TF - Grupo1 - Trabajo Final Estrategias-1

DIRECCION ESTRATEGICA
INFORME FINAL
PROFESOR
OSCAR RODOLFO DIEZ PEREZ
INTEGRANTES
ALVINO PORTAL, ALINA DIANA U18303959
FLOREZ ESPINOZA, LIZETH U20235026
LUNA LÓPEZ, ARMINDA WENDY U19308196
ROMUCHO MOREANO, JOSÉ CARLOS U19312155
ZARATE PAREDES, JAVIER U21311953
Octubre, 2022
INDICE
1. EMPRESA MAKRO 4
1.1. TECNICAS DE GESTION ESTRATEGICA 4
1.1.1. ORGANIGRAMA 5
1.1.2. POLITICAS DE LA EMPRESA 5
1.1.3. VISIÓN MISIÓN 7
1.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 7
1.2. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 8
1.3. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS 10
1.4. ESTRATEGIAS EN ENTORNOS CAMBIANTES 14
1.5. PROPUESTA DE RESPONSAB ILIDAD SOCIAL Y REPUTACIÓN
EMPRESARIAL 14
2. EMPRESA RAPPI 16
2.1.3. ACTIVIDAD ECONÓMICA 16
3. EMPRESA PARDOS CHICKEN 16
EMPRESARIAL 24
4. EMPRESA RIMAC SEGUROS Y REASEGUROS 24
EMPRESARIAL 32
5. EMPRESA INTERBANK 33
5.1. TÉCNICAS DE GESTION ESTRATEGICA 33
5.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIETNO Y EXPANSION 36
EMPRESARIAL 39
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 40
6.1. EMPRESA MAKRO 40
6.2. EMPRESA RAPPI 40
6.3. EMPRESA PARDOS CHICKEN 40
6.4. EMPRESA RIMAC SEGUROS Y REASEGUROS 41
6.5. EMPRESA 42
7. BIBLIOGRAFIA 42
1. EMPRESA MAKRO
1.1. TECNICAS DE GESTION ESTRATEGICA
Makro Supermayorista S.A. inició sus operaciones en el Perú el año 2009 con
el compromiso de ser el mejor aliado de los emprendedores peruanos,
proporcionándoles una variedad de productos enfocada en todo tipo de
realidades y a los mejores precios. Esto se logra combinando variedad de
productos, empaques, embalaje y precios bajos.
Actualmente Makro cuenta con 23 tiendas a nivel nacional, teniendo presencia

en Lima, Arequipa, Chiclayo, Trujillo, Piura, Huancayo, Cusco e Ica.
Acceso a descuento adicional
La revista presenta como condicionante la posibilidad de acceder a productos

con un descuento adicional, lo que se considera atractiva para los clientes,
adicional a ello los productos presentan una gran variedad de descuentos. La
revista en el momento actual está siendo difundida a través de diferentes
canales, lo que le permite llegar a muchos clientes, otorgando cada vez más
descuentos.
Cambios en el diseño y en el contenido
El departamento de Marketing y diseño tiene autonomía para rediseñar la

revista, mientras que el área de Category Management tiene la potestad de
decidir qué productos deben salir en las publicaciones y junto con el área de
pricing decidir un precio competitivo, esto le da la autonomía al área de
Category Management para incluir los productos que puedan tener un mejor
desempeño en los KPIS y por ende un aumento en las ventas para la
compañía.
Adaptación digital
A partir del mes de abril del 2020 la revista Makro Mail se convirtió en una
publicación 100% digital, que potencio y se convirtió en una herramienta
estratégica para los nuevos canales no presenciales, lo cual genero el
replanteamiento de los KPIS que venía generando. Adicionalmente redujo sus
costos de producción en un 100% (impresión y distribución) convirtiéndole en la
herramienta número uno de la compañía de cara al cliente en comunicación de
ofertas, productos nuevos y price perception (percepción del cliente) logrando
con esto reducir tiempos y acciones estratégicas dentro de los procesos de
elaboración, revisión y comunicación.
1.1.1. ORGANIGRAMA
1.1.2. POLITICAS DE LA EMPRESA

Para gestionar el tema ético dentro de Makro, se ha creado un área de ética y
Cumplimiento, con una estructura que nos permite gestionar las
particularidades de cada país, asegurándose de cumplir los lineamentos
corporativos. De esta forma, se logra unidad en las políticas y al mismo tiempo,
hay un seguimiento y gestión adaptado a las necesidades propias de cada
país. Es dar lo mejor en el desempeño del trabajo para la empresa y su
desarrollo Es la cualidad de quien tiene entereza moral, rectitud y honradez en
la conducta y en comportamiento.
 Políticas de ética y cumplimiento:
Establecidas por nuestra casa Matriz y cuyo cumplimiento es obligatorio para

todas las unidades de negocio.
 Código de Ética:
Establece formalmente los compromisos básicos de operación aplicable a

todos los funcionarios y vinculados a la compañía. Es conocido por todos los
trabajadores de Makro y hace parte de las normas que les aplican en la
realización de sus labores.
• Entrenamiento y Difusión:
Con el fin de difundir e inaugurar el programa de “ética y cumplimiento” y

recordar a todos los funcionarios nuestros valores y compromisos, se llevó a
cabo la Semana de ética y cumplimiento entre el 16 y 20 de octubre de 2022.
En la semana se realizan actividades académicas, juegos y se generaron
piezas comunicacionales para reforzar el conocimiento de los trabajadores
sobre este tema. Durante la semana, se desarrollaron actividades como:
• Refuerzo de los valores compartidos de la compañía y discusión sobre cómo

vivirlos
• Distribución de una copia del código de conducta a todos los empleados, que
fueron invitados a hacer videos que tradujeran a la práctica los conceptos del
documento
• Capacitaciones sobre cómo identificar fraudes y formas de reaccionar
• Charlas con los directivos, que presentaban su visión personal sobre el tema.
 Canal de denuncias:
Establecido desde el año 2015, al cual tienen acceso todos los funcionarios de
la organización, así como aliados del negocio y terceros.
• Speak Up es un alinea anónima que es gestionada por un proveedor

independiente, quien direcciona los casos a los representantes de este tema en
cada uno de los países, a través de los cuales se tramita y da cumplimiento a
las directrices éticas de la compañía.
En Makro adicionalmente contamos con dos comités que trabajan los

temas éticos y de cumplimiento:
• Comité Speak Up:
Se estableció en Colombia desde el año 2017 y se encarga de analizar cada

caso denunciado y de estructurar los planes para superar la situación.
• Comité de ética y Cumplimiento:

Se encarga de revisar las denuncias o hechos relevantes que sucedan y a
partir de estos, se tomen políticas y decisiones aplicables a cada unidad de
negocio. En la compañía también tienen una herramienta interna que se
denomina “Blueprint” y sirve para hacer los reportes en materia ética y de
cumplimiento que se presentan a SHV. Con el fin de abordar la gestión del
tema ético desde una visión sistémica que permita el mejoramiento, el comité
de ética y cumplimiento de Colombia lleva a cabo un análisis de eficacia de las
medidas tomadas a nivel local. Así mismo, desde la casa matriz también se
hace un análisis de eficacia y eficiencia en la atención de casos denunciados
en el grupo, todo con el fin de hacer los ajustes que se requieran en el abordaje
del tema ético y de cumplimiento a nivel internacional.
1.1.3. VISIÓN MISIÓN

MISIÓN
Makro está en el Perú para ser el mayorista que genera progreso al cliente
profesional de alimentos.
VISIÓN
Ser el líder regional y socio más innovador para el cliente profesional de

alimentos, lo que permitirá el crecimiento de su negocio.
1.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los súper mercados en un mundo globalizado buscan posicionarse en el
mercado, cada vez más competitivo y generar su propia rentabilidad , no sólo
por la importancia que el cliente ha adquirido en estos últimos tiempos y a su
vez la implementación de las nuevas tecnologías en la globalización
económica, además del uso del internet, han promovido la necesidad de crear
e implementar una nueva visión estratégica para poder implementar estrategias
las cuales sirvan como soporte para aplicar un plan de marketing. Desde el año
2020 como resultado de una revisión estratégica y alineados a las
transformaciones del mercado se inicia un proceso de innovación de Makro en
el cual transforma su propuesta de valor para agregar un segmento de clientes
importantes para el negocio, teniendo como foco dos principales grupos de
clientes, los clientes Horeca y los consumidores finales (familias), y de manera
secundaria los tenderos y mayorista. (Makro Supermayorista S.A.S., 2021).
1.2. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
En Makro garantizamos que el cliente profesional encuentre todo lo que su

negocio necesita en un solo lugar, a precios competitivos, ahorrando tiempo y
dinero. Para lograrlo cuentan con un promedio de 7.000 referencias de
productos en cada una de nuestras tiendas, en presentaciones exclusivas y
una completa oferta de marcas propias (Aro, M&C, Ternez y otras) con
estrictos procesos de calidad, garantizándole a nuestros clientes acceso a
productos confiables, al mejor precio del mercado.
En las tiendas encontrarán:
• Alimentos: Abarrotes, confitería, productos de aseo y cuidado personal,

bebidas, productos manufacturados, entre otros.
• Perecederos: frutas, verduras, carnes, productos lácteos, refrigerados y

congelados.
• No alimentos: productos como vajillas, accesorios para cocina institucional,

desechables, equipos de refrigeración comercial, sillas, muebles de oficina,
entre otros.
La cadena de valor
El modelo de Makro es ser un proveedor mayorista para los negocios en Perú.

Esto permite ser aliados de más de 1.300 proveedores directos (industria),
logrando conectar sus productos con los clientes que por distancia no pueden
atender y así tener un rol relevante en la distribución. También se relaciona con
proveedores indirectos (agricultores), que nos proporcionan productos locales
de calidad. Finalmente, por tener una posición estratégica en la cadena de
valor, la empresa trabaja para influir positivamente en sus grupos de interés
como son clientes (institucionales e individuales), entidades gubernamentales,
ONGs y asociaciones.
Análisis FODA:
Fortalezas:
•Conocimiento de la revista.
•Acceso a productos con mayor descuento.
• Cambios en el diseño y en el contenido.
•adaptación digital.
•Cambios en la distribución.
Oportunidades
•Nuevos procesos de difusión.
•Generación de respuestas inmediatas.
•Acceso a base de datos.
•Virtualidad y manejo de Ecommerce.
Debilidades
•Falta de información de los KPIS en el desempeño de los productos

publicados.
•Procesos internos.
•Comunicar percepción de precios.
•La revista agrupa categorías adecuadamente.
•No lanzan promociones de acuerdo con la temporada del año.
Amenazas
•Ingreso de compañías con los mismos procesos de difusión.
•Incremento de clientes insatisfechos.
•Precios más bajos de la competencia.
1.3. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Como se sabe cuándo un mercado se segmenta geográficamente es porque se

considera que las necesidades de los consumidores o las formas de cubrirlas
varían de un lugar a otro, pueden ser motivos culturales, densidad poblacional.
Se usa lla estrategia de segmentación diferenciada, dado que a que se busca

satisfacer las necesidades de los clientes, de acuerdo con sus gustos y
preferencias de una forma personalizada (según ubicación geográfica, si es
cliente antiguo o nuevo, por canales de contacto: digitales o presenciales). El
segmento específico para atender son Hombres y Mujeres de 22 a 50 años,
que buscan ahorrar al realizar su compra para empresa o emprendimientos que
pertenezcan a los NSE B y C.
El diseño de un Segmento de Mercado considera la utilización de 4 variables:
Geográfica
Se encuentra en 4 regiones del Perú (Lima, Sur, Norte y Centro) los cuales
agrupan diversas ciudades y distritos, con un total de 23 sedes de Lima.
Distritos donde se concentran el NSE BC
Zona Lima
Independencia, Santa Anita, Surco, San

Juan de Lurigancho, Comas, Villa el
Distritos Salvador, Zarate, Cercado, Chorrillos.
Tipo de población Urbana
Demográfica:
Sexo. - Hombres y mujeres.
Edad. - 22 a 50 años.
Psicográfica:
Nivel socio económico: Pertenecen al NSE B y C
Estilo de vida: Sofisticados, modernos y emprendedores.
Conductual:
Beneficio Buscado o Esperado: personas que valoran el ahorro y tiempo ya que

consiguen todo en un solo lugar.
A partir de la información detallada, en este punto, se procede al análisis
respecto de la estrategia de negocio que la empresa tiene actualmente
definida e implementada para esta unidad de negocio en particular:
 Alianzas estratégicas.
Adicionalmente, a los almacenes externos que ya nos aseguran la cadena de

frío para los productos congelados, se considera hacer alianzas con las
empresas de seguridad que brindarán el respaldo para un buen funcionamiento
de un modelo de entrega direccionada al giro del negocio. El nuevo modelo de
estrategia de negocio desarrollará alianzas colaborativas con sus principales
clientes, asumiendo el rol de socios estratégicos, asegurando de esta manera
el cumplimiento de los objetivos trazados bajo una estrategia de ganar – ganar.
En el contexto puntual del giro de negocio Horeca, y teniendo presente el

análisis realizado en este trabajo, la estrategia de negocio debe tener como
actividad crítica un modelo de distribución adecuado implementado para
atender adecuadamente los requerimientos de los clientes del segmento que
atiende. La actividad de distribución debe, necesariamente, responder a dos
elementos clave: el cumplimiento del horario acordado con los clientes y un
abastecimiento completo, que debe ser entendido en términos de confiabilidad
y flexibilidad en la entrega. Como ya se ha visto en capítulos anteriores la
puntualidad es un elemento clave para los clientes de este segmento al
reconocer en San Fernando, a un tipo de proveedor crítico para su propio
negocio.
 Los clientes:
En este punto se recoge la expectativa del cliente respecto de la relación. Este

segmento busca un socio estratégico, exige una relación personalizada, que se
anticipe a sus necesidades, vele por sus intereses. En otras palabras,
necesitan al mejor ejecutivo de cuenta que será el representante del cliente
dentro de la compañía. Precisan una comunicación fluida, en la cual el trato
directo, personal, así como el indirecto, vía web, correo electrónico o inclusive
Whatsapp resultan medios eficientes para consolidar esta atención.
1.4. ESTRATEGIAS EN ENTORNOS CAMBIANTES
Estrategia de posicionamiento
Actualmente Makro ya hace uso de la estrategia de posicionamiento basada en

resaltar la alta calidad de sus productos y sus bajos precios. Si bien es cierto,
esta le ha permitido crecer constantemente, consideramos que deberían
adicionarse estrategias que le permitan que los clientes lo vean como una
mejor opción comparado a la competencia. Asimismo, es necesario resaltar los
beneficios de comprar en Makro para atraer nuevos clientes.
Basado en los beneficios.
Dado, que nuestros clientes buscan reducir los costos de sus negocios, se le
pueden ofrecer un programa de puntos que les permitan canjear productos de
la categoría que más compran o un delivery gratis. Asimismo, se debe buscar
impulsar sus negocios por medio del Makro Fest, en donde cada cliente
HORECA tenga un stand donde promocionar sus negocios, de esta forma ellos
sentirán los beneficios extras que adquieren al abastecerse con Makro.
Marcas propias e innovación sostenible
Para mantener una posición fuerte en el mercado, seguir innovando es

esencial. Nuestro enfoque en satisfacer a los clientes nos motiva a crear
nuevos productos sostenibles y competitivos, pues entendemos que la
sostenibilidad es parte básica de los negocios que hacemos en Makro.

EMPRESARIAL
En Makro Perú, comparten la filosofía y creen firmemente que hacer negocios

de manera sostenible se trata de hacer las cosas mejor, creando la diferencia.
Es por eso por lo que innovación es la clave para nuestro éxito en el futuro.
Nuestra ambición es desarrollar procesos, procedimientos y productos nuevos
e innovadores que concretarán beneficios para nuestro negocio, comunidad y
medio ambiente. Nuestra posición estratégica en la cadena de valor nos
permite hacer eso al hacer sinergias con las partes interesadas para lograr
impactos positivos en materia de sostenibilidad.
Visión de Sostenibilidad Responsabilidad y compromiso con el futuro
Makro será reconocido por sus colaboradores, proveedores, clientes y socios

como una compañía responsable del impacto generado por su operación y
comprometida con un futuro mejor para las actuales y próximas generaciones.
Comunicación abierta y reporte
Makro entiende que escuchar a sus colaboradores, clientes, proveedores y

otros grupos de interés con los cuales interactúa, le ayuda a construir una
estrategia más fuerte y viable porque puede alinear sus planes de negocio para
generar valor positivo a sus partes interesadas. Además, tener una
comunicación abierta hace parte de una empresa moderna, ética y que quiere
mantener la transparencia en su actuar. Como parte del compromiso de la
compañía por tener una comunicación abierta, en 2015 se realizó la consulta a
los grupos de interés, por medio de la cual se identificaron los aspectos clave
que la compañía debía trabajar para el mediano y largo plazo. A partir de ese
proceso internamente se diseñó la estrategia de sostenibilidad para gestionar
los temas relevantes y se inició el reporte sobre estos aspectos que le permite
a los interesados verificar la forma como opera la compañía y su relación con
los asuntos sociales, ambientales y económicos.
Brands Solutions
Con el que reutilizamos los banners empleados para publicidad. En lugar de

desecharlos, los convertimos en bolsas para llevar el mercado.
2. EMPRESA RAPPI
2.1.1. ORGANIGRAMA
2.1.3. ACTIVIDAD ECONÓMICA
3. EMPRESA PARDOS CHICKEN

La empresa Pardos divide sus operaciones en varias áreas, tienen un área que
denominan la OPE y se encarga de la gestión de operaciones de la cadena
Servicios de Franquicia Pardos SAC, el desarrollo de productos, estándares y
procesos. El área de EDUCA se encuentra dentro de la OPE, como
instrumento de comunicación y de concientización sobre la misión, visión,
valores, procesos y comunicaciones a lo largo de la cadena. Además del uso
del ERP, los proyectos de tecnología de la OPE están relacionados a la gestión
de la información, la creación de entornos virtuales colaborativos y de
capacitación, y de la gestión de procesos y de checklists.
el área de EDUCA no funciona solamente como entrenamiento, sino que se
encarga de compartir la visión, misión y pasión que tiene la empresa por el
buen servicio, y hace que todos entiendan lo fundamental de su rol y que al
mismo tiempo conozcan la experiencia de los demás roles, de aquí es que
todos, desde los gerentes hasta los asistentes deben pasar por un
entrenamiento en los restaurantes, ocupando posiciones de atención. Es por
este motivo que está en el centro de los anillos de valor, compartiendo
información con todas las demás áreas y gerencias.
3.1.1. ORGANIGRAMA
podemos apreciar la estructura organizacional de Pardos Chicken, aquí se
resaltan las 9 áreas principales que reportan a la gerencia general. Los
proyectos en cada área se pueden manejar de forma independiente, y también
pueden coordinar con otras áreas, de acuerdo a las necesidades y el impacto
de los proyectos sobre la organización, para brindar el soporte necesario.
Diagnostico organizacional de la empresa Pardos Chicken
Principios de la organización
 División del trabajo: se da según la división de tareas que posee cada
colaborador en Pardos.
 Especialización: el áreas donde se muestra claramente la
especialización es en producción ya que cada área maneja un maestro.
 Jerarquía: se encuentran 3 niveles la cual demuestra que tienen un nivel
de jerarquía bajo lo cuál en el caso de pardos los ayuda a tomar
decisiones más agiles.
 Unidad de mando: se respeta este principio porque cada empleado se
reporta a un solo jefe.
 Amplitud administrativa o toma de control: se ve en el área de
producción que tiene 5 cargos a su mando.
 Autoridad y responsabilidad: la base de su autoridad es el respeto y la
responsabilidad por lo que todos los colaboradores entienden y aceptan
la autoridad de cada líder.
 Centralización y descentralización: esta empresa se considera
descentralizada por sus políticas organizacionales.

Ofrecer valor a través del enfoque y la alineación con los objetivos estratégicos.
 La realidad cambiante del día de hoy exige que las empresas se
organicen en torno al valor para entregar más rápidamente, y cuando
cambian las demandas del mercado y de los clientes, la empresa debe
reorganizarse rápida y sin problemas en torno a ese nuevo flujo de valor.
En la era digital, la única ventaja competitiva sostenible es la velocidad
con la que una organización puede responder a las necesidades de sus
clientes con soluciones nuevas e innovadoras. Estas soluciones
requieren la cooperación entre todas las áreas funcionales y todas
deben estar alineadas bajo un solo objetivo.
 La alineación es necesaria para seguir el ritmo de los cambios rápidos,
las fuerzas competitivas disruptivas, y los equipos distribuidos y
multifuncionales.
 Si bien los equipos están empoderados, y son buenos, la
responsabilidad de la estrategia y la alineación no puede depender de
las opiniones combinadas de los equipos. En cambio, la alineación debe
depender de los objetivos comerciales de la empresa.
Liberación de entregables rápidos y frecuentes.
 Un enfoque ágil es especialmente adecuado para proyectos destinados
a desarrollarse:
 Durante un ciclo o período de tiempo definido y relativamente corto.
 En fases naturales y distintas.
 Con cada etapa definida por un nuevo entregable. o Los proyectos
ágiles suelen seguir un proceso secuencial y repetitivo en el que el punto
de inicio de cada nueva fase está determinado por el resultado de la
anterior. Un gran beneficio secundario, como resultado, es la forma en
que un marco ágil alienta a los miembros del equipo a aumentar
regularmente su desempeño.
 Fomentar la colaboración para una mayor agilidad. 107
La colaboración frecuente de todos los involucrados es crítica para mantener
los proyectos ágiles y en la dirección correcta.
 Los circuitos de retroalimentación eficientes juegan un papel clave en un
entorno ágil. Por lo tanto, es importante establecer relaciones de trabajo
sólidas y basadas en la confianza, la comunicación y la transparencia,
especialmente entre las partes interesadas y los miembros del equipo
que generan resultados.
También se aumenta la probabilidad que la VMO tome mejores decisiones
cuando los departamentos están alineados y en contacto diario.
 Empoderar al equipo para un mejor desempeño.
Debemos confiar en los equipos ágiles empoderados, y en su capacidad para
garantizar la entrega de valor. Hay un enfoque particular en los beneficios que
se pueden lograr cuando los miembros del equipo, comprometidos y
responsables comparten información y aprenden de sus propias experiencias y
de las de los demás.
Las mejores soluciones a menudo se desarrollan cuando los equipos se
autoorganizan y los participantes del proyecto son individuales:
 Están capacitados y motivados
 Comunican e intercambian ideas con regularidad.
 Toman posesión de su trabajo
 Actuar con transparencia y responsabilidad. o La transparencia se trata
de información. Se trata de la capacidad de tener acceso total a la
información que se desea y necesita, no solo a la información que el
remitente está dispuesto a proporcionar. La transparencia se expresa a
través la honestidad y la comunicación abierta porque ser transparente,
involucra estar dispuesto a compartir información aun cuando no se
siente cómodo hacerlo. Mediante la transparencia:
 Se promueve la confianza y se aumenta la motivación.
 Se fomenta el crecimiento.
 Se aumenta la lealtad y se empodera con la responsabilidad. o La
responsabilidad va de la mano de la confianza y el sentimiento de
control sobre nuestro trabajo. Cuando somos responsables, significa que
somos capaces de tomar decisiones racionales por nuestra cuenta y que
estamos listos para responder ante los demás por nuestro
comportamiento. Significa que se puede confiar en nosotros.
Transparencia y lealtad trabajan de forma síncrona, somos responsables
al ser transparentes, y para ser facilitar la transparencia debemos ser
responsables.
Pardos Chicken es una cadena de restaurantes, especializado en la
elaboración de pollos a la brasa, en el que destaca la calidad de la atención
que se brinda al cliente.
Visión:
 Llevar una pequeña parte de la gastronomía peruana al mundo.
Misión:
 Ser felices y hacer felices a nuestros clientes
Valores:
 Honestidad
 Lealtad
 Responsabilidad
 Respeto
 Trabajo en equipo

Antes de la pandemia tenían 36 proyectos planificados para el año 2019, de los
cuales hasta el año 2021 se habían confirmado 26, eso quiere decir que 10 de
los proyectos fueron programados durante la primera mitad del 2019, esto por
motivos de nuevas oportunidades, normativas, cambios o nuevos
requerimientos en general.
La empresa Pardos tiene algo llamado anillos de valor esto es lo que define las
prioridades en la empresa e indican que se intensificará el uso de la tecnología,
para todas las áreas, y TIC será la responsable de la gestión de los mismos. A
causa de esto, es que el portafolio revisado para el siguiente año tiene ahora
52 proyectos para la organización, todos con fuerte componente tecnológico,
orientado a ventas, operaciones, inteligencia de negocios, comunicaciones,
redes, seguridad, logística, administración, reclutamiento, automatización, entre
otros.
Tomando como base el histórico de crecimiento del 35% a la cantidad
inicialmente revisada, se puede decir que el siguiente año podría terminar con
70 proyectos en el portafolio, lo cual aumentará el presupuesto, y exigirá mayor
control y mejor organización, para evitar que esto se convierta en un efecto
multiplicador al momento de hablar de las deficiencias o de los sobrecostos en
los cuales se incurre en la gestión de proyectos.
Objetivos generales:
 Mantener su propuesta de valor y mantener la calidad de los productos
por ofrecer.
 Proporcionar un excelente servicio para mantener la fidelización de sus
clientes.
 Obtener una mayor cuota de mercado, obteniendo una mayor presencia
a nivel nacional e internacional.
 Capacitar seguidamente a sus colaboradores para crear en ellos un
espíritu que vaya acorde con la cultura organizacional de Pardos.
Objetivos específicos:
 Fortalecer la marca Pardos dentro del mercado gastronómico peruano
obteniendo más del 50% de participación del mercado en el rubro.
 Obtener un 20% de crecimiento entre franquicias y locales propios en
comparación a la prepandemia.

Análisis del sector “gastronómico”
Actualmente el sector en este país esta en constante crecimiento, debido a las
actividades publicitarias constantes y al crecimiento económico de los
consumidores. Los restaurantes que ofrecen pollos a la brasa abren
aproximadamente unos 8 mil locales al mes, ya que es una comida tradicional
peruana y sigue especializándose ya que existen distintas variedades como
pollo a la caja china, al carbon, a la leña, etc.
Análisis FODA
Fortalezas:
 Marca de prestigio
 Estricto control de calidad
 Locales en puntos estratégicos
 Variedad en los productos
 Atención y servicio esmerado
Oportunidades:
 Creciente popularidad del pollo a la brasa a nivel nacional e internacional
 La competencia no esta totalmente definida ni se enfoca en el mismo
sector socioeconómico.
 Incremento de centros comerciales
 Baja publicidad de la competencia en el mercado
Debilidades:
 Poco espacio para estacionamientos
 Saturación en los servicios de delivery
 Largo tiempo de espera para los deliverys
 Locales con poca capacidad
Amenazas:
 Precios altos
 Muchos productos sustitutos
 Desaceleración del crecimiento de la economía.
Esta empresa, a medida que se ha ido desarrollando en el mercado,

aprovechando tanto, sus factores internos - las fortalezas de la empresa
(valores, estrategias, mecanismos de integración y comunicación), como de
factores externos, oportunidades del mercado (el boom creciente de la
gastronomía, un incremento en el nivel socio-económico y la cultura del
peruano de comer pollo , le han permitido a Pardos Chicken poco a poco ir
consolidando una ventaja competitiva, lo que le permita diferenciarse de otras
cadenas de restaurantes, para tener un gran posicionamiento en el mercado.
La justificación por la cual afirmamos que Pardo´s Chicken posee una ventaja
competitiva es porque cumple con las cuatro características básicas.
Valiosa
Pardo´s Chicken le ofrece una serie de platos de calidad hacia sus
consumidores lo que le generaría un valor a la empresa, el tener una mayor
demanda traducido en una mayor rentabilidad; y un valor hacia el consumidor,
satisfacer su hambre con los platos más exquisitos en el rubro de carnes, pollo
y ensaladas.
Rara
En el sentido, de que, en la actualidad hay más de 3000 pollerías en Lima, y
siendo este tipo de restaurantes los menos demandados por los NSE A y B+,
como una empresa nacional del rubro de carnes y pollerías precisamente, sea
una de las líderes a nivel nacional en ventas; y siendo justamente los niveles
socio económicos A y B los que representan sus mayores volúmenes de
ventas.
Inimitable
La receta única de la preparación de cada plato, siendo Pardo´s Brasa el
producto estrella de este restaurante basado en su “receta secreta” de 14
ingredientes, condimentos y un balance adecuado de aderezos; entre otros
platos, hace que esta empresa sea preferida sobre muchas otras, ya que,
ninguna puede imitar el exquisito sabor que sólo Pardo´s Chicken puede darle.
Aprovechable
El hecho de ser una empresa peruana puede beneficiar a Pardo´s Chicken en
el sentido de que ahora vivimos el boom del “consuma peruano” o “compre
peruano”, lo que le generará una mayor demanda por su servicio.
Pardos Chicken enfrenta la globalización por medio del crecimiento expansivo,
con franquicias y locales propios. Su estrategia de expansión tiene como
objetivo la apertura de varios locales para el 2023 a nivel internacional. En
mercados como Chile y EE, UU.
La empresa transmite de manera efectiva el orgullo peruano, para ellos la
identificación de las oportunidades es clave para su crecimiento y consolidación
de la marca de manera sustentable.
EMPRESARIAL
En Pardos Chicken tienen un fuerte compromiso ambiental que los mantiene
activos y responsables en la gestión de los residuos que se producen en las
cocinas de sus restaurantes.
TRAMPAS DE GRASA
Ayuda a capturar sustancias como la grasa y el aceite. Dejar que se acumulen
podría producir malos olores, obstrucción en el drenaje y hasta contaminación
del agua. Los colaboradores (anfitriones) se encargan de limpiar estas trampas
hasta tres veces por día, con la finalidad de cumplir con la normativa ambiental
y de salubridad. La seguridad de los anfitriones, invitados y comunidad según
Pardos no es negociable, por eso implementan la Tecnología EM, un producto
sostenible y 100% natural que se activa en los caños y ayuda a limpiar de
forma más práctica las trampas de grasa al final del día. De esta manera
ningún contaminante llegará al alcantarillado.
JUNTOS POR UNA SONRISA
A lo largo del año nos organizan para ayudar a la ONG “Operación Sonrisa”,
una asociación Privada Sin Fines de Lucro que se encarga de atender a niños
y jóvenes de escasos recursos que padecen de labio leporino. Desde Pardos
Chicken, aportan con almuerzos para aquellos médicos y voluntarios que
colaboran atendiendo a los pequeños que no pierden la esperanza de poder
curarse. Sus anfitriones, junto con el entusiasmo de Parditos, también se
suman con su talento para sacarles una sonrisa a los niños que están siendo
tratados.
VALES DE CONSUMO MENSUAL
Make a Wish, es una ONG que desde el 2003 trabaja de forma voluntaria, para
cumplir deseos que transforman de manera positiva, la vida de los niños que se
encuentran en cuidados paliativos. Pardos organiza todo lo necesario para
brindarles un almuerzo y la cena, a través de una gestión previa, se envía vales
de consumo mensuales para los niños y sus familiares. Pero sobre todo tratan
de contagiarles la mayor dosis de felicidad y animarlos a que vivan al máximo
momentos de felicidad que se brindan a través del servicio.
4. EMPRESA RIMAC SEGUROS Y REASEGUROS

Bienestar 2.0
Buscar conocer en profundidad la calidad de vida de nuestros
colaboradores, tomando en cuenta sus necesidades y puntos de
vulnerabilidad social, para así fortalecer y adecuar nuestro programa
de bienestar RIMACare.
Desarrollo de proveedores
Ofrecer planes de desarrollo integral, estableciendo planes de mejora
continua y un seguimiento para el crecimiento de todos nuestros
proveedores esenciales para el negocio.
Seguros más accesibles
Promover la creación de seguros acotados, flexibles y accesibles que
permitan expandir nuestros productos a un mayor público y sus
necesidades.
Estrategia reguladora e institucional
Ejecutar un plan de relacionamiento con nuestros principales grupos
de interés, que nos permita posicionar el valor y la trascendencia de
RIMAC.
Siniestros 360
Buscar una experiencia extraordinaria para nuestros clientes,
alineando un trabajo coordinado 360° de los equipos de la empresa
involucrados en este proceso
Seguros solidarios YOMECUIDO
Ampliar el alcance del programa Yo me cuido, mediante una sinergia
con nuestros seguros, permitiendo impactar en la educación en
prevención de más niños de todo el Perú.
Prevención de desastres y cambios climáticos
Promover y difundir iniciativas e información relevante que contribuyan
con la prevención de desastres naturales y de los efectos del cambio
climático
Inversiones con propósitos
Incorporar productos de ahorro e inversión que incluyan criterios ASG.
4.1.1. ORGANIGRAMA

Políticas de Servicio al cliente
Se ofrecerán talleres y seminarios especiales con la finalidad de
incentivar la importancia de lograr la satisfacción de nuestros clientes.
Todas las unidades de negocio se esforzarán en mantener una
estrecha vinculación con los clientes que posean para lo cual deberán
encontrarse a su plena disposición las 24 horas del día y los 7 días de
la semana.
Las unidades de negocio deberán cumplir de inmediato las demandas
o requerimientos que efectúen sus clientes en un plazo no mayor a 2
días, debiendo informarle al mismo que se han tomado las medidas
pertinentes.
Políticas de Ventas
La fuerza de ventas deberá presentar reportes semanalmente donde
se
señalen claramente requerimientos específicos de sus respectivas
carteras de clientes.
Semanalmente la fuerza de ventas deberá reportar la cantidad de
visitas que realizará indicando claramente los nombres de las
empresas o personas a las que visitará.
Se realizarán mensualmente talleres orientados a adaptar las
estrategias de ventas de la fuerza de ventas a los nuevos productos
que se desarrollen.
Se establecerán incentivos consistentes en un porcentaje de 5% del
total de ventas a favor del ejecutivo que logre vender mensualmente
10 productos nuevos.
Políticas de Desarrollo Comercial
El área de Marketing y Ventas procesará la información relacionada a
los requerimientos de los clientes actuales y potenciales, entregando
dicha información al área encargada de diseño de productos.
Se conformarán equipos multidisciplinarios para el desarrollo de
productos innovadores, los mismos que propondrán dichos productos
al área encargada de diseño de productos.
Se establecerán incentivos económicos a aquellos equipos que logren
desarrollar el mejor producto de seguro.

La empresa brinda servicios de seguros y reaseguros en todos los
ramos. Es la empresa de seguros con mayor participación de mercado
en Riesgos Generales y en Seguros de Vida. De igual manera, tiene
una presencia significativa en los mercados de seguros previsionales y
Rentas Vitalicias. Cuenta con oficinas en Lima y las principales
provincias del Perú. Destacan, entre otras cosas, su central de
emergencias Aló Rimac, su sistema Speed para la atención rápida de
siniestros vehiculares y el e-taller que permite a los clientes hacer
seguimiento en línea desde la computadora a las reparaciones de sus
vehículos.
Misión
“Generar valor para nuestros accionistas consolidándonos como el
mejor proveedor de Seguros y Planes EPS del mercado”
La definición que se presenta muestra como único principio de
diferenciación el liderazgo en el mercado sin conciliar los intereses de
los participantes y la comunidad vinculada, donde en particular no se
genera valor para los clientes, fuente del desarrollo de la organización.
Visión
“Ser el proveedor de protección y bienestar preferido por las empresas
y las personas en los mercados en que participamos”
Esta definición de visión que, si bien es ambiciosa e impulsa a ser
líderes, no define un horizonte de tiempo ni proyecta un alcance
geográfico y tal como está planteada, se puede considerar como el
ideal de todas las compañías de seguros.

OBJETIVO PRINCIPAL
Consolidar la posición de la compañía Rímac Seguros a partir del
crecimiento en el rubro de Seguros de Vida, mediante el conocimiento
de las necesidades existentes en el mercado y la aplicación de
principios de calidad en el servicio necesarios para desarrollar la
fidelización y satisfacción de los clientes en consonancia con los
objetivos planteados por el directorio de Rímac Seguros, así como sus
declaraciones de visión y misión a nivel corporativo.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Conquistar nuevos mercados.
Incrementar la rentabilidad.
Incrementar la retención de Clientes.
Elevar la competitividad del proceso de suscripción.
Optimizar los procesos de Atención de Siniestros.
Mejorar la efectividad de los servicios.
Incrementar la capacitación del personal.
Reducir los tiempos de emisión de pólizas.
Incrementar los fondos de reserva.
Incrementar el uso de sistemas de información para relación entre
proveedores y clientes.

FORTALEZAS
F1: Nivel profesional del recurso humano con que cuenta el
Departamento.
F2: Plataforma tecnológica disponible, software y comunicaciones.
F3: Utilización de tecnologías de comunicación.
F4: Trabaja en equipo en cada sesión
F5: Poseen un planeamiento estratégico de acción por área y
relacionado con las estrategias generales.
F6: Los grupos de referencias a los que se le asocia un conjunto de
significados influyentes en la imagen de Rimac Seguros se encuentran
en principio las grandes corporaciones clientes como Obredech, Grupo
Gloria, Grupo Breca, entre otros.
F7: Integración al equipo de Imagen y Relaciones corporativa de Leonie
Roca, especialista en resolución de problemas corporativos.
F8: Posee una buena reputación comercial (EncabezaTop Of mind);
Financiera (que es la única en su rubro que ha logrado conseguir una
clasificación BBB); Interna (incrementó en 12% del Great Place to Work
y un incremento de 10% en el Estudio de Compromiso)-IPSOS APOYO.
F9: Nuevo Portal Web Mundo Rimac y programa Vive Bien
F10: Programa 3C para colaboradores
DEBILIDADES
D1: Falta de divulgación de los proyectos a nivel organizacional.
D2: Debilidades de comunicación interna del Departamento.
D3: Falta de autonomía en la toma de decisiones.
D4: Limitado manejo de las herramientas web en cuanto a la
actualización y diversificación de información de estos.
D5: Limitado uso de las plataformas virtuales con los stakeholders
involucrándolos en sus noticias y difusión.
D6: Débil difusión de las actividades de culturade prevención en los
nuevos mercados a través de todas sus herramientas web.
D7: No mantiene actualizadas sus herramientas web.
OPORTUNIDADES
O1: Mayor integración entre organizaciones del sector facilita la
fluctuación de información.
O2: Posicionamiento en la mente del usuario como aseguradora líder del
mercado.
O3: Mayor acceso a redes sociales y de comunicación a nivel de Lima y
provincias.
O4: El impulso creado por el progreso de nuevas compañías de seguros
vida por medios tecnológicos y sociales han hecho que este sector sea
el más dinámico y el de mayor crecimiento en el Perú.
O5: Mejora en la percepción de riesgo, El Perú ocupa posición de
privilegio en la región.
O6: Gran diversificación de canales de difusión en todo el mercado
O7: Creación de marca país.
O8: Mayor preocupación por una cultura de prevención entre
organizaciones Indeci y Minsa.
AMENAZAS
A1: Rápida difusión de contingencias en el sector de seguros a través de
las redes sociales y medios de comunicación.
A2: Limitado acceso y buen uso de redes sociales como Fb y twitter.
A3: Incertidumbre económica y política puede tener impacto en la
asignación de presupuesto para el área.
A4: Seguridad de información.
A5: Competitividad salarial

Rímac genera valor a sus servicios a través de la diferenciación para
consolidarse como marca de confianza en el mercado y actualmente
realiza una estrategia para entornos competitivos en los siguientes
puntos:
Estrategias para microseguros. - El seguro de vida es el producto de
microseguro más popular en los mercados emergentes. La mayoría de
ellos son microseguros de vida de amortización de crédito, que suelen
ser obligatorios y cubren el saldo pendiente de un préstamo en caso de
fallecimiento de un prestatario.
Estrategias para el mercado de no asegurados Provincia. - es
necesario implementar una estrategia de desarrollo de otros productos
reinventando los seguros que se han dado hasta ahora para ellos con lo
cual también se podría robar mercado a otras aseguradoras que tienen
poca fidelidad en Provincia.
Estrategias para asegurados públicos. - Principalmente los
asegurados públicos son los asegurados en Essalud, es decir en
seguros públicos de salud donde la fidelidad es baja por lo tanto se
requiere implementar una estrategia de penetración de mercado
mediante publicidad a este sector y hacia las Pymes y grandes
empresas para que opten por contratar EPS con Rímac.
Estrategias para no asegurados en Lima. - Para ellos habría que
implementar una estrategia de desarrollo de mercado, capitalizando en
la buena reputación que tiene Rímac en Lima aprovechando sus
ventajas competitivas en diferenciación, innovando en nuevos productos
acorde al mercado y sus condiciones socioculturales, como por ejemplo
un seguro de robo domiciliario por los altos índices de criminalidad que
están creciendo en Lima.

Rímac está preparado para afrontar una crisis en el entorno cambiante
que estamos viviendo, por tal motivo, flexibilizan sus pólizas y brindan
algunos alivios económicos a nuestros clientes para que pudiesen seguir
operando, tales como:
Cambio de giro de negocio para el cual habían asegurado sus flotas
vehiculares, de manera que las pólizas pudieran cubrir los riesgos de
sus nuevas actividades.
Ajuste en las tasas en función del nivel de riesgo de sus nuevas
actividades.
Devolución de un porcentaje de la prima pagada a los clientes que
tuvieron sus flotas total o parcialmente paralizadas.
Extensión de la vigencia de las pólizas, concediéndoles un mes adicional
de cobertura de los seguros vehiculares contratados para sus
empleados.
A raíz de la pandemia, han podido conocer de cerca lo que actualmente

necesitan y buscan las empresas a la hora de contratar un seguro;
siendo los factores más valorados por ellas:
Flexibilidad: coberturas que se ajustan a las nuevas necesidades y

riesgos de los clientes, que les permitan ser más resilientes frente a
entornos cambiantes.
Agilidad: soluciones rápidas y eficiencia en la gestión de siniestros.
Digitalización: interacción con clientes y entrega de servicios online,
brindando inmediatez, conveniencia e información en un “solo clic”.
Ahora tenemos emisiones de pólizas e inspecciones virtuales.
Oferta de valor: capacitaciones periódicas gratuitas para un eficiente
control y gestión de riesgos de seguros, así como de las normativas
ambientales, entre otras, para disminuir la siniestralidad de nuestros
clientes.

EMPRESARIAL
Comunidad. – Se trabaja a favor de la comunidad desde varios frentes,
desde esfuerzos generados por nuestros colaboradores hasta
programas de educación de prevención.
Colaboradores. - Nuestros colaboradores son quienes forjan el
liderazgo y solidez de RIMAC, por tanto, el esfuerzo de cada uno lo
retribuimos con óptimas condiciones laborales, buen clima de trabajo y
el estímulo de su desarrollo integral, tanto profesional como personal. De
esta manera, mantenemos al mejor talento del mercado asegurador.
Clientes. - Son nuestro objetivo primordial y por quienes trabajamos
para brindar un servicio que supere sus expectativas,
proporcionándoles una experiencia memorable de manera integral.
Estado. - Trabajamos de la mano del Estado y los entes reguladores
para ofrecer un mejor servicio al ciudadano. Buscamos constantemente
alianzas para mejorar la cultura de prevención, tal como la que tenemos
con PerúEduca del Ministerio de Educación.
Proveedores. - Nuestro objetivo es poder garantizar un trato justo a
nuestros proveedores y clientes intermediarios a través de procesos y
controles que busquen establecer relaciones duraderas, basadas en la
confianza, la transparencia, las condiciones equilibradas de poder, el
respeto a los compromisos asumidos y a los valores de la compañía.
Accionistas. - Desde el 2013, formamos parte del Índice de Buen
Gobierno Corporativo de la Bolsa de Valores de Lima. Buscamos
mantener siempre una relación ética y transparente con nuestros
accionistas.
Medios de Comunicación. - Generación de información sobre el
mercado asegurador. Difundimos el alcance, aporte y funcionamiento de
los seguros en los principales medios de comunicación, concretando
publicaciones.
Socios Intermediarios. - Buscamos generar una relación de confianza
y transparencia con nuestros socios intermediarios a través de procesos
y controles. De esta manera, se puede obtener mejores beneficios para
ambas partes.
5. EMPRESA INTERBANK
5.1. TÉCNICAS DE GESTION ESTRATEGICA
Interbank es un banco universal que ofrece productos/servicios a clientes de
banca comercial y personas, mantiene un enfoque estratégico en la banca de
consumo. En ese sentido, en los últimos años ha orientado sus esfuerzos en
posicionarse como un banco accesible y ágil, que ofrece un servicio innovador,
superior y de trato igualitario a todos sus clientes, enfatizado en la creciente
clase media peruana.
Es un banco que busca potenciar el crecimiento de sus clientes y ayudarlos a

alcanzar sus metas más rápido. Por eso los acompaña con tiempo y
herramientas para que crezcan con soluciones simples y personalizadas.
Interbank mantiene la estrategia de impulsar las transacciones en canales
alternos de bajo costo (banca móvil, internet, agentes, etc.) y así poder lograr
mayores eficiencias en el mediano a largo plazo.
5.1.1. ORGANIGRAMA

Ser el mejor banco a través de colaboradores y clientes satisfechos. Ser un
banco rentable y sostenible, contribuyendo al desarrollo del Perú.
Contar con colaboradores con un alto desempeño, comprometidos con la

cultura, valores y propósito.
Para alcanzar nuestra visión debemos tener en cuenta que el crecimiento

sostenible de Interbank requiere que actuemos con propósito, compromiso y,
sobre todo, con ética e integridad.
Para contribuir al desarrollo del país debemos actuar de forma transparente y

honesta. Este es un compromiso que asume firmemente ante sus grupos de
interés, incluyendo a nuestros colaboradores, clientes, usuarios,
proveedores, terceros, entidades gubernamentales, accionistas y la sociedad
en general.
Existen tres funciones esenciales que realizan los bancos, dentro de un
mercado financiero libre.
 La intermediación financiera entre ahorrantes y prestatarios; en este

caso los bancos determinan la cantidad de dinero en función a la
abundancia o a la escasez y asumen los riesgos inherentes al asignar
escasos recursos de la sociedad.
 La producción de un conjunto complejo de servicios financieros que
incluye un abanico de productos que sirven de instrumentos de ahorro e
inversión pública.
 Transmitir e implementar la política monetaria diseñada por el sector
público.

5.1.4.1. Visión
Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas
5.1.4.2. Misión
Acompañar a los peruanos a alcanzar sus sueños, hoy.
Entre los lineamientos estratégicos están:
 Focalizarse en negocios/clientes rentables

 Alcanzar eficiencia operativa
 Incrementar la principalidad de sus clientes y liderar la banca
electrónica;
 Fortalecer la cultura de calidad en el servicio y de riesgos.
Las sinergias generadas por los negocios retail del Grupo Intercorp le
permiten acceder a una vasta base de clientes y aumentar la venta cruzada
de productos, así como ser el único Banco que ofrece horario extendido en
sus agencias dentro de los supermercados y malls pertenecientes al grupo.
IBK planea crecer a tasas similares o crecientes a las del mercado en los
diversos segmentos en los que participa. Siendo su enfoque principal, el
crecimiento sostenido y rentable.
Para los próximos años los esfuerzos del Banco continuarán enfocados en el
desarrollo de su plataforma digital, tanto para el segmento de personas como
para el comercial. Esto permitirá aumentar y abaratar la velocidad de su
servicio, y a su vez, reducir el número de oficinas poco eficientes en
aproximadamente cinco a siete cierres anuales.
Interbank busca impulsar la plataforma digital realizando inversiones en

tecnología que permitan vender diversos productos por los cajeros y canales
digitales, con lo cual a largo plazo estos canales ganarán participación frente
a los canales tradicionales, mejorando la eficiencia.
5.2. ESTRATEGIAS DE CRECIMIETNO Y EXPANSION

El Plan Estratégico de Interbank se desarrolla con enfoque de mediano plazo,
abarcando un horizonte de 5 años, el cual es revisado anualmente para
adecuarlo a las condiciones del mercado y a los resultados del Banco.
El enfoque del Banco consiste en incrementar la satisfacción de sus clientes

por medio de una oferta integral, en base al desarrollo y a la difusión de
canales múltiples a través de la implementación de diferentes herramientas
tecnológicas. Por ello, el Banco invierte en la continua capacitación de su
personal, enfocándolo en la transformación digital.
El ecosistema digital del Banco ha enfocado sus esfuerzos en simplificar sus

operaciones. A raíz del confinamiento social producto de la pandemia del
COVID-19, se produjo una aceleración en el uso de plataformas digitales por
parte de los clientes para realizar operaciones habituales, sin la necesidad de
desplazarse físicamente a tiendas de Interbank. Debido a ello el Banco ha ido
implementando nuevas formas de captación de clientes mediante canales
virtuales, agilizando los procesos de aprobación de líneas y mejorando los
procesos de admisión y de control de riesgo crediticio.
Interbank ha realizado cambios en su estrategia comunicación. Hoy en día

potencia un driver importante para sus clientes que es el del tiempo. Sobre este
concepto gira su propuesta de valor y diferenciales, agregando atributos de
modernidad y tecnología.
La estrategia de posicionamiento tiene como propuesta de valor: Mejorar la

accesibilidad y eficiencia de las transacciones para los clientes. Asimismo, el
Banco apuesta por la transformación digital, lo que ha incorporado dentro de su
planeamiento estratégico, con resultados en racionalización de agencias y en
incremento de operaciones por canales digitales.
Para esto Interbank ha desarrollado diversas soluciones tecnológicas, mejoras

en su app principal, con un UX más amigable y de fácil manejo de usuario.
Interbank cree que siempre se puede ir por más. Es un banco que busca
potenciar el crecimiento de sus clientes y ayudarlos a alcanzar sus metas más
rápido. Por eso los acompaña con tiempo y herramientas para que crezcan con
soluciones simples y personalizadas
Las medidas que viene adoptando el Banco, coinciden en el objetivo de brindar

a los clientes canales accesibles enfocados para reducir el tiempo de atención
en agencias, en tanto Interbank está enfocando su estrategia en la reducción
de tiendas físicas, y mejorando sus canales digitales y autoservicios.
Interbank es una organización peruana dedicada a brindar servicios

financieros, que cuenta con 270 tiendas distribuidas a lo largo de todo el
territorio nacional. Ha sido muy innovadora con el diseño de sus tiendas, ya
que ha implementado el esquema Imagine, que busca el acercamiento entre
los colaboradores y los clientes. Cada oficina tiene metas de ventas, detalladas
por cada producto, que son la base para determinar el número de
representantes financieros y de otros ejecutivos que se necesitan por punto de
atención. En general, las propuestas de mejora están encaminadas al
desarrollo de los canales electrónicos, que permiten el ahorro de costos para la
organización y el incremento de los ingresos, en la medida en que los clientes
puedan comprar nuevos productos por este medio. Además, se propone que
también sirva para captar ideas de los clientes, invitándolos a brindar su
opinión.
Fortalezas
 Interbank es calificado como el banco que brinda el mejor servicio al

cliente por encima de sus competidores.
 La amplia red de distribución a través de los cajeros.
 Diversificación de sus operaciones en los sectores financiero, comercial,
industrial, turismo y entretenimiento.
 Banco líder en saldos de tarjetas de crédito en el sistema financiero
peruano
Oportunidades
 Interbank está comprometido con la innovación permanente para ofrecer

mayor valor agregado y un servicio de calidad a sus clientes.
 Nuevas metodologías de atención al cliente.
 Concentración en los principales depositantes.
Debilidades
 Bajos niveles de intermediación financiera en el mercado nacional.

 No poseer una adecuada infraestructura de sus módulos de atención
para la demanda de clientes que posee la zona.
Amenazas
 Ha aumentado el servicio de atención por la web, lo cual hace que

menos clientes se acerquen a los módulos, con el tiempo puede
reducirse la cantidad de personas que sea cercan a las tiendas.
 La competencia está aumentando.
El banco Interbank busca dirigir todas sus acciones a lograr los mejores
servicios integrados, con tecnología de avanzada y con los mismos valores,
filosofía y compromiso que le garantizan ofrecer un excelente servicio a sus
clientes, específicamente a los de la Banca Personas
Posición competitiva de Interbank para el diseño de estrategias y productos:
• Banca comercial:
Dirigida a atender a medianas empresas, clientes institucionales públicos y

privadas, así como organismos internacionales mediante préstamos, comercio
exterior, operaciones de arrendamiento financiero, entre otros.
• Banca de personas
Dirigida a atender el segmento consumo, siendo el principal producto los

créditos por convenio. Este tipo de préstamo es otorgado principalmente a
empleados del sector público. Cabe mencionar que aproximadamente el 60%
de estos préstamos están orientados al sector educación. Adicionalmente se
ofrecen productos de banca-seguro, remesas del exterior entre otros.
• Microempresa
Dirigida a atender a pequeñas empresas (ventas menores a US$ 300 mil

anuales) con productos para capital de trabajo y activo fijo.
• Tarjetas de crédito
Existe una Vicepresidencia para el manejo específico de tarjetas de crédito.

Interbank trabaja con las mercas Visa, MasterCard y American Express. Cabe
destacar la tarjeta Vea Visa, el cual es colocado a través de puntos de venta en
los locales Plaza Vea. Considerada como producto bancarizador del Banco.
• Negocio hipotecario e inmobiliario
El área incluye la parte de créditos hipotecarios y colocaciones al sector

inmobiliario.
La principal preocupación de Interbank durante estos meses de pandemia ha

sido seguir ayudando a los peruanos a afrontar este duro momento. Y por ello
potenció una serie de soluciones digitales para permitirles a los clientes vivir
esta etapa sin necesidad de ir a una tienda, y realizar sus principales
operaciones bancarias desde su aplicación y banca por internet.
Esta apuesta por fortalecer los canales digitales ha sido bien valorada por los
clientes. Una prueba de ello es que “El estudio sobre el consumidor y la banca”
que realizó Neo Consulting, empresa consultora de estrategia y transformación
digital, ubicó a Interbank en el primer lugar, como el banco más innovador entre
los limeños de 25 y 37 años.

EMPRESARIAL
5.6.1. Compromiso Interbank
En Interbank se busca contribuir con el crecimiento personal y

profesional de los colaboradores para que sean mejores y alcancen
sus objetivos trazados. La división de Gestión y Desarrollo Humano
diseña, desarrolla y facilita la implementación y seguimiento de las
estrategias de gestión de personas, en coordinación con cada unidad
del Banco.
5.6.2. Programa Graceland
Graceland es el programa de Interbank destinado a transmitir a todos

los colaboradores, la cultura del banco a través de una metodología
vivencial de valores que busca formar, ante todo: Las mejores
personas. Busca fomentar la adaptación al cambio y la
responsabilidad social a través de la participación en un conjunto de
retos y actividades que los participantes deben enfrentar y superar
como equipo.
La Alta Dirección del Banco está plenamente comprometida con estos
objetivos y participa activamente en las diferentes actividades que
componen el programa. En Graceland participan todos los
colaboradores del banco independientemente de su cargo o jerarquía
en grupos conformados por integrantes de todas las áreas de la
institución.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. EMPRESA MAKRO

CONCLUSIONES
• El valor diferencial de la marca no está siendo comunicada
correctamente, debido a la falta de un eslogan que genere que el cliente
asocie esta característica con Makro.
• La empresa Makro tiene bien definido su objetivo de clientes, causando
un impacto positivo de atracción al cliente aumentando su cartera de
clientes, además de incrementar la venta de insumos.
• Es importante generar estrategias de venta para llegar con mayor
impacto al mercado objetivo y por ende generar la rentabilidad requerida
por la empresa en los objetivos propuestos.
RECOMENDACIONES
• Se sugiere reincorporar el eslogan anterior "Tú mejor aliado",
manteniendo la identidad visual de marca, aunado a una campaña de
posicionamiento que comunique el asesoramiento gratuito que brinda
Makro. Esto permitirá que los clientes reconozcan los beneficios de
abastecer su negocio con Makro.
• Se recomienda continuar con las promociones, además de actualizar
cada 6 meses el Brief obteniendo una data actualizada de los clientes.
• Se recomienda que actualicen la página web Makro.pe para que además
de ver todos los productos que se ofrece también se pueda hacer
compras online. Actualmente este tipo de tienda viértal a tenido mucha
acogida por el mercado meta de esta empresa.
6.2. EMPRESA RAPPI

6.3. EMPRESA PARDOS CHICKEN
CONCLUSIONES
 Pardos tiene como ventaja competitiva la calidad de sus productos y la
excelente atención.
 Actualmente la empresa cuenta con distintas áreas especializadas que
le permiten ver de manera especifica las necesidades de la misma.
 Es una empresa responsable socialmente, manejan los residuos que
dejan los restaurantes con tecnología de punta.
RECOMENDACIONES
 Es necesario hacer estudios de mercado para cumplir con el objetivo de
crecimiento que se han planteado ya que algunos de los restaurantes se
han tenido que cerrar por no generar las ventas necesarias.
 Si bien es cierto su jerarquía es de nivel bajo lo cual les permite tomar
decisiones rápidas sin tanta burocracia, es importante que mantengan la
cultura organizacional clara para los colaboradores, ya que de lo
contrario las políticas se podrían tergiversar.
6.4. EMPRESA RIMAC SEGUROS Y REASEGUROS

CONCLUSIONES
 Incrementar el porcentaje de primas de Rimac en Provincias
aplicando una estrategia de desarrollo de otros productos para
poder cubrir correctamente las necesidades de este mercado
donde Rímac y otras aseguradoras privadas tienen un NPS
negativo.
 Entrar con fuerza al mercado de microseguros aplicando la
estrategia de proliferación de productos para acaparar
totalmente este mercado que hasta la actualidad es prácticamente
inexistente y para levantar altas barreras de entrada a las demás
aseguradoras.
 Quitar mercado principalmente a Essalud con referencia a los
asegurados públicos aplicando la estrategia de penetración de
mercado por la poca lealtad que tienen los asegurados.
 Interbank es una empresa que está apostando por la reducción de
costos, promoviendo las transacciones y servicios por sus canales
digitales y automáticos.
 Interbank es una de las empresas lideres en innovación, es
catalogado como el banco número 1 en soluciones para canales de
autoservicio de clientes.
RECOMENDACIONES
 Se debería expandir a otros mercados más allá del peruano para
obtener más primas y aprovechar las economías de escala para
apalancar mayores eficiencias como lo están haciendo otras
aseguradoras translatinas como por ejemplo Sura de Colombia.
 Evaluar constantemente las estrategias a utilizar siempre
controlando y viendo cómo se va moviendo el mercado.
 Interbank puede aplicar a un modelo de mayor riesgo como las
cajas rurales y estar brindando servicio en lugares donde no tiene
presencia con una tasa de riesgo mucho mayor.
6.5. EMPRESA
7. BIBLIOGRAFIA
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TF - Grupo1 - Trabajo Final Estrategias-1

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DIRECCION ESTRATEGICA

OSCAR RODOLFO DIEZ PEREZ

ALVINO PORTAL, ALINA DIANA U18303959

FLOREZ ESPINOZA, LIZETH U20235026

LUNA LÓPEZ, ARMINDA WENDY U19308196

ROMUCHO MOREANO, JOSÉ CARLOS U19312155

ZARATE PAREDES, JAVIER U21311953

Actualmente Makro cuenta con 23 tiendas a nivel nacional, teniendo presencia

Acceso a descuento adicional

La revista presenta como condicionante la posibilidad de acceder a productos

Cambios en el diseño y en el contenido

El departamento de Marketing y diseño tiene autonomía para rediseñar la

1.1.2. POLITICAS DE LA EMPRESA

 Políticas de ética y cumplimiento:

Establecidas por nuestra casa Matriz y cuyo cumplimiento es obligatorio para

Establece formalmente los compromisos básicos de operación aplicable a

Con el fin de difundir e inaugurar el programa de “ética y cumplimiento” y

• Refuerzo de los valores compartidos de la compañía y discusión sobre cómo

• Capacitaciones sobre cómo identificar fraudes y formas de reaccionar

• Speak Up es un alinea anónima que es gestionada por un proveedor

En Makro adicionalmente contamos con dos comités que trabajan los

• Comité Speak Up:

Se estableció en Colombia desde el año 2017 y se encarga de analizar cada

• Comité de ética y Cumplimiento:

1.1.3. VISIÓN MISIÓN

Ser el líder regional y socio más innovador para el cliente profesional de

1.1.4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En Makro garantizamos que el cliente profesional encuentre todo lo que su

En las tiendas encontrarán:

• Alimentos: Abarrotes, confitería, productos de aseo y cuidado personal,

• Perecederos: frutas, verduras, carnes, productos lácteos, refrigerados y

• No alimentos: productos como vajillas, accesorios para cocina institucional,

El modelo de Makro es ser un proveedor mayorista para los negocios en Perú.

•Acceso a productos con mayor descuento.

• Cambios en el diseño y en el contenido.

•Nuevos procesos de difusión.

•Generación de respuestas inmediatas.

•Acceso a base de datos.

•Virtualidad y manejo de Ecommerce.

•Falta de información de los KPIS en el desempeño de los productos

•Comunicar percepción de precios.

•La revista agrupa categorías adecuadamente.

•No lanzan promociones de acuerdo con la temporada del año.

•Incremento de clientes insatisfechos.

•Precios más bajos de la competencia.

1.3. ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Como se sabe cuándo un mercado se segmenta geográficamente es porque se

Se usa lla estrategia de segmentación diferenciada, dado que a que se busca

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