LAS CINCO ESTRATEGIAS

COMPETITIVAS GENÉRICAS
¿Cuál emplear?
 Obtener una ventaja competitiva sobre los rivales

Pero todas implican la capacidad de

entregar más valor (valor superior) al
cliente que los rivales

El valor superior significa un buen producto a precio bajo, un producto

superior por el cual vale la pena pagar más o una oferta del mejor valor,
lo que representa una atractiva combinación de precio, características,
calidad, servicio y otros atributos atrayentes
Los dos factores que más distinguen una estrategia
competitiva de otra se reducen a:

1)si el objetivo comercial de la empresa es

amplio o estrecho
2) si la compañía persigue una ventaja
competitiva vinculada a costos bajos o a
diferenciación de producto
 1. Estrategia de costos bajos lograr costos generales más bajos
que los rivales
2. Estrategia de diferenciación amplia. diferenciar el producto de
la empresa del de los rivales
3. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se
concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer
a los rivales en costos
4. Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación.
Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en
vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los
específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho
mejor que los que ofrecen la competencia.
5. Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los
clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de
producto de buenos a excelentes con un costo menor que los
rivales
ESTRATEGIAS DE COSTOS BAJOS
La base de un líder de costos bajos
para una ventaja competitiva es
Una ventaja de costos bajos sobre
contar con costos generales
los rivales se traduce en una
menores que los de sus
mejor rentabilidad de la que
competidores. Muchos
obtienen los rivales.
compradores
sensibles al
precio
Es lograr reducirlos
significativamente más
que sus rivales de calidad
similar
Los líderes de costos bajos exitosos son
excepcionalmente eficaces para hallar la forma
de reducirlos en sus operaciones. Además
proveer un producto o servicio aceptable para los
compradores.
Cuidado !! la oferta de un producto
demasiado austero socava el
Permite a una
atractivo del producto de la
empresa crecer con
empresa y puede alejar a los
más rapidez y con
compradores, aunque su precio sea
frecuencia contribuye
menor que los productos
a aumentar su
competidores
rentabilidad
Una empresa transforma una ventaja
de costos bajos sobre los rivales de dos
maneras:

1. Usar la ventaja de costos bajos para mejorar el precio

que tienen los competidores y atraer compradores
sensibles al precio en cantidades suficientes para aumentar
las ganancias totales.

2. Abstenerse de recortar precios para ganar ventas de los

rivales (con lo cual se corre el riesgo de iniciar una guerra
de precios) y en cambio cobrar un precio más o menos
igual al de los otros rivales de precios bajos.
Dos formas principales de obtener una ventaja de costos

1. Hacer un mejor trabajo que los rivales en el

desempeño de las actividades de la cadena de
valor de forma más rentable.

2. Renovar la cadena de valor general de la

empresa para eliminar o evitar algunas
actividades generadoras de costos.
Administración rentable de las
actividades de la cadena de valor

Deben explorarse todas las formas de

desempeñar las actividades de la cadena de
valor con un costo menor que los rivales

Un impulsor de costo es un factor

con una fuerte influencia en los
costos de una empresa.
 Medidas para manejar los costos

1. Esforzarse por aprovechar todas las

economías de escala disponibles

Las economías de escala surgen de una

habilidad para bajar los costos unitarios con
el incremento de la escala de operación, y
afectan los costos unitarios de muchas
actividades a lo largo de la cadena de valor,
como manufactura, IyD, publicidad,
distribución y administración general
2. Aprovechar por completo los efectos de la curva de
aprendizaje/experiencia

Provenir de refinar y dominar tecnologías

recién introducidas, de las experiencias y
sugerencias de los trabajadores para instalar
diseños de plantas y procedimientos de
ensamblado más eficientes, y la rapidez y
eficacia añadidas que resultan de elegir
ubicaciones para la construcción de nuevas
plantas, puntos de venta o centros de
distribución de manera repetida
3. Tratar de operar las instalaciones a toda
su capacidad

Si una empresa es capaz de operar a toda

o casi toda su capacidad, tiene un gran
efecto en los costos unitarios cuando su
cadena de valor contenga actividades
asociadas a costos fijos sustanciales
 4. Mejorar la eficiencia de la cadena de
suministro. Muchas empresas
persiguen una reducción de costos al
asociarse con proveedores para
enfocar el proceso de pedidos y puede generar
compras, reducir los costos de una ventaja de
inventarios mediante prácticas justo a costos
tiempo (just in time inventory considerable
practices), economizar en el sobre los rivales
transporte y manejo de materiales y
descubrir otras oportunidades para
ahorrar costos.
5. Usar insumos de menor costo en
tanto no implique un sacrificio
demasiado grande en calidad
6. Usar el poder de negociación de la
empresa con los proveedores u otros
actores en el sistema de la cadena de
valor para obtener concesiones
 7. Usar sistemas de comunicación y
tecnología de la información para
alcanzar eficiencias operativas.
8. Adoptar tecnología avanzada de
producción y de diseño de productos
para mejorar la eficiencia general.
 9. Estar alerta ante
las ventajas de costos
de contratación
externa e integración
vertical
 10. Motivar a los empleados mediante
incentivos y cultura corporativa
• Bajar más que los rivales las especificaciones de los materiales, partes y
componentes comprados

• Eliminar funciones y características de sus productos que los compradores

sensibles al precio o cazadores de ofertas no valoren en demasía

• También se eliminan actividades y costos al ofrecer menos servicios a los

compradores.

• Ofrecer una línea limitada de productos en lugar de una línea completa

• Distribuir el producto de la empresa sólo mediante canales de distribución de bajo

costo y evitar los de precios elevados.

• Elegir el método más económico para entregar pedidos a los clientes

 Claves para alcanzar el éxito del liderazgo de costos bajos
Después, deben emplear esta información para agilizar o rediseñar el
desempeño de cada actividad, al procurar de forma exhaustiva
eficiencias de costos a lo largo de la cadena de valor
Para tener éxito con una estrategia de costos bajos, los administradores
deben estudiar cada actividad generadora de costos y determinar los
factores causantes de que sean altos o bajos
Deben ser proactivos al reestructurarla para eliminar las etapas de
labor no esenciales y las actividades de bajo valor
Muchos líderes de bajos costos también emplean el benchmarking para
comparar sus costos con los de sus rivales y con empresas que
desempeñan actividades comparables en otras industrias.
 Cuándo funciona mejor una estrategia de costos bajos

1. La competencia de precios entre los vendedores rivales es especialmente vigorosa

2. Los productos de los vendedores rivales son en esencia idénticos y están disponibles
con cualquiera de los vendedores.
3. Hay pocas maneras de lograr una diferenciación de producto que tenga valor para
los compradores
4. La mayoría de los compradores usa el producto de la misma forma.
5. Los compradores incurren en costos bajos al cambiar sus adquisiciones de un
vendedor a otro
6. Los compradores son grandes y tienen un significativo poder de negociación para
bajar los precios
7. Los recién llegados a la industria emplean los precios bajos de introducción para
atraer compradores y construir una base de clientes
Peligros de una estrategia de costos bajos

Mayores ventas unitarias y participación

de mercado no se traducen
automáticamente en mayores ganancias
totales

Una ventaja de costos bajos/precios bajos genera

más ganancias sólo si:
• Los precios se recortan menos que la ventaja de costos
• Las ganancias sumadas de las ventas unitarias son lo bastante grandes para
generar una utilidad total mayor, a pesar de los márgenes menores por cada
unidad vendida.
• Una empresa de costos bajos está en la mejor
posición de ganar la preferencia de los compradores
sensibles al precio, de fijar el nivel mínimo en el
precio de mercado y aún así obtener una ganancia.
• Un precio menor mejora la rentabilidad general sólo
si los recortes de precios generan ventas totales lo
bastante grandes para más que cubrir todos los
costos asociados a la venta de más unidades
• Optar por las rutas de las ventajas de costos para conservar
una titularidad o que relegarían a los rivales a la zaga. El
valor de una ventaja de costos depende de su propia
sustentabilidad; la cual se basa a su vez en que la empresa
consiga su ventaja de costos de formas difíciles de copiar o
igualar para sus rivales.
• Reducir precios no genera mayores ganancias totales a
menos que el aumento de ventas totales exceda el de los
costos totales.
• Obsesionarse con la reducción de costos.
• No debe procurarse la reducción de costos con
tanto celo que la empresa termine con un producto
demasiado austero para que sea atractivo a los
compradores
El producto que ofrece una
empresa de costos bajos siempre
debe contener los atributos
suficientes para que sea atractivo
a los compradores potenciales; el
precio bajo, por sí solo, no
siempre es importante para ellos.
 ESTRATEGIAS DE
DIFERENCIACIÓN AMPLIA
•Son atractivas cuando las necesidades y preferencias
de los compradores son muy diversas para un
producto estandarizado. Una empresa que pretenda
tener éxito con la diferenciación debe estudiar las
necesidades y conductas de los compradores con
mucho cuidado para saber qué consideran importante,
qué creen que tiene valor y cuánto están dispuestos a
pagar por ello.
•La estrategia consigue su objetivo cuando a
una cantidad atractivamente grande de
compradores le parece tentadora la propuesta
de valor para el cliente y se identifica con más
fuerza con los atributos diferenciados de la
empresa.
•La diferenciación exitosa permite que una
empresa:
Obtenga lealtad
Fije un precio mayor por Aumente las
del comprador
su producto ventas unitarias
hacia su marca
•La diferenciación aumenta las ganancias siempre que el producto
de una empresa soporte un precio lo bastante mayor o produzca un
aumento de ventas lo suficientemente grande para cubrir en
exceso los costos añadidos de conseguir la diferenciación.
•Las estrategias de diferenciación fracasan cuando los
compradores no valoran las características únicas de la marca o
cuando sus rivales copian o igualan con facilidad el planteamiento
de diferenciación de la empresa.

La esencia de una estrategia de diferenciación

amplia es ofrecer atributos únicos del producto que
para una amplia variedad de clientes sean
tentadores y crean que vale la pena pagar por él.
 Imagen y reputación.
Amplia selección y
compras en un solo lugar

Calidad de fabricación Un sabor único

•Las oportunidades de diferenciación existen en todas las
actividades de la cadena de valor de una industria.

Administrar la cadena de valor para crear los

atributos de diferenciación
•El planteamiento más sistemático que pueden adoptar los administradores
implica concentrarse en los impulsores de cualidades únicas un conjunto de
factores de eficacia particular para crear diferenciación.
•Esforzarse por crear
productos con •Mejorar el servicio
características, diseño y al cliente o añadir
desempeño superiores. más servicios.
•Procurar
actividades de IyD
para producción. •Esforzarse por la innovación
y los avances tecnológicos.
•Procurar mejoras •Aumentar la intensidad
continuas de calidad. del marketing y las
actividades de ventas.
•Buscar insumos de alta •Mejorar las
calidad. habilidades,
conocimientos y
experiencia de los
empleados mediante
actividades de
administración de
recursos humanos.
 Renovar el sistema de la cadena de valor para
aumentar la diferenciación

•Las actividades que los proveedores desempeñan antes o los

distribuidores y minoristas después ejercen un efecto significativo
en las percepciones que los clientes se forman respecto de las
ofertas y propuestas de valor de una empresa.
•Coordinarse con los aliados del canal para
mejorar las percepciones de valor por parte
de los clientes

•Coordinarse con los proveedores

para satisfacer mejor las
necesidades del cliente.
•Ofrecer un valor superior
Las estrategias de diferenciación dependen
de satisfacer las necesidades de los clientes
de maneras únicas o de crear nuevas
necesidades mediante actividades como la
innovación o la publicidad convincente
•Incorporar atributos al producto y características para el usuario que
reduzcan los costos generales del comprador por usar la mercancía de la
empresa.
•Es factor de diferenciación pues ayuda a que los compradores sean más
competitivos en sus mercados y más confiables.
•Los productores de materiales y componentes a menudo ganan pedidos
por sus productos al reducir a sus clientes las mermas de materia prima
(con componentes a la medida), reducir las necesidades de inventario del
cliente (con entregas justo a tiempo), usar sistemas en línea para reducir
los costos de procesamiento y consecución de pedidos del comprador, y
ofrecer soporte técnico gratuito.
•Incorporar características tangibles que
aumenten la satisfacción del cliente con
el producto, como sus especificaciones,
funciones y estilo.
•Esto se logra con atributos que añadan
funcionalidad, mejoren el diseño,
expandan la gama de usos, ahorren
tiempo y sean más confiables, o hagan
que el producto sea más limpio, seguro,
silencioso, fácil de usar, portátil,
conveniente o duradero que las marcas
rivales.
•Incorporar características intangibles que aumenten la
satisfacción del comprador de formas no económicas.
•Diferenciación que están vinculadas a los deseos del
comprador referentes a estatus, imagen, prestigio, moda de
vanguardia, manufactura superior y las cosas más bellas de
la vida.
•Promover el valor del producto de la empresa a los
compradores; las formas habituales son precios altos
empaques más atractivos o elaborados que los de los
competidores, anuncios que destaquen los atributos
sobresalientes, la calidad de los folletos y
presentaciones de ventas, y el lujo y la atmósfera de
las instalaciones del vendedor (importante para los
minoristas de prestigio y para las oficinas u otras
instalaciones que frecuenten los clientes).
•Promover el valor reviste particular importancia
• 1) cuando la naturaleza de la diferenciación se basa en
características intangibles y es por ende subjetiva o difícil
de cuantificar
• 2) cuando los clientes realizan la compra por primera vez
y no saben con certeza cómo resultará su experiencia con
el producto
• 3) cuando es poco frecuente una segunda compra y sea
necesario recordar a los compradores el valor del
producto.
Cuándo funciona mejor una estrategia de
diferenciación

•Las necesidades y usos del producto

por parte del comprador son diversos.
•Las preferencias diversas del
comprador presentan a los
competidores una ventana más amplia
de oportunidades para hacer las cosas
de otro modo y apartarse con atributos
del producto que se dirijan a
consumidores particulares.
•Hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y
muchos compradores las perciben y valoran.

•El cambio tecnológico es veloz y la competencia gira en

torno a las características del producto que evolucionan con
rapidez.
•Pocas empresas rivales siguen un
planteamiento semejante de diferenciación.
•Los mejores planteamientos de
diferenciación implican atraer compradores
con base en atributos que los rivales no
destaquen.
•Un diferenciador encuentra menos rivalidad
directa cuando sigue su propio camino en la
creación de singularidad y no intenta
diferenciarse con los mismos atributos de sus
competidores.
 Peligros de una estrategia de
diferenciación
•Una estrategia de diferenciación siempre está
condenada al fracaso cuando los competidores pueden
copiar con rapidez la mayoría o todos los atributos
atractivos del producto que lanza una empresa.
•La estrategia de diferenciación de la empresa produzca
una recepción indiferente en el mercado.
•Así, aunque una empresa distinga los atributos de su
marca respecto de sus rivales, su estrategia genera
ventas y ganancias decepcionantes si los compradores
consideran más atractivas otras marcas.
 Añadir demasiados
atributos de lujo y
características
adicionales de modo
Aumentar demasiado
que el producto
el precio.
exceda las
necesidades y modos
de uso de los
compradores

Ser tímido y no
esforzarse por abrir
brechas significativas El gasto excesivo en
de calidad, servicio o las acciones para
desempeño en las diferenciar el
características producto, lo que
respecto de los afecta la rentabilidad.
productos de los
rivales.
ESTRATEGIAS DIRIGIDAS
(O DE NICHO DE
MERCADO)
• Lo que distingue a las estrategias dirigidas de las de
costos bajos o diferenciación amplia es la atención
concentrada en una porción del mercado total. El
segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su
singularidad geográfica, por los requisitos
especializados en el uso del producto o por los atributos
especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho
•El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su
singularidad geográfica, por los requisitos especializados en el
uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía
que atraigan sólo al nicho.
•Las micro cervecerías, los hostales y las boutiques minoristas
administradas por sus dueños son buenos ejemplos de empresas
que escalaron sus operaciones para atender a segmentos
pequeños o locales de clientes.
 Estrategia dirigida de bajos costos

• Estrategia dirigida de bajos costos La estrategia dirigida de bajos costos

apunta a asegurar una ventaja competitiva al ofrecer al nicho del mercado
objetivo un menor costo y un menor precio que los que sus rivales son
capaces de dar.
• Las posibilidades de lograr una ventaja de precios sobre los
rivales que también atienden el nicho de mercado son las
mismas que las de aquellos que buscan el liderazgo en costos:
superarlos manteniendo los costos de la cadena de valor
dentro del mínimo y buscar formas innovadoras de evitar
ciertas actividades de la cadena de valor
 Estrategia dirigida de diferenciación

• Pretende asegurar una ventaja competitiva con un producto diseñado con cuidado para atraer las
preferencias y necesidades únicas de un grupo pequeño y bien definido de compradores.

• depende de la existencia de un segmento de compradores que busque atributos especiales del producto
o capacidades del vendedor, y de la capacidad de la empresa de distinguirse de sus rivales en el mismo
nicho de mercado objetivo
 Cuándo es atractiva una estrategia dirigida de
costos bajos o una dirigida de diferenciación

• Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva

con base en costos bajos o en diferenciación es más atractiva conforme
se cumplen las siguientes condiciones:
• El nicho de mercado objetivo es lo bastante grande para ser rentable y
ofrece un buen potencial de crecimiento.
• Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho
crucial para su propio éxito; en cuyo caso, quienes empleen una
estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra
algunos de los rivales más grandes y fuertes de la industria.
• Es costoso o difícil que los competidores en muchos
segmentos pongan en marcha sus capacidades para satisfacer
las necesidades particulares de los compradores que
constituyen el nicho de mercado objetivo y al mismo tiempo
satisfacer las expectativas de sus clientes principales.
• La industria tiene muchos nichos y segmentos, lo cual permite que una
estrategia dirigida se aplique a un nicho atractivo ajustado a las
fortalezas de recursos y capacidades de una empresa. Asimismo, con
más nichos, hay más espacio para que las empresas con estrategias
dirigidas se eviten entre sí al competir por los mismos clientes.
• Pocos rivales, si acaso, pretenden especializarse en el mismo segmento
objetivo, condición que reduce el riesgo de saturarlo
• La empresa con la estrategia dirigida tiene una reserva de clientes
leales (acumulada tras atender las necesidades y preferencias
particulares del nicho durante muchos años) a la que puede recurrir
para aplacar temporalmente a los retadores ambiciosos que
pretenden introducirse en su negocio.
 Riesgos de las estrategias dirigidas de bajos
costos y diferenciación

• Centrarse en algo implica varios riesgos, uno de ellos es la oportunidad

de que los competidores encuentren formas eficaces de igualar las
capacidades de concentración de la empresa al atender el nicho objetivo,
tal vez con productos o marcas diseñados especialmente para atraer a
los compradores del nicho objetivo o al desarrollar pericia y capacidades
que compensen las fortalezas de la compañía con la estrategia dirigida.
 • Las estrategias de mejores costos son un
híbrido de estrategias de bajos costos y de
ESTRATEGIAS DE diferenciación que pretenden ofrecer los
PROVEEDORES DE atributos deseados de
MEJORES COSTOS calidad/características/desempeño/servicio
mientras vencen a los rivales en el precio
• Para emplear de manera redituable una
estrategia de mejores costos, una empresa
debe contar con los recursos y capacidades
para incorporar atributos atractivos o
avanzados a su oferta de producto con un
costo menor que sus rivales
 Cuándo una estrategia de mejores costos
funciona mejor

• Una estrategia de empresa de mejores costos funciona mejor

cuando en el mercado la diferenciación del producto es la
norma y hay un número atractivo de compradores conscientes
del valor que prefieren productos de mitad de la tabla que
productos básicos y baratos o caros con los mejores atributos
 El gran riesgo de una estrategia de la
empresa de mejores costos

• La mayor vulnerabilidad de una empresa que usa la estrategia del

proveedor de mejor costo es que quede atrapada entre las estrategias de
menores costos y las de diferenciación de las compañías rivales.
• si un empresa de mejores costos quiere tener éxito, debe ofrecer a los
compradores un producto con significativamente mejores atributos para
justificar el mayor precio que los que líderes en costos.
CARACTERÍSTICAS CONTRASTANTES
DE LAS CINCO ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS
• Decidir cuál estrategia genérica competitiva servirá como marco del resto de las
estrategias de la empresa no es un asunto trivial.

Cada una implica diferencias respecto de la línea de productos, acento en la producción y en el marketing, y
de los medios de sustentar la estrategia
Cada una ellas ubica a la compañía en lugares distintos de su mercado y ambiente competitivo

Cada una establece un tema central mediante el cual la compañía emprenderá un mejor desempeño que sus
rivales.
Cada una crea algunas fronteras o directrices para maniobrar conforme se desarrollen las circunstancias
comerciales y se debatan las ideas para mejorar la estrategia general

Cada una señala diferentes rutas para experimentar y aventurarse con la estrategia básica
 Las estrategias competitivas exitosas se
basan en los recursos

• Para que la estrategia competitiva de una empresa logre generar un

buen desempeño y la ventaja competitiva deseada sobre los rivales,
tiene que apoyarse en un conjunto adecuado de recursos,
conocimientos y capacidades competitivas