software permitir
y promoción en servicio al
línea descarga cliente
inmediata

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 Enfoques para garantizar
una ventaja en costos

Enfoque 1
Controlar
Hacer un mejor trabajo que los rivales en el los costos
desempeño de las actividades que conforman la
cadena de valor, con eficiencia y eficacia en Eliminar
los costos
cuanto a costos

Enfoque 2
Remozar la cadena de valor pasando por alto las
actividades que generan costos y que agregan poco
valor desde el punto de vista de los compradores

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 Enfoque 1: Controlar los generadores de costos

 Captar economías de escala; evitar deseconomías de escala

 Captar los efectos de las curvas de aprendizaje y de
experiencia
 Manejar los costos de los principales insumos de recursos
 Considerar vínculos con otras actividades en la cadena de
valor
 Encontrar oportunidades para comunicarse con otras
unidades de negocios
 Comparar la integración vertical contra la subcontratación
 Evaluar las ventajas y desventajas de ser el primero en
realizar un movimiento
 Controlar los porcentajes del uso de capacidad
 Tomar decisiones prudentes en relación con las operaciones

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 Enfoque 2: Rediseñar la cadena de valor
 Abandonar los métodos tradicionales de negocios y cambiarse a
las tecnologías de negocios electrónicos y al uso de Internet
 Uso de métodos de mercadotecnia y ventas directas al usuario
final
 Simplificar el diseño del producto
 Ofrecer bienes y servicios básicos y sin aditamentos
 Cambiar a un proceso más sencillo, menos intensivo en cuanto a
capital, o de tecnología más flexible
 Encontrar formas de eliminar el uso de materias primas de alto
costo
 Reubicar las instalaciones más cerca de los clientes o
proveedores
 Eliminar el enfoque “algo para cada persona” y centrarse un
producto o servicio limitado
 Rediseñar los procesos básicos de negocios

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 Claves para el éxito al alcanzar un liderazgo
en costos bajos
 Vigilar cada actividad creadora de costos, identificando
a los impulsores de éstos
 Usar el conocimiento acerca de los generadores de
costos para disminuir los de cada actividad, año tras
año
 Rediseñar la forma en que las actividades se realizan
y coordinan: eliminar los costos de los pasos
innecesarios de trabajo
 Ser creativo recortando actividades de bajo valor
agregado del sistema de la cadena de valor: reinventar
el sistema de la cadena de valor

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 Características de un proveedor
de bajo costo
 Una cultura corporativa consciente de los costos
 Participación de los empleados en los esfuerzos de
control de los costos
 Esfuerzos continuos para comparar los costos
 Vigilancia intensiva de las solicitudes de presupuesto
 Programas que promueven mejoras continuas de
costos
Los productores
Low-cost producers exitosos de bajo costo
champion
defienden la austeridad, pero invierten en
FRUGALITY while aggressively
mejoras que permiten ahorrar costos
INVESTING in cost-saving improvements!
de manera inteligente y dinámica
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 ¿Cuándo funciona mejor
una estrategia de bajos costos?
 La competencia en precios es vigorosa
 El producto está estandarizado, o bien
disponible con muchos proveedores
 Existen pocas formas de lograr la diferenciación
que tengan valor para los compradores
 La mayoría de los compradores emplea el
producto del mismo modo
 Los compradores incurren en costos para
cambiar de proveedor
 Los compradores son grandes y
poseen un poder significativo de
negociación
 Los recién llegados al sector emplean
precios bajos para introducirse, para
atraer a los clientes y formar una base con
éstos
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 Inconvenientes de
las estrategias de costos bajos
 Ser demasiado agresivo en el recorte de
precios
 Para los rivales es fácil imitar los métodos de
bajos costos
 Obsesionarse demasiado por la reducción de
costos e ignorar:
 El interés de los compradores por
las características adicionales
 La disminución de la sensibilidad para
el precio de los compradores
 Cambios en la forma de utilizar el producto
 Los avances trascendentales en la tecnología
abren las reducciones en costos para los
rivales
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 Estrategias de diferenciación

Objetivo
 Incorporar características de diferenciación que hagan que
los compradores prefieran los productos o servicios de la
empresa en vez de las marcas de los rivales

Claves para el éxito

 Encontrar formas de diferenciar, lo que crea valor para
los compradores y que los rivales no pueden igualar
con facilidad o copiar a bajo costo
 No gastar más para lograr la diferenciación que la prima
en precios que pueda cobrarse

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 Atractivo de las estrategias de diferenciación

 Un poderoso enfoque competitivo cuando es

posible alcanzar la unicidad en formas que
 Los compradores perciban como valiosas y
por las que estén dispuestos a pagar
 Para los rivales sea difícil equiparar o copiar

 Puedan incorporarse a un ¿Qué

sombrero es
costo muy inferior a la único?

prima en precio que los

compradores están
dispuestos a pagar
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 Beneficios de la diferenciación exitosa

Un producto o servicio con atributos

únicos y atractivos permite a una
empresa:
▪ Exigir un precio más elevado y/o
▪ Aumentar las ventas de unidades y/o
▪ Crear lealtad de marca
= Ventaja competitiva

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 Tipos de temas de diferenciación

 Sabor único: Dr. Pepper

 Múltiples características: Microsoft Windows y Office
 Amplia selección y compras en un solo lugar:
 Home Depot y Amazon.com
 Servicio superior: FedEx, Ritz-Carlton
 Disponibilidad de refacciones: Caterpillar
 Más por su dinero: McDonald’s y Wal-Mart
 Prestigio: Rolex
 Manufactura de calidad: Honda y Toyota
 Liderazgo tecnológico: 3M Corporation e Intel
 Imagen sofisticada: Ralph Laurent y Channel

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 Sostener la diferenciación:
la clave a la ventaja competitiva
 Los enfoques más atractivos a la diferenciación:
 Los más difíciles para que los rivales igualen o
imiten
 Los que los compradores consideren más
atractivos
 Mejores opciones para lograr una ventaja
competitiva duradera y más rentable
 Innovación de nuevos productos
 Superioridad técnica
 Calidad y confiabilidad de productos
 Amplio servicio al cliente
 Capacidades competitivas únicas

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 Dónde encontrar oportunidades de
diferenciación en la cadena de valor
 Actividades de compras y abastecimiento
 Actividades de investigación y desarrollo de producto, y de diseño de
éste
 Actividades relativas a los procesos de producción y a la tecnología
 Actividades de manufactura y producción
 Actividades relacionadas con la distribución
 Actividades de mercadotecnia, ventas y servicio al cliente

Actividades
Actividades
que
Actividades, que se realizan Cadenas de
se realizan de
costos y de manera valor de
manera
márgenes interna, compradores
interna,
de proveedores costos y y usuarios
costos y
márgenes
márgenes
internos
internos

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 Cómo lograr una ventaja
con base en la diferenciación
Enfoque 1
Incorporar las características y atributos de los productos
que disminuyan los costos globales de usar el producto
Enfoque 2
Incorporar las características y atributos que aumenten el
desempeño que el comprador obtiene del producto

Enfoque 3
Incorporar características y atributos que eleven la satisfacción
del comprador en formas no económicas o intangibles

Enfoque 4
Competir con base en capacidades superiores
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 Señalar el valor al tiempo
que se le proporciona
 Los compradores rara vez pagan por el valor
que no se percibe
 Las señales de valor pueden ser tan
importantes como el valor real cuando:
 Es difícil cuantificar la naturaleza de la
diferenciación
 Los compradores realizan compras por
primera vez
 Las compras repetidas son poco
frecuentes
 Los compradores carecen de sofisticación

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 ¿Cuándo funciona mejor
una estrategia de diferenciación?

 Existen muchas formas de diferenciar un

producto que tiene valor y agradar a los
clientes

 Las necesidades y usos de los

clientes son diversos

 Pocos rivales siguen un

enfoque de diferenciación
similar

 El cambio tecnológico y la innovación del

producto avanzan a pasos muy rápidos

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 Defectos de las estrategias de diferenciación
 Tratar de diferenciarse en una
característica que los compradores
no perciben como que reduce el
costo o que mejora su bienestar
 Diferenciar de más, de modo que las
características del producto excedan
las necesidades de los compradores
 Cobrar un precio que los
compradores perciban como
demasiado elevado
 Ser incapaz de señalar el valor
 No comprender lo que los clientes
quieren o prefieren, y diferenciarse
en las cosas “equivocadas”

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 Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de bajo costo

puede derrotar a una de
diferenciación cuando los
compradores se sienten
satisfechos con un producto
estándar y no creen que debieran
pagar más por los atributos
adicionales
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 Estrategias de proveedor de mejor costo
 Combina un énfasis estratégico en el bajo costo
con un énfasis estratégico en la diferenciación
 Hacer un producto superior a un costo menor
 Dar a los clientes más valor por su dinero

Objetivos
 Proporcionar valor superior al cumplir o superar
las expectativas de los clientes y superar sus
expectativas de precio
 Ser el proveedor de bajo costo de un producto con
atributos buenos o excelentes, y luego usar la
ventaja en costo para bajar el precio de las
marcas comparables
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 De qué manera difiere una estrategia de
mejor costo de una de bajo costo
 La meta de una estrategia de bajo costo: lograr
costos menores a cualquier competidor en el
sector
 Intención de una estrategia de mejores costos:
hacer un producto de mejor nivel a costos más
bajos que los fabricantes de otras marcas con
características y atributos comparables
 Un proveedor de mejor costo no puede ser el líder
absoluto del sector en costos bajos, debido a los
costos agregados de incorporar características y
atributos adicionales de
mayor nivel que el
productor del líder en
costos bajos no posee

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 Fortaleza competitiva de una
estrategia de proveedor de mejor costo
 Una ventaja competitiva de un proveedor de mejor costo
proviene de igualar a los rivales más cercanos en los
atributos fundamentales del producto y derrotarlos en el
precio
 El éxito depende de contar con las habilidades y
capacidades para proporcionar un desempeño y
características atractivos a un costo menor que los
rivales
 Con frecuencia, un productor de mejor costo puede
superar a un proveedor de bajo costo y a un diferenciador
cuando:
 Las características y atributos estandarizados no
satisfacen las diversas necesidades de los
compradores
 Muchos compradores son sensibles en cuanto al
precio y al valor
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 Riesgos de una estrategia de mejor costo

 Riesgo: un proveedor de mejor costo puede

verse atrapado entre las estrategias de
empresas que utilizan estrategias de bajo costo
y de diferenciación

 Los líderes en costos bajos podrán llevarse

a los clientes con un precio menor

 Los diferenciadores sofisticados podrán

llevarse a los clientes con atributos de
mejor producto

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 Estrategias de enfoque y nicho
 Suponen una atención concentrada en una parte
estrecha del mercado total

Objetivo
Servir a los compradores de nicho mejor que los rivales

Claves al éxito
 Elegir un nicho de mercado en el que los compradores
tengan preferencias distintivas, requerimientos
especiales o necesidades únicas
 Desarrollar capacidades únicas para atender las
necesidades del segmento objetivo de compradores
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 Estrategias de enfoque y
nicho y ventaja competitiva

Enfoque 1
Lograr menores costos que los
rivales al atender el segmento:
una estrategia de bajo costo

Enfoque 2
Ofrecer a los compradores de nicho
algo diferente a los rivales:
una estrategia de diferenciación

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 Ejemplos de estrategias de enfoque
 E-Bay
 Subastas en línea
 Porsche
 Autos deportivos
 Horizon y Comair (líneas aéreas alimentadoras)
 Unir los principales aeropuertos con
las ciudades pequeñas
 Jiffy Lube International
 Mantenimiento de vehículos de motor
 Bandag
 Especialista en recubrir llantas de camiones de carga

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 ¿Qué hace que un nicho
sea atractivo para enfocarse?
 Lo bastante grande para ser rentable y que ofrezca buen
potencial de crecimiento
 No es crucial para el éxito de los líderes del sector
 Costoso o difícil para que los competidores en múltiples
segmentos satisfagan las necesidades especializadas de
los miembros del nicho
 El enfoque tiene necesidades y capacidades para servir
con eficacia a un nicho atractivo
 Pocos rivales se especializan en el mismo nicho
 El enfoque puede proteger contra los desafíos mediante
una capacidad superior para servir a los miembros de
nichos
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 Riesgos en una estrategia de enfoque

 Los competidores encuentran formas eficaces de enlazar

las capacidades de un enfoque para atender a un nicho
 Las preferencias de los compradores en el nicho cambian
hacia los atributos de producto que desea la mayoría
de los compradores: el nicho se
vuelve parte del mercado global
 El segmento se vuelve tan
atractivo que se satura de rivales,
lo que provoca que las utilidades
del segmento se disuelvan

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 Estrategias de cooperación
A veces, las empresas utilizan las alianzas
estratégicas o sociedades de colaboración
para complementar sus propias iniciativas
estratégicas y reforzar su competitividad. Tales
estrategias de cooperación van más allá de los
tratos normales entre empresas, pero no llegan a
ser una fusión o una asociación en participación
formal

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 ¿Por qué las estrategias de cooperación son
integrales a la competitividad de una empresa?
 Los acuerdos de colaboración pueden ayudar a una empresa a reducir
sus costos o a obtener acceso a la experiencia y capacidades
necesarias
 Con frecuencia, las empresas carecen de los recursos y habilidades
competitivas para tener éxito en las carreras competitivas tan
demandantes
 Los aliados pueden ser útiles para ayudar a una empresa a
establecer una presencia más importante en los mercados
globales y a ayudarla a ganar la carrera en busca del liderazgo
global en el mercado
 Los aliados con conocimientos tecnológicos o experiencia útiles,
desde el punto de vista competitivo, pueden ayudar en gran
medida a una empresa en la carrera contra los rivales por el
liderazgo en los “sectores del futuro”, que hoy en día crea la
revolución de la era de la tecnología y de la información
 Los acuerdos de colaboración con socios extranjeros pueden ser muy
útiles en la búsqueda de oportunidades en mercados nacionales
desconocidos
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 Valor competitivo de las alianzas
estratégicas para los asociados

 Capacidad de los asociados de desactivar las fricciones

organizacionales
 Capacidad de colaborar de manera eficaz con el paso del
tiempo y resolver los retos
 Sorpresas tecnológicas y competitivas
 Nuevos desarrollos de mercado
 Cambios en las propias prioridades
y circunstancias competitivas
 La ventaja competitiva surge cuando una empresa
adquiere capacidades valiosas por medio de alianzas que
no podría conseguir por sí sola, y que le brindan una
ventaja sobre los rivales

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 ¿Por qué se forman las alianzas estratégicas?
 Para colaborar en el desarrollo de tecnología o de
nuevos productos
 Para llenar vacíos en la experiencia técnica o de
manufactura
 Para adquirir nuevas competencias
 Para mejorar la eficiencia de la cadena de
abastecimientos
 Para obtener economías de escala en la producción y/o
mercadotecnia
 Para adquirir o mejorar el acceso a los mercados por
medio de acuerdos de asociación en participación

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 Beneficios potenciales de las alianzas para
alcanzar un liderazgo global y del sector
 Entrar con rapidez en mercados internacionales críticos,
para acelerar el proceso de crear una presencia global
 Obtener conocimientos internos acerca de mercados y
culturas desconocidos
 Tener acceso a habilidades y competencias valiosas,
concentradas en lugares geográficos específicos
 Establecer una cabeza de puente para participar en el
sector objetivo
 Dominar las nuevas tecnologías y construir nueva
experiencia con mayor rapidez de lo que sería posible de
manera interna
 Abrir las oportunidades expandidas en el sector objetivo al
combinar las capacidades de la empresa con los recursos
de los asociados
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 Por qué fracasan las alianzas
 La capacidad de una alianza para perdurar depende de:
 Lo bien que trabajan juntos los asociados
 El éxito de los socios para responder y
adaptarse a las condiciones cambiantes
 Disposición de los asociados de
renegociar el trato
 Las razones para que una alianza fracase incluyen:
 Divergencia en los objetivos y prioridades de los socios
 Incapacidad de los socios para trabajar bien en
conjunto
 Surgimiento de rutas tecnológicas más atractivas
 Rivalidad en el mercado entre uno o más asociados

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 Estrategias de fusión y adquisición
 Fusión: combinación y agrupamiento de iguales
donde por lo general una firma de nueva creación
toma un nuevo nombre
 Adquisición: una firma, la adquirente, compra y
absorbe las operaciones de otra, la adquirida
 Fusión-adquisición
 Opción estratégica muy utilizada
 Especialmente apropiada para situaciones en
las que las alianzas no proporcionan a una firma
las capacidades necesarias o las oportunidades
de reducir costos
 La propiedad permite operaciones integradas de
manera más estrecha, creando mayor control y
autonomía que las alianzas

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 Beneficios de las fusiones
y adquisiciones

 La combinación de las operaciones puede provocar

 Más o mejores capacidades competitivas
 Un conjunto más atractivo de productos y/o servicios
 Mayor cobertura geográfica
 Mayores recursos financieros para invertir
en investigación y desarrollo, aumentar la
capacidad o expandirse
 Oportunidades para ahorrar costos
 Cubrir los vacíos tecnológicos o de recursos
 Habilidades tecnológicas más fuertes
 Mayor habilidad para lanzar los productos y servicios
de la siguiente generación
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 Desventajas de las fusiones y adquisiciones

La combinación de las operaciones puede provocar:

Resistencia de los empleados de menor rango
Conflictos difíciles de resolver en los estilos
ejecutivos y las culturas corporativas
Problemas difíciles para combinar e integrar las
operaciones de las empresas otrora diferentes
Dificultades mayores a lo esperado en
 Alcanzar la expectativa de ahorros
en costos
 Comunicación de la experiencia
 Lograr aumento en las capacidad competitiva

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 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
VERTICAL
 La integración vertical extiende el alcance competitivo de
una empresa dentro del mismo sector
 Hacia atrás, a las fuentes de abastecimiento
 Hacia delante, hacia los usuarios últimos del producto
final
 Puede tratar de ser una integración total o parcial

Actividades,
costos y
Actividades, Actividades, Cadenas de
márgenes de los
costos y costos y valor de
aliados y socios
márgenes de márgenes compradores
estratégicos en
los proveedores internos y usuarios
los canales
hacia delante

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 Principio de estrategia competitiva

Una estrategia de integración

vertical es atractiva sólo si
refuerza de manera
significativa la posición
competitiva de la empresa

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 Ventajas estratégicas
de la integración hacia atrás
 Genera ahorros en costos sólo si el volumen necesario
es lo bastante grande para captar las eficiencias de los
proveedores
 El potencial para reducir costos existe cuando:
 Los proveedores tienen considerables márgenes de
utilidad
 El artículo abastecido es un componente importante
del costo
 Es fácil satisfacer los requerimientos de recursos
 Puede producir una ventaja competitiva basada en la
diferenciación cuando tiene como resultado una parte de
mejor calidad
 Reduce el riesgo de depender de los proveedores de
materias primas, partes y componentes cruciales

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 Ventajas estratégicas
de la integración hacia delante
 Es ventajoso para una empresa establecer su propia red de
distribución si
 Los canales de distribución no confiables socavan las
operaciones consistentes de producción
 Debido a la falta de una línea de productos bastante amplia
para justificar la integración hacia delante, a puntos
independientes de distribución o de venta al detalle, una
firma puede vender directamente a los usuarios finales
 Las ventas directas y por Internet pueden
 Disminuir los costos de distribución
 Producir una ventaja relativa en costos sobre los
rivales
 Ofrecer precios de venta más bajos a los usuarios
finales
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 Desventajas estratégicas
de la integración vertical
 Aumenta los requerimientos de recursos
 Ata más a una empresa al mismo sector
 Provoca fuentes fijas de abastecimiento y
menor flexibilidad para acomodar las
demandas de los clientes por variedad
de productos
 Representa problemas de equilibrar la capacidad en cada
etapa de la cadena de valor
 Puede requerir habilidades y capacidades radicalmente
distintas
 Reduce la flexibilidad de manufactura, alarga el tiempo de
diseño y la capacidad de producir nuevos artículos

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 Puntos a favor y en contra de la
integración contra la no integración
 Si la integración vertical es una estrategia viable o
atractiva depende de:
 Cuánto puede reducir los costos, crear experiencia,
aumentar la diferenciación o de cualquier otra forma
mejorar el desempeño de las actividades críticas para
la estrategia
 Su impacto sobre el costo de inversión, flexibilidad
y gastos generales administrativos
 La contribución que hace para reforzar la posición
de mercado de una empresa o para ayudarla a
crear una ventaja competitiva
 Muchas empresas están descubriendo que des-integrar,
des-unir y subcontratar (outsourcing) actividades de
la cadena de valor son mejores opciones estratégicas
cuando se trata de reducir costos, mejorar la competitividad
u obtener mayor flexibilidad de operación

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 Estrategias de desunir y subcontratar
Concepto
Des-integrar o desunir supone estrechar el alcance de
las operaciones de la empresa, enfocándose en
realizar ciertas actividades “centrales” en la cadena de
valor y depender de personas externas para realizar
las actividades restantes
Actividades
que se realizan
internamente Actividades
Proveedores
funcionales

Servicios Distribuidores o
de apoyo detallistas

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 Estratégicamente,
¿cuándo tiene sentido la subcontratación?

 Los especialistas externos pueden realizar la actividad de

manera mejor o más barata
 La actividad no es crucial para alcanzar una ventaja
competitiva sustentable
 Se reduce la exposición al riesgo en los cambios en
tecnología y/o en las preferencias de los compradores
 Las operaciones se adelgazan para
 Recortar el tiempo de ciclo
 Toma expedita de decisiones
 Reducir los costos de coordinación
 La empresa puede concentrarse en realizar las actividades
“fundamentales” para la cadena de valor que se adapten
mejor a sus fortalezas y capacidades de recursos

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 Ventajas estratégicas de la subcontratación

 Mejora la capacidad de la empresa de obtener

componentes o servicios de mayor calidad y/o más baratos
 Mejora la capacidad de la empresa de innovar al
interactuar con los “mejores proveedores del mundo”
 Aumenta la flexibilidad de la empresa en caso que las
necesidades de los clientes y las condiciones de mercado
cambiaran de pronto
 Aumenta la capacidad de la empresa de reunir diversos
tipos de experiencia con rapidez y eficiencia
 Permite a la empresa concentrar sus recursos en realizar
de manera interna las actividades que puede hacer mejor
que las personas externas

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 Desventajas de la subcontratación
 Subcontratar demasiadas actividades
equivocadas, y con ello
 Quedarse sin capacidades estratégicas
 Perder el contacto con las actividades y
experiencia que determinan el éxito en el
largo plazo

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 Estrategias ofensivas
y defensivas
Estrategias ofensivas
Se emplean para construir una
posición de mercado nueva o más
fuerte y/o para crear una ventaja
competitiva

Estrategias defensivas
Se emplean para proteger la
ventaja competitiva (rara vez son
la base para crear ventaja)

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 Figura 5.3. Construcción y erosión
de la ventaja competitiva
Tamaño de la ventaja competitiva

Periodo de Periodo de
creación Periodo de beneficios erosión

Los Los
movimientos Tamaño de la movimientos
estratégicos ventaja de los rivales
producen la competitiva que erosionan la
ventaja se logró ventaja
competitiva competitiva

Tiempo
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 Principio de estrategia competitiva

Toda ventaja competitiva que se

mantenga hoy en día será
erosionada a la larga por las
acciones de rivales competentes y
llenos de recursos

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 Opciones para montar ofensivas
estratégicas
1. Iniciativas para concordar o exceder las
fortalezas de los competidores
2. Iniciativas para aprovechar las debilidades
de los competidores
3. Iniciativas simultáneas en muchos frentes
4. Ofensivas por los extremos
5. Tácticas guerrilleras
6. Ataques preventivos
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 Atacar las fortalezas de los competidores

Objetivos
 Desgastar poco a poco la ventaja
competitiva de los rivales
 Obtener participación en el mercado
superando las fortalezas de los rivales
más débiles
Desafiar a los competidores fuertes con un
precio menor es temerario, a menos que el
agresor cuente con una ventaja en costo, o
bien de una mayor fortaleza financiera

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 Opciones para atacar las fortalezas de un
competidor
 Ofrecer un producto igual de bueno a un precio
menor
 Desarrollar una ventaja con base en los costos bajos, y
luego utilizarla para vender a precios más bajos que los
rivales
 Saltar a las tecnologías de la siguiente generación
 Agregar nuevas características atractivas
 Presentar anuncios comparativos
 Construir la nueva capacidad de planta antes que los
rivales, o bien en los bastiones de éstos
 Ofrecer una línea más amplia de productos
 Desarrollar mejores capacidades de servicio al cliente
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 Atacar las debilidades de los competidores

Objetivo
Concentrar las fortalezas y recursos de la empresa de manera
directa contra las debilidades de los competidores

Debilidades a atacar
 Buscar:
 Los clientes de un rival y a quienes éste tiene pocas
condiciones para atender
 Rivales que proporcionan un servicio al cliente por debajo del
promedio
 Rivales con habilidades de mercadotecnia más débiles
 Regiones geográficas en donde el rival es débil
 Segmentos que el rival esté descuidando

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 Lanzar ofensivas simultáneas
en varios frentes
Objetivo
 Lanzar varias iniciativas importantes para:
 Poner a los rivales fuera de balance
 Pulverizar su atención
 Obligarlos a utilizar importantes cantidades
de recursos para defender su posición

Atractivo
Un rival con recursos superiores puede superar a los rivales
más débiles siendo mejor que ellos durante el tiempo
suficiente para convertirse en líder en el mercado

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 Ofensivas por los extremos
Objetivos
 Evitar las confrontaciones directas que elevan
la intensidad competitiva o el riesgo de una
competencia violenta
 Tratar de maniobrar alrededor de competidores
fuertes: concentrarse en las áreas de mercado en
donde la competencia es más débil

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 Enfoques opcionales
para las ofensivas por los extremos
 Introducir nuevos productos que redifinan el mercado y los
términos de la competencia
 Construir presencia en las áreas geográficas en las que los
rivales tienen poca presencia
 Crear nuevos segmentos, introduciendo productos con
características diferentes para satisfacer mejor las
necesidades de los clientes
 Introducir las tecnologías de la
generación siguiente para
superar a los rivales

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 Ofensivas de guerrillas

Enfoque
Utilice los principios de sorpresa y golpear y correr,
para atacar en lugares y momentos en los que las
condiciones son más favorables para quien inicia el
ataque

Atractivo
Bien preparado para los participantes
más pequeños con recursos y
visibilidad limitada en el mercado

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 Opciones para
las ofensivas de guerrillas
 Hacer incursiones aleatorias y dispersas sobre los
clientes de los líderes
 Bajas ocasionales de precios
 Explosiones intensas de actividad
promocional
 Campañas especiales para atraer a
compradores de los rivales plagados con una
huelga o que tienen problemas cumpliendo con los
programas de entrega
 Desafiar a los rivales que encuentran problemas con
calidad, cumplir con las fechas de entrega, o bien
proporcionar soporte técnico apropiado
 Emprender acciones legales apropiadas para los casos
de violación de las leyes antimonopolio, violaciones
a patentes, o publicidad desleal
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 Ataques preventivos

Enfoque
Supone moverse primero para asegurar una
posición ventajosa que los rivales se ven
impedidos o desalentados de duplicar

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 Opciones para los ataques preventivos
 Adquirir una firma que posea un control exclusivo de una
tecnología valiosa
 Asegurar un acceso exclusivo o predominante a los mejores
distribuidores
 Asegurar las fuentes mejores o más abundantes de
materias primas
 Asegurar las mejores ubicaciones geográficas
 Obtener negocios de clientes de prestigio
 Expandir la capacidad por delante de la demanda,
con la esperanza de desalentar a los rivales de
hacer lo mismo
 Consolidar una imagen en la mente de los
compradores que sea única o difícil de copiar

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 Elegir a quién atacar

 Cuatro tipos de firmas pueden ser objetivo

de una ofensiva nueva:
 Líderes del mercado
 Firmas en segundo lugar
 Rivales en problemas, al
borde de la quiebra
 Firmas pequeñas locales o
regionales que no hacen un
buen trabajo por sus clientes

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 Ofensiva estratégica y ventaja competitiva
La ofensiva estratégica que ofrece las bases más fuertes
para la ventaja competitiva por lo general suponen
Desarrollar un diseño de producto de bajo costo
Hacer cambios en las operaciones de producción que
disminuyen los costos o aumentan la diferenciación
Desarrollo de características de producto que
proporcionan un desempeño superior o menores costos a
los usuarios
Dar un servicio al cliente que responda mejor
Un esfuerzo creciente de
mercadotecnia
Ser pionero de un nuevo canal de distribución
Vender directamente a los usuarios finales

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 Principio de la estrategia ofensiva

Las probabilidades de éxito de una

iniciativa ofensiva mejoran cuando se
basa en las fortalezas en recursos de la
empresa y en sus competencias y
capacidades más importantes

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 Estrategia defensiva
Objetivos
 Fortalecer la posición presente de
la empresa
 Ayudar a sostener cualquier
ventaja competitiva que se posea
 Reducir el riesgo de ataque
 Mitigar el impacto de cualquier ataque que
ocurra
 Influir en los atacantes para se dirijan a otros
rivales
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 Estrategias defensivas: enfoques

Enfoque 1
Bloquear las avenidas abiertas a
quienes desafían

Enfoque 2
Mandar señales a los
desafiantes de que es
probable una represalia
vigorosa
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 Bloquear las avenidas abiertas
a quienes desafían
 Participar en tecnologías alternas
 Introducir nuevas características, agregar
nuevos modelos, o bien ampliar las líneas de
productos para cerrar espacios que los rivales
pudieran buscar
 Mantener modelos de precios económicos
 Aumentar la cobertura de garantía
 Ofrecer capacitación y servicios de apoyo
gratuitos
 Reducir los tiempos de entrega de refacciones
 Anunciar antes que nadie los nuevos productos
o cambios en los precios
 Cuestionar la calidad o seguridad de los
productos de los rivales; utilizando las tácticas
legales
 Firmar acuerdos exclusivos con los
distribuidores
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 Envíe señales de que es probable una represalia

 Anuncie públicamente el firme compromiso de la dirección

de mantener la participación actual en el mercado
 Anuncie públicamente planes para instalar una capacidad
adecuada para cumplir con la demanda pronosticada
 Entregar información avanzada acerca de nuevos
productos, avances tecnológicos, y otros movimientos
 Comprometerse públicamente con firmeza con una política
de equiparar los precios y condiciones que ofrecen los
rivales
 Mantener una recaudación pública para crear una reserva
de efectivo
 Responder ocasionalmente a los movimientos de los
rivales más débiles
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 Ventajas de ser el primero en moverse
 Con frecuencia, cuándo se realiza un
movimiento estratégico es igual de crucial a
qué movimiento realizar
 Las ventajas de ser el primero en moverse
surgen cuando
 Ser el pionero ayuda a crear la imagen y
reputación de la empresa
 Los primeros compromisos a las nuevas
tecnologías, componentes de los nuevos
estilos y canales de distribución, pueden
producir ventajas en costos
 La lealtad de los primeros compradores es
elevada
 Ser el primero en moverse puede ser un
ataque preventivo

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 Desventajas de ser el primero en moverse

 Moverse pronto puede ser una desventaja (o

no representar una ventaja) cuando
 Los costos de ser el pionero son considerables y la
lealtad de los compradores por primera vez es débil

 Los productos innovadores son

primitivos, y no satisfacen
las expectativas de los clientes

 Los rápidos cambios tecnológicos

permiten a los seguidores superar
a los pioneros

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 Tiempo y ventaja competitiva

Principio 1
Ser el primero en moverse representa una ventaja
potencial en algunos casos, pero no en otros

Principio 2
Ser un seguidor rápido puede representar a veces un
resultado tan bueno como ser el primero en moverse

Principio 3
Moverse tarde puede ser fatal o no:
depende de la situación
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