Tesis para Optar El Titulo Profesional D PDF

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL

BANCO INTERNACIONAL DEL PERÚ S.A.A.
– INTERBANK
2015-2016”
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

Empresarial y de Sistemas
LUIS ALBERTO MURGUÍA JARA
Asesor
Ing. César Sáenz Acosta
Lima - Perú
2016
“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL
BANCO INTERNACIONAL DEL PERÚ
S.A.A. - INTERBANK”
DEDICATORIA
A todas aquellas personas (parientes y amigos) que me

acompañaron en este esfuerzo y me dieron ánimo y aliento para
continuar y salir adelante.
RESUMEN EJECUTIVO
Este documento contiene el trabajo desarrollado para elaborar un

plan estratégico para el Banco Internacional del Perú S.A.A. (en
adelante, Interbank), para el periodo 2016 al 2020. Ello, debido a
que hoy en día, es difícil pensar que una empresa pueda ser exitosa
y sustentable en el tiempo y que no cuente a su vez con un proceso
formal y estructurado de planeamiento estratégico.
Interbank, siendo el cuarto Banco más importante del sistema

bancario peruano, después del Banco de Crédito del Perú (BCP),
Banco BBVA Continental y del Scotiabank Perú (Scotiabank), está
expuesto a la presión de los otros bancos, con quienes compite para
aumentar su porción de mercado y generar más valor para sus
stakeholders.
El plan estratégico desarrollado, se basó en el modelo analítico de

formulación de las estrategias, el que toma las matrices de insumos:
EFE, EFI y MPC), que serán analizadas y adecuadas por medio de
las siguientes herramientas: Modelo Océano Azul, matriz FODA,
matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA),
la matriz Interna-Externa (IE), matriz Boston Consulting Group
(BCG) y matriz de la Gran Estrategia.
Con base en la información contenida en dichas matrices se elabora

la matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC), de la cual
se obtiene una única estrategia genérica seleccionada, la cual es
Desarrollo de producto. Dicha estrategia genérica está conformada,
básicamente, por dos estrategias específicas vinculadas
estrechamente entre sí: Desarrollo de nuevos productos y servicios
para los clientes con productos de depósitos (ejemplo: Turismo
Bancarizado); priorizando el uso de los canales: banca por
internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil),
que permite aprovechar mejor las fortalezas de Interbank para
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y, al mismo
tiempo, mitigar el efecto de las amenazas y reducir/eliminar las
debilidades de Interbank. La segunda estrategia (estrategia
contingente) corresponde al Desarrollo e implementación de una
metodología para el Gobierno de Tecnología de Información, para
impulsar el desarrollo de productos basados en tecnología de la
información y comunicaciones.
La estrategia de desarrollo de productos, se proyectó en base al

método de Balanced Scorecard (Tablero de mando) y es evaluada
bajo criterios financieros (manejo de escenarios y flujo de efectivo)
para probar su viabilidad.
Finalmente, se proporciona algunas conclusiones y

recomendaciones respecto al análisis desarrollado.
ÍNDICE
DEDICATORIA...................................................................................... 4
INTRODUCCIÓN .................................................................................. 20
CAPÍTULO I ........................................................................................... 22
1. LA EMPRESA .................................................................................... 22
1.1. Antecedentes de la empresa ........................................................ 22
1.2. Descripción del negocio .............................................................. 23
1.3. Estructura organizacional actual de la empresa .......................... 26
CAPÍTULO II ......................................................................................... 28
2. ALINEACIÓN Y FORMULACIÓN DE LA VISIÓN, MISIÓN
Y VALORES DE LA EMPRESA ...................................................... 28
2.1. Visión .......................................................................................... 30
2.1.1. Visión actual de la empresa .............................................. 33
2.1.2. Análisis de la visión actual ............................................... 33
2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ................. 35
2.1.4. Visión propuesta ............................................................... 38
2.2. Misión ......................................................................................... 38
2.2.1. Misión actual de la empresa ............................................. 40
2.2.2. Análisis de la Misión actual .............................................. 40
2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa .......... 44
2.2.4. Misión propuesta............................................................... 47
CAPÍTULO III ........................................................................................ 48
3. ANÁLISIS EXTERNO ....................................................................... 48
3.1. Tendencias de las variables del entorno (variables políticas,
tecnológicas, demográficas, sociales, culturales y del estilo
de vida, económicas, variables legales, ecológicas) ................... 54
3.1.1. Análisis político y gubernamental .................................... 55
3.1.2. Análisis económico ........................................................... 58
3.1.3. Análisis legal..................................................................... 66
3.1.4. Análisis cultural, demográfico, social y estilo de vida ..... 71
3.1.5. Análisis tecnológico.......................................................... 79
3.1.6. Análisis ecológico ............................................................. 86
3.2. Impacto en clientes y proveedores .............................................. 90
3.3. Efecto en el Banco ...................................................................... 95
3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE.................. 100
CAPÍTULO IV ........................................................................................ 102
4. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ....................................................... 102
4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
(Sustitutos, Potenciales, Clientes, Proveedores,
Competencia en el mismo sector) ............................................... 107
4.1.1. Poder de negociación de los proveedores ......................... 108
4.1.2. Poder de negociación de los compradores ........................ 110
4.1.3. Amenaza de los sustitutos ................................................. 113
4.1.4. Amenaza de los entrantes ................................................. 116
4.1.5. Rivalidad entre competidores existentes .......................... 120
4.2. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas ...................... 127
4.3. Análisis del Grado de atractividad de la industria ...................... 132
4.4. Matriz de Perfil Competitivo ...................................................... 132
CAPÍTULO V ......................................................................................... 136
5. ANÁLISIS INTERNO ........................................................................ 136
5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor del
Banco .......................................................................................... 136
5.1.1. Actividades primarias ....................................................... 138
5.1.2. Actividades secundarias.................................................... 150
5.1.3. Análisis funcional según D’Alessio ................................. 159
5.2. Indicadores de las actividades de la cadena de valor .................. 169
5.2.1. Indicadores de Logística interna ....................................... 169
5.2.2. Indicadores de Operaciones .............................................. 170
5.2.3. Indicadores de Logística externa ...................................... 170
5.2.4. Indicadores de Marketing ................................................. 171
5.2.5. Indicadores de Servicios ................................................... 172
5.2.6. Indicadores de Infraestructura .......................................... 173
5.2.7. Indicadores de Recursos Humanos ................................... 173
5.2.8. Indicadores de Tecnología ................................................ 173
5.2.9. Indicadores de Adquisiciones (Aprovisionamiento) ........ 175
5.3. Comparación con los líderes de la industria ............................... 175
5.3.1. Banco de Crédito del Perú (BCP) ..................................... 175
5.3.2. Banco BBVA Continental ................................................ 176
5.3.3. Banco Scotiabank Perú S.A.A .......................................... 178
5.3.4. Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank ............. 180
5.3.5. Análisis comparativo de la Cadena de Valor de Porter
para Interbank y sus principales competidores ................. 183
CAPÍTULO VI ........................................................................................ 188
6. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS Y DISEÑO DE LAS
ESTRATEGIAS .................................................................................. 188
6.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos .............. 188
6.1.1. Objetivos estratégicos ....................................................... 188
6.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos ............................... 189
6.2. Diseño y formulación de estrategias ........................................... 200
6.2.1. Modelo Océano Azul ........................................................ 201
6.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa................ 207
6.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria ......................... 208
6.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) ............. 209
6.2.1.4. Lienzo de la estrategia de la industria ......................... 210
6.2.2. Matrices de formulación de estrategias ............................ 211
6.2.2.1. Matriz FODA ............................................................... 211
6.2.2.2. Matriz PEYEA ............................................................. 215
6.2.2.3. Matriz Interna Externa ................................................. 220
6.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group ................................ 222
6.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia ........................................ 228
CAPÍTULO VII....................................................................................... 232
7. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................ 232
7.1. Método Factores Estratégicos Claves ......................................... 232
7.1.1. Criterios de selección ........................................................ 234
7.1.2. Matriz de selección ........................................................... 235
7.2. Método de escenarios .................................................................. 238
7.2.1. Descripción de escenarios considerados........................... 238
7.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios ..................... 242
7.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC ............... 245
7.4. Descripción de la estrategia seleccionada ................................... 249
7.5. Descripción de estrategia contingente ........................................ 249
CAPÍTULO VIII ..................................................................................... 252
8. IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL
BALANCED SCORECARD .............................................................. 252
8.1. Mapa de la Estrategia .................................................................. 254
8.2. Objetivos específicos .................................................................. 255
8.2.1. Perspectiva Cliente ........................................................... 255
8.2.2. Perspectiva Procesos Internos........................................... 256
8.2.3. Perspectiva Cliente ........................................................... 258
8.2.4. Perspectiva Financiera ...................................................... 259
8.3. Indicadores .................................................................................. 260
8.4. Metas ........................................................................................... 262
8.5. Iniciativas (programas, acciones a llevar a cabo) ....................... 263
8.6. Responsable ................................................................................ 265
8.7. Presupuesto ................................................................................. 268
8.8. Cronograma de actividades ......................................................... 281
CAPÍTULO IX ........................................................................................ 286
9. EVALUACIÓN................................................................................... 286
9.1. Evaluación Cualitativa ................................................................ 288
9.1.1. Criterios de evaluación ..................................................... 288
9.1.2. Comparación con los criterios .......................................... 291
9.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ....................................... 296
9.2.1. Proyección de estados financieros .................................... 297
9.2.2. Estado de resultados.......................................................... 300
9.2.3. Balance general ................................................................. 304
9.2.4. Flujo de efectivo ............................................................... 309
9.2.5. Proyección de flujos.......................................................... 310
CAPÍTULO X ......................................................................................... 312
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................... 312
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1: Organigrama de Interbank .................................................. 27

Gráfico 2.1: Elementos clave para el planeamiento estratégico ............. 30
Gráfico 2.2: Elementos de la Visión ....................................................... 33
Gráfico 2.3: Preguntas que debería responder la Misión ........................ 38
Gráfico 3.1: Inflación Zona Euro: (% variación de precios) .................. 50
Gráfico 3.2: Producto Bruto Interno China – Trimestral (variación
porcentual anual)............................................................... 51
Gráfico 3.3: Exportaciones de China (variación porcentual anual) ........ 52
Gráfico 3.4: Bolsa de Shangai ................................................................. 53
Gráfico 3.5: Inflación USA: Variación porcentual anual 2008-2015 ..... 54
Gráfico 3.6: Inflación en Lima Metropolitana. Variación porcentual
anualizada del índice de precios al consumidor
Sep.2009-Jul.2015 ............................................................ 58
Gráfico 3.7: Producción de Cobre (millones toneladas métricas) .......... 62
Gráfico 3.8: Crecimiento del PBI (%) .................................................... 63
Gráfico 3.9: Indicador Mensual de la Producción Nacional ................... 64
Gráfico 3.10: Tipo de Cambio: Setiembre 2014-Setiembre 2015 .......... 66
Gráfico 3.11: Evolución del crecimiento poblacional de los últimos
cinco quinquenios (porcentual)......................................... 73
Gráfico 3.12: Distribución de la población por departamentos al
2015 (estimado) ................................................................ 74
Gráfico 3.13: Evolución de la percepción ciudadana respecto a los
principales problemas que afronta la sociedad peruana ... 75
Gráfico 3.14: Ranking de países con mayor índice de delincuencia ...... 76
Gráfico 3.15: Puntos de atención de los bancos por cada 100 mil
habitantes adultos .............................................................. 77
habitantes adultos .............................................................. 78
Gráfico 3.17: Encuesta ISACA - Ataques de cyberseguridad más
comunes en las empresas .................................................. 83
Gráfico 3.18: Hogares con acceso a teléfono fijo, móvil, TV por
cable, computadora e internet (2005-2014) ...................... 85
Gráfico 3.19: Variación de la cantidad de hectáreas agrícolas en el
Perú (2000-2012) .............................................................. 90
Gráfico 4.1: Las Fuerzas competitivas de Porter .................................... 102
Gráfico 4.2: Evolución anual del comportamiento de las
colocaciones y los depósitos bancarios (en millones
de dólares) ......................................................................... 121
Gráfico 4.3: Evolución anual de la cantidad de agencias por entidad
bancaria ............................................................................. 122
Gráfico 4.4: Evolución anual de la cantidad de cajeros
corresponsales por entidad bancaria ................................. 123
Gráfico 4.5: Evolución anual de la cantidad de cajeros automáticos
en el sistema bancario peruano ......................................... 124
Gráfico 4.6: Variación del número de ATM’s por banco ....................... 125
Gráfico 5.1: Cadena de Valor de Interbank, según el Modelo de
Porter ................................................................................. 137
Gráfico 5.2: Canales y/o medios para la actividad de captación de
fondos en Interbank .......................................................... 138
Gráfico 5.3: Actividades de Operación en Interbank.............................. 142
Gráfico 5.4: Principios de Aprendizaje en Interbank.............................. 153
Gráfico 5.5: Estrategia de Interbank y agentes activadores para la
capacitación general de sus colaboradores ....................... 154
Gráfico 5.6: Market Share de ATM’s al 30 de junio 2015 ..................... 178
Gráfico 5.7: Market Share de Crédito Hipotecario al 30 de junio
2015................................................................................... 180
Gráfico 5.8: Market Share de Créditos Comerciales al 30 de junio
2015................................................................................... 182
Gráfico 6.1: Esquema de objetivos estratégicos de Interbank versus
elementos de las matrices EFE, EFI y componentes de
la cadena de valor de Porter .............................................. 190
Gráfico 6.2: Evolución de la cantidad de transacciones en agencias
versus las realizadas por canales electrónicos de
Interbank ........................................................................... 198
Gráfico 6.3: Los cuatro Dominios del Distintivo ESR® ........................ 200
Gráfico 6.4: Modelo Océano Azul: Lienzo de la estrategia actual de
Interbank ........................................................................... 208
Gráfico 6.5: Modelo Océano Azul: Lienzo de la estrategia de la
industria............................................................................. 208
Gráfico 6.7: Lienzo de la nueva estrategia considerada ......................... 211
Gráfico 6.8: Matriz PEYEA de Interbank ............................................... 217
Gráfico 6.9: Matriz Interna Externa de Interbank ................................... 221
Gráfico 6.10: Matriz BCG de Interbank ................................................. 226
Gráfico 6.11: Matriz de la Gran Estrategia de Interbank ........................ 231
Gráfico 7.1: Mapa de marcos de trabajo y estándares vinculados al
Gobierno de Tecnología de la Información ...................... 251
Gráfico 8.1: Las cuatro perspectivas del BSC ........................................ 253
Gráfico 8.2: Mapa de la Estrategia.......................................................... 254
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1: Competitividad Regional 2014 en el Perú ............................ 56
Figura 5.1: Home Banking de Interbank ................................................. 145
Figura 5.2: Emboce descentralizado en Interbank .................................. 146
Figura 6.1: Prototipo de la pantalla en ATM para el producto social:
Cuenta Solidaria ................................................................ 207
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Productos, servicios y canales de Interbank .......................... 25
Tabla 2.1: Evaluación de los componentes de la Visión de Interbank ... 34
Tabla 2.2: Valores de Interbank versus Visión a proponer..................... 35
Tabla 2.3: Atributos deseables en una Visión estratégica versus
Visión a proponer.............................................................. 36
Tabla 2.4: Matriz de formulación de la Visión ....................................... 37
Tabla 2.5: Atributos propuestos por Fred David versus la Misión
actual de Interbank ............................................................ 43
propuesta para Interbank................................................... 44
Tabla 2.7: Matriz de formulación de la Misión ...................................... 45
Tabla 3.1: Evolución de la Competitividad del Perú .............................. 57
Tabla 3.2: Incidencia en el Índice de Precios al Consumidor de
Lima Metropolitana, según Grupos de Consumo
(Setiembre 2015)............................................................... 59
Tabla 3.3: Balanza Comercial (Millones de US$) .................................. 61
Tabla 3.4: Comercio Exterior .................................................................. 65
Tabla 3.5: Resumen del Resultado del XI Censo Nacional
Poblacional 2007............................................................... 72
Tabla 3.6: Gasto de países iberoamericanos en Investigación &
Desarrollo, en función del PBI ......................................... 80
Tabla 3.7: Impacto de las variables del entorno en los clientes y
proveedores del Banco ...................................................... 91
Tabla 3.8: Efecto de las variables del entorno en el Banco .................... 95
Tabla 3.9: Matriz EFE para Interbank .................................................... 100
Tabla 4.1: Índices del sector financiero peruano .................................... 106
Tabla 4.2: Tasa de interés promedio por segmentos del mercado del
sistema bancario ................................................................ 113
Tabla 4.3: Matriz de atractividad del poder de negociación de los
proveedores ....................................................................... 127
compradores ...................................................................... 128
Tabla 4.5: Matriz de atractividad de los sustitutos ................................. 129
Tabla 4.6: Matriz de atractividad de nuevos competidores .................... 129
Tabla 4.7: Matriz de atractividad de la rivalidad entre los
competidores existentes .................................................... 130
Tabla 4.8: Análisis del grado de atractividad de la industria bancaria
en el Perú .......................................................................... 132
Tabla 4.9: Matriz del Perfil Competitivo (MPC) de Interbank............... 133
Tabla 5.1: Distribución de Tiendas por zona geográfica (al 31 de
agosto del 2015) ................................................................ 140
Tabla 5.2: Personal según categoría laboral por empresa bancaria
(al 31 de agosto del 2015) ................................................. 152
Tabla 5.3 Cadena de Valor de los cuatro principales Bancos
peruanos ............................................................................ 184
Tabla 5.4 Ratios financieros de los cuatro bancos más grandes ............. 185
Tabla 5.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................... 186
Tabla 6.1 Análisis del Objetivo OLP-01................................................. 191
Tabla 6.2 Evolución del número de agencias de Interbank .................... 192
Tabla 6.3 Evolución del número de ATM’s de Interbank ...................... 193
Tabla 6.4 Evolución del número de cajeros corresponsales de
Interbank ........................................................................... 193
Tabla 6.6 Evolución del rendimiento (ROAE) de Interbank 2010 -
2015................................................................................... 195
Tabla 6.8 Evolución de la morosidad de la cartera de créditos de
Interbank ........................................................................... 196
Tabla 6.10 Evolución transacciones electrónicas en Interbank .............. 197
Tabla 6.11 Análisis del Objetivo OLP-05............................................... 199
Tabla 6.12: Estado actual de los componentes estratégicos ................... 202
Tabla 6.13: Matriz de tratamiento de los componentes estratégicos ...... 209
Tabla 6.14: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA) ........................................................... 213
Tabla 6.15: Matriz PEYEA para Interbank ............................................. 216
Tabla 6.16: Estrategias a adoptar de acuerdo a cada Región de la
Matriz Interna Externa ...................................................... 221
Tabla 6.17: Participación de Mercado los cuatros principales bancos
que conforman la banca múltiple (al 30/9/15) .................. 223
Tabla 6.18: Estructura de las colocaciones (ventas) de Interbank -
Activos (al 30/9/15) .......................................................... 224
Tabla 6.19: Determinación de la tasa de crecimiento de los
productos considerados en la matriz BCG de
Interbank (al 30/9/15) ....................................................... 225
Tabla 6.20: Determinación de los datos requeridos para graficar la
matriz BCG de Interbank (al 30/9/15) .............................. 225
Tabla 7.1: Análisis para la selección de la(s) estrategia(s)
genérica(s) ......................................................................... 235
Tabla 7.2: Análisis para la selección de la estrategia específica ............ 236
Tabla 7.3: Matriz de escenarios supuestos para Interbank,
considerando las variables externas (Periodo: 2016 –
2020) ................................................................................. 239
Tabla 7.4: Matriz de escenarios supuestos para Interbank
considerando sus variables internas (Periodo: 2016 –
2020) ................................................................................. 241
Tabla 7.5: Comparación de estrategias específicas versus escenarios
supuestos, seleccionados para Interbank .......................... 243
Tabla 7.6: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE) para Interbank..................................................... 246
Tabla 8.1: Objetivos-Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento................ 256
Tabla 8.2: Objetivos-Perspectiva Procesos Internos ............................... 258
Tabla 8.3: Objetivos-Perspectiva Cliente................................................ 259
Tabla 8.4: Objetivos-Perspectiva Financiera .......................................... 260
Tabla 8.5: Objetivos-Indicadores ............................................................ 261
Tabla 8.6: Objetivos-Metas ..................................................................... 262
Tabla 8.7: Iniciativas (programas, acciones a llevar a cabo) .................. 264
Tabla 8.8: Responsables .......................................................................... 265
Tabla 8.9: Tablero de Comando completo para Interbank ..................... 267
Tabla 8.10: Presupuesto – Cuadro anualizado ........................................ 269
Tabla 8.11: Presupuesto – Cuadro por mes y año (expresado en
Nuevos Soles) ................................................................... 271
Tabla 8.12: Cronograma de actividades .................................................. 282
Tabla 9.1: Análisis de la congruencia de la estrategia ............................ 294
Tabla 9.2: Análisis de la consonancia de la estrategia ............................ 295
Tabla 9.3: Componentes del estado de resultados (Ganancias y
Pérdidas) para una empresa bancaria................................ 298
Tabla 9.4: Proyección de los ingresos (sin estrategia) ............................ 298
Tabla 9.5: Estados de resultados históricos de Interbank (2012 al
2015) ................................................................................. 299
Tabla 9.6: Tasas promedio anuales calculadas para proyectar el
estado de resultados de Interbank ..................................... 300
Tabla 9.7: Proyección del Estado de resultados de Interbank sin
estrategia (periodo: 2016 al 2020) .................................... 301
Tabla 9.8: Proyección del Estado de resultados de Interbank con
estrategia (periodo: 2016 al 2020) .................................... 303
Tabla 9.9: Proyección del Balance General de Interbank con
estrategia (periodo: 2016 al 2020). Escenario
Optimista (en miles de Soles) ........................................... 306
Moderado (en miles de Soles) .......................................... 307
Pesimista (en miles de Soles) ........................................... 308
Tabla 9.12: Proyección de flujos para Interbank: Periodo 2016 al
2020, para los escenarios optimista, moderado y
pesimista ........................................................................... 311
ANEXOS
Anexo 1: Evolución de la Organización de la Tecnología de
Información en Interbank ................................................. 316
Anexo 2: Principales indicadores de los cuatro primeros bancos y
del sistema bancario al 31 de octubre del 2015 ................ 317
BIBLIOGRAFÍA..................................................................................... 318
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ....................................................... 320
INTRODUCCIÓN
Hoy en día, es difícil pensar que una empresa pueda ser exitosa y
sustentable en el tiempo y que no cuente a su vez con un proceso formal y
estructurado de planeamiento estratégico. En este trabajo se muestra el
proceso de elaboración del Plan Estratégico del Banco Internacional del
Perú S.A.A. (en adelante, Interbank), empresa dedicada a la prestación de
servicios financieros para la banca múltiple1; para lo cual, se recopiló
información de diversas fuentes, tales como: Superintendencia de Banca y
Seguros (SBS), Banco Central de Reserva del Perú, Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) e Interbank.
Asimismo, se realizó un análisis del ambiente interno del Banco,

indispensable para la obtención de información relevante de su situación y
evolución financiera y operacional, la que –a su vez- resulta clave para
determinar su posición. De igual modo, se incluye el análisis externo para
desarrollar una lista limitada de las oportunidades y amenazas que el Banco
debería aprovechar y evitar, respectivamente, para su beneficio.
Para efectos de este trabajo se utilizó el Modelo de la Administración

Estratégica de Fred David y las pautas alcanzadas durante el curso de
Planeación Estratégica. Ello, está esquematizado en el gráfico siguiente:
1
Se le denomina también banca privada, comercial o banca de primer piso y corresponde a aquellas instituciones de crédito
que cuentan con instrumentos diversos de captación y canalización de recursos. Fuente: Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS). http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/3/jer/material_pad/Guia_Docente_2012_SBS.pdf
20
Estructura del Trabajo y su alineamiento con las Etapas de la
Administración Estratégica
Fuente: Elaboración propia. Basado en DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 14° ed. México: Pearson
Education, 2013
21
CAPÍTULO I
1. La empresa
El negocio bancario en el Perú se ha vuelto en los últimos años más

competitivo por el surgimiento de nuevos productos (muchos de ellos
orientados a la banca de personas) desarrollados por los bancos y por
una fuerte demanda de productos y servicios de mayor calidad y menor
costo, por parte de los consumidores.
En tal sentido, los bancos –al igual que las otras empresas– se ven
forzados a realizar mayores esfuerzos para lograr no sólo procesos más
eficientes, efectivos y de menor costo, sino que se empeñan en
desarrollar y administrar eficientemente un portafolio de proyectos e
iniciativas que les permita alcanzar sus objetivos y metas estratégicos
que cubren los dominios: financiero, clientes, procesos y aprendizaje.
En este trabajo se aborda el caso de Interbank como una organización

integrante de uno de los grupos empresariales más importantes en el
Perú, cuyo modelo de negocios y estrategias le han permitido destacar
en el difícil y competitivo mercado de servicios de intermediación
financiera en la banca múltiple.
1.1. Antecedentes de la empresa
El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank (Banco) es una

subsidiaria de Intergroup Financial Services Corp. (IFS), una
22
entidad constituida en Panamá en setiembre de 2006, que a su vez
es subsidiaria de IFH Perú Ltd.
Al 30/9/15, el Banco tiene 286 tiendas y una sucursal constituida

en Panamá (Interbank Panamá). Interfondos S.A. Sociedad
Administradora de Fondos e Internacional de Títulos Sociedad
Titulizadora S.A. - Intertítulos S.T., son subsidiarias del Banco.
El Banco está autorizado a operar como banco múltiple por la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS); sus
operaciones están normadas por la Ley General del Sistema
Financiero y de Seguros y Orgánica de la SBS - Ley N°26702 y
modificatorias. En 1996, adopta el nombre comercial de Interbank
e inicia un cambio en el formato de sus agencias.
Es así que en 1997 Interbank transforma la forma de hacer banca

en el Perú y lanza al mercado su nueva propuesta: las tiendas
Interbank con horario extendido (todos los días, desde las 9am
hasta las 9pm); una iniciativa sin precedentes en el sistema
financiero nacional, que llevó la banca al supermercado (Wong:
1997-2006; Plaza Vea: 2006- a la fecha).
1.2. Descripción del negocio
Los productos y servicios bancarios ofrecidos por el Banco,

podemos agruparlos en tres tipos:
1. Productos Pasivos: Corresponden a dinero y títulos valores

que los clientes entregan al Banco para que éste los custodie
23
y/o administre a cambio de un pago o comisión. Este dinero es
utilizado como “medio primario de fondeo”; es decir, el Banco
pone a trabajar el dinero de los clientes depositantes
“colocándolo” en operaciones de crédito e inversión.
Los principales productos pasivos para la banca de consumo

del Banco son: Cuenta Millonaria, Cuentas a Plazo, Ahorro
Sueldo y Depósitos a Plazo (además de variantes de los
anteriores). Estos vienen enlazados con la entrega de una
tarjeta de débito.
2. Productos Activos: Corresponden a préstamos (créditos) que

el Banco otorga a personas, instituciones y empresas, a cambio
de un interés diario, mensual o anual. Los principales productos
pasivos del Banco corresponden a: crédito vehicular, crédito
hipotecario e inmobiliario, créditos para la Banca Comercial,
Crédito Personal, y para la pequeña y mediana empresa.
A lo anterior, habría que agregar el producto de tarjeta de

crédito (American Express, MasterCard y Visa) dirigido a
personas naturales y jurídicas (en este último caso, nos
referimos a la tarjeta de crédito empresarial).
3. Servicios: Interbank ofrece los siguientes servicios:

 Pago de: servicios públicos, universidades, colegios,
Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (SUNAT), Servicio de
Administración Tributaria (SAT), etc.
 Envío y recepción de transferencias (incluye remesas).
24
 Emisión de cheques de gerencia, documentos para
comercio exterior (cartas de crédito).
 Alquiler de cajeros automáticos y servicios de
procesamiento de transacciones en cajeros automáticos
para otras empresas (Switching).
Tabla 1.1: Productos, servicios y canales de Interbank

Banca Pequeña
Banca Personal Banca Empresa Canales electrónicos
Empresa
 Créditos:  Cuentas e inversiones  Créditos:  Global Net:
 Hipotecario  Financiamiento:  Capital de trabajo  Red de cajeros
 Vehicular  Para empresas  Para activo fijo automáticos
 Por convenio  Para importaciones  Cuentas para  Switching
 Adelanto de  Para exportaciones operaciones  Cajeros
sueldo  Mediano y largo plazo  Carta Fianza Pequeña Corresponsales
 Tarjetas:  Agencia multilateral Empresa: (Interbank
 De crédito (TC)  Proyectos de mejora  Para capital de Agente)
 De débito (TD)  Cartas Fianza trabajo  Banca por
 Extracash  Factoring  Para activo fijo internet
 Compra de deuda internacional  Leasing para  Banca celular
 Seguros: exportación Pequeña Empresa  Banca
 Seguro  Comercio exterior  Comercio exterior Telefónica
obligatorio de  Tarjeta de crédito para Pequeña
accidentes de empresarial Empresa:
tránsito (SOAT)  Servicios:  Pago de
 Para TD / TC  Envío / recepción de importaciones
 Renta dinero  Cobro de
hospitalaria  Compra y venta de exportaciones
 Oncosalud moneda extranjera  Financiamiento
 Asistencia dental  Pagos para
 Caso accidentes  Recaudación importaciones de
 Pagos, servicios y  Banca por internet para Banca Pequeña
recargas empresas Empresa
 Programa Sueldo  Cobranza de letras y  Financiamiento
 Puntos Interbank facturas para exportaciones
 Banca por internet  Leasing de Banca Pequeña
para personas  Finanzas corporativas: Empresa
 Emisión de títulos
valores
 Asesorías estratégicas
 Financiamiento directo
Interbank Brasil
Fideicomisos bancarios
Fuente: Elaboración propia, con base en información disponible en la página web de Interbank
25
Asimismo, el Banco pone a disposición de sus clientes
diversos canales de venta y distribución de sus productos:
4. Red de Tiendas (Agencias): Aproximadamente 300 Tiendas

en todo el país.
5. Canales electrónicos:
 Cajeros automáticos: Aproximadamente 2577 ATMs
(SBS, 2015),
 Monederos: Disposición de monedas de S/.5.
 Cajeros “PacMan”: Corresponden a ATMs que también
reciben efectivo y cheques.
 Banca celular: Para control de movimientos en cuentas
propias y para hacer pagos de servicios.
 Banca por internet: Para gestión de cuentas de ahorro y
realización de pagos.
1.3. Estructura organizacional actual de la empresa
El Banco está conformado por aproximadamente 7,000

colaboradores; cuenta con alrededor de 270 agencias en Lima y
Provincias y atiende más de 5’000,000 de clientes entre personas
naturales y jurídicas (empresas). Está conformado por siete
Vicepresidencias Ejecutivas quienes lideran en total 55 divisiones
(incluyendo dos Gerencias Centrales).
En el siguiente diagrama se muestra la estructura organizacional

del Banco:
26
Gráfico 1.1: Organigrama de Interbank
Fuente: Elaboración propia basada en el Manual de Organización y Funciones de Interbank
27
CAPÍTULO II
2. Alineación y Formulación de la Visión, Misión y Valores de la

empresa
En toda empresa es importantísimo que los gerentes y ejecutivos estén

de acuerdo respecto de la visión fundamental y básica que la empresa
pretende lograr en el largo plazo. Así, una declaración de visión debe
responder a una pregunta clave y básica: “¿En qué queremos
convertirnos?” (DAVID, 2013).
Sin embargo, no basta con tener una Visión para que las empresas
puedan alcanzar sus objetivos y metas, sino que se requiere que éstos
estén muy bien articulados para poder canalizar por toda la
organización los esfuerzos de los individuos hacia fines comunes y
asegurar que la empresa asigna sus recursos en forma eficaz, eficiente y
económica.
Por otro lado, la Misión de una empresa representa la base de sus

prioridades, estrategias, planes de acción y asignación de recursos. Es
el punto de partida para el diseño de estructuras gerenciales y responde
a las preguntas: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Por qué existimos? ¿Qué
hacemos? Es “una declaración del propósito de la organización, lo que
quiere lograr en el ambiente más vasto” (KOTLER, 1998)
Asimismo, las empresas requieren contar con valores corporativos, los

cuales podemos definir como aquellos ideales y principios colectivos
que guían las reflexiones y el comportamiento de los individuos. En
28
una organización, dichos valores vienen a ser los ejes y/o directrices de
conducta de la empresa, los cuales están estrechamente relacionados
con sus objetivos y metas (ALTAIR, 2005).
En el caso de Interbank, sus valores corporativos2 son:
1. Integridad: “Una persona íntegra es aquella que se guía por

sólidos principios, los que defenderá ante cualquier
circunstancia, actuando con transparencia y honestidad.”
2. Espíritu de Superación: “A quien demuestra su constante lucha

y afán por asumir retos, sin importar los obstáculos que se le
presenten en el camino, siempre aprendiendo y creciendo en cada
paso.”
3. Vocación de Servicio: “Es aquél que tiene la auténtica

predisposición y entrega para servir a los demás regalándole una
experiencia extraordinaria.”
4. Sentido del Humor: “El sentido del humor ilumina a quienes lo

transmiten, permite disfrutar lo que hacemos, contagia bienestar
a los demás, riéndonos de nosotros mismos.”
5. Trabajo en Equipo: “Aquél que trabaja en equipo busca

alcanzar el objetivo común que nos une y está convencido de
que juntos lograremos resultados extraordinarios.”
2
Fuente: Página web de Interbank. http://www.interbank.com.pe/vision-mision-valores
29
6. Innovación: “Un innovador explora, experimenta y aprende
alcanzando soluciones novedosas y aprovechando las
oportunidades que ayuden al éxito de nuestra empresa.”
En el siguiente gráfico, se muestra la relación jerárquica de la Visión,

Misión y Valores corporativos con el resto de elementos clave para un
plan estratégico:
Gráfico 2.1: Elementos clave para el planeamiento estratégico
Fuente: Adaptación de la pirámide de R.S. Kaplan y D. Norton (2001)
2.1. Visión
La Visión de una empresa se define como el camino al cual se

dirige a largo plazo y le resulta indispensable para orientar sus
decisiones estratégicas de crecimiento y desarrollo.
30
En términos prácticos es como ver más allá del negocio actual,
evaluando el impacto que en la empresa tendrá el surgimiento,
desarrollo y evolución de nuevas tecnologías, así como la aparición y
cambios en las necesidades y expectativas de los clientes, modificación
de las condiciones del mercado, globalización, etc.
Se puede decir que la Visión habla de qué es la empresa y en qué

debería convertirse a largo plazo, teniendo en cuenta el entorno en el
que se desarrolla (FLEITMAN, 2010). Como señala John Kotter
(KOTTER, 1996) una visión estratégica debería reunir 6 características:
1. Gráfica / Imaginable: Presenta una imagen de la clase

de empresa que la directiva intenta crear y de la posición
o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.
2. Factible: Debe poner objetivos realistas y obtenibles
concretamente.
3. Enfocada y clara: Debe ser lo bastante específica para
ofrecer a los directivos una guía para tomar decisiones y
asignar recursos.
4. Flexible: No es una declaración eterna. El curso trazado
por la alta dirección quizá deba ajustarse conforme vayan
cambiando las circunstancias del
producto/mercado/cliente/tecnología.
5. Deseable: Debe ejercer una fuerte influencia sobre los
colaboradores, accionistas, clientes y otras personas
vinculadas a la empresa, para favorecer sus intereses en el
largo plazo.
31
6. Fácil de comunicar: Una buena Visión debe poder ser
explicada en cinco minutos, aunque su proceso de
elaboración sea complejo y demande mucho tiempo.
En una conferencia dictada en junio del 2013 en Edimburgo (Escocia)3,

Michael Porter (PORTER, 2013) plantea una nueva forma de entender
la estrategia de negocios a partir del desarrollo de un concepto
denominado “valor compartido”, que consiste en “abordar un tema
social con un modelo de negocios” y que Porter resume en “crear valor
social y valor económico al mismo tiempo”.
Con base en este nuevo enfoque desarrollado por Porter, podemos decir
que las empresas deben estar más involucradas en desarrollar una
Visión y una Misión que les permita alcanzar valor económico (léase,
ser rentables) al mismo tiempo que crean valor social; es decir, se
desempeñan con responsabilidad social. Dicho enfoque también será
considerado en nuestro análisis de la visión del Banco.
Jorge Prieto Herrera (PRIETO, 2012), propone una variante a las seis
características planteadas por Kotter, de las cuales se destacan dos (el
resto, corresponde a matices en las definiciones planteadas
anteriormente por Kotter):
7. Sinergia: La Visión debe estar en consonancia con la

filosofía de la organización.
3
Video disponible en https://www.youtube.com/watch?v=kj6ndNPMBhA
32
8. Horizonte: La Visión debería ser formulada teniendo
definido un horizonte de tiempo y teniendo en cuenta el
medio en que se desarrolla la organización.
Gráfico 2.2: Elementos de la Visión
Fuente: PRIETO, Jorge (2012). “Gestión Estratégica Organizacional”. Cuarta edición. Bogotá: Editorial Escoe, p. 99
2.1.1. Visión actual de la empresa

Ser reconocidos como el mejor banco, a partir de mejores
personas.
2.1.2. Análisis de la visión actual

Para el análisis de la Visión de Interbank consideraremos
los seis componentes propuestos por Philip Kotler y el
componente de valor compartido planteado por Michael
Porter. La siguiente tabla resume nuestro análisis:
33
Tabla 2.1: Evaluación de los componentes de la Visión de Interbank
Componente Comentarios
Gráfica / El Banco quiere resaltar su deseo de ser reconocido como el mejor banco, lo que
Imaginable no necesariamente implica ser el primer banco del sistema financiero, atributo
que se relaciona más con aspectos cuantitativos (rentabilidad, etc.); sin embargo,
podemos decir que no es lo suficientemente gráfica ni clara, pues su ambigüedad
(“ser el mejor banco”) trae consigo una pregunta obvia ¿mejor en qué? Por lo
tanto este componente no se satisface por completo.
Factible En la medida que se comunique y entienda que la filosofía de “ser el mejor
banco” responde a un deseo de alcanzar la excelencia en el servicio a los
clientes, contando para ello con personal altamente identificado con la Visión,
Misión y Valores del Banco, entre otros recursos igualmente valiosos (ejemplo:
infraestructura tecnológica necesaria para dar soporte eficiente a los procesos de
negocios, etc.). Si ello ocurre, podemos concluir que la Visión es factible.
Enfocada y Tal como está redactada la Visión de Interbank, no provee información
clara suficientemente específica a sus directivos, como para guiarlos en la toma de
decisiones y asignación de recursos. Aplican las mismas consideraciones
señaladas para el componente Gráfica/Imaginable.
Flexible La generalidad de “ser el mejor banco…” le permite a la Visión de Interbank
modificar el enfoque y atributos que considera debe reunir para seguir
cumpliendo con su Visión.
Deseable Es indudable que todo individuo quiere pertenecer a una organización que es
reconocida por el mercado como “la mejor” y que el hecho de ser un colaborador
de dicha organización le confiere un reconocimiento de ser “una mejor persona”.
En tal sentido, debemos considerar que este componente se cumple ampliamente
en la formulación de la actual Visión del Banco.
Fácil de Más allá de su falta de enfoque y claridad, la Visión de Interbank, es una Visión
comunicar que puede ser comunicada y explicada con relativa facilidad y sencillez.
Valor La forma como está redactada la Visión de Interbank no permite inferir que el
compartido Banco tenga un interés sincero y realista en los problemas y asuntos que atañen a
la responsabilidad social. En tal sentido, este es un componente que
necesariamente debería incorporarse en la Visión propuesta.
Fuente: Elaboración propia, basada en los criterios de (FLEITMAN, 2010), (KOTTER, 1996), (PORTER, 2013) y (prieto, 2012)
34
2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa
Con base en los valores corporativos definidos por Interbank
se ha elaborado una matriz para sustentar la Visión
propuesta para el Banco:
Tabla 2.2: Valores de Interbank versus Visión a proponer
Propuesta de Visión
Ser el mejor banco del Perú en calidad de servicio, integrado por las mejores
personas con quienes se esfuerza en lograr un país pleno en oportunidades de
desarrollo sostenible y bienestar para todos.
Considerado en la
Valores corporativos Comentario
propuesta de Visión
Ser una mejor persona, incluye ser
Integridad  íntegra y honesta
Ser una mejor persona incluye ser

Espíritu de superación capaz de superarse y esforzarse por
 desarrollarse como profesional y
como ser humano
La Visión a proponer enfatiza en el
Vocación de servicio  esfuerzo de todo el Banco en lograr
un país más inclusivo y con futuro
Este atributo no está considerado
Sentido de Humor  en la Visión a proponer, por no
considerarlo un Valor relevante
Está implícito en la Visión a
Trabajo en equipo  proponer
Se considera que este valor está

Innovación  implícito en la Visión a proponer
Fuente: Elaboración propia
De forma similar, con base en los elementos planteados por

Fleitman, Kotter, Porter y Prieto, se ha elaborado una matriz
para sustentar la Visión propuesta para el Banco:
35
Tabla 2.3: Atributos deseables en una Visión estratégica versus Visión
a proponer
Ser el mejor banco del Perú en calidad de servicio, integrado por las mejores
personas con quienes se esfuerza en lograr un país pleno en oportunidades de
desarrollo sostenible y bienestar para todos.
Considerado en la
Atributos Comentario
propuesta de Visión
Se proyecta la imagen de servicio
Gráfica excelente y con responsabilidad
 social
La Visión declara un deseo

Factible  alcanzable y real
Se enfoca en la calidad de servicio

Enfocada  en banca
La Visión alienta un país pleno en

Flexible oportunidades (trabajo, estudio,
 salud, etc.) para todos
Es inspiradora e incluye la
Deseable  responsabilidad social
Fácil de comunicar  Es simple
Recoge el enfoque de Porter: crear

Valor compartido  valor económico y social
Contiene en forma implícita el

Sinergia  valor de trabajo en equipo
Insinúa un horizonte de tiempo

Horizonte extenso, pues se alinea con una
 Visión de país
36
Para completar nuestro análisis, desarrollamos una matriz de
la Visión propuesta para Interbank:
Tabla 2.4: Matriz de formulación de la Visión

Ser el mejor banco del Perú en calidad de servicio, integrado por las mejores personas con
quienes se esfuerza en lograr un país pleno en oportunidades de desarrollo sostenible y
bienestar para todos.
Interrogantes que deberían ser respondidas para formular la

Visión
Pregunta Comentario
¿Cuál es la imagen deseada del Queremos ser un Banco líder en la calidad de
negocio? servicio y que se nos vea como un Banco con
responsabilidad social, conformado por
personal con auténtica vocación de servicio,
alegre, ágil, honesto y con soluciones
novedosas y atractivas, al alcance de los
clientes.
¿Cómo seremos en el futuro? Deseamos que el Banco sea visto en el futuro

como la primera empresa de servicios
bancarios comprometida con el desarrollo del
país, en cuanto a educación (Consolidación del
Programa “Maestro que deja huella”, etc.);
inversiones por impuestos, entre otros.
¿Qué resultados esperamos Queremos lograr un crecimiento del 12% en
alcanzar en el futuro? los depósitos y del 16% en las colocaciones
por los próximos 5 años.
37
2.1.4. Visión propuesta
Ser el mejor banco del Perú, integrado por las mejores
personas con quienes se esfuerza en lograr un país pleno en
oportunidades de desarrollo sostenible y bienestar para
todos.
2.2. Misión
Humberto Serna Gómez (SERNA, 2010), plantea un esquema que

nos ayuda a conocer las preguntas que deberíamos plantearnos al
momento de elaborar la Misión de una empresa:
Gráfico 2.3: Preguntas que debería responder la Misión
Fuente: Adaptado de SERNA, Humberto. Bogotá: Editorial 3R Editores, 2010, p. 60
De acuerdo a Fred David (DAVID, 2013), una correcta

declaración de Misión describe no sólo el propósito de la
38
organización, sino a sus clientes, productos/servicios, mercados,
filosofía y tecnología básica. Según David, la Misión de una
empresa tiene nueve componentes:
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales
productos o servicios que ofrece la empresa?
3. Mercados: En términos geográficos, ¿en dónde compite
la empresa?
4. Tecnología: ¿La empresa está al día desde la perspectiva
tecnológica?
5. Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la
rentabilidad: ¿la empresa está comprometida con el
crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿cuáles son las creencias, valores, aspiraciones
y prioridades éticas elementales?
7. Autoconcepto: ¿cuál es la competencia distintiva o la
ventaja competitiva más importante de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿la empresa
responde a las preocupaciones sociales, comunitarias y
ambientales?
9. Preocupación por los colaboradores: ¿los
colaboradores son un activo valioso para la empresa?
De acuerdo a Iván Thompson (THOMPSON, 2006), la Misión es

el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización pues define: (i) lo que quiere cumplir en el
entorno o sistema social donde actúa; (ii) lo que pretende hacer; y
(iii) para quién lo va a hacer.
39
Asimismo, es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organización, las preferencias de
la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
Gerry Johnson (JOHNSON, 2008), una Misión no es otra cosa que

una expresión genérica del propósito general de una organización,
la cual, idealmente, está en línea con los valores y expectativas de
las principales partes interesadas (stakeholders) y restringida al
ámbito y límites de la organización. Algunas veces es citada en
términos de una aparente pero desafiante pregunta: ¿en qué
negocio estamos?
2.2.1. Misión actual de la empresa

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando
un servicio ágil y amigable en todo momento y en todo
lugar.
2.2.2. Análisis de la Misión actual

El análisis de la Misión actual de Interbank, lo realizaremos
en dos partes o fases:
a. Fase 1: Análisis general

En esta Fase, nos centramos en aquellos aspectos que
son fácilmente identificables, independientemente de
si corresponden a alguno de los atributos propuestos
por Fred David. Así tenemos:
1. Es breve, pues está compuesta por sólo 21
palabras sencillas.
40
2. No es clara en lo que se refiere a “Mejorar la
Calidad de Vida de nuestros Clientes”. La
expresión deja muchas interrogantes, como, por
ejemplo: ¿Cómo puede un Banco mejorar la
calidad de vida de sus clientes? ¿Qué elementos
conforman la calidad de vida de los clientes?
3. No es inclusiva. ¿Qué sucede en el caso de

aquellos clientes que no son personas naturales
sino empresas? ¿cómo les alcanza la misión?
4. Es amplia, aunque resulte paradójico con lo

anteriormente señalado, pues deja un margen
amplio para su entendimiento y aplicación.
5. Puede parecer diferenciadora, pues no es común

hallar una declaración de Misión en un Banco,
que aluda a la calidad de vida (léase, bienestar) de
sus clientes. Además, hace énfasis en la atención
ágil y amigable.
6. Es operativa (exceptuando la parte referida a

mejorar la calidad de vida de sus clientes), pues
las mejoras en los procesos, la capacitación del
personal y el desarrollo de productos y servicios
eficientes coadyuvan a lograr una atención ágil y
amigable.
41
La conclusión a que llegamos luego de realizada esta
primera fase de análisis, es que el Banco debería
desarrollar los siguientes aspectos:
1. Mejorar la calidad de su servicio, brindando una

rápida respuesta a las solicitudes de sus clientes.
2. Profundizar en el conocimiento de sus clientes y

sus necesidades, para poder brindarles servicios a
la medida.
3. Conocer el mercado al que se dirige y al tipo de

cliente que constituye su segmento objetivo, para
mejorar la comunicación bidireccional.
4. Si recordamos que la Visión debería responder a la

pregunta: ¿cuál es nuestro negocio?, nos daremos
cuenta que la declaración de Misión de Interbank
no está resolviendo dicha interrogante, lo que
consideramos, refuerza nuestra opinión respecto a
que dicha declaración debería ser mejorada.
b. Fase 2: Análisis detallado

De la declaración de Misión del Banco, podemos
concluir que éste deberá desarrollar los siguientes
aspectos:
Para realizar el análisis de la Misión actual de
Interbank, utilizaremos una matriz que incorpora los
nueve componentes o atributos que Fred David
42
propone en su obra “Conceptos de Administración
Estratégica” y verificaremos cuáles de éstos han sido
considerados en la Misión del Banco.

actual de Interbank
Considerado en la
Atributos Comentario
Misión actual
Incluido en la Misión: “…mejorar
Clientes la calidad de vida de nuestros
 clientes…”
Productos o servicios 
Mercados 
Tecnología  No están incluidos en la Misión
Preocupación por la
supervivencia, el 
crecimiento y la
rentabilidad4
Incluido en la Misión: “…servicio
Filosofía  ágil y amigable…”
Se puede confundir con la

Autoconcepto  filosofía. No representa una ventaja
competitiva difícil de imitar
Preocupación por la 
imagen pública
No están incluidos en la Misión
Preocupación por los 
colaboradores
Como se aprecia en la Tabla 2.4, la Misión actual de

Interbank no incluye a siete de los nueve atributos o
componentes propuestos por Fred David, lo que podría
4
En adelante, nos referiremos a este atributo simplemente como “Rentabilidad”
43
significarle una debilidad al momento de diseñar,
implementar y monitorear su proceso de planeamiento
estratégico. En conclusión, su Misión es ambigua.
2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa

Aplicaremos el mismo método seguido en el numeral
anterior para evaluar qué atributos planteados por Fred
David se encuentra presentes en la Misión propuesta para
Interbank. Cabe señalar, que este método se desarrolló y
aplicó como parte de un taller en el curso de Planeamiento
Estratégico.

propuesta para Interbank
Considerado en la
Atributos Nuestra Misión debería incluir:
Misión propuesta
Clientes “Brindamos a nuestros clientes…”

Productos o servicios  “…servicios financieros…”
Mercados  “…Lima y provincias…”
Tecnología  “…tecnologías de punta…”
Rentabilidad  “…generar valor para nuestros

accionistas…”
Filosofía  “…servicios financieros de excelente
calidad, en el menor tiempo …”
Continúa…
44
propuesta para Interbank
…viene
Considerado en la Nuestra Misión debería incluir:
Atributos Misión propuesta
Autoconcepto  “…servicios financieros de excelente

calidad …al mejor precio”
Preocupación por la  «…contribuimos con el desarrollo del

imagen pública Perú en forma sostenible y con
responsabilidad social, para lograr
una sociedad más inclusiva y justa
para todos.
Preocupación por los  “... generar valor para nuestros

colaboradores accionistas, colaboradores, socios…”
Nuevamente, tal como se hizo en el caso de la Visión,

completamos nuestro análisis, elaborando una matriz de
formulación de la Misión:
Tabla 2.7: Matriz de formulación de la Misión

Propuesta de Misión
Brindamos a nuestros clientes servicios financieros de excelente calidad, en el

menor tiempo y al mejor precio en todas nuestras oficinas de Lima y provincias,
apoyados por procesos certificados con los más altos estándares y tecnologías de
punta, los cuales nos permiten generar valor para nuestros accionistas,
colaboradores, socios y clientes, al mismo tiempo que contribuimos con el
desarrollo del Perú en forma sostenible y con responsabilidad social, para lograr
una sociedad más inclusiva y justa para todos.
Interrogantes que deberían ser respondidas para formular la Visión
Pregunta Comentario
¿Quién es mi cliente? Toda persona o empresa que desee adquirir un
servicio financiero del catálogo de Interbank
Continúa…
45
Tabla 2.7: Matriz de formulación de la Misión
…viene
Propuesta de Misión
Brindamos a nuestros clientes servicios financieros de excelente calidad, en el

menor tiempo y al mejor precio en todas nuestras oficinas de Lima y provincias,
apoyados por procesos certificados con los más altos estándares y tecnologías de
punta, los cuales nos permiten generar valor para nuestros accionistas,
colaboradores, socios y clientes, al mismo tiempo que contribuimos con el
desarrollo del Perú en forma sostenible y con responsabilidad social, para lograr
Interrogantes que deberían ser respondidas para formular la Misión
Pregunta Comentario
¿Cuál es mi producto o servicio? Todos los servicios financieros que están
definidos y autorizados por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP,
para la banca múltiple, en el marco de la ley de
bancos y que están incluidos en el portafolio de
productos pasivos (captaciones y depósitos) y
activos (colocaciones o créditos), así como en
servicios de comercio exterior, alquiler de
cajeros automáticos. El producto estrella es el
de tarjeta de crédito y el canal estrella es el de
cajeros automáticos.
¿Qué necesidad satisfacemos? Intermediación financiera, gestión de depósitos y
otorgamiento de créditos
¿Cómo lo hacemos? A través de procesos estandarizados y certificados
en calidad (ISO9000), tecnología innovadora
(canales electrónicos) y de forma eficiente, ágil y
transparente.
¿Qué tecnología usamos? Tecnología de avanzada (ej: Canales alternativos)
¿Contamos con valores Sí. Ver Tabla 2.2
corporativos?
46
2.2.4. Misión propuesta
Brindamos a nuestros clientes servicios financieros de
excelente calidad, en el menor tiempo y al mejor precio en
todas nuestras oficinas de Lima y provincias, apoyados por
procesos certificados con los más altos estándares y
tecnologías de punta, los cuales nos permiten generar valor
para nuestros accionistas, colaboradores, socios y clientes,
al mismo tiempo que contribuimos con el desarrollo del Perú
en forma sostenible y con responsabilidad social, para lograr
47
CAPÍTULO III
3. Análisis externo
El 2015 viene siendo un año –que al igual que el 2014- ha significado

importantes desafíos para el sistema bancario peruano. Ello, debido a
las dudas e incertidumbre producto de la crisis económica
internacional, manifestada –principalmente- en el frenazo de la
economía de China y la caída de los precios de las materias primas5.
Así, hacia fines de marzo del 2015, mientras Grecia descartaba su

salida de la zona euro6, los mercados financieros volvían a agitarse
debido a que China sufrió una fuerte crisis bursátil, agravada por una
devaluación de su moneda dispuesta por el gobierno (4.4% frente al
dólar en tres días). El efecto de la desaceleración de la economía China
debería impactar en las economías de Perú y Chile.7
Respecto a los flujos de capital hacia los mercados emergentes, una

investigación del Citibank (USA) dada a conocer en septiembre del
20158, señala que éstos se encuentran en sus menores niveles desde
finales de 1990. Por su parte, el Instituto de Finanzas Internacionales
indica que los flujos netos de capital hacia los mercados emergentes
serán negativos este año por primera vez desde 1988.
5
Fuente: Boletín de setiembre 2015 de ASBANC. [en línea]:
http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletiěn_Mensual_Septiembre_2015.pdf
6
Forbes (revista electrónica): http://www.forbes.com.mx/grecia-descarta-salida-de-zona-euro-tsipras-ama-a-europa/
7
Fuente: JP Morgan, citado en BBC Report [en línea]:
http://www.bbc.com/mundo/noticias/2015/08/150813_america_latina_como_impacta_devaluacion_yuan_gl
8
Fuente: Boletín de octubre 2015 de ASBANC. [en línea]:
http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletin_Mensual_Octubre_2015.pdf
48
Ello, se debería a que la inversión de los extranjeros caería en un 50% y
a importantes salidas de inversiones de los residentes (prevé que el
flujo de las inversiones a los países emergentes llegue a US$ 548,000
millones, cifra que se compara con US$ 1,074 billones del 2014). Por
ello, la OCDE9 estimó un crecimiento del 3% en el mundo, cuando en
junio de este año sus estimaciones arrojaban un 3.8%.
El análisis de la OCDE10 precisa que el menor crecimiento de la

economía mundial se verá en los casos de Brasil y China. A su vez, el
Fondo Monetario Internacional (FMI) ha anunciado que existe un
mayor riesgo de menor crecimiento mundial, por la caída de los precios
de las materias primas y que se espera un crecimiento anual de 3.1% y
3.6% para el 2015 y 2016, respectivamente.
En todo este panorama incierto, destacan también las rebajas en las

calificaciones crediticias, que han afectado a diversos países –entre
ellos, el Perú- y han generado también una expectativa de rebajas
adicionales, principalmente en mercados emergentes, incluyendo países
que perderían el grado de inversión; siendo Brasil el caso más grave en
la región latinoamericana.11
La Zona Euro:
El panorama económico de la Zona Euro experimenta una leve mejoría;
sin embargo, hay debilidades que no logran ser superadas:
desaceleración de la manufactura y de la actividad empresarial.
9
Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos
10
Citado en el Boletín Octubre 2015 de la ASBANC.
http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletin_Mensual_Octubre_2015.pdf
11
Fuente: Funds Society. [en línea]: “¿Perderá la deuda brasileña el grado de inversión?”
http://www.fundssociety.com/es/noticias/mercados/perdera-la-deuda-brasilena-el-grado-de-inversion
49
La inflación de la Zona Euro estuvo por debajo de las estimaciones de
setiembre, debido principalmente a que los precios de la energía
cayeron drásticamente. Así, la oficina de estadísticas Eurostat informó
que los precios al consumidor en los 19 países que comparten el Euro,
tuvieron una variación acumulada anual de -0.1%.
Esto significa una mayor presión al Banco Central para ampliar sus
esfuerzos con miras a evitar una deflación que podría tener efectos
devastadores para toda la economía global.
Gráfico 3.1: Inflación Zona Euro: (% variación de precios)
Fuente: Reuters EIKON
China:
La desaceleración de su economía es motivo de preocupación en todo el
mundo. El producto bruto interno ha venido cayendo, tal como se
muestra en el siguiente gráfico.
50
Gráfico 3.2: Producto Bruto Interno China – Trimestral
(variación porcentual anual)
Fuente: Bloomberg. Citado en revista digital de CNN Expansión [en línea]: “6 gráficas para entender la desaceleración de
China”. Disponible en: http://www.cnnexpansion.com/economia/2015/08/25/la-economia-de-china-en-seis-graficas
Respecto a sus exportaciones, éstas cayeron 8.3% en julio del 2015,

como consecuencia de la débil demanda global (la crisis afecta a
exportadores e importadores) y a la política de fortalecimiento del
yuan. En tal sentido, la decisión del gobierno de devaluar su moneda en
agosto de este año ha sido interpretada por los analistas como un paso
del gobierno chino para alentar las exportaciones del país.
Asimismo, sus importaciones cayeron 8.1% en julio, situación muy

grave si se toma en cuenta que ya en junio habían descendido 6.1%, lo
que refleja una economía débil.
51
Gráfico 3.3: Exportaciones de China (variación porcentual
anual)
Otro síntoma del deterioro de la economía de China lo podemos

encontrar en la reducción de las ganancias obtenidas por las empresas
industriales chinas (-8.8% interanual en agosto), la mayor reducción en
cuatro años, ante la subida de los costos operativos y la caída
persistente de los precios de las materias primas. Las empresas también
se vieron afectadas por la caída del mercado de valores, que redujo la
rentabilidad de las inversiones a la vez que las variaciones en la
cotización del yuan condujeron a mayores gastos financieros.
De otro lado, la actividad de la industria de manufactura china, sufrió en

agosto del 2015 la mayor contracción en más de seis años, debido a la
debilidad de la demanda doméstica y de las exportaciones.
52
Gráfico 3.4: Bolsa de Shangai
Estados Unidos:
En setiembre del 2015, la Reserva Federal (FED) decidió congelar su
tasa de interés de referencia, confirmando las preocupaciones por la
fragilidad de la economía mundial. En dicho mes la variación
interanual del PBI fue de 3.9% (0.2% más de lo pronosticado). Ello, se
debió a un incremento del consumo y a una mayor actividad en el
sector de la construcción.
Algunas señales de crecimiento de la economía estadounidense, han

venido manifestándose por el alza en el gasto del consumidor (en
agosto, se registró un alza de 0.4%); siendo importante señalar que el
gasto del consumidor representa más del 67% de la actividad
económica de Estados Unidos. Asimismo, la inflación no muestra
cambios perceptibles, afectada por los bajos precios del petróleo.
53
Gráfico 3.5: Inflación USA: Variación porcentual anual 2008-
2015
Fuente: Reuters EIKON
3.1. Tendencias de las variables del entorno (variables políticas,

tecnológicas, demográficas, sociales, culturales y del estilo de
vida, económicas, variables legales, ecológicas)
Es importante para las empresas que conforman el sistema

bancario en el Perú, impulsar el desarrollo de nuevas soluciones
no sólo para nuevos productos y servicios financieros sino para
gestionar sus procesos de negocios y de soporte. En tal sentido, el
empleo de herramientas basadas en internet y los canales
electrónicos, resulta un factor crítico de éxito para los bancos.
Sin embargo, si se toma en cuenta que los bancos como agentes

de intermediación, incluyen entre sus servicios principales la
colocación de préstamos a personas y empresas, los cuales son
posibles mediante el uso de fuentes de financiamiento, en donde
54
los ahorros (captaciones) de los clientes son las formas más
económicas para poder realizarlos.
Es entonces que resulta importante evaluar las variables del

entorno, pues éstas afectan directamente a la empresa (ejemplo:
cambio en regulaciones que definen los criterios de control para
evitar el sobreendeudamiento de los clientes) o indirectamente
(ejemplo: Fenómeno del Niño, el cual –se estima- afectará a
empresas en el norte del país, generándoles problemas para
solventar sus créditos; deteriorando la cartera crediticia).
3.1.1. Análisis político y gubernamental

El Perú se encuentra muy próximo al inicio de un proceso
electoral, el cual se haya ensombrecido por denuncias de
corrupción en diversas esferas del poder, incluyendo ex
presidentes de la República. Asimismo, la reciente renuncia
de la VicePresidenta de la República, Sra. Marisol
Espinoza, al partido de gobierno12 contribuye a generar más
incertidumbre en el entorno político y gubernamental.
De acuerdo a un artículo publicado por el Diario El

Comercio, en su edición digital del 19 de octubre del 2015,
para el Foro Económico Mundial, el exceso de burocracia,
la falta de confiabilidad, la corrupción, la regulación laboral
y fiscal, son factores que vienen incidiendo de forma
negativa en la competitividad de las empresas en el Perú.
12
EL COMERCIO. Marisol Espinoza también renunció a la bancada de Gana Perú. [en línea]. Disponible en:
http://elcomercio.pe/politica/congreso/marisol-espinoza-tambien-renuncio-bancada-gana-peru-noticia-1849287?flsm=1
55
Según dicho estudio, los problemas de pérdida de
competitividad en el Perú, provienen de varias décadas
atrás; sin embargo, la administración actual no ha
evidenciado voluntad para enfrentarlos o, en su defecto, no
ha logrado resultados importantes y tangibles.
Figura 3.1: Competitividad Regional 2014 en el Perú
Fuente: Centrum. Boletín 33-2014. Disponible en: http://centrumaldia.com/?K=25&id=482#.ViWKodxdGaU
Del mismo, el análisis de competitividad a nivel de países,

para el 2015, revela que el Perú ha descendido 4 posiciones
56
(del puesto 50, pasó al puesto 54)13, tal como se muestra en
la siguiente tabla tomada de una imagen de Centrum
Católica, publicada en la edición digital del Diario El
Comercio del 28 de mayo del 2015:
Tabla 3.1: Evolución de la Competitividad del Perú

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
35 37 41 43 44 43 50 54
Fuente: Centrum Católica
Es importante, mencionar que el Ranking de Competitividad

Mundial 2015, elaborado por el Institute for Management
Development (IMD), en donde se analiza a 61 países del
mundo, revela que el Perú ha retrocedido 19 posiciones en
los últimos siete años, lo que debe ser tomado en cuenta por
todas las empresas e instituciones del país.
El impacto de la competitividad en el sistema bancario

peruano, de acuerdo a un artículo publicado a fines de
noviembre del 2012 en la página web de
AmericaEconomía.com14 , es que los bancos buscan que
reducir sus costos de otorgamiento de crédito a las
empresas; las cuales, también deben ser competitivas para
asegurar sus índices de rentabilidad y eficiencia. Un
retroceso en los índices de competitividad, por lo tanto,
13
Centrum Católica. Citado en EL COMERCIO. Ranking de competitividad Mundial: Perú cayó cuatro puntos. [en línea].
Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/peru-cayo-cuatro-puestos-ranking-competitividad-mundial-noticia-
1814361
14
AmericaEconomia.com. Sistema financiero del Perú es uno de los más competitivos de toda América Latina. [en
línea]. Publicado el 19 de noviembre del 2012. Disponible en: http://www.americaeconomia.com/economia-
mercados/finanzas/sistema-financiero-del-peru-es-uno-de-los-mas-competitivos-de-toda-americ
57
afecta al sistema bancario en su conjunto (clientes y
bancos).
3.1.2. Análisis económico

La inflación, entendida como la variación porcentual del
Índice de Precios al Consumidor en Lima Metropolitana,
fue 0.03% en setiembre con relación a agosto, pero a nivel
acumulado anual, llegó a 3.9%, excediendo el rango meta
fijado por el Banco Central de Reserva del Perú (BCR), de
entre 1% y 3%. El siguiente gráfico nos permite ver cómo
ha sido la variación:
Gráfico 3.6: Inflación en Lima Metropolitana. Variación
porcentual anualizada del índice de precios al consumidor
Sep.2009-Jul.2015
Fuente: ASBANC. Boletín 67. Octubre 2015
Respecto a la variación mensual de setiembre, destaca la

reducción de los costos de transporte y telecomunicaciones
58
(-0.54%), originada –principalmente- por una menor
cotización del precio de los combustibles para vehículos, lo
que compensó sustancialmente el alza en el resto de rubros.
De otro lado, la mayor alza en los precios se concentra en

los Servicios y otros bienes (0.36%), Vestido y Calzado
(0.31%), seguida por Alquileres de Vivienda, combustible y
electricidad (0.27%) y Salud (0.26%). Se evidencia que
existe aún un consumo importante en dichos rubros.
Tabla 3.2: Incidencia en el Índice de Precios al Consumidor de Lima

Metropolitana, según Grupos de Consumo (Setiembre 2015)
Fuente: INEI
La variación anual de la inflación (calculada en 3.9% por el

Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI), se
explica por precios más altos en el rubro de vivienda,
59
combustible y electricidad (8.26%), seguido por los rubros
de alimentos y bebidas (4.51%), y de esparcimiento,
servicios culturales y de enseñanza (4.25%).
De acuerdo al Banco Central de Reserva del Perú (BCRP),

en su Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas 2015 – 2017, se observa una tendencia
decreciente del déficit en cuenta corriente hacia el 2017
asociada al aumento de las exportaciones; sin embargo, en
el segundo semestre del 2015 será menor. Ello, debería
ocurrir por la recuperación de las exportaciones y por el
efecto de la depreciación en el nivel de las importaciones; lo
que se puede apreciar en la Tabla 3.3.
Impacto en el sector bancario:

EL IPC, al ser usado para ajustar los salarios, beneficios de
jubilación, categorías de impuestos, afecta a las personas, a
las empresas y al sistema bancario que es el que le otorga
créditos y ofrece servicios que pueden verse encarecidos por
las variaciones abruptas en este índice. Una situación
similar se observa cuando analizamos la balanza comercial:
los bancos están muy atentos a las variaciones en los
márgenes de importaciones y exportaciones de sus clientes,
básicamente por sus operaciones de comercio exterior y
operaciones de compra de divisas.
60
Tabla 3.3: Balanza Comercial (Millones de US$)
Fuente: BCRP
Se espera que las exportaciones se recuperen por las

operaciones de Toromocho, Constancia, Las Bambas y
Cerro Verde. No obstante, que se requiere que el gobierno
logre atenuar los brotes de protesta contra proyectos (caso
Las Bambas), a fin que se pueda materializar las
proyecciones y estimaciones de los economistas. Así, por
ejemplo, se espera que la producción de cobre crezca 95%
entre el 2014 al 2018.
61
Gráfico 3.7: Producción de Cobre (millones toneladas métricas)
Fuente: BCRP
Respecto al Producto Bruto Interno (PBI), éste tuvo una

variación interanual de 3.26% en julio del 2015. Es
importante notar que son 72 meses de crecimiento
consecutivo –si bien, por debajo de lo estimado por el
BCRP a inicios de año- y reportó un avance acumulado de
2.54% entre enero y julio del 2015.
Los sectores que más contribuyeron al crecimiento del PBI

fueron los hidrocarburos y la minería, a los que les siguieron
otros servicios, comercio, financiero y seguros. No obstante,
el PBI ha venido desacelerándose en los últimos años; sin
embargo, se observa un ligero repunte que podría significar
un cambio de tendencia para los próximos meses, según el
Reporte de Inflación setiembre del 2015, del BCRP.
62
Gráfico 3.8: Crecimiento del PBI (%)
Fuente: BCRP
Se espera que el crecimiento del PBI en el 2015 esté

impulsado principalmente por la actividad primaria, con
variaciones porcentuales respecto al 2014, tales como se
indica: Arroz (7.2%), Anchoveta (55.2%), Harina y aceite
de pescado (60.3%), Oro (-2%), Cobre (20.6%) y Zinc
(7.5%), según el BCRP.
No obstante, el Fenómeno del Niño, podría afectar estas

variaciones positivas (productos marinos y arroz) para el
2016. En tal sentido, Interbank deberá considerar estos
aspectos en su estrategia de colocación de créditos a
empresas del sector pesquero y agrícola en el norte del país.
63
Gráfico 3.9: Indicador Mensual de la Producción Nacional
Fuente: INEI
En cuanto a la Balanza Comercial, ésta reportó un saldo

negativo de US$373 millones en julio del 2015 y de
US$2,381 millones entre enero y julio del 2015; saldo que
al compararse con lo registrado en el mismo periodo del
2014 (US$1,289) revela un peligroso desequilibrio entre las
importaciones (mayores) y las exportaciones (son menores).
Si bien, estas cifras no son las más favorables para el país,

representan una oportunidad de negocio para el área de
Comercio Internacional en el Banco, pues –aunque las
importaciones han disminuido respecto al 2014- el producto
de cartas de crédito de importación, así como otorgamiento
de líneas de financiamiento para importaciones sigue siendo
atractivo.
64
Tabla 3.4: Comercio Exterior
Fuente: BCRP
En cuanto al tipo de cambio, en setiembre del 2015 registró

un retroceso de 0.09% con respecto al cierre de julio del
mismo año; sin embargo, acumuló un incremento de
11.87% frente a setiembre del 2014. La caída en setiembre
2015 se explica por la decisión de la FED de postergar el
inicio del alza de su tasa de referencia.
Así, el mercado había supuesto -antes- que sí se daría un

alza en la tasa de referencia en setiembre 2015; sin embargo,
una creciente expectativa respecto al aplazamiento por parte
del FED, motivó una corrección en la cotización de nuestra
moneda (Nuevo Sol), lo que estuvo en concordancia con el
comportamiento mostrado por otras monedas de la región.
La Tabla 3.5, muestra como se ha venido desempeñando el

tipo de cambio:
65
Gráfico 3.10: Tipo de Cambio: Setiembre 2014-Setiembre 2015
Fuente: BCRP
3.1.3. Análisis legal

Las regulaciones y la supervisión en el sector bancario son
elementos críticos a considerar a fin de evitar volver
vulnerable al sistema financiero en cualquier país. En el
Perú, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS),
es el organismo encargado de regular y supervisar los
sistemas financieros, de seguros y del Sistema Privado de
Pensiones (SPP).
El principal objetivo de la SBS es preservar los intereses de

los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP;
además, un aspecto que en los últimos diez años ha cobrado
una especial importancia para el regulador y los bancos, es
el de la prevención del lavado de activos y del
financiamiento del terrorismo (SPLAFT).
66
En el 2012, la SBS decidió que el sistema financiero fuese
normado por las recomendaciones sobre legislación y
regulación bancaria, emitidos por el Comité de Supervisión
Bancaria de Basilea (junio 2006), publicados en un
documento que es conocido como “Nuevo Acuerdo de
Capital o Basilea II”.
En dicho Acuerdo se establecieron tres pilares:

Requerimiento de Capital (Pilar 1), Principios del Proceso
de Revisión del Supervisor (Pilar 2) y Disciplina del
Mercado (Pilar 3). Posteriormente, en el 2010 se publicó
“Basilea III: marco internacional para la medición,
estándares y monitoreo de riesgos de liquidez”.
Por tal motivo, las empresas del sistema financiero peruano

se vieron obligadas a adecuar sus procesos a fin de
adecuarse al reglamento para el requerimiento de patrimonio
efectivo por riesgo de crédito. Estas adecuaciones se
incorporaron a los cambios derivados de las normas sobre
riesgo operacional.
Si bien, estas regulaciones ya han sido asimiladas por las

empresas del sistema financiero, no han sido las únicas ni
las que más efectos han tenido en los últimos años; así, en el
2015, se tiene algunos proyectos de norma que podrían
restringir aún más el negocio de los bancos; por ejemplo, el
de tarjetas de crédito15.
15
Fuente: SBS. Proyecto de Norma que modifica el Reglamento de Tarjetas de Crédito y Débito, y el Reglamento de
Transparencia de Información y contratación con usuarios del sistema financiero. [en línea]. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/prepublicacion-de-proyectos-normativos/104/c-104
67
De igual forma, la SBS ha dispuesto medidas más severas
para controlar el sobreendeudamiento en la banca personal y
el cálculo de provisiones (Res. SBS 1782-2015, del
19/3/15). Esta norma ha venido seguida de Oficios que
determinan mayores medidas prudenciales para el cálculo
del ingreso inferido16 y revisión de las políticas crediticias.
Otro cambio en las regulaciones corresponde a la Ley de

Protección de Datos Personales17, que entró en vigencia en
mayo del 2015. Dicha Ley obliga a las empresas a
garantizar que los datos personales de sus clientes,
mantenidos en sus equipos y sistemas de información, estén
protegidos contra terceros no autorizados.
Es importante destacar que esta norma implica que los

bancos tengan que invertir en procesos y herramientas que
les permitan mantener un control riguroso del registro,
preservación, protección, explotación y uso de los datos
personales de sus clientes. Ello, impacta en actividades
clave de negocios como por ejemplo realización de
campañas de marketing, que ahora sí requieren de la
autorización de los clientes que se ven afectados.
El impacto es operacional y financiero, pues los bancos
deben implementar más controles de seguridad para
proteger la confidencialidad de los datos personales.
16
El ingreso inferido es el ingreso total de una persona, que es calculado con base en un modelo de
scoring y un algoritmo (propio de cada banco) para “suponer” o “estimar” los ingresos de los clientes
cuando no se dispone de esta información. Se aplica en los procesos de campañas comerciales.
17
Ley N° 29733, publicada en el diario “El Peruano” el 3 de julio del 2011
68
Finalmente, se tiene la Ley N° 29985 “Ley que regula las
características básicas del dinero electrónico como
instrumento de inclusión financiera”, cuyo objetivo es
regular la emisión de dinero electrónico, determinar las
empresas autorizadas a emitirlo y establecer el marco
regulatorio y de supervisión de las Empresas Emisoras de
Dinero Electrónico.
La emisión de dinero electrónico comprende las operaciones

de emisión propiamente dicha de dinero electrónico,
reconversión a efectivo, transferencias, pagos y cualquier
movimiento u operación relacionada con el valor monetario
del que disponga el titular.
De acuerdo a un análisis publicado en la página web de

ESAN, el 13 de agosto del 2015, realizado por el director de
la Maestría en Finanzas y Derecho Corporativo de ESAN18,
el proyecto de dinero electrónico en el Perú19, implementado
como piloto en agosto del 2015, que pretende la realización
de operaciones bancarias elementales desde cualquier
teléfono celular, no sería tan exitoso como se espera.
El Modelo Perú, es parte de la Estrategia Nacional de

Inclusión Financiera, lanzada por el actual gobierno del
Perú, involucra a una gran parte de empresas del sistema
financiero y permitirá superar las barreras geográficas en el
país, mediante el uso de plataformas tecnológicas
18
Miguel Martín. Citado en ConexiónESAN. [en línea]. Disponible en:
http://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/08/13/tendra-exito-proyecto-dinero-electronico- peru/
19
Más conocido como “Modelo Perú”
69
compartidas para brindar servicios financieros a todos los
peruanos, incidiendo en una mejor calidad de vida para
todos.
Se espera que, en el 2020, se logre contar con 2.1 millones

de monederos electrónicos activos. Al respecto, Miguel
Martín considera, según lo publicado en la página web de
ESAN, que este proyecto puede ser interesante para atender
pagos de poco monto, pero advierte que no llegará a ser la
solución para la inclusión financiera en el país.
En su análisis, Martín señala: “En los países donde se ha

dado el sistema de dinero electrónico, como Kenia o
Filipinas, hay varios factores: no había penetración de otros
productos. En cambio, aquí tenemos muy extendida la oferta
de tarjetas de crédito. Entonces un usuario que utiliza ese
producto ¿para qué va a trabajar con un monedero
electrónico?
En Kenia resultó porque las tarjetas de crédito eran caras,

nadie las tenía hasta que les ofrecieron la alternativa móvil
más barata. Otro problema es que el dinero móvil es para
transacciones pequeñas, lo cual está bien, pero no nos quita
el problema de tener transferencias de Lima a provincias
que resultan muy costosas".
No obstante, lo anterior, los bancos (entre ellos Interbank)

han dedicado tiempo y recursos para implementar el
proyecto, el cual podría impulsar la bancarización.
70
3.1.4. Análisis cultural, demográfico, social y estilo de vida
a. Evolución del crecimiento demográfico
En junio del 2012, la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS), publicó el documento de trabajo
DT/04/2012 “Determinantes de la inclusión al sistema
financiero: ¿cómo hacer para que el Perú alcance los
mejores estándares a nivel internacional?20, en donde
señala que la fuerte expansión en las colocaciones del
sistema financiero se ve reflejada en mayores niveles de
profundización financiera.
Así, entre diciembre 2001 y diciembre 2011, el ratio de

créditos sobre PBI pasó de 22.2% a 30.5% y, el ratio de
depósitos sobre PBI creció de 24.4% a 28.8%. Sin
embargo, pese a este avance, el tamaño del sistema
financiero –y, sistema bancario, en particular-, es
reducido comparado con el de otros países (ejemplo:
Chile tiene créditos sobre PBI mayores al 70% y
depósitos sobre PBI cercanos al 60%), según cifras del
Fondo Monetario Internacional; sin embargo, el acceso
al sistema financiero no ha sido tan favorable e inclusivo
como se espera.
20
Carlos Aparicio, Miguel Jaramillo, Manuel Luy. SBS Documento de Trabajo. [en línea]. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/ddt_ano2012/dt-4-2012_aparicio_jaramillo.pdf
71
De acuerdo a los resultados del Onceavo Censo
Nacional de Población y Vivienda21, realizado el 21 de
octubre del 2007, la población censada fue 27’412,157
de habitantes.
Tabla 3.5: Resumen del Resultado del XI Censo Nacional Poblacional

2007
Población total Población urbana Población rural
Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total Hombres Mujeres Total
13,622,640 13,789,517 27,412,157 10,226,205 10,584,083 20,810,288 3,396,435 3,205,434 6,601,869
49.70% 50.30% 100.00% 49.14% 50.86% 100.00% 51.45% 48.55% 100.00%
Fuente: Elaboración propia, con base en información disponible en la página web del INEI
(http://www.inei.gob.pe/estadisticas/censos/)
En julio del 2015, el INEI publicó una Nota de Prensa22

en donde muestra los resultados de sus proyecciones de
crecimiento poblacional. Así, dichas proyecciones
señalan que, al 30 de junio de 2015, la población
alcanzó los 31 millones personas. Del total de la
población peruana, el 50,1% son hombres y el 49,9%
son mujeres.
De acuerdo a un documento electrónico23 elaborado por

el INEI, con la distribución de la población por
departamento y la evolución de la población en los
últimos cinco quinquenios, en donde se aprecia una
disminución en la tasa de crecimiento poblacional:
21
Fuente: INEI. Censos Nacionales 2007 XI de Población y VI de Vivienda. [en línea]. Disponible en:
http://censos.inei.gob.pe/cpv2007/tabulados/#. Obtenido el 21/10/2015.
22
Fuente: INEI. [en línea]. Disponible en http://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/al-30-de-junio-de-2015-el-peru-tiene-31-
millones-151-mil-643-habitantes-8500/. Obtenido el 21/10/15.
23
Fuente: INEI. Capítulo 5: Estimaciones Departamentales de la Población: 1995 – 2015. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0015/cap-51.htm. Obtenido el 22/10/15
72
Gráfico 3.11: Evolución del crecimiento poblacional de los
últimos cinco quinquenios (porcentual)
Fuente: Elaboración propia, con base en información del INEI, disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0015/cap-51.htm
Según el INE, el Departamento de Lima concentra el

29.38% (9.36 millones) de la población de todo el Perú;
seguido de La Libertad (5.72%; 1.82 millones), Piura
(5.68%; 1.80 millones) y Cajamarca (5.19%; 1.65
millones). El resto de departamentos concentran
poblaciones por debajo del 4.5% de la población total.
De la misma forma, los departamentos con menor

número de habitantes son: Madre de Dios (0.39%;
123.87 mil), Moquegua (0.57%; 181.98 mil), Pasco
(0.84%; 267.17 mil) y Tumbes (0.85%; 272.22 mil). A
continuación, se muestra la distribución poblacional:
73
Gráfico 3.12: Distribución de la población por departamentos al
2015 (estimado)
Fuente: Elaboración propia, con base en información del INEI, disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0015/cap-51.htm
b. Principales problemas que la sociedad peruana

afronta y/o percibe
Una encuesta realizada entre marzo y abril del 2012 por
Ipsos APOYO24 a nivel nacional, reveló que los cinco
problemas que más preocupan a los peruanos son:
Delincuencia (57% en el interior del país y 65% en
Lima), Corrupción y coimas (46% en el interior del país
y 47% en Lima), Desempleo (39% en el interior del país
y 25% en Lima), Consumo de drogas (25% en el interior
24
Proética- Capítulo Peruano de Transparency International. [en línea]. Disponible en: http://www.proetica.org.pe/wp-
content/uploads/2012/07/Presentaci%C3%B3n-Alfredo-Torres-.pdf
74
del país y 35% en Lima) y, Pobreza (31% en el interior
del país y 24% en Lima).
Gráfico 3.13: Evolución de la percepción ciudadana respecto a

los principales problemas que afronta la sociedad peruana
Fuente: Ipsos APOYO
Una publicación del Diario el Comercio25, Según el

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD), el Perú ha logrado un crecimiento económico
sostenido que lo ha convertido en uno de los países de
América Latina que más avanzó hacia el logro de los
objetivos de desarrollo del milenio; empero, a pesar de
esos avances, es un país que mantiene una alta
25
El Comercio: La delincuencia en el Perú, Francisco Miró Quesada Cantuarias. [en línea]. Disponible en:
http://www.pe.undp.org/content/peru/es/home/presscenter/articles/2014/02/27/la-inseguridad-ciudadana-frena-el-
desarrollo-de-am-rica-latina-dice-el-pnud.html. Obtenido el 24/10/15
75
desigualdad económica, factor que influye en el
aumento de la violencia y la delincuencia.
Gráfico 3.14: Ranking de países con mayor índice de

delincuencia
Fuente: Tableau.
De acuerdo al estudio realizado por Tableau, el Perú

encabeza la lista de países con mayor índice de
delincuencia (30.6%)26, seguido muy de cerca por
Ecuador, y los países más cercanos (excepto Chile, cuyo
índice de delincuencia está entre los más bajos de la
región).
26
Publicado en Diario El Comercio (versión digital) del 22 de abril del 2015. [en línea]. Disponible en:
http://elcomercio.pe/politica/actualidad/peru-tiene-mas-alta-tasa-delincuencia-latinoamerica-noticia-1805807. Obtenido el 24/10/15
76
Efectos los aspectos demográficos en la banca peruana
El crecimiento poblacional ofrece a los bancos la
oportunidad de ampliar sus negocios y contribuir con el
desarrollo de la sociedad en su conjunto; sin embargo, dicha
oportunidad trae consigo desafíos en cuanto a inversión en
nuevas tecnologías y agencias que permitan brindar
servicios bancarios en los puntos más alejados del país.
La instalación de redes más amplias de cajeros automáticos

y la implementación del modelo de cajeros corresponsales,
autorizado por la SBS a mediados del 2008, lo hacen
posible. El Gráfico 3.15, muestra el número de puntos de
atención por cada 100 mil habitantes adultos, en donde se
evidencia que los bancos tienen un potencial de crecimiento
en cuanto a canales de atención físicos (también llamados
presenciales).
habitantes adultos
Fuente: Aparicio, Jaramillo, SBS. Tomado del repositorio de documentos de trabajo de la SBS. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/ddt_ano2012/dt-4-2012_aparicio_jaramillo.pdf
77
Otro aspecto que no puede pasar inadvertido, es el índice de
desconfianza que aún despierta la banca para la población,
sobre todo, en lo que se refiere al uso de la banca
electrónica, tal como se muestra en el Gráfico 3.16, en
donde se aprecia claramente que las personas prefieren ir a
una agencia bancaria antes que hacer sus transacciones por
internet o teléfono.
habitantes adultos
Fuente: FuturoLabs. Estudio realizado en marzo 2015. Disponible en: http://www.futurolabs.com/estudio-e-banca-2015/
78
3.1.5. Análisis tecnológico
La tecnología es clave para toda empresa que desee
mantenerse competitiva en la industria a que pertenece y los
bancos como toda empresa requieren mantenerse
competitivos para retener –sino aumentar- su porcentaje del
mercado. Pero la tecnología representa diversos riesgos, por
lo que la SBS emitió diversas normas para que los bancos
gestionen adecuadamente la tecnología de información.
En abril del 2009, la Superintendencia de Banca, Seguros y

AFP (SBS) publicó las circulares G-139-2009 y G-140-
2009, referidas a la gestión de la continuidad del negocio y
gestión de la seguridad de la información, las cuales exigen
a los bancos adoptar políticas y controles para asegurar la
continuidad y la seguridad de la información; asimismo, las
áreas de Auditoría Interna, están obligadas a revisar que
dichas políticas son adecuadas, suficientes y que los
controles están bien diseñados, se encuentran funcionando
correctamente y son monitoreados por los bancos.
Por ello, es que la tecnología juega un papel muy importante

en el desarrollo de los países y de sus respectivas industrias
y sectores productivos, y representa un componente vital en
la vida de las personas y empresas, las cuales van
evolucionando conforme enfatizan y priorizan el uso de la
informática y las comunicaciones. Sin embargo, los
presupuestos que los países en vías de desarrollo asignan a
las tareas de investigación y desarrollo, así como para la
tecnología, son reducidos, como se muestra en la Tabla 3.6:
79
Tabla 3.6: Gasto de países iberoamericanos en Investigación &
Desarrollo, en función del PBI
Fuente: Red de Indicadores de Ciencia y Tecnología Iberoamericana e Interamericana. http://www.ricyt.org/indicadores
Hacia fines del 2014, el Ministro de la Producción, Piero

Ghezzi, indicó que el Perú sólo invierte el 0.12% de su
Producto Bruto Interno (PBI) en proyectos de investigación
y desarrollo, cuando el promedio en los países de América
Latina llega –en promedio- al 1.75%.
A nivel mundial los países que más invierten en
investigación y desarrollo son27: Israel (4.2% PIB), Japón y
27
Tomado de Wikipedia:. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Anexo:Pa%C3%ADses_por_el_gasto_en_investigaci%C3%B3n_y_desarrollo_I%2BD
80
Suecia (3.3% PIB), Finlandia (3.1% PIB), Corea del Sur
(3% PIB), Estados Unidos de Norteamérica (2.7% PIB),
Austria (2.5% PIB), Dinamarca (2.4% PIB), Alemania y
Taiwán (2.3% PIB).
Respecto al entorno actual de la tecnología, la historia de la

banca ha tenido un desarrollo y auge vertiginoso, en donde
los productos y los servicios que se ofrece a los clientes
(personas y empresas) han ido evolucionando e
influenciándose cada vez más con las tecnologías de la
información y las telecomunicaciones.
En tal sentido, es difícil pensar en una evolución del

negocio bancario sin relacionarla con la evolución de las
tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Así,
los canales de distribución (típicamente agencias y
sucursales) han ido cediendo paso a los canales virtuales:
banca por internet, banca celular y banca móvil) y otros
canales electrónicos, tales como la red de cajeros
automáticos, Kioskos y Monederos (caso, Interbank).
Es tal la forma en que las tecnologías de la información y

las telecomunicaciones han influenciado y siguen
influenciando las vidas de las personas y la forma en que las
empresas hacen negocios, que se concluye que éstas son no
sólo necesarias para el negocio bancario, sino que sin ellas
no es posible hacer banca. (MARQUINA, 2005)
81
Sin embargo, si bien la tecnología y las telecomunicaciones
traen consigo una serie de beneficios y ventajas para los
usuarios (independientemente de si pensamos en los
usuarios como individuos o como empresas), en los últimos
10 ó 15 años, han venido siendo un objetivo especialmente
atractivo para la delincuencia y el cybercrimen.
Un estudio realizado por el Information System Audit and

Control Association (ISACA), respecto al estado de la
cyberseguridad y sus implicancias en el 201528, reveló que
en el 2014 se produjeron importantes pérdidas derivadas de
crímenes cibernéticos. Así, sólo en Estados Unidos, se
registró un promedio anual de US$8.6 millones por empresa
(rubro de empresas retail).
En dicho año, no sólo se produjeron el doble de incidentes

de seguridad, sino que los ataques fueron más dañinos y que
en todo el mundo se registraron 42.8 millones de incidentes
de seguridad (48% más que en el 2013).
Las modalidades de ataque más comunes en las empresas,

son el Phishing (suplantación de páginas web) y el software
malicioso: programas que buscan que explotar
vulnerabilidades y brechas en la seguridad de los sistemas y
plataformas tecnológicas de las empresas. El Gráfico 3.17
muestra las modalidades de ataque más comunes:
28
ISACA. “State of Cybersecurity: Implications for 2015, an Isaca and RSA Conference Survey. Disponible (sólo para
socios de ISACA) en: http://www.isaca.org/cyber/Documents/State-of-Cybersecurity_Res_Eng_0415.pdf
82
Gráfico 3.17: Encuesta ISACA - Ataques de cyberseguridad
más comunes en las empresas
Fuente: ISACA.ORG
El Banco Mundial (2014)29 señala que el progreso

tecnológico es una importante fuerza que impulsa el
crecimiento económico y que la infraestructura de las
telecomunicaciones ha atraído mucha inversión y generado
importantes ingresos fiscales y oportunidades de empleo en
los países en desarrollo. Así, por ejemplo, la cantidad de
suscripciones a servicios móviles en todo el mundo ha
crecido de poco menos de 1000 millones en el año 2000 a
más de 6000 millones en la actualidad.
De estos 6000 millones, aproximadamente 5000 millones

pertenecen a países en desarrollo. Asimismo, la cantidad de
usuarios de Internet en los países en desarrollo también ha
subido cerca de 20 veces. La penetración de Internet se
29
Banco Mundial. “Tecnologías de la Información y las comunicaciones: Resultados del sector”:[en línea]. Disponible en
http://www.bancomundial.org/es/results/2013/04/13/ict-results-profile
83
encuentra en su momento crucial, incluso en África, la
región con menor nivel de conexión. Más del 91 % de la
población en los países en desarrollo tiene acceso a un
teléfono fijo o móvil, por lo que las redes de
telecomunicaciones constituyen una prestación de servicios
de amplio alcance y una plataforma de participación
ciudadana. Las tecnologías de información y
comunicaciones, entonces, pueden ser utilizadas como una
herramienta para ampliar el servicio a las zonas más pobres,
de forma innovadora, rápida y rentable.
Esta situación nos lleva a considerar que existe un alto

grado de probabilidad que, en los próximos años, la red de
agencias bancarias (Tiendas, como las denomina Interbank)
y de cajeros automáticos empiecen a ceder terreno a otros
canales (canales virtuales) y los servicios basados en
telefonía celular y móvil cobren protagonismo.
Así, en el Perú, se viene apreciando un crecimiento muy

rápido en la cantidad de hogares e individuos que utilizan
las tecnologías de la información y las comunicaciones en
sus diversas formas y con un amplio propósito, que va desde
la diversión hasta la forma de hacer negocios e interactuar
con los bancos. El Gráfico 3.19 muestra el crecimiento en el
uso de la tecnología de información y las comunicaciones:
84
Gráfico 3.18: Hogares con acceso a teléfono fijo, móvil, TV por
cable, computadora e internet (2005-2014)
Fuente: Elaboración propia, con base en información del INE, citada en el Boletín N° 3 – setiembre 2015: “Estadísticas de las
tecnologías de la información y comunicación en los hogares”. Disponible en:
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico_tecnologias-informacion-abr-may-jun2015.pdf
Sin embargo, de acuerdo al Banco Mundial, los países en

desarrollo no están haciendo lo suficiente para que las
ventajas del empleo de las tecnologías de la información
sean aprovechadas por los grupos más pobres y
vulnerables.30
No es posible hablar de nuevas tendencias en la tecnología y

su aplicación en la industria bancaria sin mencionar los
Proyectos de Dinero Electrónico (Modelo Perú), el cual se
encuentra en pleno despliegue, incentivado por el actual
gobierno peruano. Dicha iniciativa debería permitir una
30
Banco Mundial: Nuevo Informe del Banco Mundial delinea hoja de ruta para la inclusión financiera.[en línea]. Disponible
en: http://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2013/11/11/world-bank-report-road-map-financial-inclusion
85
mayor bancarización y la reducción en costos de envío de
remesas.
Entre los beneficios que conlleva el uso de Dinero

Electrónico, se tiene que, por ejemplo, un comerciante
pequeño, un bodeguero, un electricista y cualquier persona
que realice oficios menores, podrá recibir y hacer sus pagos
utilizando un celular. Así, por ejemplo, será posible pagar
los servicios de un gasfitero o un taxista, pidiéndole su
número celular, el cual estará vinculado a un número de
cuenta de dinero electrónico.
Entonces, bastará con enviarle un mensaje de texto para

abonar el servicio que corresponda (previo ingreso de una
clave secreta).
3.1.6. Análisis ecológico

El 28 de marzo del 2015, fue publicada en el diario oficial
El Peruano, la Resolución de la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS) N° 1928-2015 con el “Reglamento
para la gestión del riesgo social y ambiental”, en donde se
establece requerimientos mínimos para la gestión del riesgo
social y ambiental, de modo que se promueva la
implementación de buenas prácticas y una toma prudente de
riesgos en las empresas del sector financiero.
Las empresas deben aplicar el presente reglamento cuando

brinden alguno de los siguientes servicios:
86
a) Servicio de asesoría para el financiamiento de un
proyecto cuando la inversión total estimada en el
proyecto supere los US$ 10 millones.
b) Financiamiento de un proyecto cuando la inversión
total estimada en el proyecto supere los US$ 10
millones. Un caso particular es la financiación de
proyectos definida en el Anexo N°2 del Reglamento
para el requerimiento de patrimonio efectivo por riesgo
de crédito, aprobado por la Resolución SBS N° 14354-
2009 y sus normas modificatorias.
c) Créditos a un cliente no minorista relacionados a una
etapa de un proyecto, siempre que se cumplan las
siguientes condiciones: (i) el importe total de créditos
del cliente relacionados con el proyecto en el sistema
financiero asciende como mínimo a US$ 50 millones;
y; (ii) el importe total de créditos del cliente
relacionados con el proyecto en la empresa es, como
mínimo, de US$ 25 millones.
d) Crédito puente destinado al financiamiento de un
proyecto que requiera una inversión total estimada que
supere los US$ 10 millones.
e) Crédito corporativo por encima de US$ 10 millones
destinado a proveedores primarios de un proyecto.
Asimismo, deben aplicarse las disposiciones del presente

reglamento cuando se brinden los servicios antes señalados
mediante fideicomisos.
87
La riqueza de los recursos naturales del Perú, destaca en
todo el mundo y por ello, se ha constituido en la base de la
actividad económica en el país; sin embargo, todavía no se
cuenta con toda la información necesaria para determinar
con exactitud la cantidad y el estado en el que se encuentran
dichos recursos naturales.
Dicha situación ha motivado que las autoridades tomen

decisiones con base en las iniciativas existentes, las cuales
pueden ser percibidas por la población como insuficientes.
Así, en mayo del 2008 se creó el Ministerio del Ambiente
(Decreto Legislativo N° 1013), como ente rector del medio
ambiente en el país.
Con el propósito de obtener información que sirva de ayuda

en las tareas de implementación de políticas y normas
ambientales viables, eficientes y eficaces, se implementó el
Plan Nacional de Acción Ambiental31 (Decreto Supremo
014-2011-MINAM), que es un plan a largo plazo, diseñado
con base en la Política Nacional del Ambiente.
Dicho plan establece siete metas prioritarias hasta el 2021:

Cuidado del agua; tratamiento de residuos tóxico; cuidado
del aire; protección de bosques y cambio climático; minería
y energía; y gobierno corporativo ambiental.
31
Fuente: Página Web del Ministerio del Ambiente. Reporte de Seguimiento y Evaluación del Plan Nacional de Acción Ambiental
PLANAA Perú 2011 – 2021. Documento electrónico disponible en:
http://www.minam.gob.pe/politicas/wp-content/uploads/sites/17/2013/10/REPORTE-PLANAA-BAJA.compressed-1.pdf
88
Las normas ambientales de los países son cuantificadas y
clasificadas por diversos organismos para obtener
indicadores que proporcionen una medida comparable. Así,
por ejemplo, se tiene el Índice de Desempeño
Medioambiental (Environmental Perfomance Index – EPI).
Este indicador midió en el 2012 el desempeño ambiental, a

través del seguimiento de diez variables que abarcan la
política de salud pública ambiental y la salud del ecosistema
en 163 países. En Latinoamérica los países que obtuvieron
los mejores resultados fueron Costa Rica (3er puesto a nivel
mundial); Cuba (9no puesto); Colombia (puesto 10) y; Chile
(puesto 16). Perú estuvo entre los más bajos de la región al
ocupar el puesto 31. El cuidado del medio ambiente es
relevante para el Perú, pues de acuerdo a estudios y
estimaciones del INEI, revela que se cuenta con un
importante potencial en cuanto a zonas agrícolas, las cuales
deben ser protegidas, tal como se muestra en el Gráfico
3.19, en donde resulta interesante observar la reducción en
zonas agrícolas en San Martín32.
32
Instituto Peruano de Economía (IPE): Índice de Competitividad Regional – INCORE 2015. Disponible en:
http://www.ipe.org.pe/documentos/indice-de-competitividad-regional-incore-2015
89
Gráfico 3.19: Variación de la cantidad de hectáreas agrícolas en
el Perú (2000-2012)
Fuente: Elaboración propia, con base en datos del INEI
3.2. Impacto en clientes y proveedores
En la Tabla 3.7 se describe los impactos que tienen las variables

del entorno en los clientes y proveedores del Banco. Un impacto
mínimo tendrá un valor de 1 y un impacto máximo tendrá un valor
de 5 (valor máximo de la escala de valoración).
90
proveedores del Banco
Tendencias 1 2 3 4 5 Impacto en clientes y/o proveedores
Políticas gubernamentales
Mayor incertidumbre  Genera incertidumbre en todo el mercado. Los clientes
por próximas elecciones son más cautos y reducen la demanda de productos.
presidenciales Los proveedores ven reducidas sus ventas por la
reducción de la demanda y/o tienden a especular y
reducir su oferta.
Investigaciones de  Genera incertidumbre en los clientes del Estado. Los
corrupción de clientes son más cautos y reducen la demanda de
autoridades y personajes productos.
públicos
Los proveedores ven reducidas sus ventas por la
reducción de la demanda y/o tienden a especular y
reducir su oferta.
Económicas
Crecimiento económico  Indica que la economía nacional se mantiene saludable
del país (incremento del y que las empresas están en crecimiento. Esto genera
PBI) que nuestros clientes demanden más productos,
generando que nuestros proveedores tengan – a su
vez- mayor demanda.
Favorece tanto a clientes como a proveedores.

Inflación estable  Permite a las empresas invertir en mejoras a largo
plazo y a los proveedores mantenerse en constante
desarrollo.
Los clientes tenderán a demandar productos y

servicios sin la perturbación de una eventual pérdida
del valor de su dinero.
Favorece tanto a clientes como a proveedores.

Variaciones frecuentes  Los proveedores deberán evaluar si los precios de los
en el tipo de cambio productos importados están dentro del rango del tipo
de cambio o si necesitan modificarlos para mantener
su margen.
Por su lado, los clientes deberán evaluar alternativas o

sustitutos a los productos que se manejen en constante
alza por la volatilidad del tipo de cambio.
Crecimiento del sector  El crecimiento permitirá contactar con nuevos clientes.
retail
Asimismo, en cuanto a los proveedores: al contar con
mayor cantidad de pedidos verán incrementado su
poder de negociación, con lo que podrán obtener
mejores precios y/o condicione s de pago.
Los clientes podrán tener una mayor cantidad de

opciones de oferta, por lo que podrían ver
incrementado su poder de negociación.
En consecuencia, un crecimiento del sector retail

podrá beneficiar tanto a clientes como proveedores.
Continúa…
91
Viene…
Económicas
Crecimiento del sector  El crecimiento permitirá contactar con nuevos clientes.
bancario
Los clientes podrán tener una mayor cantidad de
opciones de oferta en productos y servicios bancarios,
por lo que podrían ver incrementado su poder de
negociación.
Los proveedores: al contar con mayor cantidad de

pedidos verán incrementado su poder de negociación,
con lo que podrán obtener mejores precios y/o
condicione s de pago.
En consecuencia, un crecimiento del sector retail podrá

beneficiar tanto a clientes como proveedores.
Agudizamiento de la  La crisis financiera externa afecta a los distintos

crisis financiera externa participantes del mercado en la mayoría de los países.
En el caso peruano, afecta a las inversiones,
compromete el flujo de divisas, reduce el comercio
exterior (básicamente las exportaciones de materias
primas peruanas) y genera una contracción de la
economía en su conjunto.
Así, los clientes se verán afectados por menos ingresos

(ejemplo: clientes de Banca Empresa), especialmente
los que exportan sus productos al mercado chino,
europeo y americano.
Los proveedores también podrían verse afectados por

una reducción de la demanda de sus productos y
servicios.
Legal
Implementación de la  Los clientes podrán percibir que su información
ley de protección de personal está mejor protegida contra malos usos y
datos personales amparada por una legislación específica.
Es posible que los clientes se sientan más dispuestos a
realizar operaciones bancarias sabiendo que su
información personal está más protegida.
Se genera una mayor oportunidad para proveedores de

servicios de consultoría y de tecnología de la
información, relacionados con seguridad de la
información.
Proyecto de Norma SBS  Clientes (empresas) deberán invertir en estudios

para que Bancos evalúen ambientales para aplicar créditos para inversión.
riesgo socio-ambiental (Costos mayores).
de proyectos
Los proveedores tendrán una oportunidad de ofrecer
consultorías especializadas. (Oportunidad)
Continúa…
92
Viene…
Legal
Implementación  Los clientes pueden hallar más obstáculos para poder acceder a
de las normas créditos y generar una baja en la demanda. Otro sector de clientes
SBS de sobre- con mayor poder adquisitivo podrá ver incrementado su poder de
endeudamiento negociación frente a los bancos, precisamente por la reducción de
para la banca la cantidad de clientes calificados.
personas
(créditos Los proveedores podrán ver reducida la demanda y con ello
revolventes) percibir menores ingresos.
Implementación  Los bancos tendrán mayores costos operativos por tener que
de la ley de implementar sistemas más sofisticados para las tareas de
riesgos de prevención. Dichos costos operativos podrán ser trasladados a los
lavado de clientes, encareciendo el producto y/o servicio que reciben, por lo
activos que para ellos puede ser visto como una amenaza.
Es unA gran oportunidad para proveedores de servicios de

aseguramiento, consultorías y desarrollo / venta de software
especializado para asuntos de prevención del lavado de activos.
Social
Inseguridad  Los clientes se sienten más inseguros en las agencias de los bancos
ciudadana y o saliendo de ellas tras un retiro de dinero. La inseguridad
delincuencia ciudadana tiene impacto negativo en los clientes.
(Fuente:INEI)
Por el lado de los proveedores, la inseguridad y la delincuencia
pueden afectar sus ventas y llevarlos afrontar mayores costos por
seguridad.
Aumento en el  El aumento en el desempleo o subempleo afecta directamente a los

nivel de clientes quienes al ver reducidos sus ingresos deben contraer sus
desempleo o gastos. El desempleo afecta el poder adquisitivo de los clientes y
subempleo reduce la demanda.
Los proveedores probablemente verán reducidas sus ventas, debido

a una contracción de la demanda por sus bienes y servicios.
Consecuentemente, ellos también se verán afectados en forma
negativa.
Tecnológico
Disponibilidad  Los clientes podrán recibir un servicio más rápido cuando
en el mercado demanden productos crediticios; sin embargo, ese atributo podría
de productos no interesarles si sólo están demandando productos pasivos
basados en (depósitos) u otros servicios (ejemplo: envío de remesas).
árboles de
decisión y Los proveedores de software y hardware podrían verse favorecidos
pronósticos pues pueden ampliar su oferta.
Continúa…
93
Viene…
Tecnológico
Implementación de las  Los clientes pueden hallar más obstáculos para poder
normas SBS de sobre- acceder a créditos y generar una baja en la demanda.
endeudamiento para la Otro sector de clientes con mayor poder adquisitivo
banca personas (créditos podrá ver incrementado su poder de negociación frente
revolventes) a los bancos, precisamente por la reducción de la
cantidad de clientes calificados.
Los proveedores podrán ver reducida la demanda y con

ello percibir menores ingresos.
Mayor uso de las  Los clientes se beneficiarán pues se mejorará la calidad

tecnologías de de los productos y servicios, ofrecidos por el Banco,
información, telefonía principalmente aquellos que se gestionan a través de
celular y acceso a canales electrónicos.
internet
Los proveedores de software y hardware podrían verse
favorecidos pues pueden ampliar su oferta.
En términos generales, el mayor uso de celulares e

internet, fomentará el aumento en I+D por parte de los
proveedores de soluciones de tecnología y
telecomunicaciones, y debería redundar en un mayor
beneficio para todos los participantes del mercado,
pues lo más probable es que obtenga mejoras en los
procesos, productos y servicios, que finalmente,
atraerán a más demandantes y ofertantes.
Aumento del  Es una amenaza para los Clientes, quienes se podrán

cybercrimen mostrar renuentes a utilizar canales electrónicos y
virtuales de los bancos (cajeros automáticos, banca por
internet, etc.).
Los proveedores relacionados con servicios de

seguridad en telecomunicaciones podrían ver
incrementada la demanda de sus servicios., por lo que,
para ellos, el cybercrimen podría ser una oportunidad
para hacer más negocios; no obstante que ellos mismos
pueden resultar siendo víctimas de los cibercriminales.
Ecológicas
Ocurrencia de un  Clientes de Banca Empresa (sector: agrícola y pesca)
Fenómeno del Niño con operaciones en el Norte del Perú, podrán verse
severo muy perjudicados en sus ingresos.
El perjuicio en los clientes puede propagarse a otro

segmento de clientes (ejemplo: despidos masivos para
reducir efectos de las pérdidas en las empresas
afectadas por la ocurrencia de un Fenómeno del Niño
severo.
94
3.3. Efecto en el Banco
En la Tabla 3.8 se describe los impactos que tienen las variables

del entorno en el Banco. Un impacto mínimo tendrá un valor de 1
y un impacto máximo tendrá un valor de 5:
Tabla 3.8: Efecto de las variables del entorno en el Banco

Tendencia 1 2 3 4 5 Efecto en el Banco Oportunidad /
Amenaza
Políticas gubernamentales
Mayor incertidumbre  Genera incertidumbre en todo el mercado. Amenaza
por próximas Elecciones Los clientes son más cautos y reducen la
Presidenciales demanda de productos.
El riesgo país puede aumentar y con ello el

costo de fondeo con líneas del exterior.
Los proyectos de lanzamiento de nuevos

productos pueden verse suspendidos o
demorados.
Índice de corrupción  Genera incertidumbre en los clientes del Amenaza

pública en el Perú muy Estado. Los clientes son más cautos y reducen
elevado (Puesto 91 en la la demanda de productos.
lista de la Organización
de Transparencia El impacto en los negocios del Banco debería,
Internacional)33 no obstante, ser mínimo.
Respaldo del gobierno  Los bancos, como cualquier empresa, desean Oportunidad
peruano a la que las personas adquieran un mejor nivel de
implementación de vida y salud, que les permitirá adquirir
políticas sociales.34 servicios y productos que el mercado ofrece.
Económicas
Crecimiento económico  Indica que la economía nacional se mantiene Oportunidad
del país (incremento del saludable y que las empresas están en
PBI). Según el BCRP, el crecimiento. Esto genera que nuestros clientes
PBI seguirá creciendo en demanden más productos.
el 2016. (6%)35
El Banco tiene mayores oportunidades de
colocar sus productos (principalmente de
Banca retail) a una cantidad mayor de
segmentos del mercado.
Continúa…
33
Fuente: DatosMacro.com. [en línea]. Disponible en: http://www.datosmacro.com/estado/indice-percepcion-corrupcion
34
Revista Ideele. Lo positivo y negativo de la política social del gobierno. [en línea]. N° 243. Disponible en:
http://revistaideele.com/ideele/content/lo-positivo-y-negativo-de-la-pol%C3%ADtica-social-del-gobierno
35
Banco Central de Reserva del Perú (BCRP). Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2014 – 2016. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/enero/reporte-de-inflacion-enero-2015-presentacion.pdf
95
Viene…
Tendencias 1 2 3 4 5 Efecto en el Banco Oportunidad /

Amenaza
Económicas
Inflación acumulada la  En la medida que la inflación se mantenga Oportunidad
más baja de la región, de estable, el Banco verá reducidos sus márgenes
acuerdo al BCRP (por de ganancias en operaciones de futuros. Pero,
debajo del 4.5%). por otro lado, podrá realizar proyecciones más
exactas para sus pilotos y campañas.
Al mismo tiempo, los clientes podrán verse

más inclinados a adquirir productos y
servicios financieros y el riesgo de cambios
abruptos en el valor del dinero será menor, lo
que podría llevar a reducciones de tasas.
Riesgo país del Perú  En la medida que el riesgo país sea bajo, el Oportunidad
(2.23) es el más bajo de costo de fondeo del Banco (fuentes de
América Latina (3.9)36 financiamiento del exterior) será más barato;
asimismo, los bonos colocados en el exterior,
tenderán a una mejor cotización por los
inversionistas.
Variaciones en el tipo de  Las variaciones en el tipo de cambio tienen Oportunidad

cambio registran un dos efectos para el Banco:
incremento del 11.87% - Favorece el negocio de compra-venta de
en setiembre del 201537 divisas (Mesa de Dinero)
- Incrementa el riesgo de liquidez en los
clientes de Créditos Banca Comercial, que
exportan sus insumos
En la medida que el Banco administre

adecuadamente el riesgo cambiario crediticio,
podrá ver aquí una oportunidad.
Crecimiento del sector  Representa una buena oportunidad para que el Oportunidad
retail38 entre el 6% y Banco desarrolle alianzas con negocios retail
8%39 (Servicio de Switching) y amplíe su oferta
para la Banca Personas (principalmente,
tarjetas de crédito).
Continúa…
36
Diario Gestión. Riesgo país del Perú sube siete puntos básicos a 2.23 puntos porcentuales. [en línea]. Obtenido el 30 de
octubre del 2015. Disponible en: http://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-sube-siete-puntos-basicos-223-puntos-
porcentuales-2147030
37
ASBANC. Boletín Mensual N° 67, Año 6, Octubre 2015. [en línea]. Disponible en: https://asbanc-
public.sharepoint.com/Publicaciones/Boletin_Mensual_Octubre_2015.pdf
38
Gestión (versión digital). Centros comerciales esperan mayor dinamismo en ventas durante último trimestre del 2015.
Disponible en: http://gestion.pe/noticias-de-sector-retail-peru-1341.
39
La República. El sector retail crecerá entre el 6% y 8% desde este año hasta el 2017, según estudio de Apoyo. [en
línea]. Publicado el 16 de abril del 2015. Disponible en: http://larepublica.pe/16-04-2015/el-sector-retail-crecera-entre-6-y-
8-desde-este-ano-hasta-2017-segun-estudio-de-apoyo
96
Viene…

Amenaza
Económicas
Crecimiento del sector  Podrían entrar al sistema financiero peruano Oportunidad
bancario positivo y nuevos bancos con fuentes de financiamiento
sostenido: en setiembre más baratas respecto a las que Interbank tiene.
2015 creció 9.66%
respecto a setiembre Asimismo, podría perder una parte de su
2014 (Fuente: ASBANC) porción del mercado para los negocios de
Créditos por Convenio y Tarjeta de Crédito
(Negocio retail) y de Banca Pequeña Empresa
(Negocio Mypes), redundando en menores
ingresos.
Morosidad en el sistema  El Banco podría verse en la obligación de Amenaza

bancario peruano sigue asignar mayores montos de provisión, con lo
reduciéndose: 2.7% en que vería afectada su capacidad para hacer
agosto 2015 pero muestra más negocios (colocaciones).
tendencia al alza.40
(Fuente: ASBANC)
Agudizamiento de la  Podría ocasionar una contracción en el Amenaza

crisis financiera exterma sistema financiero peruano, por una cuestión
(índice SENTIX cayó de de efecto dominó, al afectarse diversas
18.4 en agosto 2015 a economías vinculadas a la economía peruana
13.6 en setiembre del (por ejemplo: la economía de China o de
mismo año) Estados Unidos de Norteamérica).
Legales
Implementación de la ley  El Banco deberá destinar parte de sus ingresos Amenaza
de protección de datos a la ejecución de un proyecto que le permita
personales (Mayo 2015) asegurar el cumplimiento de la regulación.
Será necesario suspender proyectos de

campaña de venta de productos y podría verse
expuesto a demandas y denuncias de clientes
en caso de fallas en la implementación del
proyecto en cuestión.
Implementación de las  El Banco podría ver reducidos sus Amenaza

normas SBS de sobre- colocaciones de créditos para la banca
endeudamiento para la personas hasta en un 33%. (Estimaciones del
banca personas (créditos área de Riesgos BP de Interbank).
revolventes fixed SBS
2015) Según un informe de la Vicepresidencia de
Finanzas (Comité de Gerencia, octubre 2015),
la aplicación de los ajustes a la norma,
exigidos por la SBS, pueden significar una
reducción del 26% en los ingresos.
Continúa…
40
ASBANC. Boletín Mensual N° 67, Año 6, Octubre 2015. [en línea]. Disponible en: https://asbanc-
public.sharepoint.com/Publicaciones/Boletin_Mensual_Octubre_2015.pdf
97
Viene…

Amenaza
Legales
Implementación de la  El Banco deberá destinar parte de sus ingresos Amenaza
ley de riesgos de lavado a la ejecución de un proyecto que le permita
de activos (2016) asegurar el cumplimiento de la regulación.
Por la complejidad que conlleva la

implementación de la regulación (144 señales
de alerta) , el Banco está expuesto a sanciones
y pérdida de imagen, en caso el proyecto no
sea impecablemente ejecutado.
Sociales
Inseguridad ciudadana y  El Banco estará más expuesto a robos y Amenaza
delincuencia asaltos, por lo que deberá destinar un mayor
presupuesto para dotar de seguridad física a
sus oficinas y agencias (Tiendas), así como
cajeros automáticos.
Aumento en el nivel de  Los clientes del Banco pueden presentar Amenaza

desempleo. En julio dificultades para cumplir con sus pagos,
2015 el desempleo llegó afectando la calidad de la cartera y forzando a
a 6.5%, por encima de destinar más recursos como provisiones por
los meses anteriores, malas deudas.
según INEI.
Incremento de  El Banco encuentra una oportunidad de Oportunidad

inmigrantes extranjeros contratar personal altamente calificado y a
en el Perú: 43% más en menores costos (muchos llegan
el 2014 respecto al desempleados, huyendo de las crisis
2012.41 económicas en sus países de origen)
Tasa de mortalidad en el El Banco puede elaborar productos y/o Oportunidad

Perú mantiene tendencia servicios orientados a un segmento de
a la baja (5.29% en el mercado específico (adulto mayor).
2013)42
Prolongación de  Los conflictos sociales ahuyentan a los Amenaza

conflictos sociales anti inversionistas y afectan negativamente el
mineros/petroleros clima de confianza e inversiones de las
(Conga, Tía María, etc.) empresas.
y/o surgimiento de
nuevos conflictos en el Algunos clientes de la banca empresa, en
interior del país. Interbank, pueden ver comprometidos sus
flujos de pago y deteriorar sus créditos con el
Banco.
Continúa…
41
América Noticias. En el 2014 llegaron al Perú 10 mil 247 inmigrantes a trabajar. [en línea]. Publicado el 16 de
noviembre del 2014. Disponible en: http://www.americatv.com.pe/noticias/actualidad/2014-llegaron-peru-10-mil-247-
inmigrantes-trabajar-n159844
42
Datos Macro. Perú registra caídas en la tasa de mortalidad. [en línea]. Disponible en:
http://www.datosmacro.com/demografia/mortalidad/peru
98
Viene…

Amenaza
Tecnológico
Disponibilidad en el  Menores costos operativos. Será necesario un Oportunidad
mercado de productos menor número de analistas de riesgos.
basados en árboles de
decisión y pronósticos. Una mayor y mejor oferta de este tipo de
software para el mercado bancario podría
(Ejemplo: FICO, Oracle, potenciar la eficiencia operativa del Banco y
etc.) reducirle algunos riesgos (ejemplo: de
sobreendeudamiento), con lo cual podría
mejorar la calidad de sus créditos.
Mayor uso de las  Beneficiará al Banco en la medida que Oportunidad

tecnologías de conlleve a la aparición (creación y/o
información, telefonía desarrollo) de soluciones de software más
celular y acceso a eficientes y flexibles para impulsar la banca
internet (por encima del por internet y celular.
80% de la población)43
Aumento del  Es una amenaza para los Clientes y para el Amenaza

cybercrimen (100% de Banco. Obligará al Banco a destinar más
los cuatro primeros recursos para dotar de seguridad a sus
bancos del Peru productos y canales de distribución.
experimentaron al menos
1 ataque a sus sistemas
web en lo que va del
2015). Fuente: Comité de
Seguridad ASBANC.
Ecológicas
Ocurrencia de un  El riesgo de colocar créditos en empresas del Amenaza
Fenómeno del Niño norte del país se verá muy incrementado.
severo Asimismo, existe un mayor riesgo para los
créditos ya otorgados en el sector agrícola y
de pesca en Tumbes, Piura y La Libertad,
especialmente.
43
INEI. Boletín N° 3 – setiembre 2015. Estadísticas de las tecnologías de la información y comunicación en los hogares. [en
línea]. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico_tecnologias-informacion-
abr-may-jun2015.pdf
99
3.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos EFE
Tabla 3.9: Matriz EFE para Interbank
Factores críticos para el éxito Peso Valor Ponderación
Oportunidades
1. Crecimiento económico del país (incremento del PBI). Según el
BCRP, el PBI seguirá creciendo en el 2016. (6%) 0.09 4.00 0.36
2. Inflación acumulada la más baja de la región, de acuerdo al BCRP
(por debajo del 4.5%). 0.11 4.00 0.44
3. Riesgo país del Perú (2.23) es el más bajo de América Latina (3.9)
0.12 4.00 0.48
4. Variaciones en el tipo de cambio con tendencia positiva (incremento
del 11.87% respecto al año anterior) 0.01 3.00 0.03
5. Crecimiento del sector retail entre el 6% y 8%
0.04 4.00 0.16
6. Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido (en setiembre
2015 creció 9.66% respecto a setiembre 2014) 0.04 4.00 0.16
7. Llegada de inmigrantes extranjeros en el Perú sigue en aumento: 43%
más en el 2014 respecto al 2012 0.01 3.00 0.03
8. Tasa de mortalidad sigue bajando en el Perú (por debajo del 5.3% en
el 2013) en forma sostenida 0.02 2.00 0.04
9. Mayor auge de las tecnologías de información, telefonía celular y
acceso a internet y su aprovechamiento (por encima del 80% de la
población) 0.08 4.00 0.32
0.52 2.02
Amenazas
1. Agudizamiento de la crisis financiera externa (índice SENTIX cayó 0.05 3.00 0.15
de 18.4 en agosto 2015 a 13.6 en setiembre del mismo año)
2. Implementación de Normas de la SBS que restringen los márgenes 0.06 4.00 0.24
del banco hasta en un 26% (créditos revolventes y ley de protección
de datos personales)
3. Índice de corrupción pública en el Perú muy elevado (Puesto 91 en la 0.01 2.00 0.02
lista de la Organización de Transparencia Internacional)
4. Aumento en el nivel de desempleo. En julio 2015 el desempleo llegó 0.05 3.00 0.15
a 6.5%, por encima de los meses anteriores, según INEI.
5. Aumento del cybercrimen: Perú es el cuarto país de Latinoamérica 0.12 4.00 0.48
con más delitos informáticos (después de Brasil, México y
Venezuela).
6. Problemas en el sector pesca y agricultura por Fenómeno del Niño 0.10 4.00 0.40
7. Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros (Conga, 0.03 1.00 0.03
Tía María, etc.) y/o surgimiento de nuevos conflictos en el interior
del país.
8. Aumento de la inseguridad ciudadana: al de junio 2015 el 88.2% de 0.01 1.00 0.01
la población urbana considera que será víctima de algún tipo de delito
9. Inestabilidad por elecciones presidenciales 0.05 3.00 0.15
0.48 1.63
Total 1.00 3.65

100
En la matriz EFE para Interbank, se tiene dieciocho factores
determinantes de éxito: nueve oportunidades y nueve amenazas. El
valor 3.65 indica una respuesta muy por encima al promedio
(2.50) en respuesta al entorno para aprovechar las oportunidades
que éste le ofrece y minimizar las amenazas.
Entre las oportunidades que ofrece el entorno al Banco, destacan

de manera importante el bajo nivel del riesgo país, respecto a otros
países, lo que significa que el Banco podrá seguir contando con
líneas de financiamiento del exterior a bajo costo. Asimismo, el
bajo nivel inflacionario (también, el más bajo de la región) y el
crecimiento en el uso del internet, la tecnología de la información
y la telefonía celular la tecnología, por parte de la población.
En cuanto a las amenazas que representa el entorno para

Interbank, se tiene el incremento del Cybercrimen, que puede
afectar la disposición de los clientes a utilizar la banca por internet
o la banca celular y, los problemas que pueden derivarse del
Fenómeno del Niño en el 2016, el cual se estima afectará la
agricultura y la pesca, principalmente en el norte del país, en
donde el Banco tiene varios clientes de esas industrias.
Se observa que el valor promedio ponderado de la respuesta del

Banco a las oportunidades que le ofrece el entorno (2.02) supera al
valor promedio ponderado de su respuesta a las amenazas del
mismo entorno (1.63); es decir, Interbank aprovecha
eficientemente las oportunidades y atenúa los efectos de las
amenazas.
101
CAPÍTULO IV
4. Análisis de la industria
Para comprender mejor cómo es y cómo funciona el sector de la banca

en el Perú, es necesario realizar un análisis competitivo basado en las
cinco fuerzas de Porter; ello, debido a que el objetivo primario de todo
estratega es entender y hacer frente –de la forma más eficiente, eficaz y
económica posible- a la competencia.
Según Porter, la competencia por lograr beneficios va más allá de los

rivales consolidados de una industria para alcanzar también a otras
fuerzas competidoras: clientes, proveedores, posibles aspirantes a entrar
al mercado y productos sustitutos. La ampliación de la rivalidad
derivada de la combinación de estas cinco fuerzas define la estructura
de la industria y moldea la naturaleza de la interacción competitiva. En
el Gráfico 4.1 se muestra la interacción de las 5 fuerzas para un
determinado sector. (PORTER, 2012)
Gráfico 4.1: Las Fuerzas competitivas de Porter
Fuente: Michael Porter (2012). “Ser competitivo”. Octava edición. Capítulo 1, p. 31.
102
De acuerdo a Fernando D’Alessio (D’ALESSIO, 2008), el ciclo
de vida de la industria (en este caso, de la industria bancaria) es el
punto de inicio para el análisis. Por ello, resulta relevante y
necesario hacer un análisis de la situación actual del sector
bancario del Perú respecto a su etapa evolutiva, dentro del
mercado en el que se desarrolla, pudiendo hallarse en una de las
siguientes etapas: {introducción, crecimiento, madurez, declive}.
Ciclo de vida del sector bancario en el Perú. El sector

financiero peruano y, en particular, el sector de la banca, se
encuentra en una etapa de CRECIMIENTO, lo cual se sustenta en
el Informe de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
(SBS) referido a la “Evolución del Sistema Financiero”44, en
donde se puede apreciar al cierre del primer semestre del 2015 lo
siguiente:
1. A junio del 2015, el sistema financiero estaba

conformado por 63 empresas, de las cuales, 17 son
bancos y el resto está conformado por 12 empresas
financiera, 12 cajas municipales, 9 cajas rurales de ahorro
y crédito (CRAC), 2 empresas de arrendamiento
financiero y 11 entidades de desarrollo de la pequeña y
microempresa (Edpyme).
2. Las empresas bancarias explican el 91.04% de los activos

del sistema financiero, con un saldo de S/. 321, 558
44
Portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS): Evolución del Sistema Financiero a Junio 2015.
Disponible en: https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Junio/SF-2103-jn2015.PDF
103
millones. Dichos activos crecieron entre junio 2014 y
junio 2015 15.83%, en tanto que los activos de las cajas
rurales se vieron reducidos a causa de la disolución de la
CRAC Señor de Luren45.
3. El saldo de los créditos directos del sistema financiero al

30 de junio del 2015, alcanzó los S/. 241,162 millones,
siendo mayor en S/29,494 millones a lo registrado hace
un año.
4. Los créditos al sector comercio registran el mayor

incremento por un monto de S/. 4,650 millones (+13.18%
anual). Le siguen los aumentos en las colocaciones a la
industria manufacturera (S/. 4,076 millones, +13.78%);
sector agricultura y ganadería (S/1,050 millones,
+14.23%); construcción (S/. 933 millones, +20.90%);
transporte, almacenamiento y comunicaciones (S/. 986
millones, +8.84%) y; minería (S/. 920 millones,
+13.27%), respecto a junio del 2014.
5. El 75.4% del saldo de los créditos directos del sistema

financiero, a junio del 2015, se concentró en los
departamentos de Lima y el Callao, alcanzando un total
de S/. 177,762 millones, del cual el 91.8% correspondió
al sistema bancario.
6. Los depósitos alcanzaron los S/. 231,180 millones,

acumulando un crecimiento anual de 5.97%. No obstante,
45
En junio del 2015 se autorizó la transferencia de un bloque patrimonial de la CRAC Señor de Luren a la CMAC Arequipa.
104
las captaciones en Arequipa e Ica disminuyeron en un
3.8%, respecto al año anterior. En el resto de los
departamentos, los depósitos aumentaron.
7. La banca múltiple, conformada por diecisiete bancos, de

los cuales trece tienen participación extranjera
significativa, registra activos por S/. 321,558 millones, lo
que representa un incremento anual del 19%.
8. Solvencia. El ratio de capital, medido como el patrimonio

efectivo entre los activos y contingentes ponderados por
riesgo de crédito, de mercado y operacional, alcanzó un
nivel de 14.28% superior al 10% requerido por la Ley de
Bancos.
9. El indicador de morosidad de la banca múltiple (cartera

atrasada como porcentaje de los créditos directos), se
ubicó en 2.69%, mayor en 0.33 puntos porcentuales (pp)
a lo reportado en junio del 2014. Considerando estándares
internacionales (90 días), la morosidad sería 2.15%. En
tanto, el ratio de cartera refinanciada y reestructurada
sobre créditos directos fue 0.99%, mayor en 0.11 pp al
nivel registrado un año antes.
10.Calidad de la cartera de deudores. En junio del 2015, los

créditos de deudores clasificados en categoría Normal,
representaron el 93.67% de los créditos totales (-0.47 pp a
lo registrado en junio del 2014).
105
11. Liquidez. Los ratios de liquidez en moneda nacional y en
moneda extranjera se ubicaron en 25.57% y 47.28%,
respectivamente. Ambos ratios se encuentran muy por
encima de los mínimos exigidos por la SBS (8% en
moneda nacional y 20% en moneda extranjera).
12. El indicador de rentabilidad patrimonial (ROE) se ubicó

en 21.95% a junio del 2015, incrementándose en 1.98 pp
respecto de lo registrado hace un año. Asimismo, el
indicador de rentabilidad sobre activos (ROA) aumentó
en 0.26 pp, ubicándose en 2.17%.
Asimismo, al examinar la información que la SBS registra en su

página web, al cierre de los últimos cinco años, podemos concluir
en forma objetiva que existe un crecimiento sostenible del sector
financiero peruano, de acuerdo a los siguientes índices
sectoriales.
Tabla 4.1: Índices del sector financiero peruano
Índices del sector financiero 2010 2011 2012 2013 2014
Tasa de crecimiento de las colocaciones directas 19.52% 17.45% 12.47% 18.65% 13.72%
Tasa de crecimiento de los depósitos 15.64% 8.85% 12.06% 19.90% 4.60%
Bancarización (penetración del producto) 31.07% 32.14% 33.53% 36.70% 40.78%
Intermediación financiera 34.91% 33.47% 34.79% 39.13% 39.99%
ROE (Banca Múltiple) 24.45% 24.54% 22.40% 21.23% 19.69%
ROA (Banca Múltiple) 2.38% 2.32% 2.18% 2.00% 1.94%
Fuente: Elaboración propia, con base en “Informes de Evolución del Sistema Financiero Anual” (años 2010 al 2014), de la SBS.
Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=13# y en “Producto Bruto Interno Total y por
Habitante” del INEI. Disponible en: http://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/
106
Resulta conveniente señalar que el índice de bancarización
(penetración del producto) mide la relación entre los depósitos
anuales registrados en el sistema financiero y el PBI, mientras que
el índice de intermediación financiera mide la relación entre las
colocaciones realizadas y el PBI.
Lo que se observa en la Tabla 4.1, es que en los últimos cinco

años se ha venido dando una disminución en los valores de los
índices, por lo que los bancos y demás empresas integrantes del
sistema financiero peruano deben definir estrategias y acciones
efectivas que permitan mejorar incrementar dichos valores, lo que
a su vez, coadyuvará a mantener un mercado saludable,
competitivo y que impulse la economía del país.
En el 2014 se observa una reducción muy severa en el nivel de

crecimiento de los depósitos; ello, podría explicarse en que, de
acuerdos a cifras de la SBS, en el 2014 las Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito, captaron mayores depósitos. La diminución en
los indicadores de rendimiento del sistema financiero, se explica
por el crecimiento en cantidad de personal y crecimiento del
número de agencias; empero, podría ser revertida por los bancos
en la medida que logren optimizar sus procesos y aumentar su
eficiencia operativa.
4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria

(Sustitutos, Potenciales, Clientes, Proveedores, Competencia en
el mismo sector)
107
4.1.1. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores que tienen más poder para influir en el
mercado, acaparan más valor para sí mismos, puesto que
pueden cobrar un precio más alto por los productos o
servicios que ofrecen. También pueden –si desean reducir
aún más sus costos e incrementar su margen de ganancia-
reducir la calidad de sus productos.
Cuando un proveedor es influyente, tiene más poder para

negociar contratos ventajosos y traspasar sus costos a los
participantes de la industria. El poder de negociación de los
proveedores radica, fundamentalmente, en tres aspectos
fundamentales: (i) su especialización dentro del sector; (ii)
la diferenciación de su producto y; (iii) la percepción que
los clientes tengan respecto al proveedor.
Porter, (PORTER, 2012), señala que las empresas dependen

de una amplia variedad de grupos de proveedores. Así, un
grupo de proveedores es influyente si reúne las siguientes
condiciones:
a. Está más concentrado que la industria a la que vende.
En el caso de la banca peruana y, en particular, de
Interbank, se tiene a proveedores de servicios que
resultan clave para el Banco, tales como: Movistar
(servicios de telecomunicaciones entre agencias);
IBM del Perú (soporte de software y hardware) para
su computador central (mainframe Z/Series).
108
Destacan también otros proveedores especializados
como Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication (más conocido por siglas SWIFT,
es el estándar para las transferencias interbancarias en
todo el mundo); Unibanca (servicios de emboce de
tarjetas de crédito y débito), por citar unos ejemplos.
b. El grupo de proveedores no depende demasiado de la
industria para obtener beneficios. Así, los
proveedores que sirven a muchas industrias no
dudarán en extraer el máximo rendimiento de cada
una de ellas.
c. Los participantes de una industria se enfrentan a
fluctuaciones en costos y a proveedores inestables. En
el caso de Interbank, resultaría demasiado costoso
cambiar de proveedor de su sistema de tarjeta de
crédito, pues ha invertido mucho tiempo y dinero en
adecuar el software a sus necesidades particulares.
d. Los proveedores ofrecen productos que están
diferenciados entre sí. Así, por ejemplo, FICO ofrece
una suite de soluciones para automatizar la toma de
decisiones al momento de evaluar un crédito, que se
diferencian de otros productos, en que el propio
usuario puede modificar y/o incorporar reglas de
negocios conforme el negocio lo demande.
e. No existe sustituto al producto y/o servicio que ofrece
el grupo proveedor.
f. El grupo proveedor puede amenazar, de forma
verosímil con integrarse a la industria). Si los
participantes de la industria ganan más dinero que los
109
proveedores, éstos se sentirán atraídos hacia ese
mercado.
4.1.2. Poder de negociación de los compradores

Los clientes influyentes pueden acaparar más valor al forzar
los precios a la baja, exigiendo mejor calidad del producto o
servicio demandado o más prestaciones, con lo cual se
encarecen los costos para los proveedores, quienes ven
reducidos sus márgenes de utilidad. Un grupo de clientes
ejerce influencia negociadora si:
a. Existen poco compradores, o si cada uno compra en
volúmenes grandes en comparación al tamaño de un
solo vendedor. Los compradores a gran escala son
especialmente influyentes en industrias con costos
fijos elevados. En el caso de Interbank, las
instituciones del Estado (ESSALUD, Ministerios,
etc.), colegios profesionales, etc., tienen gran poder
de negoción en el producto de créditos por convenio.
b. Los productos de la industria están estandarizados o
no se diferencian entre sí. Si los compradores creen
que siempre pueden encontrar un producto
equivalente, entonces tienden a comparar y a
enfrentar a los distintos vendedores. Esto tiende a
suceder con la mayoría de productos bancarios,
especialmente con las tarjetas de crédito y débito.
c. Los compradores enfrentan pocas variaciones en los
costos en que incurren por cambiar de vendedor.
110
d. Los compradores pueden amenazar con retirarse y
producir ese mismo producto si los vendedores son
demasiado rentables.
De acuerdo a la información que registra el portal de la

SBS46 al 31 de agosto del 2015, los bancos tenían registrados
en conjunto a 4.2 millones de deudores, lo que nos permite
deducir el tamaño de la cantidad total de usuarios y clientes
(compradores) del sistema bancario. Es importante señalar
que las negociaciones entre compradores y proveedores
(Bancos) son realizadas en forma independiente; es decir, se
confronta a las entidades bancarias en forma individual.
En conclusión, en el caso del sistema bancario, los clientes

tienen poco poder de negociación frente al sistema. De otro
lado, de acuerdo a la Primera Encuesta de Cultura
Financiera del Perú (ENFIN-2011)47, publicada por la SBS,
se tiene los siguientes resultados:
a. Cerca del 50 % de los entrevistados no supo cómo
explicar los efectos de la inflación sobre sus
posibilidades de compra.
b. Sólo el 40% de los encuestados sabía cómo calcular
intereses de su cuenta de ahorros.
c. Las personas de menores ingresos tienden a ahorrar
“bajo el colchón”
46
Boletín Estadístico de Banca Múltiple. [en línea]. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
47
Disponible en: http://es.scribd.com/doc/78560752/Primera-Encuesta-de-Cultura-Financiera-Peru-2011-ENFIN-2011#scribd
111
d. Una proporción pequeña de personas con menor
educación utilizan los servicios del sistema
financiero.
e. Sólo el 40% de las personas no hacen comparaciones
previas para adquirir un producto financiero
f. Sólo el 25% de los entrevistados podría cubrir sus
gastos por 3 meses a más sin tomar deudas, en caso
perdiera su trabajo.
Estas situaciones debilitan aún más el poder de negociación

de los clientes en el sistema bancario peruano. No obstante,
no se puede ignorar el hecho que el poder de negociación de
los clientes también se establece y/o adquiere por su tamaño
o condición en cuanto a si es una persona natural o una
empresa pequeña, mediana, grande o incluso una
corporación.
De hecho, los bancos establecen tarifas diferenciadas en

función a estas variables. Así, por ejemplo, las tasas que se
cobran a las grandes empresas por el otorgamiento de
créditos, son mucho menores que las que se cobra a
empresas pequeñas; es decir los clientes pequeños deben
aceptar las tasas impuestas por los bancos, con lo que se
concluye una vez más en que los clientes en el sector
bancario no tienen un poder de negoción alto.
Lo mencionado se puede apreciar en la Tabla 4.2, tomada al

23 de octubre del 2015 del portal de la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS).
112
Tabla 4.2: Tasa de interés promedio por segmentos del mercado
del sistema bancario
Moneda Moneda
nacional extranjera
Corporativo 6.04 1.82
Grandes empresas 7.12 5.55
Medianas empresas 10.79 8.48
Pequeñas empresas 20.69 11.13
Microempresas 34.19 23.65
Consumo 42.81 32.34
Hipotecario 8.70 6.71

Fuente: SBS: Tasa de Interés Promedio del sistema Bancario. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/tasa-de-interes-promedio/154/c-154
4.1.3. Amenaza de los sustitutos

Un sustituto realiza una función idéntica o muy similar a la
del producto o servicio de una industria, pero de una forma
distinta. Por ello, si la amenaza de los sustitutos es elevada,
la rentabilidad de la industria se ve afectada y tiende a
disminuir. La amenaza de los sustitutos es elevada si:
a. Ofrece un atractivo parecido entre el precio y las
prestaciones al producto de la industria. Así, cuando
mejor es el valor relativo del sustituto, más estrecho
es el margen de posible beneficio en la industria.
b. Para el comprador, el costo de cambiarse a un
producto sustituto es muy bajo. (PORTER, 2012).
113
De acuerdo a una información de la Agencia Peruana de
Noticias48, publicada en marzo del 2015, cada vez es más
común ser estafado por una supuesta actividad financiera
que no está reconocida, autorizada ni supervisada por la
SBS, al dedicarse a captar dinero de terceros, utilizando
métodos y términos que inducen a pensar que es una
actividad lícita.
Algunas de las modalidades más conocidas en nuestro

medio son: (i) captación ilegal de fondos; (ii) pirámides
financieras (Caso CLAE); (iii) empresas no autorizadas para
operar como Financieras, Bancos, Edpyme, empresas de
factoring, etc.; (iv) el uso de la denominación de Banco,
Financiera, Caja Rural, Caja Municipal, etc. sin autorización
de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.
Es importante entender cuánto afecta la informalidad a los

mercados. Así, de acuerdo a Jorge Solís, Presidente de la
Caja Huancayo, según una entrevista publicada el 14 de
abril del 2015, en la versión digital del Diario Gestión49,
señala que “dichas empresas de fachada crean, una firma
prestadora de servicios múltiples. Contratan una secretaria,
compran una computadora y comienzan a operar”.
48
América Economía. Perú: ¿informalidad en sistema financiero? Sepa qué hacer para evitar ser estafado. [en línea].
Publicado el 9/3/2015. Disponible en:
http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/peru-informalidad-en-sistema-financiero-sepa-que-hacer-
para-evitar-ser-es
49
Diario Gestión. “Hay más empresas fachada que otorgan créditos informales.”. Publicado el 14/4/14 [en línea]. Disponible
en: http://gestion.pe/economia/hay-mas-empresas-fachada-que-otorgan-creditos-informales-2128877
114
Las tasas de interés que cobran en este mercado negro
fluctúan entre 120% y 200% anual y atacan principalmente
a los sectores C y D en provincias. Dichas empresas
informales captan cada vez más clientes y degradan el
mercado; pues entregan créditos a tasas sumamente altas
que terminan endeudando a las personas hasta el punto que
no pueden pagar.
En opinión de Rolando Castellares, experto en temas de

legislación financiera –citado en la entrevista publicada en
la versión digital del Diario Gestión- la aparición de estas
empresas informales responde a la necesidad específica de
préstamos por parte de personas que no califican a créditos
del sistema financiero regulado. Este aspecto, además,
conlleva a otros riesgos como el lavado de dinero.
El mismo Diario Gestión, en su versión digital del 3 de

febrero del 201450, señala que la intermediación de recursos
en el sistema financiero formal fue de sólo 34%; es decir,
aún queda muchísimo trabajo por hacer para alejar a los
clientes de ofertantes informales. De acuerdo a un estudio
de ASBANC51, existen siete tipos de financiamiento o
sustitutos (informales) del sistema financiero: (i) préstamos
de amigos/familiares; (ii) Panderos o “juntas”; (iii) crédito
de proveedores; (iv) el fiado; (v) casas de empeño; (vi)
ONG’s y; (vii) prestamistas individuales o agiotistas.
50
Disponible en: http://gestion.pe/economia/informalidad-crece-debido-34-intermediacion-recursos-sistema-financiero-
2088043
51
“Costo del crédito bancario versus crédito informal (2013)”. Documento disponible en:
http://www.asbanc.pe/ContenidoFileServer/ESTUDIO%20CREDITO%20FORMAL%20VS%20%20INFORMAL_201310
22090301349.pdf
115
Dicho estudio concluye que estas fuentes sustitutas de
financiamiento (informales), aplican tasas más caras que las
ofrecidas por el sistema financiero formal que terminan
empobreciendo a los clientes, quienes aún sienten
desconfianza hacia los bancos. También revela, el estudio,
que existe falta de una cultura financiera que permita a los
clientes conocer y entender cómo operan y se aplican los
créditos y otros servicios financieros.
Entre otros sustitutos se encuentran los operadores no

bancarios de la industria financiera (ejemplo: aseguradoras y
cooperativas); sin embargo, éstas no representan una
amenaza importante para el sector, pues sus productos son
más costosos en comparación a los de los bancos (lo que se
explica en que las líneas de financiamiento de los bancos
suelen ser más baratas).
Tomando en cuenta lo anterior y considerando que los

sustitutos atienden a personas que –en general- no califican
y/o cumplen todas las exigencias de las regulaciones
vigentes (empezando por la informalidad misma de su
situación laboral, por ejemplo), podemos concluir que los
sustitutos no representan una amenaza para el sector.
4.1.4. Amenaza de los entrantes

Los nuevos aspirantes a entrar en una industria aportan una
nueva capacidad y un deseo de obtener una cuota de
mercado que ejerce presión en los precios, los costos y el
116
índice de inversión necesario para competir. La amenaza de
entrada marca un límite al potencial de beneficios de una
industria. (PORTER, 2012). Así, cuando la amenaza es real,
los miembros deben reducir sus precios o incrementar la
inversión (por ejemplo, en publicidad o ampliación de las
prestaciones del producto), para detener a los nuevos
competidores.
La amenaza de entrada depende de qué tan altas sean las

barreras de entrada y de la reacción que pueden esperar los
aspirantes por parte de los miembros ya establecidos en el
sector al que pretenden ingresar. Las barreras de entrada son
ventajas de las que gozan los miembros establecidos en
comparación con los aspirantes, y son siete:
a. Economías de escala por parte de la oferta.
b. Beneficios de escala por parte de la demanda.
c. Costos por el cambio de clientes (entendidos como
los costos fijos que deben asumir los clientes cuando
cambian de proveedor).
d. Requisitos de capital.
e. Beneficios para los miembros ya establecidos,
independientemente del tamaño.
f. Acceso desigual a los canales de distribución,
g. Política restrictiva del gobierno.
En el caso del sistema financiero peruano, particularmente

el bancario, se cuenta con indicadores y resultados positivos
que se mantienen -quizá en menor escala, debido a la crisis
financiera externa; a errores del gobierno actual en el
117
manejo de crisis sociales como la de la minería y; a la
incertidumbre natural que genera la inminencia de un
proceso electoral como el que se tendrá en abril 2016- que
deberían contribuir a su fortalecimiento y atraer a otros
bancos del exterior.
El Diario Gestión, publicó52 el 11 de mayo del 2012 la

noticia respecto a que HSBC Latin America Holdings (UK)
Limited, junto con otras subsidiarias de propiedad absoluta
de HSBC Holdings plc (“HSBC Group companies”), había
llegado a un acuerdo con el banco colombiano GNB
Sudameris S.A., controlado por el Grupo Gilinski, para la
venta de sus negocios en Perú y otros tres países.
De manera similar, el 19 de junio del 2012, el Banco

Cencosud inició operaciones en el Perú, con el objetivo
inicial de captar a los clientes que aún no están
bancarizados. Dicha entidad financiera forma parte de la
marca de Cencosud de Chile, propietaria en Perú del Grupo
de Supermercados Wong.
Su gerente general, Mario Campodónico, afirmó 53 que

ofrecerán soluciones financieras a los clientes de los
negocios minoristas de Cencosud en el país, principalmente
para los clientes de los supermercados e hipermercados
Wong y Metro. Se trata de un nuevo entrante que busca
52
Fuente: Diario Gestión (versión digital). Disponible en: http://gestion.pe/2012/05/11/empresas/confirmado-gnb-sudameris-
compro-hsbc-peru-2002424
53
Fuente: Diario Gestión (versión digital). Disponible en: http://gestion.pe/2012/06/19/empresas/banco-cencosud-inicio-sus-
operaciones-peru-inversion-s-100-millones-2005537
118
emular el modelo de Interbank (Money Market), consistente
en colocar agencias en cadenas de supermercados de su
grupo corporativo.
Por otro lado, el 8 de noviembre de 2013, ICBC PERU

BANK obtuvo la licencia de operación expedida por la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), con el
objetivo de establecer la primera subsidiaria del Grupo
ICBC en el Perú, y convertirse en el primer banco de
capitales chinos en ingresar al sistema financiero peruano.
Dicho banco inició oficialmente operaciones en el mercado

peruano el 6 de febrero de 2014, ofreciendo productos y
servicios financieros como: depósitos, transferencias,
comercio exterior, financiamiento y préstamos, etc. Ello,
podría tomarse como un signo más que el sistema bancario
peruano continúa siendo atractivo para nuevos entrantes.
Finalmente, en marzo del 2015 la ASBANC informó a la

opinión pública54, respecto al interés de otros cuatro bancos
extranjeros en ingresar al Perú (dos procedentes de China,
uno de Europa y otro de Latinoamérica). A la fecha de esta
investigación, no se tenía mayor información al respecto.
54
Fuente: Perú.com. 31/3/15.[en línea]. Disponible en: http://peru.com/actualidad/economia-y-finanzas/asbanc-cuatro-
bancos-extranjeros-interesados-ingresar-al-peru-noticia-341469
119
4.1.5. Rivalidad entre competidores existentes
La rivalidad entre competidores existentes adopta muchas
formas: descuentos en los precios, nuevas mejoras en los
productos, campañas de publicidad y mejoras en el servicio.
Una rivalidad elevada limita el rendimiento de una
industria. El grado por el cual la rivalidad hace descender el
potencial de beneficio de una industria depende de la
intensidad con que compiten las empresas y de la base sobre
la que están compitiendo. Así, la intensidad de la rivalidad
es mayor si:
a. Los competidores son numerosos o muy parecidos en
tamaño o influencia.
b. El crecimiento de la industria es lento, por lo que
desencadena la lucha por obtener una mayor cuota del
mercado.
c. Las barreras de salida son elevadas.
d. Los rivales están muy comprometidos con el negocio
y cuentan con objetivos que van más allá de la
rentabilidad económica en una industria determinada.
e. Las empresas no pueden interpretar adecuadamente
las señales de los demás porque no están
familiarizados con ellos, con los distintos enfoques de
competitividad u objetivos diferentes. (PORTER,
2012).
En el caso del sistema bancario peruano, se aprecia un
dinamismo saludable que se evidencia en la forma en que
han crecido las colocaciones (créditos) y las captaciones
(depósitos) de los bancos en los últimos años. Así, el
Gráfico 4.2 muestra la forma en que han venido creciendo
120
tanto los depósitos como las colocaciones en los últimos
once años, destacándose el ligero descenso en los depósitos
de diciembre 2014, ocasionado por un descenso en los
depósitos en dólares y retiros de CTS.
Gráfico 4.2: Evolución anual del comportamiento de las

colocaciones y los depósitos bancarios (en millones de dólares)
Fuente: Elaboración propia. Con base en información de ASBANC: Boletín N° 67, Año 6. Octubre 2015. Información disponible
en: http://www.asbanc.com.pe/Publicaciones/Boletin_Mensual_Octubre_2015.pdf
Del mismo modo, el sistema bancario ha venido

fortaleciendo su red de canales de distribución tanto en
cantidad de agencias, como se indica en el Gráfico 4.3, en
donde puede apreciarse que el Banco de Crédito lidera
ampliamente al resto de los bancos; sin embargo, si se
analiza la evolución para los cuatro primeros bancos del
sistema financiero (BCP, BBVA-Continental, Scotiabank e
Interbank), se podrá apreciar que existe una tendencia de
crecimiento, aunque menor en el caso del Scotiabank.
121
La red de cajeros corresponsales refleja un crecimiento
sostenido, destacándose Scotiabank y el BBVA-Continental
por mantener una supremacía muy marcada sobre el resto de
bancos, como lo muestra el Gráfico 4.4.
Gráfico 4.3: Evolución anual de la cantidad de agencias por

entidad bancaria
Fuente: Elaboración propia. Con base en información de la SBS: Cuadro N° 7: Distribución de oficinas por zona geográfica de las
empresas bancarias. Información disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
122
corresponsales por entidad bancaria
Fuente: Elaboración propia. Con base en información de la SBS: Cuadro N° 7: Distribución de oficinas por zona geográfica de las
empresas bancarias. Información disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
Pero la tecnología juega un papel importante y no puede

estar relegada en la estrategia de canales de atención de los
bancos, tal como se muestra en el Gráfico 4.5, en donde se
aprecia el crecimiento en el número de instalaciones de
ATM’s por parte de los bancos, que en el 2014 creció 15%
respecto al 2013 y 6% si se mide la variación anual agosto
2014 y agosto 2015.
123
automáticos en el sistema bancario peruano
Fuente: Elaboración propia. Con base en información de la SBS: Archivo: B-2364-jn2015. Disponible en:
Sin embargo, este crecimiento global en la instalación de

cajeros automáticos por parte de los bancos podría inducir a
pensar que la banca está llegando a un nivel importante de
desarrollo de este tipo de canal de atención, lo cual, no
necesariamente es correcto, tal como lo muestra el Gráfico
siguiente.
124
Gráfico 4.6: Variación del número de ATM’s por banco
Es importante, también, el hecho que el nivel de confianza

que tienen los usuarios del sistema financiero sobre el
“canal de ventanilla” es superior a todos los demás canales
(banca telefónica, banca celular, banca por internet, banca
corresponsal) y que la banca por internet sigue siendo usada
por una minoría (24%) de la población bancarizada, debido
a la desconfianza que producen aún los otros canales55.
Una característica de cómo se desarrolla el sistema

financiero en el Perú es la concentración de operaciones
pasivas (captaciones) y activas (colocación de créditos) en
el departamento de Lima (depósitos 85.79% y colocaciones
77.98%, al 31 de agosto del 201556.
55
IPSOS Apoyo. Banca Personal 2015. Información tomada de: http://www.ipsos.pe/tienda_estudios
56
Tomado de la página web de la SBS. Reporte B-2314 al 31 de agosto del 2015. Disponible en:
125
Los departamentos que –después de Lima- registran mayor
porcentaje de participación en colocaciones, al 31 de agosto
del 2015, son: Callao (S/. 6,036.8 millones; 2.78%),
Arequipa (S/. 6,035.7 millones; 2.78%), La Libertad (S/.
6,006.5 millones; 2.76%), Piura (S/. 4,170.0 millones;
1.92%) y Lambayeque (S/.4,091.0 millones; 1.88%).
Mientras que los departamentos que registran los niveles

más bajos de colocaciones son Madre de Dios, Apurímac,
Amazonas y Huancavelica –todos ellos, por debajo del 0.1%
del total de colocaciones a nivel nacional.
Por el lado de los depósitos, le siguen al Departamento de

Lima: Arequipa (S/. 4,169.0 millones; 2.12%), Callao (S/.
3,665.6 millones; 1.86%), La Libertad (S/. 3,177.2
millones; 1.62%) y Piura (S/. 1,949.4 millones; 0.99%).
Tumbes, Madre de Dios, Amazonas y Huancavelica son los
departamentos que registran los menores saldos de
depósitos (por debajo del 0.1% a nivel nacional).
126
4.2. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas
En esta sección se muestra la matriz de atractividad de cada una de

las cinco fuerzas de Porter, las cuales han sido trabajadas con base
en el análisis preliminar documentado en la sección anterior. Así,
la Tabla 4.3 muestra la Matriz de atractividad del poder de
negociación de los proveedores.

proveedores
Criterios que lo Grado de

Factor de Criterios que lo hacen muy
Elementos de análisis Poder hacen poco atractividad
Relevancia atractivo
atractivo (1 a 5)
Amenaza de integración Alto 0.6 Los clientes están 2 Las Marcas pueden
hacia adelante por parte más interesados en acceder a más mercados y
de las Marcas adquirir una tarjeta a menos costo en
(especialmente VISA) de crédito a través comparación con los
de un banco que bancos.
hacerlo
directamente con
una Marca (Visa,
American Express,
etc.)
Atractivo del servicio de Bajo 0.4 El mercado 3 Los equipos de emboce de

emboce de tarjetas de peruano para los tarjeta de crédito pueden
crédito servicios de ser utilizados para el
emboce está emboce de otros tipos de
liderado por plásticos (ej: Tarjetas de
UNIBANCA y Premios; Tarjetas de
Procesos MC, por Consumo en restaurantes y
lo que un nuevo grifos, etc.), por lo que
ingresante tendría puede maximizarse el uso
barreras altas de de la capacidad instalada.
ingreso.
Resultado ponderado Medio 1 2.40

La Tabla 4.4 muestra la Matriz de atractividad del poder de

negociación de los compradores.
127
compradores

atractivo (1 a 5)
Instituciones del estado, Medio 0.6 Son pocas las 2 El producto de créditos por
debido a su gran número instituciones en el convenio es muy atractivo
de trabajadores, pueden sistema financiero para los bancos, por lo que
presionar para que los peruano que éstos podrían estar
bancos rebajen sus tarifas ofrecen planes inclinados a ceder en el
y comisiones por integrados de otros precio de sus comisiones y
Créditos por convenio productos tasas, a fin de retener a sus
adicionales a los clientes (instituciones) de
créditos por este producto masivo.
convenio, por lo
que no resulta tan
atractivo ni
efectivo para las
instituciones
presionar en una
negociación de
tasas.
Las instituciones Bajo 0.2 No existen otros 3 El costo de cambiar de

financieras usuarias del Bancos que proveedor es relativamente
servicio de switching ofrezcan un bajo y no demanda muchos
(alquiler de red de servicio más riesgos que
cajeros automáticos equivalente al que mantenerlo.
GlobalNet) pueden ofrece Interbank.
presionar por tarifas más
baratas.
Los clientes de Banca Bajo 0.2 Los clientes tienen 4 La gran oferta de
retail pueden presionar poco poder de productos retail en el
por tasas más bajas y/o negociación en mercado hace que los
mejores beneficios cuanto a los clientes se sientan
colaterales en productos productos de la inclinados a presionar por
como tarjeta de crédito. banca retail mejores condiciones al
(específicamente, momento de negociar
de tarjeta de beneficios y condiciones
crédito); por lo que con los bancos.
es muy poco
probable que
intenten presionar
a los bancos por
condiciones muy
distintas al
estándar que ofrece
el resto de bancos.
Resultado ponderado Bajo 1 2.60
La Tabla 4.5 muestra la Matriz de atractividad de los sustitutos.
128
Tabla 4.5: Matriz de atractividad de los sustitutos

atractivo (1 a 5)
El crédito informal Alto 1.0 Los créditos 2 Existe un 60% de
ofrece menos barreras otorgados en el informalidad en el sistema
y/o requisitos para que sistema financiero financiero peruano que
personas con menores informal representa un mercado
recursos puedan acceder incorporan tasas y potencial atractivo para
a créditos. comisiones más empresas informales.
altas que las que Asimismo, las empresas
ofrece el sistema informales pueden ser
financiero normal; constituidas de modo más
además implican fácil y económico respecto
más riesgos. a las empresas financieras
formales.
Resultado ponderado Bajo 1 2.60
La Tabla 4.6 muestra la Matriz de atractividad de nuevos

competidores.
Tabla 4.6: Matriz de atractividad de nuevos competidores

atractivo (1 a 5)
Ingreso de nuevas Medio 0.2 Los principales 3 Las pequeñas empresas
instituciones al sistema Bancos del sistema pueden sentirse más
financiero peruano, financiero cuentan inclinadas a obtener
orientadas a los créditos con experiencia y créditos más baratos, en
para la pequeña empresa. prestigio entidades que cuentan con
atendiendo el líneas de financiamiento
mercado de más baratas respecto a las
créditos para la entidades existentes en el
pequeña empresa mercado.
(ejemplo:
MiBanco).
Continúa…
129
Tabla 4.6: Matriz de atractividad de nuevos competidores
Viene…

atractivo (1 a 5)
Ingreso de bancos chinos Alto 0.5 En la actual 1 Un pronóstico optimista,
orientados a los créditos coyuntura de la lleva a pensar que China
y financiamiento de economía de retomará su crecimiento
operaciones de comercio China, resulta poco económico y las
exterior, muy orientados propicio y/o muy operaciones comerciales
a las operaciones de riesgoso iniciar con ese país podrán
empresas que operaciones resultar rentables.
importan/exportan concentradas en
productos a China. empresas chinas o
que operan con
empresas de China.
Ingreso de nuevas Bajo 0.3 Los bancos tienen 4 Los clientes tienden a
empresas inmobiliarias mejores procesos pensar que los créditos en
con apalancamiento crediticios y más los bancos son más caros y
externo o con sólido experiencia menos flexibles en
capital que les permite gestionando comparación con los que
otorgar financiamientos créditos que las podrían obtener
directos a los clientes, sin empresas de otros directamente con las
que éstos requieran sectores. empresas inmobiliarias.
gestionar su crédito
hipotecario con los
bancos.

La Tabla 4.7 muestra la Matriz de atractividad de la rivalidad entre

los competidores existentes.

competidores existentes

atractivo (1 a 5)
Los clientes pueden Bajo 0.3 Los bancos 4 Los clientes son muy
cambiarse de un banco a cuentan con sensibles al precio y -en
otro con relativa estrategias para términos generales- pueden
facilidad (compra de evitar perder ser poco leales a los
deuda). clientes bancos.
Continúa…
130
competidores existentes
Viene…

atractivo (1 a 5)
Crecimiento lento de la Medio 0.1 En el sector retail, 3 Existe un mercado

industria bancaria el margen de potencial muy grande, si se
impulsa una competencia ganancia para los considera que el
más agresiva en el bancos depende departamento de Lima
negocio de tarjetas de del volumen de las concentra el 77.98% de las
crédito. colocaciones más colocaciones a nivel
que de los importes nacional. Por lo tanto,
individuales de los existen más áreas
créditos (esto se geográficas en donde los
observa bancos pueden desarrollar
típicamente en los estrategias de penetración
productos de del mercado.
tarjeta de crédito).
El mercado de Alto 0.4 Los cuatro 1 La competencia entre los

colocaciones está principales bancos cuatro principales bancos
concentrado en sólo del sistema (sin dejar de mencionar la
cuatro Bancos (83.79% financiero peruano presión de los demás
de las colocaciones a tienen productos y bancos para alcanzar
nivel nacional en agosto procesos maduros, mayor porción del
del 2015). así como mercado) impulsa a que
experiencia en la éstos se esmeren en
colocación de mejorar la calidad de sus
créditos, por lo que productos y pueden
resulta muy difícil originar, en algunos casos,
ampliar las cuotas precios más bajos.
del mercado.
Mayor impulso para Medio 0.2 Los asuntos de 3 El Estado incentiva la

lograr un sistema responsabilidad bancarización y la
financiero más inclusivo social en la banca inclusión social. El Modelo
y con responsabilidad se encuentran en Perú (Dinero Electrónico)
social un estado no puede ser una oportunidad
maduro y aún no para que los bancos vean
se han desarrollado nuevas vías de captación
estrategias para de clientes a la vez que
rentabilizar los participan en un mega
proyectos de proyecto de relevancia para
responsabilidad el país.
social.

131
4.3. Análisis del Grado de atractividad de la industria
La Tabla 4.8 muestra la Matriz del grado de atractividad de la

industria.
Tabla 4.8: Análisis del grado de atractividad de la industria bancaria

en el Perú
Fuerzas competitivas Poder Ponderación Nivel de Nivel de

atractividad atractividad
ponderado
Poder de negociación de los Medio 0.3 2.4 0.72
proveedores
Poder de negociación de los Bajo 0.3 2.6 0.78
compradores
Amenaza de productos Alto 0.2 2.0 0.40
sustitutos
Amenaza de nuevos Medio 0.1 2.3 0.23
competidores
Rivalidad de los Medio 0.1 2.5 0.25
competidores
Resultado esperado Medio 1 2.38

4.4. Matriz de Perfil Competitivo
Para efectos de elaborar la Matriz de Perfil Competitivo de

Interbank, se ha considerado a: Banco de Crédito del Perú, Banco
Continental (BBVA-Continental) y Scotiabank.
132
Tabla 4.9: Matriz del Perfil Competitivo (MPC) de Interbank
Factores claves de éxito Banco de Crédito del Perú BBVA-Continental Scotiabank Interbank
Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje

Cobertura de la red de ATM’s (más del 90% del territorio nacional) 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 4 0.32
Desarrollo de la banca por internet y celular 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Calidad de servicio (por encima del estándar de la industria en Perú) 0.18 1 0.18 2 0.36 2 0.36 3 0.54
Imagen y reconocimiento en el sector 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.3 3 0.45
Solvencia económica 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08
Cobertura de agencias a nivel nacional (más del 90% del territorio nacional) 0.05 4 0.20 3 0.15 1 0.05 2 0.1
Utilización de tecnología de avanzada 0.12 4 0.48 4 0.48 4 0.48 1 0.12
Gestión oportuna y estructurada de los riesgos 0.10 4 0.40 4 0.40 3 0.3 2 0.2
Capacidad para innovar productos y servicios 0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.1 2 0.1
Clima laboral Excelente 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14 3 0.21
Total 1.00 3.07 2.16 2.37 2.36

Nota: Los valores de calificación son los siguientes: 1= debilidad importante, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor, 4= fortaleza importante.
133
Algunas conclusiones que podemos obtener luego del análisis de
la industria bancaria en el Perú, son que el crecimiento del sector
financiero (en particular, la banca múltiple) se mantiene constante
–aunque ya evidencia señales de afectación por la crisis
económica global y la actual coyuntura política del Perú, en donde
la incertidumbre por las próximas elecciones presidenciales puede
demorar algunos planes de inversión y desarrollo en el país.
Los bancos vienen esforzándose en lograr una mejor eficiencia

operativa, sustentada por las ventajas que traen consigo las
tecnologías de la información y las comunicaciones; lo que se
traduce en una mayor preocupación en tratar de reducir el flujo
transaccional en sus canales convencionales y/o presenciales
(ventanillas/agencias y cajeros automáticos) y más bien impulsar
el uso de los canales virtuales (principalmente, banca por internet,
banca celular y banca móvil).
En cuanto a la rentabilidad que muestra la banca múltiple –

conformada por diecisiete bancos, en donde el BCP, BBVA-
Continental, Scotiabank e Interbank concentran la mayor parte de
las colocaciones y depósitos de todo el sistema bancario- ésta se
mantiene en constante crecimiento, aunque este año ha crecido en
menor grado con respecto a años anteriores, debido a aspectos
coyunturales, como ya se mencionó.
En cuanto a los aspectos tecnológicos, el crecimiento vertiginoso

del mercado de comunicaciones (telefonía celular e internet),
refleja su nivel alto en cuanto a penetración; sin embargo, la
tecnología y su aplicación en la banca peruana todavía no se ha
134
desarrollado lo suficiente y la asignación de recursos para
proyectos de investigación y desarrollo tecnológicos es
insuficiente en comparación con otros países. Así, se espera que el
desarrollo de la tecnología celular y el mejoramiento del internet
permitan afianzar su uso por los bancos y su aceptación por parte
de los clientes, con lo que los bancos podrán reducir sus costos.
El proyecto de Dinero Electrónico, más conocido como Modelo

Perú, impulsado por el actual gobierno peruano, permitirá que el
sistema financiero sea más inclusivo y pueda llegar a las regiones
más alejadas del país, facilitando las transferencias de dinero a
través de la telefonía celular.
Existen algunos retos importantes para que los bancos aprovechen

la capacidad del mercado para incrementar la cantidad de personas
con acceso a los préstamos (créditos) y demás servicios bancarios;
para lo cual es necesario que los organismos del Estado ejerzan un
mejor control para desincentivar y sancionar –cuando sea
aplicable- el uso de sistemas informales (especialmente, los
ilegales), con lo cual se contribuirá al crecimiento de una
bancarización saludable y sustentable.
Los aspectos de transparencia y de seguridad de la información

son otros de los desafíos que deberán afrontar los bancos, para
atraer más clientes a sus canales virtuales y educarlos en el uso
seguro y eficiente de la tecnología que emplea la industria
bancaria.
135
CAPÍTULO V
5. Análisis Interno
En este capítulo se muestra un análisis interno de Interbank, en donde

se cita las fortalezas y debilidades identificadas.
5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor del Banco
“El objetivo de este análisis es llegar a determinar las fortalezas y

debilidades que ayuden a desarrollar la Matriz de Factores
Internos (EFI) para que se convierta en un insumo del proceso
estratégico y puedan resaltarse las competencias distintivas de la
organización, cómo está utilizando sus fortalezas internas y de qué
adolece, o sea, sus debilidades internas” (D’ALESSIO, 2008).
Para ello, se ha considerado el Modelo de Cadena de Valor de

Michael Porter (PORTER, 2012), en donde se tiene cinco
actividades primarias: Logística interna, Operaciones, Logística
externa, Mercadotecnia y Servicios (post-venta) y cuatro
actividades secundarias: Infraestructura, Recursos Humanos,
Tecnología y, Adquisiciones (aprovisionamiento).
En el Modelo de Cadena de Valor de Porter, los enlaces implican

una necesidad de coordinación de las actividades. Así, la
puntualidad en la entrega, los medios logísticos externos y las
actividades de servicio (activación, instalación y/o
implementación) funcionen perfectamente en conjunto.
136
Gráfico 5.1: Cadena de Valor de Interbank, según el Modelo de Porter
Leyenda: BPI-Banca por internet; BCEL-Banca celular; BTEL-Banca Telefónica; Agentes-Cajeros Corresponsales.
Fuente: Elaboración propia.
137
5.1.1. Actividades primarias
a. Logística interna
Una actividad clave en la logística interna de
Interbank es la correspondiente a la captación de
fondos, los cuales son requeridos para poder financiar
los créditos que otorga a sus clientes. La actividad de
captación de fondos sigue los canales que se muestra
en el Gráfico 5.2.
Gráfico 5.2: Canales y/o medios para la actividad de captación

de fondos en Interbank
Interbank cuenta con 286 Tiendas (agencias), de las

cuales 177 (62%) están ubicadas en Lima y 109
(38%) en provincias. El Banco viene aplicando un
modelo de formato de agencia bancaria que es
innovador en el Perú y que otorga a sus Tiendas una
138
apariencia más cercana a lo que es una Tienda
comercial. Ello, es parte de un proyecto mayor
(Imagine) que pretende trasladar algunos de sus
valores corporativos (Sentido de humor e Innovación)
a la presentación de sus agencias.
La Tabla 5.1 muestra la distribución de oficinas

bancarias a nivel nacional de todas las empresas que
conforman la banca múltiple. En dicha Tabla, se
observa que después del departamento de Lima, el
Callao, Ica, La Libertad y Piura son los
departamentos en donde Interbank ha instalado la
mayor cantidad de sus Tiendas (13, 11, 11 y 10,
respectivamente).
Por el contrario, en los departamentos de Amazonas y

Huancavelica no se tiene presencia de Tiendas
Interbank, pero sí se cuenta con cajeros
corresponsales57 (seis en Amazonas y cuatro en
Huancavelica).
57
Los cajeros corresponsales son establecimientos (bodegas, farmacias y comercios menores) que ofrecen servicios bancarios
acotados (pago de servicios, disposición de efectivo, consulta de saldos, entre otros).
139
Tabla 5.1: Distribución de Tiendas por zona geográfica (al 31 de agosto del 2015)
Madre de Dios
en el Exterior
Huancavelica
Lambayeque
La Libertad
San Martín
Moquegua
Sucursales
Cajamarca
Amazonas
Ayacucho
Apurímac
Arequipa
Empresas
Huánuco
Tumbes
Ucayali
Ancash
Loreto
Callao
Cusco
Tacna
Pasco
Total
Junín
Lima
Piura
Puno
Ica
B. Continental 1 5 2 13 1 5 18 6 - 3 6 10 12 8 209 4 1 1 1 9 3 6 2 1 3 - 330
B. de Comercio - - - 1 - - - - - - 1 - - - 15 1 - - - 1 - - - - - - 19
B. de Crédito del Perú 3 10 2 17 1 8 19 10 1 4 13 15 16 10 266 4 1 4 2 17 4 6 5 2 4 2 446
B. Financiero - 4 - 1 1 1 2 1 - 1 4 3 4 3 40 2 - - - 4 2 1 2 2 1 - 79
B. Interamericano de Finanzas - 1 - 3 - 1 4 3 - - 3 2 3 3 55 1 - - - 5 1 1 1 - 1 - 88
Scotiabank Perú - 3 - 7 - 3 10 3 - 2 6 4 7 7 133 2 1 2 1 9 3 2 2 1 2 1 211
Citibank - - - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - - - - - - 1
Interbank - 5 2 9 1 4 13 9 - 2 11 5 11 6 177 4 1 2 1 10 4 3 3 1 1 1 286
Mibanco 1 20 4 22 4 18 7 20 - 3 6 13 19 17 96 2 1 4 1 26 21 8 7 3 2 - 325
B. GNB - - - 2 - - 1 - - - - - 1 1 9 - - - - 1 - - - - - - 15
B. Falabella Perú - 1 - 5 - 3 4 1 - 1 5 1 6 5 51 1 - - - 6 - - 1 - 2 - 93
B. Santander Perú - - - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - - - - - - 1
B. Ripley - 1 - 2 - 1 2 - - - 1 1 2 1 16 - - - - 2 1 - - - 1 - 31
B. Azteca Perú 1 5 - 11 1 3 6 4 - 2 7 2 20 7 73 3 1 2 - 10 5 2 3 - 3 - 171
Deutsche Bank Perú - - - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - - - - - - 1
B. Cencosud - 1 - 2 - 1 2 - - - 2 - 3 3 41 - - - - 1 - - - - - - 56
B. ICBC - - - - - - - - - - - - - - 1 - - - - - - - - - - - 1
Total Banca múltiple 6 56 10 95 9 48 88 57 1 18 65 56 104 71 1 185 24 6 15 6 101 44 29 26 10 20 4 2 154

Fuente: SBS, Reporte B-2303 al 31/8/2015. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
140
Para una mejor gestión de sus procesos de logística
interna, el Banco cuenta con un sistema basado en un
ERP integrado a la Contabilidad y a la Gestión de
Presupuestos y Proyectos del Banco, lo que le ayuda a
mantener un mejor control sobre las compras y
adquisiciones requeridas por las áreas de negocios.
Asimismo, destaca por ser el único banco con horario
extendido de 9am a 9pm y que atiende los 7 días de la
semana.
Fortalezas:
- Eficiente red de Tiendas (286) con horario
extendido (todos los días y hasta las 9pm)
- El Sistema de información que soporta las
actividades de logística, está basado en un ERP
Oracle (EBS) moderno y que permite una
adecuada trazabilidad de las operaciones.
- Tiene una buena participación del mercado de
depósitos de ahorro (15.46%), que es la tercera
más alta del sistema bancario.
Debilidades:
- Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre
del 2015) por debajo de los bancos con que
compite (Banco de Crédito, Scotiabank y
Continental).
b. Operaciones
Para una mejor gestión de su red de Tiendas, el Banco
cuenta con una División (Soporte Comercial), que
entre sus funciones tiene la de asegurarse que exista
141
un eficiente flujo de información y coordinación entre
las áreas de negocios, la red de Tiendas y las áreas de
soporte (logístico, operacional, tecnológico y
administrativo). El Gráfico 5.3 muestra un esquema
simplificado de cómo Interbank clasifica sus
actividades de Operación.
Gráfico 5.3: Actividades de Operación en Interbank
Fuente: Elaboración propia.
Fortalezas:
- El excelente clima laboral se traduce en personal
más comprometido con los valores y objetivos del
Banco.
- Eficiente sistema de back office (Transactor) y
sistemas (desarrollos in house) de flujo de trabajo
(workflows) para las áreas de negocios eficientes.
Debilidades:
- Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre
del 2015) por debajo de los bancos con que
compite (Banco de Crédito, Scotiabank y
Continental).
142
- La alta rotación de personal, dificulta la retención
del conocimiento del negocio en puestos
operativos clave (ejemplo: procesos de tarjeta de
crédito y de banca electrónica).
c. Logística externa
Los canales de atención a los clientes utilizados por
Interbank corresponden a: Tiendas (286), Cajeros
automáticos (2,577), Cajeros corresponsales (3,483),
además de Banca telefónica, Banca celular y Banca
por internet. Adicionalmente, el Banco cuenta con
475 Monederos para el dispense de monedas de S/5.
Interbank viene trabajando en reforzar sus canales

virtuales a fin de reducir sus costos de operación y
para ello, desarrolló un proyecto estratégico para
incorporar en su plataforma de internet, a diversos
productos de su banca personal, banca corporativa,
banca institucional, banca empresas y banca pequeña
empresa. La Figura 5.1 es una vista de su página web.
Siendo el producto Tarjeta de Crédito uno de los

productos estratégicos de Interbank, el Banco decidió
establecer contratos de tercerización con empresas
que son reconocidas en el negocio, tal como es el caso
de UNIBANCA, que está a cargo del 80% de los
emboces de tarjeta, quedando el otro 20% cubierto
por centros de emboce (149, al 31 de mayo del 2014).
143
Para los servicios de distribución y mensajería, se
cuenta con los servicios de Prosegur y Hermes,
aunque, para zonas específicas, se trabaja con SMP
Courier. El Banco sigue un modelo de riesgos, por el
cual diversifica sus contratos con terceros.
Fortalezas:
- Se tiene la red más grande de cajeros automáticos
en el sistema bancario peruano (21% del
mercado).
- Es el único banco en el país que maneja el
concepto de Tienda (operando dentro de un
supermercado).
Debilidades:
- No se cuenta con tecnología 3DES para sus
cajeros automáticos, lo que limita las
posibilidades de desarrollo de nuevos productos y
servicios basados en ATM’s, hasta que no tenga
implementada dicha tecnología.
- Interbank carece de un adecuado gobierno de
tecnología de la información, que le permita
maximizar los beneficios de su red de canales
electrónicos.
- La rotación del personal ha originado la pérdida
de recursos clave (especialmente en Tecnología
de Banca Electrónica).
144
Figura 5.1: Home Banking de Interbank
Fuente: Página web de Interbank. www.interbank.com.pe
145
La Figura 5.2 muestra el mapa de distribución de
equipos de emboce con que cuenta Interbank. Dicho
esquema le permite dar atención oportuna y rápida a
clientes en las mismas Tiendas, sin necesidad de
gestionar lotes de tarjetas a embozar con
UNIBANCA.
Figura 5.2: Emboce descentralizado en Interbank
Fuente: Interbank. “Proyecto Descentralización de Embozadoras”. 2014
d. Marketing
Interbank es la segunda marca más valiosa del Perú y
en una de las diez instituciones financieras a nivel
mundial con más seguidores en redes sociales: ha
obtenido 14 premios Effie –incluyendo Gran Marca
Moderna y Gran Effie– y un León en Cannes.
146
Posiciona el valor que posee el tiempo sobre
cualquier activo financiero (Vela, 2010)58. El éxito se
puede alcanzar si uno cuenta con el tiempo suficiente;
el dinero no es lo esencial. Este posicionamiento se
lleva a cabo, principalmente, mediante su logo: “el
tiempo vale más que el dinero”, el cual se refleja en
sus diferentes campañas como “Historias de Tiempo”.
Como comenta Milton Vela (VELA, 2010), en sus

“Historias de Tiempo”, Interbank se apoya en líderes
de opinión, lo que es un recurso que no había usado
antes, en donde destacan Vania Masías y Sergio
Bambarén, personajes reconocidos pero no tan
populares en el país, lo que hace que su imagen no
esté desgastada, consiguiendo con ello, un aporte
fresco y agradable. Pero lo más relevante es que las
historias de vida de cada uno, son resumidas muy
bien en un minuto, y resultan verdaderas y creíbles.
Fortalezas:
- Personal capacitado y con experiencia en los
procesos de marketing y ventas.
mercado).
58
Milton Vela. Café Taipá. Blog [en línea]. Citado el 22 de marzo del 2010]. Disponible en:
http://cafetaipa.com/2010/03/interbank-lanza-campana-concurso-historias-de-tiempo/#sthash.M9B09dJ9.dpuf
147
Debilidades:
- Excluyendo el poco soporte tecnológico, no se
identifica debilidades en esta actividad.
e. Servicios (post-venta)
Interbank administra tres canales para canalizar los
pedidos y reclamos de sus clientes: (i) Tiendas; (ii)
Banca Telefónica y; (iii) Banca por internet. Para ello,
se basa en un sistema Workflow que le permite al
personal de la División “Experiencia Cliente”,
gestionar los pedidos y reclamos de clientes dentro de
los plazos establecidos por la SBS (30 días).
No obstante, dicho proceso de atención de pedidos y
reclamos, aún se encuentra en proceso de mejora,
siendo la desactivación de su actual sistema (Telesoft)
uno de los principales desafíos y la activación de
todas las funciones de su plataforma CRM (Customer
Relationship Management). Ello, para evitar los
riesgos derivados de la obsolescencia de la plataforma
tecnológica que soporta al sistema actual.
Una ventaja competitiva muy característica de

Interbank es su red de Tiendas que atienden los siete
días de la semana –algunas de ellas, en horario
extendido de 9 de la mañana hasta las 9 de la noche-,
siendo importante destacar el hecho que es un banco
que tiene agencias en supermercados (ejemplo: Plaza
Vea, Vivanda) que son empresas del grupo Intercorp.
148
En cuanto a los servicios de post-venta, el Banco
ofrece también diversos programas de fidelización de
clientes, asociados a sus tarjetas de crédito (Visa,
Mastercard y American Express) y a otros productos
tales como: Cuenta Millonaria, por citar un ejemplo.
Dichos programas son mutación de programas
anteriores (Dólares Express) y son conocidos como
Interbank Puntos, para posicionar más la marca.
Fortalezas:
extendido (todos los días y hasta las 9pm).
mercado), por lo que la cobertura de atención a
los clientes se ve favorecida.
- Es el único banco en el país que maneja el
concepto de Tienda (operando dentro de un
supermercado).
Debilidades:
electrónicos y ofrecer mayores servicios de post-
149
venta para los clientes que utilizan más sus
canales electrónicos.
5.1.2. Actividades secundarias

a. Infraestructura
El Banco cuenta con 286 Tiendas (agencias).
Dichas oficinas están distribuidas en todo el Perú, con
excepción de Amazonas y Huancavelica, en donde la
estrategia del Banco es mantener su presencia en
ambas plazas a través de sus cajeros corresponsales
(10 al 30 de junio del 2015), según información de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP).59
El Banco cuenta también con cinco sedes

administrativas: Torre Interbank (sede principal);
Centro de Tarjetas de Crédito; Centro Hipotecario;
Centro de Créditos por Convenio y; Centro alterno de
procesamiento de datos y fábrica de software. A
dichas sedes se debe agregar el Centro de
Capacitación (Universidad Corporativa – UCIK), en
donde se capacita al personal del grupo Intercorp.
Interbank cuenta también con una oficina de negocios

en Brasil y otra en China, además de una Sucursal en
Panamá. Un aspecto importante de mencionar es que
Interbank es parte de una corporación con más de
US$3 mil millones como ingresos anuales, lo que le
59
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Cajeros Corresponsales por empresa bancaria. [en línea].
Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
150
permite gestionar sinergias con empresas del grupo
(Nexus Group, Urbi, Casa Andina, Supermercados
Peruanos S.A., entre otras).
Fortalezas:
- Se tiene la infraestructura de instalaciones físicas
necesaria para el soporte de sus procesos
operativos y de negocios.
- Interbank es el único banco peruano que cuenta
con una oficina de negocios en China.
- Único banco en el sistema bancario peruano, que
cuenta con una Universidad propia (Universidad
Corporativa Interbank-UCIK), en donde se
capacita y entrena al personal.
Debilidades:
- La infraestructura tecnológica es insuficiente para
poder sacar adelante proyectos de desarrollo de
nuevos productos y servicios, basados en
tecnología de la información.
b. Recursos Humanos
Interbank cuenta con algo más de 7,000 empleados.
En la Tabla 5.2 se muestra la cantidad de
colaboradores por empresa bancaria al 31 de agosto
del 2015, según información disponible en el portal
de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, en
donde aprecia que Interbank ocupa el tercer lugar en
cantidad de colaboradores.
151
Tabla 5.2: Personal según categoría laboral por empresa bancaria (al
31 de agosto del 2015)
Empresas Gerentes Funcionarios Empleados Otros Total
B. de Crédito del Perú

(con sucursales en el exterior) 436 4 528 12 005 4 400 21 369
Mibanco
450 656 8 814 59 9 979
Interbank
(con sucursales en el exterior) 55 2 675 4 236 76 7 042
Scotiabank Perú
(con sucursales en el exterior) 228 1 728 3 490 238 5 684
B. Continental
436 3 280 1 620 129 5 465
B. Azteca Perú
298 5 2 406 - 2 709
B. Falabella Perú
11 140 2 293 15 2 459
B. Financiero
24 168 2 111 52 2 355
B. Ripley
13 57 1 522 - 1 592
B. Interamericano de Finanzas
21 133 1 261 57 1 472
B. Cencosud
9 12 820 9 850
Banco GNB
20 254 413 1 688
B. de Comercio
3 284 339 37 663
Citibank
152 81 66 43 342
B. Santander Perú
13 24 47 - 84
B. ICBC
4 12 26 5 47
Deutsche Bank Perú
5 2 15 15 37
Total Banca múltiple
2 178 14 039 41 484 5 136 62 837
Fuente: SBS. Información obtenida del Anexo N° 10: Depósitos, Colocaciones y Personal por Oficina
En 1997 se creó el Programa Graceland, que tuvo por

objetivo sentar las bases de los valores de Interbank y
la creación de una nueva cultura organizacional,
regida por sus valores corporativos: Integridad,
152
Espíritu de Superación, Vocación de Servicio,
Sentido del Humor, Trabajo en Equipo e Innovación.
De otro lado, Interbank tiene implementado

Principios de aprendizaje para sus colaboradores,
descritos en el Gráfico 5.4.
Gráfico 5.4: Principios de Aprendizaje en Interbank
Fuente: Elaboración propia. Basado en una adaptación del enfoque planteado por Snell-Bohlander (Administración de Recursos
Humanos, 16ª. Edición, Capítulo 7, página 301) y en información de la División de Gestión y Desarrollo Humano de
Interbank
Asimismo, se tiene que para la elaboración del Plan

de Capacitación General (PCG) se toma en cuenta
una serie de variables que permiten estructurarlo en
nueve componentes generales, tal como se muestra en
el Gráfico5.5.
153
Gráfico 5.5: Estrategia de Interbank y agentes activadores para
la capacitación general de sus colaboradores
Fuente: Elaboración propia. Basado en documentos internos del Banco
Destaca el hecho que a cada componente del Plan de

Capacitación General (PCG) le corresponde un agente
activador que en algunos casos puede ser un área o
nivel de dirección que coordina con la División de
Gestión y Desarrollo Humano. En la mayoría de estos
casos, corresponden a iniciativas tratadas a nivel de
Directorio (capacitaciones de Vicepresidentes y
Gerente General) o Comité de Gerencia
(capacitaciones de personal clave o líderes en
formación). Estas iniciativas no deben ser
confundidas con los planes de capacitación que las
154
Gerencias definen cada año y gestionan con su
respectiva Vicepresidencia (o Gerencia de Gestión y
Desarrollo Humano, en caso de las áreas de soporte y
asesoría que reportan administrativamente a la
Gerencia General).
Fortalezas:
- Único banco en el sistema bancario peruano, que
cuenta con una Universidad propia (Universidad
Corporativa Interbank-UCIK), en donde se
capacita y entrena al personal.
- El excelente clima laboral se traduce en personal
más comprometido con los valores y objetivos del
Banco.
Debilidades:
c. Tecnología
Interbank cuenta con una plataforma mainframe (IBM
Z/Series) para el procesamiento de sus sistemas core
(Systematics), en donde mantiene aplicaciones tales
como Clientes, Posición de Clientes, Préstamos
Comerciales y Personales, Tarjeta de Crédito y
Débito, principalmente.
Debido a la necesidad de reducir los tiempos de

respuesta para los clientes, desde hace unos años, el
Banco decidió adquirir y desarrollar aplicaciones para
155
plataformas distribuidas (léase, aplicaciones en red),
tales como Workflows (instrucciones operativas para
créditos, para admisión y aprobación de créditos para
la banca personas y banca comercial, entre otros).
Para sus operaciones de cajeros automáticos y

Monederos, el Banco cuenta con una plataforma
Tandem (AIX) que es utilizada para dar soporte
también a su negocio de Switching (alquiler de su red
de ATM’s). En cuanto a su plataforma virtual,
Interbank cuenta con una arquitectura tecnológica
basada en servidores virtualizados que soportan a las
aplicaciones de Banca por internet (personas y
empresas), así como a la banca celular.
No obstante, el Banco ha experimentado en los

últimos años una cantidad importante de cambios en
su personal de dirección y operación de la plataforma
tecnológica (más de diez Gerentes de División en
menos de diez años), lo que le ha ocasionado demoras
en algunos proyectos de innovación tecnológica y ha
afectado el gobierno de su tecnología de la
información.
Fortalezas:
- El Banco cuenta con sistemas de información
desarrollados por empresas líderes en la
construcción y venta de software Bancario (FIS
™, fabricante del software de core bancario
156
Systematics) y que cuentan con buen soporte
técnico en el país (de IBM, principalmente).
Debilidades:
electrónicos.
d. Adquisiciones (aprovisionamiento)
Hasta hace unos años, el aprovisionamiento, la
gestión de proveedores y de las compras en general,
representaron un serio problema para el Banco. El
sistema con que se contaba (Sprint) no estaba
integrado a la contabilidad y tampoco permitía al área
de compras y de control de gastos, hacer un
seguimiento oportuno y confiable de las facturas por
pagar.
En el 2009 se implementó una solución ERP basada

en Oracle que integra la Contabilidad, las compras,
los proveedores, el presupuesto de las áreas del Banco
157
y los proyectos estratégicos. Asimismo, se desarrolló
una metodología para la gestión de los proveedores
para asegurar un adecuado control sobre su selección,
contratación, evaluación del nivel de servicio, pagos y
monitoreo de sus riesgos (ejemplo: continuidad del
servicio; prevención de lavado de activos; seguridad
de información; sobreendeudamiento; conflicto de
interés, etc.).
Actualmente, el Banco administra un portafolio con

más de 130 proveedores, clasificados de acuerdo a: (i)
tipo de servicio que prestan al Banco; (ii) criticidad;
(iii) especialización y (iv) frecuencia. Dichos
proveedores son evaluados desde distintas
perspectivas: eficiencia/cumplimiento, seguridad de
información, continuidad de negocios, costo y
dependencia.
Fortalezas:
- Se cuenta con políticas y procedimientos
enmarcados en una metodología de gestión
integral de riesgos, que permite una gestión
aceptable de las compras y contrataciones de
servicios.
- Se tiene un sistema de información robusto que da
soporte y trazabilidad a las actividades de compra
y contrataciones de bienes y servicios.
158
Debilidades:
de personal experimentado en los procesos de
compras y aprovisionamiento.
- Alto índice de fraude interno en compras.
5.1.3. Análisis funcional según D’Alessio

De acuerdo a D’Alessio, en el análisis interno es necesario
analizar los siguientes aspectos:
a. Administración y Gerencia (A)
El principal objetivo de la administración es aumentar
la productividad de la empresa, como una forma de
incrementar las probabilidades de éxito en la
industria.
La Dirección de Interbank, está conformada por
profesionales de primer nivel, tal como se muestra a
continuación:
- Carlos Rodríguez-Pastor Persivale (Presidente del
Directorio)
- Ramón Barúa Alzamora (Director)
- Francisco Baertl Montori (Director)
- Ricardo Briceño Villena (Director)
- José Bustamante y Bustamante (Director)
- Alfonso De Los Heros Pérez Albela (Director)
- David Fishman Kalinkausky (Director)
- Alfredo Gastañeta Alayza (Director)
- Carmen Graham Ayllón (Directora)
- Felipe Morris Guerinoni (Director)
- Fernando Zavala Lombardi (Director)
159
Todos ellos, profesionales destacados en el campo de
las finanzas, tecnología, leyes, economía, banca y
comercio.
En la Gerencia ejecutiva se tiene a profesionales con
maestría y experiencia –la mayoría de ellos- en el
exterior:
- Luis Felipe Castellanos (Gerente General)
- Gabriela Prado (Vicepresidente de Riesgos)
- Michela Casasa (Vicepresidente de Finanzas)
- Fernando Ríos (Vicepresidente de Negocios
Retail)
- Carlos Tori (Vicepresidente de Canales)
- César Andrade (Vicepresidente de Operaciones)
- Giorgio Bernasconi (Vicepresidente de Mercado
de Capitales)
- Carlos Cano (Vicepresidente Comercial)
El estilo de gerencia en Interbank es del tipo

participativo e integrador. Las políticas y estrategias
son comunicadas al personal en forma abierta y
transparente.
Destaca una práctica implementada en el año 2001, en

la que cada fin de mes, la Gerencia General (en
algunos casos, el propio Presidente del Directorio)
celebra una reunión en el auditorio del Banco, a la
que puede asistir cualquier colaborador, en donde se
comenta los resultados del Banco y se renueva el
160
compromiso del personal para el logro de los
objetivos y metas trazados.
Fortalezas:
- Estilo abierto y participativo.
- Alta Gerencia con excelentes antecedentes
académicos
- Personal con edad promedio 40 años
Debilidades:
- Escaso liderazgo a nivel de las Vicepresidencias
- Escasa sinergia entre las Vicepresidencias y sus
áreas
b. Marketing y Ventas (M)

La División de Marketing y Ventas del Banco, tiene
por Gerente a Michael Penny, Presidente del Comité
Consultivo de Dirección de Marketing de la
Universidad del Pacífico y, con vasta experiencia en
empresas de primer nivel en Perú y México.
Bajo su gestión, los procesos de marketing en el

Banco han sido positivos y le han valido a Interbank
diversos reconocimientos a nivel internacional
(Medios Interactivos: UPC 2013; EFFIE 2015; 2014,
2012 y 2011; etc.)
Fortalezas:
- Procesos estructurados y documentados.
- Alta Gerencia con excelentes antecedentes
académicos.
161
- Trabaja con empresas de primer nivel en el sector
de marketing (J. Walter Thompson-Londres;
Mercadotécnica, principalmente).
- Personal con edad promedio 29 años (87% cuenta
con maestría en campos relacionados con
Marketing).
Debilidades:
- Limitaciones a nivel de sistemas (falta de
información y aplicaciones ad hoc) para integrar
información de productos y clientes, para el el
desarrollo de campañas comerciales.
c. Operaciones y Logística (O)

Los procesos de operaciones y logística están bajo la
gestión de la Vicepresidencia de Operaciones, a cargo
de César Andrade, desde marzo del 2015.
La Gerencia de Operaciones depende de Julio Del
Valle, desde inicios del 2015 (antes, estuvo a cargo de
la Gerencia de Administración y Logística). Mientras
que la Gerencia de Administración y Logística está a
cargo de Ricardo Roca-Rey (enero 2015).
En cuanto a la función de Operaciones, es necesario

mencionar que es una de las más complejas dentro del
Banco, pues gestiona todos los procesos de soporte
(back office) para todos los productos del Banco. Por
su lado, la función de Administración y Logística,
incluye: gestión de proveedores; gestión de compras;
162
almacén; gestión de instalaciones (inmuebles /
agencias) y seguridad física.
Fortalezas-Operaciones:
- Procesos con certificación ISO 9000.
- Personal bien experimentado y capacitado en los
procesos y productos del Banco.
Debilidades:
- Sistemas obsoletos o con una lista extensa de
funcionalidades pendientes de desarrollar o
corregir.
- Alto índice de fraude interno en productos retail;
principalmente mediante la explotación de
vulnerabilidades de los sistemas y, abuso de
accesos otorgados para sus funciones.
- Escasa supervisión en procesos complejos y/o que
demandan una gran cantidad de transacciones
(ejemplo: procesos masivos en tarjeta de crédito).
Fortalezas-Administración y Logística:
- Procesos con certificación ISO 9000.
- Se cuenta con un ERP que permite la trazabilidad
de las solicitudes de compra, órdenes de compra,
recepción del bien, pago de facturas y
contabilización; entre otras funciones.
Debilidades-Administración y Logística:
- No gestiona ni controla las compras tecnológicas.
- Auditoría Interna identificó pago a proveedores
sin contrato o que son propiedad de personal que
participó en el proceso de aprobación de la
contratación del servicio.
163
d. Finanzas y Contabilidad (F)
Las funciones de Finanzas están a cargo de Michela
Casasa a quien reportan las áreas de Finanzas;
Control Presupuestal; Impuestos y Contabilidad.
Dado que las funciones de finanzas y contabilidad son
especialmente sensibles en una empresa, es necesario
hacer un análisis mucho más detallado.
De acuerdo a D’Alessio, “el área de finanzas es la

responsable de obtener los recursos económicos
necesarios en el momento oportuno, en la cantidad,
costo y calidad requeridos para que la organización
pueda operar de manera sostenida” (D’ALESSIO,
2008). Para efectos del análisis de finanzas y
contabilidad se considerará los siguientes indicadores:
(a) Rentabilidad, (b) Solvencia, (c) Calidad de
Activos y (d) Liquidez.
Rentabilidad. La rentabilidad, entendida como la
eficacia demostrada por el retorno de las ventas e
inversión, será medida mediante los siguientes ratios:
Utilidad neta anualizada sobre patrimonio promedio
(ROAE) y Utilidad neta anualizada sobre activo
promedio (ROAA). De acuerdo a la SBS al 31de
diciembre 2014 se obtuvieron los siguientes
promedios 19.69% y 1.94% respectivamente. Cabe
mencionar que, de acuerdo al mismo reporte, ambos
valores son mayores a los que registra el promedio
164
para todo el sector bancario peruano, tal como se
muestra en la Tabla 5.3.
Solvencia. La solvencia mide la capacidad de una

empresa para afrontar el pago de sus deudas; incluso,
si en un caso extremo, tuviese que pagar todas sus
deudas en un momento dado; por lo que es necesario
determinar si cuenta con los activos necesarios para
dicho pago. El indicador (ratio) tomado en cuenta es
Pasivo Total entre Capital Social y Reservas, con
cifras al 31 de diciembre del 2014 (Tabla 5.3), en
donde se tiene que Ratio de Capital Global, al
31/12/14 es 15.72 y Pasivo Total / Capital Social y
Reservas (N° de veces) es 12.41; valores similares a
los de sus principales bancos competidores.
Calidad de Activos. Mide la capacidad de los

prestatarios para brindar servicio y reembolsar los
préstamos. Los problemas en la calidad de los activos
de los bancos (cartera de créditos) pueden ser un
problema grave si es que éstos no cuentan con Capital
suficiente para absorber las pérdidas. Para medir la
calidad de los activos de Interbank, utilizaremos el
indicador Cartera Atrasada / Créditos Directos, que al
31 de diciembre del 2014 nos da 2.36 en moneda
nacional y 2.70 en moneda extranjera, observándose
que, en moneda nacional, la morosidad es menor que
la del promedio del sistema bancario, mientras que en
165
moneda extranjera, la morosidad de los créditos
directos es mayor que el promedio de la banca.
Otro ratio importante es el de Provisiones / Cartera

atrasada que para Interbank, de acuerdo a la Tabla
5.3, tuvo un valor de 167.89, incluso mayor que el
promedio del sistema bancario, lo que significa que
Interbank cuenta con provisiones suficientes para
cubrir sin mayor problema la cartera atrasada.
Liquidez. La liquidez mide la capacidad de una

empresa para afrontar el pago de sus deudas a corto
plazo. Los ratios utilizados para evaluar la liquidez
de Interbank, se muestran en la Tabla 5.3 (por los
años 2012, 2013 y 2014) y son: Ratio de Liquidez
M.N. (20.35%); Ratio de Liquidez M.E. (67.57%);
Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la vista M.N.
(N° de veces) (0.45) y Caja y Bancos M.E. /
Obligaciones a la vista M.E. (N° de veces) (1-60);
valores algo mayores a los de los otros tres bancos.
Fortalezas:
- Los procesos contables cuentan con manuales
actualizados.
- Personal muy experimentado.
- Ratios de Solvencia, Liquidez, Calidad de Activos
y Rentabilidad, son positivos
Debilidades:
- Las funciones del área de Control Presupuestal no
alcanzan a los proyectos liderados por la División
166
de Tecnología de la Información; por lo que la
información del presupuesto suele presentar
omisiones o errores (Auditoría Interna, marzo
2015).
- Si bien, se cuenta con un ERP (Oracle EBS) que
permite integrar proyectos y presupuestos, dicha
integración no se da en la práctica por lo antes
expuesto, por lo que se sub-emplea el sistema.
e. Recursos Humanos
La División de Gestión y Desarrollo Humano (GDH),
está a cargo de Susana Llosa. Los procesos de GDH
en Interbank incluyen, principalmente: Selección,
Reclutamiento, Capacitación, Gestión de nómina;
Soporte a colaboradores y Desvinculación.
Fortalezas:
- Cuenta con el respaldo directo del Presidente de
Directorio (si bien, reporta a la Gerencia General).
- Habilidad para que las áreas logren un excelente
clima laboral.
Debilidades:
- Falta de transparencia y auditabilidad. La última
auditoría se realizó en el 2002.
- Escaso liderazgo y poca apertura al personal.
f. Sistemas de información y comunicaciones /

Tecnología e investigación y desarrollo
Estas funciones son ejercidas por la División de
Tecnología de la Información, a cargo de Edgard
167
Wilson, a quien le reporta también el Subgerente de
Seguridad de la Información.
Las funciones de tecnología y comunicación en el

Banco, se realizaban hasta julio 2015 a través de dos
Gerencias: Producción de Tecnología y, Innovación
de Tecnología (ésta última, sin Gerente desde julio
2015). En términos generales, cada área de negocio
del Banco, cuenta con un “coordinador de TI” que por
lo general es un Jefe de Proyectos que se encarga de
interactuar actuar como enlace entre dichas áreas de
negocios y la División de Innovación de Tecnología.
Fortalezas:
- Se cuenta con el apoyo de IBM y otras empresas
líderes en el campo de Tecnología, con quienes se
tiene subcontratados algunos servicios: desarrollo
de aplicaciones en ambientes distribuidos;
certificación de pruebas en ambiente mainframe;
gestión de la Mesa de Ayuda; entre otros.
Debilidades:
- Tecnología obsoleta a nivel de servidores y
equipos de trabajo.
- Software con problemas de licenciamiento.
- Concentración de funciones en los procesos de
compras tecnológicas y contrataciones de
servicios a empresas de sistemas.
- Se carece de políticas y procedimientos efectivos
para lograr un adecuado gobierno de tecnología de
la información.
168
- Personal de Seguridad de la Información, poco
experimentado y/o con escaso entrenamiento.
- Alta rotación a nivel de personal de staff.
- Alta rotación del personal gerencial en cuanto a
Tecnología de la Información (Ver Anexo 1).
5.2. Indicadores de las actividades de la cadena de valor

5.2.1. Indicadores de Logística interna
a. Indicador 1: Cantidad de errores en pago de
facturas a proveedores versus número
de facturas procesadas en el mes.
b. Indicador 2: Porcentaje de tarjetas de crédito y
débito entregadas dentro del plazo (3
días) a las Tiendas (mensual).
c. Indicador 3: Cantidad trimestral de proveedores sin
contrato.
d. Indicador 4: Cantidad de facturas pagadas a
proveedores sin contrato (mensual).
e. Indicador 5: Monto trimestral de multas por pago
tardío de facturas de proveedores.
f. Indicador 6: Ciclo de las órdenes de compra.
Cantidad de días transcurridos entre
la solicitud de compra y la entrega de
los bienes por parte de los
proveedores (mensual).
169
5.2.2. Indicadores de Operaciones
a. Indicador 1: Cantidad de tarjetas de crédito
colocadas en el mes versus
cantidad de vendedores.
b. Indicador 2: Cantidad de solicitudes de crédito
(banca personas) rechazadas por haber
sido mal registradas en el sistema
de Admisión de Solicitudes de
Crédito versus total de solicitudes
ingresadas en el mes.
c. Indicador 3: Cantidad de informes de Auditoría con
calificación por debajo de BUENA60,
en el año.
d. Indicador 4: Cantidad de proyectos terminados
dentro del plazo y sin exceder el
presupuesto.
e. Indicador 5: Cantidad de reclamos de clientes en el
año, atribuibles a errores del
personal de operaciones.
5.2.3. Indicadores de Logística externa

a. Indicador 1: Cantidad de ATM’s instalados.
b. Indicador 2: Cantidad de cajeros automáticos
inoperativos en el mes.
60
Los Informes de Auditoría en Interbank manejan una calificación que varía en la siguiente escala: MUY BUENA; BUENA;
ACEPTABLE; INSUFICIENTE; DEFICIENTE. Cabe señalar que un informe con calificación ACEPTABLE, obliga a que
el Vicepresidente y los Gerentes de División responsables de las excepciones expliquen al Comité de Auditoría las razones
por las que la Auditoría tuvo dicho resultado. En el caso de la Calificación INSUFICIENTE, además de presentarse ante el
Comité de Auditoría, reciben una amonestación. De tenerse una auditoría con calificación DEFICIENTE, los responsables
pueden ser objeto de desvinculación del Banco.
170
c. Indicador 3: Cantidad de días promedio que toma
poner en operación nuevamente
un cajero malogrado.
d. Indicador 4: Cantidad de Tiendas en Lima y
provincias.
e. Indicador 5: Cantidad de Cajeros Corresponsales en
Lima y provincias.
f. Indicador 6: Cantidad de transacciones mensuales
realizadas vía banca por internet.
g. Indicador 7: Cantidad de transacciones mensuales
realizadas vía banca celular.
h. Indicador 8: Cantidad de transacciones mensuales
realizadas en ventanilla.
i. Indicador 9: Cantidad de transacciones mensuales
realizadas vía Cajeros Corresponsales.
j. Indicador 10: Cantidad de transacciones mensuales
realizadas vía cajeros automáticos.
5.2.4. Indicadores de Marketing

a. Indicador 1: Ingresos por Inboud Marketing.
b. Indicador 2: Valor del Cliente: (Venta promedio
por cliente) X (cantidad promedio
de veces que el cliente compra en
el año) X (tiempo de retención
promedio en años para un cliente).
c. Indicador 3: Alcance de las redes sociales: Número
de conversiones de Leads a través
de cada canal social (Facebook,
Twitter, LinkedIn) en el año.
171
d. Indicador 4: Penetración de productos (P): P=
(cantidad de compradores del
producto) / (mercado meta) X 100
e. Indicador 5: Conocimiento de productos del Banco:
cantidad de personas que reconocen
algún producto del Banco versus total
de personas encuestadas.
5.2.5. Indicadores de Servicios

a. Indicador 1: Cantidad de reclamos en el mes.
b. Indicador 2: Cantidad promedio de puntos
Interbank canjeados por clientes de
tarjeta de crédito en el mes.
c. Indicador 3: Tiempo promedio (en horas) que
demora la aprobación de
solicitudes de crédito para la
banca personal (mensual).
d. Indicador 4: Resultado de la prueba cuatrimestral
de Cliente Incógnito (Muy de
acuerdo con el servicio; De
acuerdo con el servicio; En
desacuerdo con el servicio; Muy en
desacuerdo con el servicio).
e. Indicador 5: Resultado de la auditoría interna anual
al proceso de atención de pedidos
y reclamos de clientes. 61
61
172
5.2.6. Indicadores de Infraestructura
a. Indicador 1: Cantidad de metros cuadrados de
oficinas por colaborador.
b. Indicador 2: Cantidad de Tiendas versus cantidad
de agencias de la banca múltiple
(semestral).
c. Indicador 3: Cantidad de ATM’s Interbank versus
cantidad de ATM’s de la banca
múltiple (semestral).
5.2.7. Indicadores de Recursos Humanos

a. Indicador 1: Rotación anual de personal.
b. Indicador 2: Accidentes en el centro de trabajo.
c. Indicador 3: Ausentismo laboral (días al mes).
d. Indicador 4: Tiempo promedio (días) de vacantes sin
cubrir
e. Indicador 5: Cantidad de días de vacaciones vencidas
al cierre del año
f. Indicador 6: Resultado anual del Clima Laboral.
5.2.8. Indicadores de Tecnología62

a. Indicador 1: Cantidad de errores no detectados
antes de pasar un programa a producción
(mensual).
b. Indicador 2: Porcentaje de usuarios satisfechos con
los servicios de tecnología de la
información (encuesta anual).
62
Definidos con base en indicadores para gestión de la tecnología de la información, descritos en el marco COBIT 4.1
(Objetivos de Control para Tecnología de Información y relacionados). [en línea]. Disponible para Socios de ISACA
(Asociación de Auditores de Sistemas) en: www.isaca.org
173
c. Indicador 3: Cantidad de equipos con licencias
vencidas de software (anual).
d. Indicador 4: Obsolescencia de equipamiento:
Cantidad de servidores y equipos
de tecnología, sin soporte de
fabricante por obsolescencia
(anual).
e. Indicador 5: Número de “caídas” de las
aplicaciones contenidas en el BIA63
del Banco en el mes.
f. Indicador 6: Cantidad de proyectos demorados o
con sobrecostos, debido a algún
problema con la tecnología
de la información.
g. Indicador 7: Cantidad de Informes de Auditoría de
Sistemas con calificación por
debajo de BUENA. 64
h. Indicador 8: Número mensual de incidentes
reportados al Help Desk del Banco.
i. Indicador 9: Monto cuatrimestral de multas (en
miles de dólares) de las Marcas
(Visa, Mastercard y American
Express) por incumplimiento en la
instalación de fixes y mandatos.
63
Acrónimo de Business Impact Analisys. Documento interno del Banco, que describe cuáles son las aplicaciones críticas del
Banco.
64
174
j. Indicador 10: Cantidad de aplicaciones y sistemas de
bases de datos, en los que se detectó
software no autorizado.
k. Indicador 11: Cantidad de ataques exitosos
realizados por hackers a la
seguridad de los sistemas del
Banco.
5.2.9. Indicadores de Adquisiciones (Aprovisionamiento)

a. Indicador 1: Ciclo de cuentas por pagar.
b. Indicador 2: Cantidad de proveedores con
clasificación: Crítico.
5.3. Comparación con los líderes de la industria

Los principales competidores de Interbank son: Banco de Crédito
del Perú, BBVA-Continental y Scotiabank. La información
numérica ha sido tomada del portal de la Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP (SBS)65 en las fechas que se indica.
5.3.1. Banco de Crédito del Perú (BCP)

El Banco de Crédito (BCP) opera en el Perú desde 1889
como Banco Italiano y a partir de 1941 como Banco de
Crédito del Perú. El BCP es una institución sólida cuya
vocación y principios la han hecho líder indiscutible del
mercado peruano a lo largo de sus más de 115 años de
impecable trayectoria. Su misión es servir al cliente con
65
Portal SBS. Estadísticas de la Banca Múltiple. [en línea]. Disponible en:
175
soluciones innovadoras y de alta calidad y la visión, ser el
mejor banco en calidad de servicio, innovación y solidez.
El domicilio legal del Banco es Calle Centenario N°156, La

Molina, Lima, Perú. Al 31 de marzo de 2014, el Banco tenía
415 sucursales y agencias en el Perú, y 2 sucursales en el
exterior (al 31 de agosto del 2015 tenía 444 sucursales y
agencias en el Perú, y 2 sucursales en el exterior), lo que
representa el 21% del mercado.
Al 31 de agosto del 2015, su saldo de créditos directos es S/.

73,782,746 (en miles), que representan el 34.02% del
mercado, y tiene depósitos totales por S/. 64,959,058
(miles), que representan el 33.13% del mercado. Su
patrimonio a esa fecha es S/. 11,028,954 (miles) y
representa el 33.98% del mercado. En cuanto a su red de
cajeros automáticos, el BCP tiene (al 30 de junio del 2015),
2,254 ATM’s (18% del mercado) y 4,918 cajeros
corresponsales (11.59% del mercado).
5.3.2. Banco BBVA Continental

Es una empresa de rubro financiero integrante del Grupo
BBVA, asume como compromiso principal: “Aportar las
mejores soluciones a sus clientes, un crecimiento rentable a
sus accionistas y progreso en la sociedad en la que se
encuentra presente a través de sus tiendas. Asimismo, su
visión está alineada al trabajar por un futuro mejor para las
personas, este concepto va en concordancia con el objetivo
176
principal de BBVA Continental el cual se preocupa de lado
humano.
Al 31 de agosto de 2015 el Banco desarrolla sus actividades

a través de una red nacional de 330 oficinas, que representan
el 15% del mercado. Asimismo, su cantidad de personal
empleado es 5,465 (menor en 1.3% respecto al 31 de
diciembre del 2014) y representa el 8.70% del total del
mercado.
Su saldo de créditos directos –al 31 de agosto del 2015- es

S/. 47,262,232 (en miles), que representan el 21.79% del
patrimonio a esa fecha es S/. 5,794,872 (miles) y representa
el 17.86% del mercado. En cuanto a su red de cajeros
automáticos, el BBVA Continental tiene (al 30 de junio del
2015), 1,769 ATM’s (14.36% del mercado) y 7,713 cajeros
corresponsales (18.18% del mercado). El Gráfico 5.6
permite como es el market share de cajeros automáticos al
30 de junio del 2015.
177
Gráfico 5.6: Market Share de ATM’s al 30 de junio 2015
5.3.3. Banco Scotiabank Perú S.A.A

Scotiabank Perú forma parte del Grupo Scotiabank, es una
de las instituciones financieras líderes de Norteamérica, que
en el 2015 celebra 183 años de experiencia y de vida
institucional. Su misión es Ayudar a nuestros clientes a
mejorar su situación financiera, proporcionándoles
soluciones relevantes a sus necesidades específicas y su
visión Llegar a ser el mejor banco del Perú en ayudar a sus
clientes a alcanzar sus objetivos. En octubre fue designado
como Gerente General del Banco, Miguel Uccelli, quien
antes se desempeñó como Vicepresidente de Banca Retail
en Interbank.
La sede del Banco se encuentra en Av. Dionisio Derteano

N° 102, San Isidro, Lima, Perú. Al 31 de agosto de 2015, el
178
Banco desarrolla sus actividades con una red nacional de
211 agencias (213 a diciembre del 2014), que representan el
9.8% del mercado. Asimismo, su cantidad de personal
empleado es 5,684 (creció en 7.7% respecto al 31 de
diciembre del 2014) y representa el 9.05% del total del
mercado.

automáticos, el Scotiabank tiene (al 30 de junio del 2015),
884 ATM’s (7.17% del mercado) y 7,732 cajeros
En el negocio hipotecario, Scotiabank tiene un 15.2% del

mercado y ocupa el tercer lugar en participación del
mercado al 30 de setiembre del 2015, como se muestra en el
Gráfico 5.7.
179
Gráfico 5.7: Market Share de Crédito Hipotecario al 30 de
junio 2015
Fuente: Plan IRONB@NK. 29 de octubre del 2015. Interbank
5.3.4. Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank

El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank (Banco)
es una subsidiaria de Intergroup Financial Services Corp.
(IFS), una entidad constituida en Panamá en setiembre de
2006, que a su vez es subsidiaria de IFH Perú Ltd. Su sede
principal (Torre Interbank) se encuentra en Av. Carlos
Villarán N° 140, Santa Catalina, Lima, Perú
Al 31 de agosto del 2015, el Banco tiene 286 tiendas

(13.28% del mercado y 1% más de su cantidad de agencias
a diciembre del 2014) y una Sucursal constituida en Panamá
(Interbank Panamá). Interfondos S.A. Sociedad
Administradora de Fondos e Internacional de Títulos
Sociedad Titulizadora S.A. - Intertítulos S.T., son
180
subsidiarias del Banco. La cantidad de personal empleado es
7,042 (se redujo en 0.9% respecto al 31 de diciembre del
2014) y representa el 11.21% del total del mercado.

automáticos, Interbank tiene (al 30 de junio del 2015), 2,577
ATM’s (20.91% del mercado) y 3,483 cajeros
En cuanto al negocio de la banca comercial, Interbank

ocupa el cuarto lugar con un 8.1% de participación de
mercado (saldos al 30 de setiembre del 2015), tal como se
muestra en el Gráfico 5.7, en donde se aprecia una ligera
tendencia a la baja, lo que se explica por la captación de
clientes del negocio en banca empresa, por parte del
Scotiabank a mediados del 2015.
181
Gráfico 5.8: Market Share de Créditos Comerciales al 30 de
junio 2015
Fuente: Plan IRONB@NK. 29 de octubre del 2015. Interbank
En la Tabla 5.8 se muestran los indicadores de rendimiento

financiero del BCP, BBVA-Continental, Scotiabank e
Interbank, por los años 2012, 2013 y 2014, en donde se
puede apreciar que, por ejemplo, en el 2014 el Scotiabank
obtuvo el mejor rendimiento (ROE) y el BBVA-Continental
fue el que más bajó, respecto al 2013.
En cuanto a los ingresos financieros e ingresos totales de

Interbank en el 2014, el ratio es 85.91; lo que significa que
el 85.91% de sus ingresos totales están asociados a las tasas
de interés que cobra. Al revisar el ratio de los otros tres
bancos, se observa que éste es más bajo, lo que significa que
su dependencia de otros ingresos es más alta, lo que
representa una ventaja de Interbank.
182
5.3.5. Análisis comparativo de la Cadena de Valor de Porter
para Interbank y sus principales competidores66
En esta sección se incorpora, para efectos de complementar
el análisis interno de Interbank, una nueva Tabla (5. 3) en
donde se compara las actividades de la cadena de valor de
Porter de Interbank, Banco de Crédito del Perú, BBVA-
Continental y Scotiabank.
Para su elaboración, se consideró una escala equivalente a la

utilizada en la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de
Interbank; esto es: Valor = 1, si la actividad presenta
debilidades o carencias importantes; Valor = 2, si la
actividad presenta alguna debilidad menor; Valor = 3, si la
actividad presenta una fortaleza menor y; Valor = 4, si la
actividad presenta una fortaleza importante.
De acuerdo a lo que muestra la Tabla 5.3, en promedio, las

actividades de la cadena de valor de Porter para el BCP
alcanzar una mejor puntuación (3.60) que el resto de los
bancos (BBVA-Continental: 3.55; Scotiabank: 3.05;
Interbank: 2.30). Este resultado es consistente con los
resultados obtenidos al elaborar la Matriz de Perfil
Competitivo y evidencia que Interbank tiene una importante
oportunidad de mejora en la implementación de una
estrategia de gobierno de tecnología de la información que
le permita acompañar eficientemente a sus proyectos de
negocios.
66
Nota: Esta matriz no reemplaza a la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), sino la complementa
183
Tabla 5.3 Cadena de Valor de los cuatro principales Bancos peruanos
BCP BBVA-Continental Scotiabank Interbank

Puntaje Comentarios Puntaje Comentarios Puntaje Comentarios Puntaje Comentarios
Actividades primarias
446 agencias (al 31 de agosto del 2015). 330 agencias (al 31 de agosto del 2015). 211 agencias (al 31 de agosto del 2015). 286 agencias (al 31 de agosto del 2015).
La mayor de todo el sistema bancario- La segunda red de agencias más grande No destaca por su despliegue de puntos Mantiene de fraude interno dentro del
4
Cuenta con sistemas logísticos eficientes. del sistema bancario. de atención a clientes. promedio. (Comité de Fraudes-
Logística interna 3 1 2 ASBANC)
Operaciones 3 Eficiencia operativa: 42.82 al 31/12/14 5 Eficiencia operativa: 36.42 al 31/12/14 4 Eficiencia operativa: 39.74 al 31/12/14 1 Eficiencia operativa: 46.95 al 31/12/14
RANSA y otras empresas de soporte del Tiene una red de canales de atención al Carece de una red eficiente para sus Tiene una red importante de canales de
5 grupo Credicorp. cliente superior (en conjunto) al resto de procesos de distribución y entrega de atención al cliente, la cual aún puede
Logística externa 5 bancos. 2 servicios y productos. 3 darle mayores beneficios.
Presencia continua en medios televisivos. No se identifica aspectos relevantes que Uso intensivo de los medios, para Sus procesos de marketing son eficientes
3 señalar. posicionar los productos y servicios del y le vienen dando resultado.
Marketing 3 4 banco. 4
Soportados por su amplia red de canales Soportados por su amplia red de canales Su horario de atención extendido (7 días
de atención. No destaca por buen servicio de atención. No destaca por un servicio a la semana y de 9am a 9pm) le da una
amable y rápido. Si bien, cuenta con uno de los mejores ventaja sobre el resto de bancos; sin
1 programas de recompensas y beneficios embargo, carece de la tecnología
para sus clientes, no es un banco que suficiente para ampliar su portafolio de
destaque por la calidad de su trato a los servicios de post-venta.
Servicios 2 2 clientes. 3
Score Promedio actividades
3.2 3.6 2.6 2.6
primarias
Actividades secundarias
5 Destaca por tener una infraestructura 4 Cuenta con una infraestructura (medida 3 S bien, no tiene una red muy grande de 2 Su insuficiente desarrollo e inversión en
física y tecnológica muy superior al resto en cantidad de agencias) soportada por el agencias, cuenta con la infraestructura tecnología de la información, le significa
de bancos en el Perú. BBVA de España- suficiente para soportar sus operaciones una desventaja frente a sus competidores
y procesos de negocios. Tiene la ventaja más cercanos.
de contar con el respaldo de su casa
Infraestructura matriz en Canadá.
Recursos Humanos 2 Clima laboral insatisfactorio 2 Clima laboral insatisfactorio. Fuerte 2 Clima laboral insuficiente. Con el 3 El Banco está empeñado en mantener un
presión de trabajo. ingreso del nuevo Gerente General, se clima laboral excelente. Por ello, ha
No se sigue una estrategia de intenta revertir esta situación. establecido indicadores para todas las
fortalecimiento de clima laboral. áreas.
Tecnología 5 Tecnología de punta. Cuenta con una 4 Tecnología de punta, la cual le es 4 Tecnología de punta, proporcionada por 1 Insuficiente gobierno de las tecnologías
empresa del Grupo Credicorp que le proporcionada por su casa matriz en su casa matriz en Canadá. de la información, no le ha permitido
brinda servicios de fábrica de software. España. desarrollar y aprovechar las tecnologías
Además, tiene contratos de tercerización de punta requeridas por el negocio.
de algunos servicios tecnológicos con
IBM.
Adquisiciones 4 El Banco cuenta con procesos 4 Los procesos de adquisiciones en el 5 Los procesos de adquisiciones en el 2 Si bien, se cuenta con políticas y
corporativos bien alineados para sus BBVA Continental son eficientes. Scotiabank son muy eficientes y procedimientos para los servicios de
actividades de compras y contratación de (Nota: Para esta valoración, sólo se controlados. abastecimiento, aún los controles no son
servicios. obtuvo el comentario de un funcionario (Nota: Para esta valoración, sólo se suficientes para descartar el fraude
del área de Auditoría Interna). obtuvo el comentario de un funcionario interno en los procesos de adquisiciones.
del área de Auditoría Interna).
Score Promedio actividades
secundarias 3.75 3.5 3.5 2
Score Promedio Total 3.60 3.55 3.05 2.30
184
Tabla 5.4 Ratios financieros de los cuatro bancos más grandes
Fuente: Elaboración propia, con base en información publicada en el portal de la SBS. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
185
Tabla 5.5 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Total
Factores Críticos de éxito Peso Calificación
Ponderado
Fortalezas
Ratios de liquidez, rentabilidad, calidad de activos y solvencia, por
0.05 4 0.2
encima del promedio del mercado
Accionista local, por lo que se reduce el riesgo de toma de
0.01 1 0.01
decisiones influenciadas por situaciones foráneas
Único banco con universidad propia y convenios con universidades
0.04 3 0.12
extranjeras (Escuela de Negocios de Harvard y Adolfo Ibáñez)
Excelente Clima laboral, por encima de sus competidores 0.04 2 0.08
Único banco peruano con oficina de negocios en China 0.02 2 0.04
Tiendas (286 agencias) con horario extendido 9am a 9pm toda la
0.1 4 0.4
semana
La red más grande de cajeros automáticos (20.91% del mercado) 0.05 3 0.15
El margen neto de intereses-NIM (5.8% en setiembre 2015) muy
0.03 2 0.06
superior al NIM de los otros bancos
Único banco con servicio de switching (100% del mercado) 0.03 2 0.06
Proceso de marketing eficiente 0.04 3 0.12
La participación de mercado en depósitos de ahorro es 15.46% (la

0.11 4 0.44
tercera más alta del sistema bancario)
0.52 1.68
Debilidades
El Banco carece de un adecuado gobierno de TI (último proyecto
0.08 4 0.32
fallido costó S/.800,000)
Alta rotación del personal (12% anual) 0.03 2 0.06
Tecnología insuficiente para sacar adelante proyectos con nuevos
0.1 3 0.3
productos (24.6% de su parque de servidores)
El 8% de su cartera banca empresa corresponde a los sectores de

0.09 2 0.18
pesca y agricultura ubicadas en el norte del país.
No se cuenta con la tecnología 3DES para sus cajeros automáticos,

lo que representa una desventaja competitiva con otros bancos que 0.08 2 0.16
si la tienen implementada.
Las colocaciones de banca empresa en descenso por 1 año

0.03 2 0.06
consecutivo. A setiembre del 2015: 27% por debajo del presupuesto
Gasto de provisiones entre cartera bruta (2.4% en setiembre 2015)

0.02 2 0.04
por encima de los otros bancos
Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre) mejora, pero

0.01 1 0.01
mucho menos que los otros bancos
El Banco tiene sólo un 9.71% del mercado de depósitos a la vista (a

0.04 2 0.08
setiembre del 2015), muy por debajo del Scotiabank, BCP y BBVA.
0.48 1.21
Totales 1 2.89
186
Conclusiones respecto al análisis interno
El análisis interno realizado para Interbank, identifica 20 factores
determinantes de éxito, once fortalezas y nueve debilidades, y la
matriz de EFI nos da un valor de 2.89, lo que nos permite concluir
que Interbank debe aprovechar sus fortalezas para lograr un mayor
crecimiento del negocio y dedicar mayores esfuerzos para
contrarrestar sus debilidades, principalmente aquellas que no le
permiten ser más competitivo – a la vez que más eficiente en la
gestión de sus riesgos de tecnología-.
Una debilidad muy crítica es la falta de una metodología sólida

para gestionar la tecnología de la información en el Banco, con
base en un marco de gobierno de TI alineado con las directrices de
gobierno corporativo. Esta debilidad ya ha llevado al Banco a
pérdidas por proyectos fallidos o inconclusos y a demoras en la
generación y/o mejora de nuevos productos.
Entre sus fortalezas, destacan los resultados positivos de sus

indicadores financieros (rentabilidad, liquidez, calidad de activos y
solvencia), sus procesos eficientes de marketing, su excelente
clima laboral y los convenios que mantiene con Escuelas de
Negocios de primer nivel, en donde se forma a su plana gerencial
y a los colaboradores considerados de alto potencial –además de
contar con su propia universidad corporativa, UCIK-. También, es
importante mencionar que, al tener la red más amplia de cajeros
automáticos puede extender sus servicios de switching, lo que le
permitirá generar más ingresos no financieros.
187
CAPÍTULO VI
6. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
Hasta el Capítulo V, se desarrolló el análisis interno y el análisis

externo de Interbank; obteniéndose como resultado de ello, las matrices
EFE, EFI y MPC. En el proceso estratégico, dichas tareas conforman lo
que se denomina “etapa de los insumos” (D’ALESSIO, 2008) y es
donde se recopila toda la información que resulta necesaria para poder
definir las estrategias.
En este Capítulo, se desarrollará una nueva etapa, denominada “etapa

del ordenamiento y/o adecuación”, la cual consiste en la generación de
diversas estrategias alternativas, como resultado del empleo de técnicas
y matrices como: Método Océano Azul, matriz FODA, matriz PEYEA,
matriz Interna-Externa, matriz Boston Consulting Group (BCG) y
matriz de la Gran Estrategia. También, se define y analiza los objetivos
estratégicos de Interbank.
6.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
En esta sección, se desarrollará la formulación y el análisis de los

objetivos estratégicos de Interbank al 2020.
6.1.1. Objetivos estratégicos67

Los objetivos estratégicos de Interbank son:
67
Nos referimos a los objetivos estratégicos a largo plazo (OLP), del Banco
188
a. OLP-01: Para el 2020, la red de puntos de atención
(presenciales) a clientes, debe crecer de 286 agencias
(2015) a 355 (24.13%), de 2,577 cajeros automáticos
a 2,817 (9.3%%) y de 3,483 cajeros corresponsales a
4,238 (21.66%). (Banco ágil, simple y confiable)
b. OLP-02 Para el 2020, alcanzar una rentabilidad
sostenida ROAE de 25.73%, por encima (27%) del
promedio del sistema bancario.
c. OLP-03: Para el 2020, el índice de morosidad de la
cartera de créditos se debe mantener en un rango que
no exceda al 2% y por encima al 8% del promedio de
morosidad del sistema bancario peruano.
d. OLP-04 Al 2020, lograr que las transacciones
bancarias realizadas por canales electrónicos se
incrementen de 16.24 millones promedio mensual
(año 2015) a 17.10 millones promedio mensual.
e. OLP-05: Al 2020, obtener el distintivo de Empresa
Socialmente Responsable (ESR ®) de la Asociación
Civil Perú 2021.
6.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos

Antes de realizar el análisis de los objetivos estratégicos, se
muestra el Gráfico 6.1, en donde se mapea los objetivos
estratégicos de Interbank con las matrices EFE y EFI
(desarrolladas en los Capítulos III y V) y se muestra cuáles
son las áreas funcionales y/o componentes de la cadena de
valor de Porter relacionados a cada uno de éstos.
189
Gráfico 6.1: Esquema de objetivos estratégicos de Interbank versus elementos de las matrices EFE, EFI y
componentes de la cadena de valor de Porter
Elaboración propia
190
De acuerdo a Fred David, (DAVID, 2013), en las
organizaciones se tiene dos tipos de objetivos en particular:
los financieros y los estratégicos. Los objetivos financieros
corresponden a utilidades, aumento de ingresos, márgenes
de utilidad, rendimientos; mientras que los objetivos
estratégicos pueden referirse a una mayor porción de
mercado (market share – MS), mayor rapidez para el
lanzamiento de productos, disminución de costos, aumento
de la cobertura geográfica, liderazgo tecnológico,
innovación, etc.
Para los objetivos estratégicos planteados verificaremos que

satisfagan los siguientes criterios: específico, medible,
alcanzable, relevante y temporal (SMART, por sus siglas en
inglés). Dicho análisis se muestra a continuación.
a. Objetivo OLP-01: Para el 2020, la red de puntos de
atención (presenciales) a clientes, debe crecer de 286
agencias (2015) a 355 (24.13%), de 2,577 cajeros
automáticos a 4,914 (90.69%) y de 3,483 cajeros
corresponsales a 4,238 (21.66%). Este objetivo es
analizado en la Tabla 6.1.
Tabla 6.1 Análisis del Objetivo OLP-01
Criterio Análisis
Específico Se incrementará la participación del mercado en cuantos
puntos de atención al cliente, mediante el aumento de las
captaciones (depósitos) y colocaciones (créditos) y un mejor
aprovechamiento de las sinergias del grupo Intercorp a nivel
nacional.
Continúa…
191
Viene…
Criterio Análisis
Medible 24.13% del mercado (agencias); 9.3% (crecimiento de
cajeros automáticos); 21.66% (cajeros corresponsales).
Alcanzable Es alcanzable, debido a la serie histórica del crecimiento de
estos canales en los años 2010 al 2015 (ver Tabla 6.2).
Además, los resultados financieros del Banco y el
crecimiento del sistema bancario así lo sugieren.
Relevante El cumplimiento de este objetivo permitirá a Interbank
liderar el mercado en cuantos puntos de atención a sus
clientes y consolidar su presencia y compromiso para
contribuir a la bancarización en el Perú.
Temporal El plazo límite establecido es el 2020.
En la Tabla 6.2, se muestra –por los años 2010 al

2015- la evolución en la cantidad de puntos de
atención a clientes para el canal: agencias, con base
en información disponible en el portal de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s (SBS).
Tabla 6.2 Evolución del número de agencias de Interbank
Real Proyección
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
IBK-Total 231 242 260 270 284 286 299 312 326 340 355
Variación (%) - 4.76% 7.44% 3.85% 5.19% 0.70%
Promedio Var.(%) 4.39%
Fuente: Elaboración propia, con base en información de la SBS. Reportes B2303 “Cuadro N° 7. Distribución de oficinas por
zonas geográficas de las empresas bancarias”. al 31 de diciembre 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y a setiembre 2015. Disponible
en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#

atención a clientes para el canal cajeros automáticos
192
con base en información disponible en el portal de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s (SBS).
Tabla 6.3 Evolución del número de ATM’s de Interbank
Real Proyección
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
IBK-Total 1412 1711 2403 2421 2613 2577 2932 3336 3796 4319 4914
Variación (%) - 21.18% 40.44% 0.75% 7.93% -1.38%
Promedio Var.(%) 13.78%
Fuente: Elaboración propia, con base en información de la SBS. Reportes B2364 “Cajeros automáticos por empresa bancaria”. al
31 de diciembre 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y a junio 2015. Disponible en:

atención a clientes para el canal cajeros
corresponsales con base en información disponible en
el portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP’s (SBS).
Tabla 6.4 Evolución del número de cajeros corresponsales de

Interbank
Real Proyección
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
IBK-Total 1899 2359 3,111 3,214 3,610 3,483 3622 3767 3918 4075 4238
Variación (%) - 24% 32% 3% 12% -4%
Promedio Var.(%)1 4%
Fuente: SBS. Reportes B2364 “Cajeros corresponsales por empresa bancaria”. al 31 de diciembre 2010, 2011, 2012, 2013, 2014
y a junio 2015. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
Para la determinación de la variación promedio del crecimiento, no se consideró los años 2011 y 2012, pues en dichos años, se contó
con el despliegue a nivel del grupo Intercorp, que ya no es posible, por lo que el crecimiento en dichos años fue atípico.
193
Para los tres canales citados, el 90% de las cifras de
crecimiento, se concentrará en Lima y Callao, por
concentrarse allí un tercio de la población nacional y
el 75% del saldo de créditos directos de todo el
sistema financiero, según el Informe de Evolución del
Sistema Financiero a junio 2015, de la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP.68
b. OLP-02 Para el 2020, alcanzar en forma sostenida

una rentabilidad ROAE de 25.73%, por encima (27%)
del promedio del sistema bancario. Este objetivo es
analizado en la Tabla 6.5.
Criterio Análisis
Específico Incrementar rentabilidad del Banco.
Medible Rentabilidad al 2020: 25.73% y por encima en 27% del
promedio del sistema bancario peruano.
Alcanzable Es alcanzable, debido a la serie histórica del crecimiento de
la rentabilidad 2010 al 2015 (ver Tabla 6.6).
Además, los resultados financieros del Banco y el
crecimiento del sistema bancario indican que el objetivo es
realista y alcanzable.
Relevante El cumplimiento de este objetivo permitirá a Interbank
mantenerse entre los cuatro principales bancos del sistema
bancario peruano, y alcanzar ingresos necesarios para seguir
creciendo como negocio
68
Portal de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS): Evolución del Sistema Financiero a junio 2015.
Disponible en: https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Junio/SF-2103-jn2015.PDF
194
Tabla 6.6 Evolución del rendimiento (ROAE) de Interbank 2010 - 2015
Real Proyección
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
ROAE Interbank (IBK) 33.69 31.4 26.83 26.49 25.33 27.26 27.51 27.06 26.61 26.17 25.73
ROAE Sistema bancario 24.21 24.54 22.4 21.23 19.69 21.96 21.60 21.24 20.88 20.54 20.20
% desviación IBK 39.16% 27.95% 19.78% 24.78% 28.64% 24.13%
Promedio desviación 27.41%
Fuente: Elaboración propia, con base en información de la SBS. Reporte B-2401 “Indicadores financieros por entidad bancaria”. Al
31 de diciembre 2010, 2011, 2012, 2013, 2014 y 2015 (setiembre). Disponible en:
c. OLP-03: Para el 2020, el índice de morosidad de la

cartera de créditos se debe mantener en un rango que
no exceda al 2% y por encima al 8% del promedio de
morosidad del sistema bancario peruano. En la Tabla
6.7 se analiza este objetivo estratégico.
Criterio Análisis
Específico Disminuir la morosidad de la cartera de créditos del Banco.
Medible Índice de morosidad de cartera: Máximo 2%.
Superior en 8% al índice promedio de morosidad del
sistema bancario.
Alcanzable Es alcanzable, debido a la serie histórica de la morosidad de
cartera 2010 al 2015 (ver Tabla 6.8). Los resultados
financieros del Banco y el crecimiento del sistema bancario
indican que el objetivo es realista y alcanzable.
Relevante El cumplimiento de este objetivo permitirá al Banco
mantenerse entre los cuatro principales bancos del sistema
bancario, y le permitirá acceder a líneas de financiamiento y
emisión de bonos en el exterior a mejores tasas.
195
Tabla 6.8 Evolución de la morosidad de la cartera de créditos de
Interbank
2010 2011 2012 2013 2014(*) 2015

Morosidad Interbank 1.52 1.5 1.84 1.75 2.49 2.32
Morosidad sistema bancario 1.49 1.47 1.75 2.14 2.47 2.58
Desviación IBK versus sistema 0.03 0.03 0.09 -0.39 0.02 -0.26
Desviación promedio de Interbank versus sistema bancario -8%
Variación de morosidad IBK -1.32% 22.67% -4.89% 42.29% -6.83%
Índice promedio de variación de la morosidad IBK 10.38%
Fuente: Elaboración propia, con base en información de la SBS. Reporte B220512 “Ratios de morosidad según días de
incumplimiento por empresa bancaria”. Disponible en: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
(*) En el 2014, el Banco registró una serie de anomalías en el otorgamiento y seguimiento de los créditos de la Banca Pequeña
Empresa y en Banca Personas (Tarjeta de Crédito), captados a finales del 2013.
Es importante mencionar que en el primer trimestre

del 2015 se reestructuró el negocio para la banca
pequeña empresa en Interbank, se realizó una
auditoría especial y se inició una serie de proyectos de
mejora de procesos y revisión de políticas
comerciales para relanzar el negocio, cuyos resultados
positivos ya se evidencian en el tercer trimestre del
2015.
d. OLP-04 Al 2020, lograr que las transacciones

bancarias realizadas por canales electrónicos se
incrementen de 16.24 millones promedio mensual
(año 2015) a 17.10 millones promedio mensual. La
Tabla 6.9 contiene el análisis de este objetivo
estratégico.
196
Criterio Análisis
Específico Incrementar el volumen de las transacciones en los canales
electrónicos (banca por internet, banca celular, banca
telefónica y banca por cajeros automáticos)
Medible La meta para este objetivo estratégico es llegar a 17.10
millones de transacciones electrónicas al mes (3.36% más
que la cantidad de transacciones electrónicas mensuales a
octubre del 2015).
Alcanzable El Banco es líder en cantidad de cajeros automáticos y la
tendencia (según información de la División de Canales
Alternativos del Banco) indica que la meta para este
objetivo es alcanzable.
Relevante Las transacciones electrónicas –de acuerdo al área de
planeamiento y finanzas del Banco- le cuestan al Banco,
aproximadamente 3.8 veces el costo de una transacción en
ventanilla.
El Gráfico 6.2 muestra la evolución mensual de las

transacciones electrónicas y por ventanilla en
Interbank por los años 2014 y 201569.
Tabla 6.10 Evolución transacciones electrónicas en Interbank
Proyección (basada en evolución

Real durante 22 meses)
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Transacciones electrónicas
(en millones) 13.99 14.46 14.95 15.45 15.97 16.50 17.06
Variación anual 3.36%
F
Fuente: Elaboración propia con base en información de la División de Canales Alternativos de Interbank
69
No se logró acceder a información de los años anteriores al 2014.
197
Gráfico 6.2: Evolución de la cantidad de transacciones en agencias versus las realizadas por canales
electrónicos de Interbank
Fuente: Elaboración propia, con base en información de Interbank
198
e. OLP-05: Al 2020, obtener el distintivo de Empresa
Socialmente Responsable (ESR ®) de la Asociación
Civil Perú 2021. En la Tabla 6.11 se analiza este
objetivo estratégico.
Criterio Análisis
Específico Obtener el distintivo ESR®
Medible La obtención de la certificación es un logro tangible y
concreto
Alcanzable Interbank viene trabajando desde el 2012 en una serie de
iniciativas (ejemplo: creación de un comité de
Responsabilidad Social, liderado por dos Vicepresidentes
del Banco), para incorporar en l organización los pilares que
le permitan cumplir con las prácticas de Responsabilidad
Social Empresarial.
Relevante Se considera importante que Interbank –como ya lo hizo en
su momento el BCP y el Scotiabank- obtenga y mantenga
(se renueva cada año) la certificación ERS®, debido a que
ello fortalecería la imagen del Banco. Además, ello se
encuadra en la propuesta de su Visión.
El Distintivo ESR® busca que promover una cultura

de Responsabilidad Social Empresarial por medio del
establecimiento y propagación de estándares de
conducta empresarial. Para que una empresa lo pueda
obtener debe utilizar una aplicación de auto-
evaluación online que comprende 120 indicadores,
agrupados en cuatro Dominios (Gráfico 6.3), que
deberán ser respondidos y sustentados por las
empresas interesadas.
199
Gráfico 6.3: Los cuatro Dominios del Distintivo ESR®
Fuente: Elaboración propia. Con base en la Guía de participación Distintivo ESR 2014. Disponible en:
https://www.google.com.pe/?gfe_rd=cr&ei=o38QVr7aIdPCgAS9zbigCQ&gws_rd=ssl#q=120+indicadores+esr
6.2. Diseño y formulación de estrategias
En esta sección, iniciamos la segunda etapa del planeamiento

estratégico, la cual consiste en la “Formulación de estrategias”
basadas en la información recopilada y analizada en la primera
etapa del proceso de planeamiento estratégico (“Análisis y
preparación de insumos” clave para sustentar todo el proceso);
para lo cual, utilizamos las matrices: EFE, EFI y MPC, y se
desarrolló la cadena de Valor de Porter para Interbank.
Para la etapa de formulación de estrategias utilizaremos el Modelo

de Océano Azul y cinco matrices: (i) matriz de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA); (ii) matriz de
posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA); (iii)
200
matriz Interna Externa; (iv) Matriz Boston Consulting Group
(BCG); y matriz de la Gran Estrategia.
6.2.1. Modelo Océano Azul

La estrategia70 de Océano Azul71, fue creada en 1990 por
Chan Kim y Renee Mauborgne, y se inspira en la necesidad
de dejar de lado a la competencia destructiva entre las
empresas, si se desea ser un ganador en el futuro, ampliando
para ello, los horizontes del mercado y generando valor a
través de la innovación.
Este modelo utiliza una analogía para diferenciar las dos

situaciones competitivas más habituales en cualquier
industria: los océanos rojos y los océanos azules. Los
océanos rojos representan a las industrias existentes,
mientras que los océanos azules simbolizan ideas de
negocios que hoy no existen y/o son desconocidas; es decir,
corresponden a mercados por crear.
De acuerdo a esta estrategia, los pasos necesarios para crear

un océano azul comprenden: a) definir los factores clave de
la industria, en la actualidad; b) realizar un lienzo
estratégico donde se verifica cómo está la empresa y la
competencia respecto a los factores descrito en el primer
paso; c) identificar y analizar qué atributos pueden ser
eliminados, reducidos, incrementados o creados y; d)
70
En este documento, utilizaremos indistintamente los términos Modelo y Estrategia.
71
Tomado del documento electrónico “La estrategia del océano azul” disponible en:
https://estrategiasynegocios.files.wordpress.com/2006/11/la-estrategia-del-oceano-azul.pdf
201
realizar un nuevo lienzo estratégico que refleje el océano
azul. Además, es necesario verificar su factibilidad
comercial y financiera para determinar si es viable. En la
Tabla 6.12 se muestra el escenario actual de Interbank y de
su competencia más cercana (BCP, BBVA Continental y
Scotiabank-Perú) en relación a los componentes estratégicos
de la industria.
El puntaje varía de cero a tres, en donde el valor cero

significa que el atributo o componente no está disponible
(no se ofrece); los valores uno, dos o tres, significan que el
atributo se ofrece a un nivel bajo, medio o alto,
respectivamente. La Tabla 6.12 es utilizada para construir el
lienzo de la estrategia actual de la empresa (Gráfico 6.4).
Tabla 6.12: Estado actual de los componentes estratégicos
Empresas en el océano rojo

Componente
BBVA-
estratégico BCP Scotiabank Interbank
Continental
Costos de agencias 4 3 1 2
Precios (Tasas y tarifas) 3 3 2 2
Servicio al cliente 1 1 2 2
Accesibilidad y ubicación 3 3 2 3
Calidad de los productos 2 1 1 2
Seguridad para el cliente 2 2 1 2
Tesorero personal 1 1 1 1
El Banco te enseña 0 0 0 0
Agencia móvil 0 0 0 0
Turismo bancarizado 0 0 0 0
Cuenta solidaria 0 0 0 0
Clientes PN/PJ72 PN/PJ PN/PJ PN/PJ
72
PN: Persona natural. PJ: Persona jurídica
202
Es importante describir cuatro atributos que servirán para
definir el océano azul para Interbank:
a. Tesorero personal: Es un servicio que existe en
forma incipiente bajo la modalidad de pago
automático, pero que, en la propuesta de océano azul,
se crea bajo un concepto nuevo: el Banco ofrece hacer
en reemplazo de sus clientes (debitando sus cuentas
corrientes o de ahorros) los pagos de colegio,
universidad u otros que deban realizar (hasta cuatro
operaciones por mes) en entidades bancarias y en
empresas de servicios públicos, sin costo alguno.
Este servicio beneficiará a clientes mayores de edad o

personas muy ocupadas que deben realizar este tipo
de operaciones todos los meses, pues no tendrán que
desplazarse de su hogar o centro de trabajo para hacer
dichos pagos y verán reducida su exposición a asaltos.
No representará mayor costo con el Banco, sino una

oportunidad para captar más clientes y aprovechar su
red de Tiendas e, incluso, sus cajeros corresponsales,
de un modo distinto.
b. El Banco te enseña. Una ventaja de Interbank, como

parte de un grupo (Intercorp) que cubre diversos
sectores, tales como: Cine, Financiero, Seguros,
Inmobiliario, Hotelería, Inversiones, Supermercados,
Farmacéutico, Restaurantes, Universidad, Colegios,
etc. es que cuenta con personal y con sinergias con las
203
empresas del grupo, que en conjunto representan un
cúmulo de conocimientos en gestión de negocios y
cultura de riesgos que puede transmitir a sus clientes
de la banca empresa.
El servicio consiste en brindar capacitaciones

gratuitas básicas a sus clientes, para proveerles de
mayores herramientas para que logren una adecuada
gestión de sus riesgos de negocios. Dicho servicio se
brinda, máximo a tres personas por empresa y por un
máximo de 4 horas, utilizando las instalaciones de la
universidad corporativa UCIK. Asimismo, los cursos
estarán disponibles una vez cada mes y podrán ser
modificados según cambien las necesidades de cada
sector de la industria.
El beneficio para el banco, además de mejorar su

imagen y la calidad del servicio, le permitirá ayudar a
sus clientes de la banca empresa a mejorar el manejo
de sus riesgos (operativos y financieros), lo que podrá
redundar en una mejor calidad de su cartera de
créditos (especialmente, para la banca pequeña
empresa) y, abrirá la posibilidad para que las
empresas le contraten asesorías especializadas en
temas que le sean afines (ejemplo, gestión de riesgos
financieros, operacionales, importación-exportación,
recursos humanos, entre otros).
204
En cuanto a los costos, no debería haber mayor
afectación, pues el Banco cuenta con las instalaciones
y el personal que daría la capacitación; al cual se le
podría reconocer alguna bonificación o comisión
extra, dependiendo de si genera negocios de
capacitación para el Banco.
c. Agencia Móvil: (Servicios bancarios básicos). Este

servicio no existe en la banca y consiste en un
Minibus dotado de internet y conexión con el Banco
(vía VPN), que podrá desplazarse por diversas áreas –
previamente evaluadas por las Divisiones de
Inteligencia Comercial y de Estrategias de Canales,
para ofrecer servicios de pre-venta de productos de
crédito (tarjeta de crédito, préstamo vehicular, etc.) y
captación de clientes; así como de soporte post-venta
(atención de pedidos y reclamos de clientes).
Con este tipo de servicio, el Banco podrá reducir sus

costos de alquiler de inmuebles para Tiendas
(agencias) y costos fijos de infraestructura y
equipamiento asociados al canal de Tiendas; al mismo
tiempo, ganará en flexibilidad y tiempo de respuesta
para afrontar campañas agresivas de penetración de
productos. Asimismo, logrará contar con un medio
original y único para captar y fidelizar clientes.
d. Turismo bancarizado: (Venta de servicios turísticos

pagados con tarjetas de crédito Interbank o
205
financiados por el Banco). Este producto no existe en
la banca, y se daría bajo la forma de una
subcontratación con una empresa “socia” del grupo
(Viajes Nuevo Mundo). La enorme ventaja es que los
clientes pueden planear, financiar y concretar sus
viajes en un solo lugar (la red de Tiendas de
Interbank). Asimismo, es una forma de captar y
fidelizar clientes.
Los beneficios para el Banco son muchos, pues,

además de fidelizar y atraer nuevos clientes, puede
incentivar el consumo de sus productos y servicios,
con lo que puede maximizar la rentabilidad de cada
cliente y fortalecer el eslogan “Interbank siempre
soluciones”.
e. Cuenta Solidaria: (Recolección y asignación

mensual de fondos para donación a comedores
populares). Este producto tampoco existe en la banca,
y se daría bajo la forma de una asignación automática
del 0.01% de los ingresos mensuales generados por
transacciones en los cajeros automáticos y por una
nueva transacción disponible en los sistemas de
ventanilla (Tiendas), cajeros automáticos (ATM’s) y
Banca por internet (BPI).
Dicha transacción, consiste en un cargo de S/3.00 en

la cuenta de ahorros del cliente, que se realiza
únicamente si el cliente autoriza al Banco para que
206
realice el cargo en su cuenta. La Figura 6.1 muestra
un prototipo de pantalla que los clientes verían en los
cajeros automáticos del Banco.
Figura 6.1: Prototipo de la pantalla en ATM para el producto

social: Cuenta Solidaria
Elaboración propia, con base en pantalla prototipo de Interbank.
6.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa

El Gráfico 6.4 muestra el escenario de la
estrategia actual seguida por Interbank, en donde
se aprecia el potencial para crear su océano azul.
207
Gráfico 6.4: Modelo Océano Azul: Lienzo de la estrategia actual
de Interbank
6.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria

El Gráfico 6.5 muestra el escenario de la
estrategia actual seguida por la industria.
Gráfico 6.5: Modelo Océano Azul: Lienzo de la estrategia de la

industria
208
6.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
En la Tabla 6.13 se muestra la matriz donde se
decide qué atributos de debe eliminar, disminuir,
incrementar y crear. Es importante señalar que los
atributos Accesibilidad y ubicación y Calidad de
los productos se mantienen; sin embargo, los
otros atributos son creados o mejorados.
Tabla 6.13: Matriz de tratamiento de los componentes estratégicos
Eliminar Incrementar
Servicio al Cliente
Ninguno Seguridad del Cliente
Precios
Variedad de productos
Reducir Crear
Canal: Agencia móvil

Costos de agencias Servicio: Tesorero personal
Servicio: El Banco te enseña
Producto: Turismo Bancarizado
Cuenta Solidaria
De acuerdo a los resultados del Modelo Océano

Azul, desarrollado para Interbank, se creará tres
nuevos servicios: Tesorero personal (soporte al
cliente, para hacer pagos recurrentes en bancos,
colegios, universidades y empresas de servicios
públicos); El Banco te enseña (capacitación para
clientes de banca empresa en temas de gestión de
209
riesgos y management), y Cuenta Solidaria (es un
servicio de recolección de fondos, mediante la
creación de una Cuenta (Cuenta Solidaria) en la
que los clientes pueden donar S/3.00 para ayudar
a programas sociales). Se crea un nuevo producto:
Turismo Bancarizado (genera ventas cruzadas y
promueve la adquisición y consumo de otros
productos del Banco) y se crea un canal: Agencia
móvil (concepto de banco móvil, en donde el
Banco puede colocar “agencias temporales y
móviles” que ofrecen servicios básicos y realizan
actividades de venta y post-venta. Con este canal,
se pretende reducir el costo de abrir algunas
oficinas en zonas donde la demanda es reducida o
estacional (ejemplo: balnearios en época de
verano).
6.2.1.4. Lienzo de la estrategia de la industria

El Gráfico 6.6 permite apreciar el logro
estratégico por parte de Interbank como resultado
de tres estrategias de Desarrollo de producto
(Turismo bancarizado; El Banco te enseña;
Tesorero personal). Siendo los atributos
determinantes para crear el Océano Azul del
Banco, el producto Turismo bancarizado (sin
competencia) y la creación del canal Agencia
móvil, que permitirá reducir costos de
infraestructura y mantenimiento de agencias
(Costos de agencias), a la vez que será un canal
210
más de contacto con los clientes y no clientes del
Banco, permitiendo mejorar el Servicio al
cliente. (Estrategias: desarrollo de mercado;
reducción de gastos y; desarrollo de productos).
Gráfico 6.7: Lienzo de la nueva estrategia considerada
6.2.2. Matrices de formulación de estrategias

Como paso previo para la formulación de las estrategias, se
elaborará las matrices FODA, PEYEA, Interna Externa,
BCG y Gran Estrategia.
6.2.2.1. Matriz FODA

Probablemente la matriz FODA es la más
conocida y utilizada en el proceso de análisis de
las organizaciones (independientemente de su
tipo: con o sin fines de lucro; privadas o
particulares; y de su industria). Aquí las
211
estrategias son creadas a través de la integración
del análisis externo: oportunidades y amenazas
(Matriz EFE) y del análisis interno: fortalezas y
debilidades (Matriz EFI).
En definitiva, el uso de la matriz FODA permite a

las organizaciones identificar y plantear
estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades y disminuir los efectos de las
amenazas del entorno, al mismo tiempo que les
permite gestionar mejor sus fortalezas y
debilidades.
En el caso de Interbank, se tiene la Tabla 6.14 en

donde se tiene desarrollada la matriz FODA, y se
muestra las estrategias planteadas para gestionar
la interacción de su entorno interno y externo.
212
Tabla 6.14: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Fortalezas-F Debilidades-D
1 Ratios de liquidez, rentabilidad, calidad de activos y solvencia, por encima del 1 El Banco carece de un adecuado gobierno de TI
promedio del mercado
2 Accionista local, por lo que se reduce el riesgo de toma de decisiones influenciadas 2 Alta rotación del personal (12% anual)
por situaciones foráneas
3 Único banco con universidad propia y convenios con universidades extranjeras 3 Tecnología insuficiente para sacar adelante proyectos con nuevos productos
(Escuela de Negocios de Harvard y Adolfo Ibáñez) (24.6% de su parque de servidores)
4 Excelente Clima laboral, por encima de sus competidores 4 El 8% de su cartera banca empresa corresponde a los sectores de pesca y
agricultura ubicadas en el norte del país.
5 Único banco peruano con oficina de negocios en China 5 No se cuenta con la tecnología 3DES para sus cajeros automáticos, lo que
representa una desventaja competitiva con otros bancos que si la tienen
implementada.
6 Tiendas (286 agencias) con horario extendido 9am a 9pm toda la semana 6 Las colocaciones de banca empresa en descenso por 1 año consecutivo. A
setiembre del 2015: 27% por debajo del presupuesto
7 La red más grande de cajeros automáticos (20.91% del mercado) 7 Gasto de provisiones entre cartera bruta (2.4% en setiembre 2015) por encima de
los otros bancos
8 El margen neto de intereses-NIM (5.8% en setiembre 2015) muy superior al NIM de 8 Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre) mejora, pero mucho menos que
los otros bancos los otros bancos
9 Único banco con servicio de switching (100% del mercado) 9 El Banco tiene sólo un 9.71% del mercado de depósitos a la vista (a setiembre
del 2015), muy por debajo del Scotiabank, BCP y BBVA.
10 La participación de mercado en depósitos de ahorro es 15.46% (la tercera más alta
del sistema bancario)
11 Procesos de marketing son eficientes
Oportunidades-O Estrategias FO (Explotar) Estrategias DO (Buscar)
1 Crecimiento económico del país (incremento del PBI). Según el BCRP, el PBI seguirá E1 Penetración de mercado. Invertir en aumentar la presencia del Banco en Lima y E8 Desarrollo de productos. Desarrollar e implementar una metodología para el
creciendo en el 2016. (6%) provincias, aprovechando el potencial de crecimiento en cajeros automáticos, cajeros Gobierno de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de
corresponsales y Tiendas. F1, O1, O2, O5, O6 productos (BP) basados en tecnología de la información y comunicaciones. D1,
D3, D5, O1, O6, O9, O5
2 Inflación acumulada la más baja de la región, de acuerdo al BCRP (por debajo del 4.5%). E2 Desarrollo de productos. Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes E9 Recorte de gastos. Implementar un plan basado en cuponeras de beneficios para
con productos de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los el personal del Banco, que aproveche excedentes de productos en empresas del
canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia Grupo Intercorp y/o convenios de bajo costo con empresas socias reduciendo
móvil). F7, F10, O9 gastos por incrementos en compensación salarial. D2, O1, O2, O5
3 Riesgo país del Perú (2.23) es el más bajo de América Latina (3.9) E3 Penetración de mercado. Impulsar los negocios de intermediación con empresas E10 Desarrollo de productos Desarrollar un plan de mejora y automatización de
que importan / exportan productos desde/hacia China. F5, O3, O4, O5 procesos que incluya criterios de BPM (Business Process Management), ISO
9000 y Lean Six Sigma para agilizar el desarrollo de productos. D8, O1, O6, O7
4 Variaciones en el tipo de cambio con tendencia positiva (incremento del 11.87% respecto al E4 Penetración de mercado. Desarrollar un plan de posicionamiento de la marca E11 Desarrollo de productos. Reestructurar la División de Banca Empresa y
año anterior) Interbank como sinónimo de Banco alegre y disponible para dar servicios los siete adquirir un sistema de información que permita relanzar el negocio crediticio
días de la semana. F4, F6, F11, O5, 06 con nuevos productos, especialmente para la pequeña empresa. D6, D7, O1, O6
5 Crecimiento del sector retail entre el 6% y 8% E5 Recorte de gastos. Crear un programa de identificación de talentos internos y
externos para la formación de nuevos líderes en el Banco y reforzar el plan de
sucesión en puestos clave para reducir costos de contratación y capacitación de
personal nuevo. F3, F4, O7, O8
6 Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido (en setiembre 2015 creció 9.66% E6 Penetración de mercado. Estructurar un portafolio de Bonos a 10 años para ser
respecto a setiembre 2014) colocado en los mercados internacionales, para financiar crecimiento del negocio.
F2, F11, O1, O2, O3, O4
7 Llegada de inmigrantes extranjeros en el Perú sigue en aumento: 43% más en el 2014 respecto E7 Penetración de mercado Expandir el negocio de compra y venta de divisas
al 2012 (particularmente, Dólares americanos y Euros). F2, O4
8 Tasa de mortalidad sigue bajando en el Perú (por debajo del 5.3% en el 2013) en forma
sostenida
9 Mayor auge de las tecnologías de información, telefonía celular y acceso a internet y su
aprovechamiento (por encima del 80% de la población)
Continúa…
213
Tabla 6.14: Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Viene…
Amenazas-A Estrategias FA (Confrontar) Estrategias DA (Evitar)

1 Agudizamiento de la crisis financiera externa (índice SENTIX cayó de 18.4 en agosto 2015 a E12 Penetración de mercado. Desplegar un programa ("Banco seguro y responsable") E17 Reducción de gastos. Evitar otorgar créditos a empresas mineras que operan en
13.6 en setiembre del mismo año) para difundir las seguridades que ofrece el Banco a sus clientes, respecto al cuidado y zonas de permanente conflicto social antiminero. D7, A7
protección de sus datos personales, en toda su red de agencias, cajeros
corresponsales, ATM's, banca por internet y banca celular. F1, F6, F7, F9, F10, F11,
A1, A5, A8
2 Implementación de Normas de la SBS que restringen los márgenes del banco hasta en un 26% E13 Reducción de gastos. Incrementar las auditorías y los controles en las operaciones E18 Desarrollo de productos. Contratar un equipo experto en gestión de carteras
(créditos revolventes y ley de protección de datos personales) de créditos con empresas públicas y del Estado para reducir costos y mejorar la crediticias de alto riesgo, para apoyar el desarrollo de productos para la banca
eficiencia. F1, A3 empresa. D4, D6, D7, A6, A7
3 Índice de corrupción pública en el Perú muy elevado (Puesto 91 en la lista de la Organización E14 Desarrollo de mercado. Implementar una estrategia de tres pilares: (i) revisión de E19 Desarrollo de productos. Contratar personal experimentado en temas de
de Transparencia Internacional) las políticas de riesgo crediticio para la banca personal; (ii) y elevar el puntaje gestión de las tecnologías de la información, gobierno de T.I. y seguridad de la
(scoring) necesario para acceder a tarjeta de crédito y; (iii) reducir líneas de crédito información, para apoyar el desarrollo de nuevos productos y servicios basados
para clientes que registran atraso en el pago de sus cuotas. F1, A4, A6 en tecnología de la información. D1, D3, A5
4 Aumento en el nivel de desempleo. En julio 2015 el desempleo llegó a 6.5%, por encima de los E15 Desarrollo de productos. Establecer alianzas con IBM y empresas consultoras
meses anteriores, según INEI. líderes (Easy Solutions, RSA, NuData Security) para fortalecer los controles de
cyberseguridad en sus sistemas y canales electrónicos y capacitar al personal de
Tecnología, Riesgo Operacional, Gobierno de T.I. y Seguridad de la Información,
para apoyar el desarrollo de nuevos productos soportados por tecnología de
información. F1, F3, A5
5 Aumento del cybercrimen: Perú es el cuarto país de Latinoamérica con más delitos E16 Reducción de gastos. Disminuir las colocaciones de créditos a empresas del sector
informáticos (después de Brasil, México y Venezuela). pesca y agricultura, que operan en el norte del país, que no cuentan con planes de
contingencia relacionados con el Fenómeno del Niño. F1, A6
6 Problemas en el sector pesca y agricultura por Fenómeno del Niño
7 Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros (Conga, Tía María, etc.) y/o
surgimiento de nuevos conflictos en el interior del país.
8 Aumento de la inseguridad ciudadana: al de junio 2015 el 88.2% de la población urbana
considera que será víctima de algún tipo de delito
9 Inestabilidad por elecciones presidenciales
214
6.2.2.2. Matriz PEYEA
La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA), se basa en un
modelo de cuatro cuadrantes que indica cuáles
son las estrategias más adecuadas para una
organización determinada: agresivas,
conservadoras, defensivas o competitivas
(DAVID, 2013).
Para obtener la matriz PEYEA, evaluamos

primero los factores que integran sus ejes: Fuerza
financiera (FF), Estabilidad del entorno (EE),
Ventaja competitiva (VC) y Fuerza de la industria
(FI). Ser asigna un valor numérico de +1 (la peor)
a +7 (la mejor) a cada uno de los factores que
integran las dimensiones FF y FI.
De manera similar, se asigna un valor numérico

de -1 (la mejor) a -7 (la peor) a los factores que
integran las dimensiones EE y VC. En lo ejes FF
y VC se compara a los competidores. En los ejes
FI y EE se compara con otras industrias. Luego se
calcula la puntuación promedio para FF, VC, FI y
EE, sumando los valores de cada factor y
dividiendo el resultado entre el número de
factores de cada dimensión. Luego se suma las
dos puntuaciones para los ejes X e Y, con lo que
se obtiene un punto que será parte de la recta que
pasa por el origen de coordenadas y el punto de
215
coordenadas (X, Y) calculado. La Tabla 6.15
muestra la tabulación de los factores antes
mencionados.
Tabla 6.15: Matriz PEYEA para Interbank
Puntaje Promedio
Fuerza financiera (FF) 4.5
La utilidad neta anualizada sobre patrimonio promedio (ROAE) al 31/12/14 fue 19.69%. 4
Mayor al promedio del sistema bancario
La utilidad neta anualizada sobre activo promedio (ROAA) al 31/1214 fue 1.94%. Mayor al 5
promedio del sistema bancario
Las utilidades del Banco en el 2015 están 12% por encima del presupuesto 5
El indicador de solvencia: Pasivo Total entre Capital Social y Reservas al 31/12/14 fue 15.72. 4
Entre los cuatro mejores del sistema.
Fuerza de la industria (FI) 5.0

Mayor uso de las tecnologías de información por parte de la población 5
4
El mercado bancario está concentrado en el departamento de Lima (85.79% en depósitos y
77.98% en colocaciones. Agosto 2015)
Crecimiento del sector retail entre 6% y 8% 6
Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido 5
Estabilidad del entorno (EE) -2.6

-1
Inflación acumulada la más baja de la región (por debajo del 4.5%), según el Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP)
-3
Existen barreras de ingreso al mercado bancario peruano, debido al liderazgo de los cuatro
principales Bancos y la regulación existente
Auge de la tecnología digital e incremento del cybercrimen -4
Aumento del desempleo (6.5% mayor a lo previsto). -3
Inestabilidad por elecciones presidenciales -2
Ventaja competitiva (VC) -3.0

Único Banco con universidad propia y convenios con universidades extranjeras de primer -4
nivel
Único Banco peruano con oficina de negocios en China -3
Líder en red de cajeros automáticos (20.91% del mercado) -1
Desarrollo tecnológico -5
Único Banco con servicio de Switching en el Perú -2
FF + EE = 1.9 (Y); FI + VC = 2 (X)  (2, 1.9)
216
El Gráfico 6.8 muestra el resultado de la matriz
PEYEA.
Gráfico 6.8: Matriz PEYEA de Interbank
Luego de haber analizado y valorizado los

factores que conforman cada uno de los cuatro
dominios, se procede a graficar el polígono
mostrado en el Gráfico 6.8, concluyéndose que se
tiene una considerable fuerza financiera en
Interbank (eje FF) y una importante fuerza
financiera de la industria (FI) pues poseen un
217
valor por encima del promedio (3.5) del rango
permitido para dichos ejes.
En cuanto al eje de ventaja competitiva (VC), se

observa que ésta tiene un valor (-3) ligeramente
superior al promedio de la escala (-7.0), mientras
que la estabilidad del entorno (EE) revela un
valor bastante moderado (-2.6), que indica que las
variables del entorno no afectan de modo
importante ni negativo el desempeño del Banco.
Asimismo, la coordenada (2, 1.9) refleja cierto
equilibrio entre la fuerza financiera de Interbank y
la fortaleza del sector bancario.
De otro lado, el vector resultante cae en el

cuadrante que corresponde a la zona Agresiva; es
decir, el Banco podría decidirse a adoptar
estrategias de integración horizontal (por ejemplo,
comprar un banco pequeño, pero con potencial de
negocios, como puede ser el caso del Banco del
Comercio, cuyo portafolio de créditos por
convenio le permitiría a Interbank, ampliar su
porción del mercado).
También podría aplicar una estrategia de

penetración de mercado al reforzar la venta de
algunos productos estrellas (tarjeta de crédito y
créditos por convenio), o de desarrollo de
producto (introducción de un nuevo tipo de tarjeta
218
de crédito o desarrollo del producto Turismo
Bancarizado, citado en el Modelo de Océano
Azul, desarrollado en el numeral 6.2.1).
De acuerdo a Raymond Miles y Curtis Snow

(MILES-SNOW, 1978)73, la posición agresiva
corresponde a una estrategia prospectiva (también
llamada prospectora), caracterizada por el grado
de espíritu emprendedor y de énfasis en el
desarrollo de mercados y productos que la
empresa manifiesta.
Se caracteriza por estar permanentemente activa

en busca de nuevas oportunidades. Las empresas
con esta postura agresiva intentan ser pioneras en
nuevos productos y servicios (rasgo característico
de Interbank).
Finalmente, el Banco puede capitalizar tres

ventajas competitivas muy marcadas: único banco
con oficina en China, único banco con una
universidad propia (UCIK) –sin contar la
universidad del Grupo Intercorp (UTP)- y, único
banco que ofrece el servicio de switching en el
Perú (alquiler de su red de cajeros automáticos).
Dichas ventajas competitivas contrarrestan de
73
Pedro García Pardo. Documento electrónico. Curso de Marketing estratégico: Estrategias
Competitivas (Marketing de Guerra). Sin fecha. Obtenido el 10/11/2015. Disponible en:
https://pedrojgarcia.files.wordpress.com/2008/04/tema-09-estrategias-competitivas-marketing-de-
guerra.pdf
219
forma efectiva su escaso poder en cuanto a
desarrollo tecnológico; sin embargo, no deja de
ser importante que el Banco despliegue medidas
para hacerse más fuerte en tecnología de la
información y con ello, poder desarrollar de
manera exitosa nuevos proyectos tecnológicos
que acompañen eficientemente al desarrollo del
negocio.
6.2.2.3. Matriz Interna Externa

La matriz Interna Externa es obtenida al
intersectarse los valores ponderados de la matriz
EFE, colocando el valor resultante en el eje
vertical (ordenadas), y de la matriz EFI cuyo
valor resultante viene a ser el eje horizontal
(abscisas). Cada eje está dividido en tres zonas,
con lo que al final, se tiene nueve celdas en las
que se posiciona el punto de intersección.
Esta matriz se caracteriza por tener tres regiones

que sugieren un conjunto de estrategias distintas.
La región 1 sugiere crecer y construir (invertir en
el negocio para hacerlo crecer y/o expandir); la
región 2 recomienda retener y mantener (invertir
de modo selectivo y administrar las ganancias); y
la región 3 recomienda desinvertir recursos o
cosechar (DAVID, 2013).
220
Tabla 6.16: Estrategias a adoptar de acuerdo a cada Región de la
Matriz Interna Externa
Región Celdas Interpretación Estrategias sugeridas

A 1, 2, 4 Crecer y construir Integración hacia adelante, atrás, horizontal
Penetración de mercado
Desarrollo de producto
Desarrollo de mercado
B 3, 5, 7 Conservar y mantener Penetración de mercado

Desarrollo de producto
C 6, 8, 9 Cosechar o desinvertir (Estrategias defensivas)

Recorte de gastos
Desinversión
Fuente: Elaboración propia, con base en apuntes de clase
Gráfico 6.9: Matriz Interna Externa de Interbank
Valor Matriz EFE: 3.65; Valor Matriz EFI: 2.89

221
De acuerdo a los resultados y el gráfico obtenido
en la matriz Interna Externa, Interbank está
ubicado en la celda 2 que pertenece a la región
“A”, por lo que se concluye, según la información
contenida en la Tabla 6.16, que las estrategias que
debería seguir el Banco corresponden a
estrategias intensivas y de integración
(Integración hacia adelante, atrás, horizontal;
penetración de mercado; desarrollo de producto
y; desarrollo de mercado).
Estas sugerencias serán tomadas en consideración

cuando se tenga que seleccionar las estrategias
definitivas.
6.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group

La matriz BCG (conocida también como matriz
de crecimiento-participación) muestra en forma
gráfica las diferencias entre divisiones (o centros
de utilidades), en términos de su participación
relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento
de la industria.
La participación relativa en el mercado se define

como la proporción de la participación de
mercado (o ingresos) de la división de una
industria determinada versus la participación de
mercado (o ingresos) del mayor rival de esa
industria.
222
Para propósitos de este trabajo, se ha procedido a
analizar los productos de Interbank: Tarjeta de
crédito, Préstamos (Banca Comercial),
Hipotecario y Comercio Exterior. Por ello, se
estudiará a dichos productos y se evaluará la
posición que tiene cada uno frente a los otros.
La Tabla 6.17 permite apreciar la porción de

mercado de los cuatro productos antes
mencionados, dentro de las operaciones propias
de Interbank. Aquí se aprecia que Interbank tiene
una participación del mercado de 13.56%,
mientras que el BCP lidera el mercado con un
41.19%, seguido del BBVA Continental (26.5%)
y Scotiabank (18.76%).
Tabla 6.17: Participación de Mercado los cuatros principales bancos

que conforman la banca múltiple (al 30/9/15)
Colocaciones (en miles nuevos soles)

Unidades estratégicas de Ventas Ventas
negocios Setiembre 2014 Setiembre 2015
Tarjeta de crédito 3,043,033 3,679,230
Banca Comercial 9,307,541 11,094,860
Hipotecarios 3,959,750 4,430,686
Comercio Exterior 1,543,730 1,880,907
Total 21,085,683
Fuente: Elaboración propia, con base en información del Boletín Estadístico de Banca Múltiple (Reporte: B-
2201 al 30 de setiembre del 2015. Balance General por empresa bancaria). Disponible en:
223
En la Tabla 6.18 se muestra la estructura de las
colocaciones de Interbank (en porcentaje) para el
2015.
Tabla 6.18: Estructura de las colocaciones (ventas) de Interbank -

Activos (al 30/9/15)
F Colocaciones (en miles nuevos soles)

Unidades
u estratégicas de En setiembre 2014 = Estructura en el
negocios
e 100% porcentaje
n
Tarjeta de crédito 120.91% 17.45%
t
Banca Comercial 119.20% 52.62%
e
Hipotecarios 111.89% 21.01%
:
Comercio Exterior 121.84% 8.92%
E 100.00%
Fuente: Elaboración propia, con base en información del Boletín Estadístico de Banca Múltiple (Reporte: B-
2201 al 30 de setiembre del 2015. Balance General por empresa bancaria). Disponible en:
En la Tabla 6.19 se muestra la evolución de las

ventas (colocaciones) en los últimos cinco años
(2011-2015), y se calcula la tasa de crecimiento
anual compuesto (Compound Annual Growth
Rate – CAGR), utilizada por Interbank para medir
el crecimiento de sus productos.
Con dicha fórmula se determina la tasa de

crecimiento de los cuatro productos incluidos en
nuestro análisis para la matriz BCG.
224
Tabla 6.19: Determinación de la tasa de crecimiento de los productos
considerados en la matriz BCG de Interbank (al 30/9/15)
Unidades estratégicas de Ventas Ventas Crecimiento

negocios Setiembre 2011 Setiembre 2015 (CAGR)
Tarjeta de crédito 2,005,059 3,679,230 12.91%
Banca Comercial 5,385,568 11,094,860 15.55%
Hipotecarios 2,200,087 4,430,686 15.03%
Comercio Exterior 1,082,619 1,880,907 11.68%
Total 21,085,683
Fuente: Elaboración propia, con base en información del Boletín Estadístico de Banca Múltiple (Reporte: B-2201 al 30 de
setiembre del 2015. Balance General por empresa bancaria). Disponible en:
En la Tabla 6.20 se muestra todos los datos

necesarios para poder realizar el Gráfico
característico de la matriz BCG.
Tabla 6.20: Determinación de los datos requeridos para graficar la

matriz BCG de Interbank (al 30/9/15)
Unidades Cuota del Cuota del Cuota del Dinámica de Estructura

estratégicas de mercado mercado del mercado la venta de las
negocios Interbank líder relativa de (colocaciones) ventas de
Interbank de Interbank Interbank
Tarjeta de crédito 19.60% 36.32% 53.95% 12.91% 17.45%

Banca Comercial 10.81% 33.01% 32.76% 15.55% 52.62%
Hipotecarios 12.64% 32.50% 38.91% 15.03% 21.01%
Comercio Exterior 9.76% 30.97% 31.51% 11.68% 8.92%
Fuente: Elaboración propia, con base en información del Boletín Estadístico de Banca Múltiple (Reporte: B-2201 al 30 de
setiembre del 2015. Balance General por empresa bancaria). Disponible en:
Finalmente, en el Gráfico 6.10 se muestra el

Gráfico característico de la matriz BCG.
225
Gráfico 6.10: Matriz BCG de Interbank
De acuerdo a la Matriz BCG, las estrategias que

debería aplicarse según el cuadrante en donde se
encuentre un producto son:
Incógnitas:
 Penetración de mercado
 Desarrollo de mercado
 Desarrollo de producto
 Desinversión
Estrellas:
 Integración hacia atrás, hacia adelante u
horizontal
226
Vacas lecheras
 Diversificación
 Recorte de gastos
 Desinversión
Perros
 Desinversión
 Liquidación
En el caso de Interbank, se corrobora lo

observado en las matrices anteriores, respecto a
que algunas estrategias sugeridas –para el caso de
Tarjeta de crédito- son las de penetración de
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de
producto. Se aprecia, además, que el producto
tiene una buena participación de mercado y puede
crecer más como negocio.
Respecto al producto Préstamos-Banca

Comercial, se evidencia la relevancia de dicho
producto en las ventas (ingresos) del Banco y su
potencial de crecimiento. De acuerdo a la matriz
BCG, se sugiere una estrategia de mayor
penetración de mercado y/o de desarrollo de
producto y del mercado para convertir el producto
en estrella, con lo cual Interbank podrá ver
227
mejorada su situación competitiva en el sistema
bancario.
El producto crédito hipotecario tiene menor
aporte a los ingresos –en comparación con los
productos Tarjeta de crédito y Préstamos-Banca
Comercial y una menor tasa de crecimiento, por
lo que podría convenir a Interbank una estrategia
de desarrollo del producto, para hacerlo más
atractivo y ganar un poco más de participación de
mercado.
El producto más débil –en comparación con los

anteriores- es el de Comercio exterior, con un
31.51% de participación de mercado relativa en la
industria y una tasa de crecimiento de las ventas
por debajo del 12%. Una estrategia sugerida
debería ser la desarrollar más el producto, para
aumentar su aceptación en el mercado (Foco en
tarjeta de crédito, para propósitos de este trabajo).
6.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia

Esta matriz es una herramienta que ayuda en la
tarea de definir las estrategias a seguir como parte
del proceso de planeación estratégica. El
concepto en este caso es partir de la idea que la
situación de un negocio está determinada en
función de dos variables: crecimiento del
mercado (rápido o lento) y la posición
228
competitiva de la empresa en dicho mercado
(fuerte o débil). (D’ALESSIO, 2013).
En esta matriz, por lo tanto, se tiene cuatro

cuadrantes, en donde las estrategias sugeridas son
(DAVID, 2013):
Cuadrante I
 Integración hacia atrás, hacia adelante y
horizontal
 Diversificación
Cuadrante II
 Integración horizontal
 Desinversión
 Liquidación
Cuadrante III
 Diversificación relacionada
 Diversificación no relacionada
 Desinversión
 Liquidación
Cuadrante IV
 Diversificación relacionada
229
 Diversificación no relacionada
 Alianzas estratégicas
En el caso de Interbank, se tiene que el Banco

refleja un rápido crecimiento del mercado y una
posición competitiva relativamente débil, por lo
que en el Gráfico 6.10 se le ubica en el cuadrante
II. De acuerdo al enfoque de este matriz, el
cuadrante II sugiere que Interbank desarrolle
estrategias intensivas de penetración en el
mercado y/o desarrollo de productos (por
ejemplo: creación de una tarjeta de crédito con un
programa de beneficios de descuentos
permanentes –en vez de temporales-en cines,
restaurantes o clínicas).
También se sugiere una estrategia de integración

horizontal (por ejemplo: el Banco tiene el
producto Créditos por Convenio, el cual podría
ver aumentada su participación del mercado si
Interbank decidiese comprar un banco pequeño,
pero con experiencia y buen manejo de dicho
producto). Asimismo, si consideramos el
producto Tarjeta de Crédito (producto en donde el
Banco desea ser y mantenerse como líder en el
mercado, la estrategia sugerida podría ser
desarrollo de producto).
230
En conclusión, de acuerdo a la matriz de la Gran
Estrategia, Interbank debería evaluar qué
estrategias le convienen más para mejorar su
nivel de competitividad y qué estrategias
intensivas son las más convenientes para
desplazarse hacia el cuadrante I.
Gráfico 6.11: Matriz de la Gran Estrategia de Interbank
231
CAPÍTULO VII
7. Selección de la estrategia
Hasta el Capítulo VI, se desarrolló y evaluó estrategias generales para

Interbank, considerando un periodo de cinco años (del 2016 al 2020),
con base en sus fortalezas y oportunidades para enfrentar a las
amenazas de su entorno y disminuir –e, incluso eliminar- sus
debilidades, y contribuir al cumplimiento de su Visión y Misión. Al
respecto, Fred David (DAVID, 2013) señala que, para el caso de la
Etapa de decisión (de la cual se ocupa este Capítulo), el análisis y la
intuición son la base para la toma de decisiones relacionadas con la
formulación de estrategias y que las estrategias adicionales que resulten
de los análisis de adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la
lista de opciones alternativas factibles.
En este Capítulo, se desarrollará el método de factores estratégicos

claves, el método de escenarios y la matriz de planeación estratégica
cuantitativa. Luego de ello, con base en el resultado obtenido, se
determinará las acciones a tomar, que resulten más convenientes para
Interbank.
7.1. Método Factores Estratégicos Claves
Las empresas que logran desarrollar e implementar estrategias

comerciales exitosas, tienen en común que todas han logrado
desarrollar alguna ventaja competitiva sostenible; esto es, logran
atraer (y retener) a los clientes y, al mismo tiempo, tienen una
232
respuesta más eficiente –en comparación a sus competidores- al
momento de defenderse de las fuerzas competitivas (poder de los
proveedores, poder de los clientes, rivalidad de los competidores,
amenaza de productos sustitutos y amenaza de nuevos entrantes al
mercado).
De acuerdo a Michael Porter (PORTER, 2007)74 la base del

desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja
competitiva sostenible. Asimismo, se genera una ventaja
competitiva cuando se proporciona a los clientes lo que ellos
perciben como valor superior y, al mismo tiempo, el desempeño
de las actividades contenidas en la cadena de valor de la empresa
es diferente (superior) al de los competidores debido a que se ha
seleccionado las estrategias adecuadas para lograr una
diferenciación de la competencia.
Por ello, es necesario realizar un análisis riguroso de las ventajas

competitivas de la empresa, del entorno y de sus rivales. Este
enfoque es conocido como el Método de Factores Estratégicos
Claves. Durante el Capítulo VI, se desarrolló la fase de
adecuación del modelo analítico para la formulación de las
distintas estrategias. En cambio, en esta fase, lo que se pretende es
identificar y obtener las estrategias que más se acomodan a la
posición actual de Interbank y a sus objetivos a futuro; sin
embargo, las herramientas han generado diversas estrategias, por
lo que es necesario seleccionar una de ellas, con base en
determinados criterios, los cuales son descritos a continuación.
74
PORTER, Michael (2007). Competitive Strategy. Online Executive Education. Documento electrónico. Disponible en:
http://www.itson.mx/micrositios/pimpiie/Documents/ventaja%20competitiva.pdf
233
7.1.1. Criterios de selección
En el Capítulo VI se identificó y/o formuló diversas
estrategias resultantes de la aplicación de diversas
herramientas (matrices) utilizadas (FODA, BCG, PEYEA,
Interna Externa, Océano Azul y Gran Estrategia). Empero,
Interbank –ni ninguna otra empresa- debería internar poner
en práctica todas las estrategias identificadas, pues ello
comprometería su implementación y efectividad,
exponiendo a la empresa a un fracaso.
En tal sentido, la elección de estrategias implica un análisis

cualitativo, cuantitativo e intuitivo para determinar cuál es la
más conveniente para la empresa, tomando en cuenta
diversos factores (factibilidad, complejidad, costo, duración
y/o tiempo de entrega, ventaja competitiva, rentabilidad,
etc.) y, además, es necesario plantear supuestos o
estimaciones sobre su impacto futuro, para que la toma de
decisión sea la mejor para la empresa.
Lo que se hará es generar una matriz (Matriz de Selección)

en donde se identificará a todas las estrategias genéricas que
fueron identificadas de acuerdo a cada una de las matrices
utilizadas en el Capítulo VI y se seleccionará aquella(s) que
tenga(n) la mayor cantidad de ocurrencias (proceso de
filtrado). Luego de ello, se procederá a identificar todas las
estrategias específicas que corresponden a la(s) estrategia(s)
genérica(s) asociada(s). La Tabla 7.1 contiene dicho
análisis.
234
Tabla 7.1: Análisis para la selección de la(s) estrategia(s) genérica(s)
Estrategia Genérica FODA Océano Azul PEYEA IE BCG GE Puntaje

Integración hacia adelante 3
Integración hacia atrás 3
Integración horizontal 3
Penetración de mercado 5
Desarrollo de mercado 6
Desarrollo de producto 6
Diversificación relacionada 1
Diversificación no relacionada 1
Recorte de gastos 2
Desinversión 1
Liquidación 1
Elaboración propia
De acuerdo a la Tabla 7.1, las estrategias genéricas:

desarrollo de mercado y desarrollo de producto, son las que
se sugiere en una mayor cantidad de matrices (léase,
herramientas de análisis).
7.1.2. Matriz de selección

En la Tabla 7.2 se muestra el detalle de las estrategias
específicas que corresponden a las dos estrategias genéricas
seleccionadas.
Es importante destacar que nuestro enfoque intuitivo,

respecto a la estrategia específica que debería seguir
Interbank, sugiere que a Interbank le convendría decidirse
por la estrategia: Desarrollar e implementar una
metodología para el Gobierno de Tecnología de
Información, para impulsar el desarrollo de productos
basados en tecnología de la información y comunicaciones.
235
Tabla 7.2: Análisis para la selección de la estrategia específica
Estrategia Genérica Estrategia específica FODA Océano Azul PEYEA IE BCG GE Puntaje
Desarrollo de Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los canales: 6
producto banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil)
Desarrollo de Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de productos basados en 6
producto tecnología de la información y comunicaciones
Desarrollo de Desarrollar un plan de mejora y automatización de procesos que incluya criterios de BPM (Business Process Management), ISO 9000 y Lean Six 4
producto Sigma para agilizar el desarrollo de productos
Penetración de Reestructurar la División de Banca Empresa y adquirir un sistema de información que permita relanzar el negocio crediticio con nuevos productos, 4
mercado especialmente para la pequeña empresa
Desarrollo de Contratar un equipo experto en gestión de carteras crediticias de alto riesgo, para apoyar el desarrollo de productos para la banca empresa 4
producto
Desarrollo de Contratar personal experimentado en temas de gestión de las tecnologías de la información, gobierno de T.I. y seguridad de la información, para apoyar 5
producto el desarrollo de nuevos productos y servicios basados en tecnología de la información
Desarrollo de Establecer alianzas con IBM y empresas consultoras líderes (Easy Solutions, RSA, NuData Security) para fortalecer los controles de cyberseguridad en 4
producto sus sistemas y canales electrónicos y capacitar al personal de Tecnología, Riesgo Operacional, Gobierno de T.I. y Seguridad de la Información, para
apoyar el desarrollo de nuevos productos soportados por tecnología de información.
Desarrollo de Implementar una estrategia de tres pilares: (i) revisión de las políticas de riesgo crediticio para la banca personal; (ii) y elevar el puntaje (scoring) 1
mercado necesario para acceder a tarjeta de crédito y; (iii) reducir líneas de crédito para clientes que registran atraso en el pago de sus cuotas.
Elaboración propia.
236
Ello, debido a que una debilidad en Interbank, que le impide
desarrollar nuevos productos basados en tecnología de
información y comunicaciones, es la carencia de políticas y
procedimientos enmarcados en una metodología (ejemplo:
Cobit75, VAL IT76, Risk IT77, COSO78, etc.) recomendada
para todas las empresas, particularmente por los bancos.
Asimismo, la regulación vigente (Gestión del riesgo
operacional; Gestión del riesgo tecnológico; Gestión de la
seguridad de la información; gestión de los datos
personales; etc.) obliga a las empresas del sistema bancario
a adoptar medidas prudenciales al respecto.
Otra consideración para seleccionar la estrategia señalada es

que su ejecución hará factible otras estrategias sugeridas
para que Interbank logre desarrollar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Asimismo, dichas estrategias
adicionales (estrategias alternativas), resultarán menos
costosas y con menor exposición a riesgos para su
implementación exitosa.
75
Objetivos de Control para la Información y Tecnología relacionada. Marco de trabajo desarrollado por ISACA (antes,
Information Systems Audit and Control Association). Se le considera un estándar en la industria.
76
Marco para valorizar las inversiones de tecnología de la información y alienar las estrategias de T.I. con los objetivos
estratégicos del negocio. Desarrollado por ISACA
77
Marco para gestionar los riesgos asociados a la tecnología de la información. Desarrollado por ISACA
78
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Marco desarrollado por los líderes de la
industria bancaria, principales firmas de auditoría externa y expertos, refrendado por el Instituto de Auditores Internos –a
nivel mundial-. Define los principios y prácticas necesarios para que las empresas cuenten con un adecuado sistema de
control interno. En el Perú, es obligatoria su aplicación por parte de los bancos. (Se complementa con el Cobit).
237
7.2. Método de escenarios
En esta sección se analiza una matriz de cinco columnas por

cuatro filas, en donde las filas corresponden a tres escenarios
posibles: Altamente Favorable (AF), Favorable (F) y
Desfavorable; y las columnas son las fuerzas del entorno que
afectan cada uno de los escenarios: Económico, Político, Legal,
Tecnológico y Social-Ambiental.
7.2.1. Descripción de escenarios considerados

La Tabla 7.3 muestra los tres escenarios considerados para
nuestro análisis, y para efectos de este trabajo se ha
seleccionado tres escenarios, basados en el comportamiento
actual de las fuerzas del entorno y a nuestra intuición (25
años en la industria bancaria):
a. FAVORABLE: Proyecta que las condiciones para
cada una de las fuerzas del entorno sean las más
propicias para Interbank. El escenario corresponde a
FE1P1L1T1S1.
b. MODERADO: Proyecta que las condiciones de
algunas fuerzas del entorno podrán ser favorables o
moderadas para Interbank. El escenario supuesto
corresponde a ME2P1L2T2S2.
c. DESFAVORABLE: Proyecta un comportamiento de
las fuerzas del entorno, generalmente desfavorable
para Interbank. El escenario supuesto corresponde a
DE3P3L3T2S3.
De modo similar, se tiene la Tabla 7.4
238
Tabla 7.3: Matriz de escenarios supuestos para Interbank, considerando las variables externas (Periodo: 2016 – 2020)
Situación económica Situación política Situación legal Situación de la tecnología Situación Social-Ambiental
(E) (P) (L) (T) (S)
E1. La economía del país P1. Las elecciones presidenciales de Abril L1. La regulación bancaria y T1. La tecnología de la información y S1. Se mantendrá el crecimiento previsto por
seguirá creciendo y permitirá 2016 se desarrollarán con normalidad y no aquella que gobierna el mercado y telecomunicaciones seguirá el INEI respecto al número de personas que
aumentar (en volumen y monto) habrán cambios que puedan alterar la sus actores, se mantendrá sin evolucionando y orientándose a las utilizan el internet y la telefonía (celular y fija),
las transacciones realizadas a estabilidad del país en sus pilares: cambios que puedan generar comunicaciones (celular, internet y con lo que los bancos podrán aprovechar ese
Escenario favorable (F) través de los bancos en el Perú. económico, político, legal y social desestabilización móviles), generando nuevas y mayores perfil de clientes para ofrecerles nuevos
oportunidades para la banca en el Perú productos y servicios basados en dichos
canales.
E2. La economía del país P2. Las elecciones presidenciales de abril L2. Cambios en las regulaciones T2. La evolución de la tecnología de S2. La cantidad de personas que utilizan el
seguirá creciendo, pero no 2016 se desarrollarán con normalidad, de la SBS, circunscritos a ajustes y información y comunicaciones estará internet y las telecomunicaciones no aumentará
generará mayor beneficio a los pero se producirán algunos cambios en el perfeccionamientos de normas disponible sólo para aquellos bancos de modo significativo -respecto a los últimos
clientes, por lo que el modelo económico actual del país que existentes, reducirán ligeramente la con buena capacidad financiera y cinco años- en la misma proporción y
crecimiento del sector bancario afectarán con moderada intensidad el capacidad y dinamismo de los tecnología base, pero no afectará velocidad que la cantidad de personas que las
se mantendrá casi estacional normal desarrollo del negocio bancario bancos para hacer otorgar créditos sustancialmente al sistema bancario perciben suficientemente inseguras como para
Escenario moderado (M) (ejemplo: políticas que eleven el riesgo a las personas y a las empresas peruano, debido a que dicha tecnología evitar su utilización al momento de hacer
país y, consecuentemente, las líneas de (públicas y privadas), no es conocida y/o confiable para la transacciones con los bancos.
financiamiento). comprometiendo en menor medida mayoría de los clientes y no clientes en
el cumplimiento de sus metas el Perú.
financieras.
E3. La economía del país P3. Cambios drásticos en la política L3. Cambios radicales en la T3. Cambios drásticos en la tecnología S3. La cantidad de personas que utilizan el
experimentará un retroceso, nacional (y/o internacional) que legislación del sistema financiero (ejemplo: auge de la biometría y redes internet y las telecomunicaciones aumentará en
debido a la crisis económica desalienten el ahorro en los bancos, la (ejemplo: mayor exigencia en neurales) estarán disponibles sólo para mucha menor proporción y velocidad que la
europea, la desaceleración de llegada de nuevos inversionistas, la monto de provisiones para las los bancos con más poder financiero y cantidad de personas que las perciben
China y la caída en el precio de ejecución de proyectos de infraestructura distintas categorías de morosidad mejor preparados para incorporar suficientemente inseguras como para evitar su
los commodities mixtos (capital público y del Estado) y, en de los créditos) reducirán la dichas tecnologías (BCP, BBVA utilización al momento de hacer cualquier
Escenario desfavorable (D) (particularmente, cobre, plata, general, el normal desarrollo del negocio capacidad de los bancos para Continental y Scotiabank), las cuales transacción bancaria con los bancos.
zinc y cobre) bancario otorgar créditos y hacer negocios. harán que dichos bancos capten a
clientes de los bancos que no cuentan
con éstas (incluido Interbank).
Elaboración propia
239
La Tabla 7.4 muestra los tres escenarios considerados para
nuestro análisis con las variables internas de Interbank, y
para efectos de este trabajo se ha seleccionado tres
escenarios:
a. FAVORABLE: Proyecta que las condiciones para
cada una de las actividades de la cadena de valor de
Interbank sean las más propicias para el Banco. El
escenario corresponde a FL1O1M1S1T1I1A1.
b. MODERADO: Proyecta que las condiciones de las
actividades de la cadena de valor de Interbank no
generarán mayor impacto para Interbank. El escenario
supuesto corresponde a ML2O2M2S2T2I2A2.
c. DESFAVORABLE: Proyecta un comportamiento de
las actividades de la cadena de valor de Interbank,
desfavorable para Interbank. El escenario supuesto
corresponde a DL3O3M3S3T3I3A3.
240
Tabla 7.4: Matriz de escenarios supuestos para Interbank considerando sus variables internas (Periodo: 2016 – 2020)
Logística E/S Operaciones Marketing Servicios Tecnología Infraestructura / RRHH Aprovisionamiento

(L) (O) (M) (S) (T) (I) (A)
L1. El Banco ganará más O1. El Banco mejorará M1. Los procesos de S1. Los servicios T1. Interbank logrará I1. El Banco verá A1. El Banco contará
posición de mercado en sustancialmente su ratio de Marketing serán muy ofrecidos por Interbank posicionarse como un mejorada su con un portafolio de
cuanto a sus canales de eficiencia operativa (no menos efectivos en su tarea de contarán con un mayor banco con tecnología de infraestructura contratos ventajosos con
Escenario favorable (F) distribución físicos del 10%, respecto al actual). difundir los productos y reconocimiento y punta, logrando que ello organizacional, física, los mejores proveedores
(Tiendas) y electrónicos servicios del Banco. atraerán/retendrán a un sea una nueva fortaleza etc., convirtiéndola en una del sistema bancario.
(ATMs, Banca por internet, mayor número de clientes. para desarrollar productos. fortaleza.
etc.).
L2. Escaso crecimiento de O2. Procesos manuales no M2. Los procesos de S2. Los servicios T2. El Banco ha mejorado I2. El Banco mantendrá la A2. Los procesos de
los puntos de contacto con podrán ser automatizados con la Marketing seguirán ofrecidos por Interbank, en cuanto al desarrollo, infraestructura actual por aprovisionamiento se
los clientes, debido a escasa velocidad que requiere el funcionando eficientemente, seguirán siendo atractivos adquisición y uso de los próximos cinco años. mantendrán estables y
publicidad. negocio para los próximos pero no serán aprovechados para una buena parte de tecnología de sin cambio durante los
Escenario moderado (M) cinco años. en toda su capacidad. sus clientes, pero no información; sin embargo, próximos cinco años.
significarán una fortaleza ello no se aprecia en sus
importante para el Banco. productos ni imagen.
L3. Reducción de presencia O3. El Banco verá disminuida M3. Los procesos de S3. Mala calidad en los T3. El Banco quedará I3. El Banco se verá A3. Los procesos de
en el mercado, por la su eficiencia operativa de Marketing se verán afectados servicios ofrecidos por el rezagado forzado a reducir su aprovisionamiento se
disminución de la cantidad manera importante, debido a la por la falta de un buen Banco. Pérdida de tecnológicamente frente a infraestructura y deberá volverán deficientes y
de puntos de atención a falta de integración entre los sistema de información y mercado. Deterioro de la sus competidores y restringir sus proyectos de más susceptibles a
Escenario desfavorable (D) clientes. procesos de negocios y de dejarán de ser una fortaleza imagen. perderá posición de inversión para el riesgos de error
soporte operacional-tecnológico para Interbank. mercado en cuanto a desarrollo de nuevos operacional y fraude
clientes y productos. productos. interno.
241
7.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios
En las Tablas 7.5 y 7.6 se muestra las dos estrategias
específicas obtenidas en la matriz de selección (Tabla 7.2) y
se evalúa qué tan bien se desempeñan bajo los tres
escenarios identificados en la sección 7.2.1 (seleccionados
de las Tablas 7.3 y 7.4). Para ello, se ha considerado una
escala de puntaje de 4 valores: 3 si la estrategia resulta muy
favorable para el escenario; 2 si su desempeño y/o
aplicabilidad son moderados para las condiciones que
plantea el escenario; 1 si su aplicación no es favorable y/o
conveniente bajo las condiciones que plantea el escenario y;
0 si las condiciones que plantea el escenario hacen
imposible, poco viable o incluso, inconveniente su
aplicación.
Como se muestra en la Tabla 7.5, se ha incorporado un

factor decisor (Intuición) para determinar cuál debería ser la
estrategia más conveniente para Interbank. Ello, debido a
que ambas estrategias –en la práctica están muy ligadas y lo
más probable es que Interbank deba trabajar en ambas en
paralelo; pues la experiencia –no sólo en la industria
bancaria, sino en diversos sectores de la industria-
demuestra que el uso de la tecnología de la información y de
las comunicaciones juegan un rol muy importante para el
éxito (léase, rentabilidad) de las empresas. No obstante,
dicho uso debería estar enmarcado en un conjunto de buenas
prácticas, políticas, procedimientos, recursos y metodología,
que conforman un adecuado gobierno de tecnología de la
información.
242
Tabla 7.5: Comparación de estrategias específicas versus escenarios supuestos, seleccionados para Interbank
Variables externas Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

La economía del país seguirá creciendo y permitirá La economía del país seguirá creciendo, pero no generará La economía del país experimentará un retroceso, debido a la crisis
aumentar (en volumen y monto) las transacciones mayor beneficio a los clientes, por lo que el crecimiento del económica europea, la desaceleración de China y la caída en el precio
realizadas a través de los bancos en el Perú. sector bancario se mantendrá casi estacional de los commodities (particularmente, cobre, plata, zinc y cobre)
Las elecciones presidenciales de abril 2016 se Las elecciones presidenciales de abril 2016 se desarrollarán Cambios drásticos en la política nacional (y/o internacional) que
desarrollarán con normalidad y no habrá cambios que con normalidad y no habrá cambios que puedan alterar la desalienten el ahorro en los bancos, la llegada de nuevos inversionistas,
puedan alterar la estabilidad del país en sus pilares: estabilidad del país en sus pilares: económico, político, la ejecución de proyectos de infraestructura mixtos (capital público y
económico, político, legal y social legal y social del Estado) y, en general, el normal desarrollo del negocio bancario.
La regulación bancaria y aquella que gobierna el Cambios en las regulaciones de la SBS, circunscritos a Cambios radicales en la legislación del sistema financiero (ejemplo:
mercado y sus actores, se mantendrá sin cambios que ajustes y perfeccionamientos de normas existentes, mayor exigencia en monto de provisiones para las distintas categorías
puedan generar desestabilización reducirán ligeramente la capacidad y dinamismo de los de morosidad de los créditos) reducirán la capacidad de los bancos para
bancos para hacer otorgar créditos a las personas y a las otorgar créditos y hacer negocios.
empresas (públicas y privadas), comprometiendo en menor
medida el cumplimiento de sus metas financieras.
Intuición Puntaje
La tecnología de la información y telecomunicaciones La evolución de la tecnología de información y La evolución de la tecnología de información y comunicaciones estará
seguirá evolucionando y orientándose a las comunicaciones estará disponible sólo para aquellos bancos disponible sólo para aquellos bancos con buena capacidad financiera y
comunicaciones (celular, internet y móviles), generando con buena capacidad financiera y tecnología base, pero no tecnología base, pero no afectará sustancialmente al sistema bancario
nuevas y mayores oportunidades para la banca en el afectará sustancialmente al sistema bancario peruano, peruano, debido a que dicha tecnología no es conocida y/o confiable
Perú debido a que dicha tecnología no es conocida y/o confiable para la mayoría de los clientes y no clientes en el Perú.
para la mayoría de los clientes y no clientes en el Perú.
Se mantendrá el crecimiento previsto por el INEI La cantidad de personas que utilizan el internet y las La cantidad de personas que utilizan el internet y las
respecto al número de personas que utilizan el internet y telecomunicaciones no aumentará de modo significativo - telecomunicaciones aumentará en mucha menor proporción que la
la telefonía (celular y fija), con lo que los bancos podrán respecto a los últimos cinco años- al igual que la cantidad cantidad de personas que las perciben suficientemente inseguras como
aprovechar ese perfil de clientes para ofrecerles nuevos de personas que las perciben suficientemente inseguras para evitar su utilización al momento de hacer cualquier transacción
productos y servicios basados en dichos canales. como para evitar su utilización al momento de hacer bancaria con los bancos.
transacciones con los bancos.
Favorable Moderado Desfavorable

FE1P1L1T1S1 ME2P1L2T1S2 DE3P3L3T2S3
Desarrollar nuevos productos y servicios para
los clientes con productos de depósitos (ej:
Turismo Bancarizado); priorizando el uso de
los canales: banca por internet, ATM's y 3 2 2 1 8
banca celular y un nuevo canal (Agencia
móvil)
Desarrollar e implementar una metodología

para el Gobierno de Tecnología de
Información, para impulsar el desarrollo de
2 3 2 0 7
productos basados en tecnología de la
información y comunicaciones
Continúa…
243
Tabla 7.5: Comparación de estrategias específicas versus escenarios supuestos, seleccionados por Interbank
…Viene
Variables internas Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3

L1. El Banco ganará más posición de mercado en L2. Escaso crecimiento de los puntos de contacto con L3. Reducción de presencia en el mercado, por la disminución de
cuanto a sus canales de distribución físicos (Tiendas) los clientes, debido a escasa publicidad. la cantidad de puntos de atención a clientes.
y electrónicos (ATMs, Banca por internet, etc.).
O1. El Banco mejorará sustancialmente su ratio de O2. Procesos manuales no podrán ser automatizados O3. El Banco verá disminuida su eficiencia operativa de manera
eficiencia operativa (no menos del 10%, respecto al con la velocidad que requiere el negocio para los importante, debido a la falta de integración entre los procesos de
actual). próximos cinco años. negocios y de soporte operacional-tecnológico.
M1. Los procesos de Marketing serán muy efectivos M2. Los procesos de Marketing seguirán funcionando M3. Los procesos de Marketing se verán afectados por la falta de
en su tarea de difundir los productos y servicios del eficientemente, pero no serán aprovechados en toda un buen sistema de información y dejarán de ser una fortaleza
Banco. su capacidad. para Interbank.
S1. Los servicios ofrecidos por Interbank contarán S2. Los servicios ofrecidos por Interbank, seguirán S3. Mala calidad en los servicios ofrecidos por el Banco. Pérdida
con un mayor reconocimiento y atraerán/retendrán a siendo atractivos para una buena parte de sus clientes, de mercado. Deterioro de la imagen.
un mayor número de clientes pero no significarán una fortaleza importante para el
Banco. Intuición Puntaje
T1. Interbank logrará posicionarse como un banco T2. El Banco ha mejorado en cuanto al desarrollo, T3. El Banco quedará rezagado tecnológicamente frente a sus
con tecnología de punta, logrando que ello sea una adquisición y uso de tecnología de información; sin competidores y perderá posición de mercado en cuanto a clientes
nueva fortaleza para desarrollar productos. embargo, ello no se aprecia en sus productos ni y productos.
imagen.
I1. El Banco verá mejorada su infraestructura I2. El Banco mantendrá la infraestructura actual por I3. El Banco se verá forzado a reducir su infraestructura y deberá
organizacional, física, etc., convirtiéndola en una los próximos cinco años. restringir sus proyectos de inversión para el desarrollo de nuevos
fortaleza. productos.
A1. El Banco contará con un portafolio de contratos A2. Los procesos de aprovisionamiento se A3. Los procesos de aprovisionamiento se volverán deficientes y
ventajosos con los mejores proveedores del sistema mantendrán estables y sin cambio durante los más susceptibles a riesgos de error operacional y fraude interno.
bancario. próximos cinco años.
Favorable Moderado Desfavorable

FA1O1M1S1T1I1A1 MA2O2M2S2T2I2A2 DE3P3L3T2S3
Desarrollar nuevos productos y servicios
para los clientes con productos de
depósitos (ej: Turismo Bancarizado);
priorizando el uso de los canales: banca 3 3 2 1 8
por internet, ATM's y banca celular y un
nuevo canal (Agencia móvil)
Desarrollar e implementar una

metodología para el Gobierno de
Tecnología de Información, para impulsar
1 2 - 0 3
el desarrollo de productos basados en
tecnología de la información y
comunicaciones
Elaboración propia
244
7.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
Dado que el análisis y la selección de la mejor estrategia para las

empresas, requiere el tratamiento objetivo de la información
recolectada y analizada previamente (matrices EFE y EFI), se debe
utilizar la matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC, la
cual recoge precisamente, los factores críticos internos y externos;
y nuevamente, será necesario aplicar una buena intuición para que
dicha evaluación sea lo más confiable posible y sus resultados los
más beneficiosos para la empresa.
En la Tabla 7.6 se muestra el resultado de la matriz de planeación

estratégica cuantitativa MPEC. Teniéndose, además, para su
correcta lectura que: CA es la calificación del atractivo; TCA es el
total de calificaciones del atractivo. Las calificaciones del
atractivo son: 1= no atractivo; 2= algo atractivo; 3=
razonablemente atractivo; y 4= altamente atractivo.
Dicha matriz permite concluir que la estrategia con mayor puntaje

es la de Desarrollo de productos: Desarrollar nuevos productos y
servicios para los clientes con productos de depósitos (ejemplo:
Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los canales: banca
por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia
móvil) con un puntaje de 5.19.
245
Tabla 7.6: Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) para Interbank
Estrategia (E2) Estrategia (E2)

Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con productos Desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de
de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de productos
Factores críticos para el éxito Peso canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal basados en tecnología de la información y comunicaciones
(Agencia móvil)
PA TCA PA TCA
Oportunidades 0.52 24.00 1.60 18.00 1.19
Crecimiento económico del país (incremento del PBI). Según el BCRP, el PBI seguirá
0.09 4.00 0.36 3.00 0.27
creciendo en el 2016. (6%)
Inflación acumulada la más baja de la región, de acuerdo al BCRP (por debajo del 4.5%). 0.11 3.00 0.33 2.00 0.22
Riesgo país del Perú (2.23) es el más bajo de América Latina (3.9) 0.12 2.00 0.24 2.00 0.24
Variaciones en el tipo de cambio con tendencia positiva (incremento del 11.87% respecto al
0.01 3.00 0.03 2.00 0.02
año anterior)
Crecimiento del sector retail entre el 6% y 8% 0.04 4.00 0.16 3.00 0.12
Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido (en setiembre 2015 creció 9.66%
0.04 4.00 0.16 4.00 0.16
respecto a setiembre 2014)
Llegada de inmigrantes extranjeros en el Perú sigue en aumento: 43% más en el 2014 respecto
0.01 - - - -
al 2012
Tasa de mortalidad sigue bajando en el Perú (por debajo del 5.3% en el 2013) en forma
0.02 - - - -
sostenida
Mayor auge de las tecnologías de información, telefonía celular y acceso a internet y su
0.08 4.00 0.32 2.00 0.16
aprovechamiento (por encima del 80% de la población)
Amenazas 0.48 18.00 1.26 11.00 0.93

0.05 - - - -
Agudizamiento de la crisis financiera externa (índice SENTIX cayó de 18.4 en agosto 2015 a
13.6 en setiembre del mismo año)
0.06 4.00 0.24 4.00 0.24

Implementación de Normas de la SBS que restringen los márgenes del banco hasta en un 26%
(créditos revolventes y ley de protección de datos personales)
0.01 - - - -
Índice de corrupción pública en el Perú muy elevado (Puesto 91 en la lista de la Organización
de Transparencia Internacional)
0.05 - - - -
Aumento en el nivel de desempleo. En julio 2015 el desempleo llegó a 6.5%, por encima de
los meses anteriores, según INEI.
0.12 4.00 0.48 4.00 0.48

Aumento del cybercrimen: Perú es el cuarto país de Latinoamérica con más delitos
informáticos (después de Brasil, México y Venezuela).
0.10 4.00 0.40 2.00 0.20
Problemas en el sector pesca y agricultura por Fenómeno del Niño
Continúa…
246
…Viene
de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de productos
Factores críticos para el éxito Peso canales: banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal basados en tecnología de la información y comunicaciones
(Agencia móvil)
PA TCA PA TCA
Amenazas 0.48 18.00 1.26 11.00 0.93
0.03 - - - -
Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros (Conga, Tía María, etc.) y/o
surgimiento de nuevos conflictos en el interior del país.
0.01 4.00 0.04 1.00 0.01

Aumento de la inseguridad ciudadana: al de junio 2015 el 88.2% de la población urbana
considera que será víctima de algún tipo de delito
0.05 2.00 0.10 0.00 0.00

Inestabilidad por elecciones presidenciales
Subtotal 1.00 42.00 2.86 29.00 2.12
Fortalezas 0.52 30.00 1.30 21.00 0.72
4.00 0.20 3.00 0.15
Ratios de liquidez, rentabilidad, calidad de activos y solvencia, por encima del promedio del
0.05
mercado
4.00 0.04 3.00 0.03
Accionista local, por lo que se reduce el riesgo de toma de decisiones influenciadas por
0.01
situaciones foráneas
2.00 0.08 2.00 0.08
Único banco con universidad propia y convenios con universidades extranjeras (Escuela de
0.04
Negocios de Harvard y Adolfo Ibáñez)
Excelente Clima laboral, por encima de sus competidores 0.04 2.00 0.08 3.00 0.12
Único banco peruano con oficina de negocios en China 0.02 3.00 0.06 2.00 0.04
Tiendas (286 agencias) con horario extendido 9am a 9pm toda la semana 0.10 2.00 0.20 - -
La red más grande de cajeros automáticos (20.91% del mercado) 0.05 3.00 0.15 2.00 0.10
El margen neto de intereses-NIM (5.8% en setiembre 2015) muy superior al NIM de los otros 2.00 0.06 - -
0.03
bancos
Continúa…
247
…Viene
de depósitos (ej: Turismo Bancarizado); priorizando el uso de los canales: Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de productos
Factores críticos para el éxito Peso banca por internet, ATM's y banca celular y un nuevo canal (Agencia basados en tecnología de la información y comunicaciones
móvil)
PA TCA PA TCA
Fortalezas 0.52 30.00 1.30 21.00 0.72
0.03 3.00 0.09 4.00 0.12
Único banco con servicio de switching (100% del mercado)
0.11 2.00 0.22 - -
La participación de mercado en depósitos de ahorro es 15.46% (la tercera más alta del sistema
bancario)
Procesos de marketing son eficientes 0.04 3.00 0.12 2.00 0.08
Debilidades 0.48 24.00 1.03 26.00 1.38

0.08 2.00 0.16 4.00 0.32
El Banco carece de un adecuado gobierno de TI (último proyecto fallido costó S/.800,000)
Alta rotación del personal (12% anual) 0.03 2.00 0.06 4.00 0.12
0.10 1.00 0.10 4.00 0.40

Tecnología insuficiente para sacar adelante proyectos con nuevos productos (24.6% de su
parque de servidores)
0.09 - - - -
El 8% de su cartera banca empresa corresponde a los sectores de pesca y agricultura ubicadas
en el norte del país.
0.08 4.00 0.32 4.00 0.32
No se cuenta con la tecnología 3DES para sus cajeros automáticos, lo que representa una
desventaja competitiva con otros bancos que si la tienen implementada.
0.03 4.00 0.12 4.00 0.12

Las colocaciones de banca empresa en descenso por 1 año consecutivo. A setiembre del 2015:
27% por debajo del presupuesto
0.02 4.00 0.08 1.00 0.02

Gasto de provisiones entre cartera bruta (2.4% en setiembre 2015) por encima de los otros
bancos
0.01 3.00 0.03 4.00 0.04
Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre) mejora, pero mucho menos que los otros
bancos
0.04 4.00 0.16 1.00 0.04
El Banco tiene sólo un 9.71% del mercado de depósitos a la vista (a setiembre del 2015), muy
por debajo del Scotiabank, BCP y BBVA.
Subtotal 1.00 54.00 2.33 47.00 2.10

TOTAL 5.19 4.22
Elaboración propia
248
7.4. Descripción de la estrategia seleccionada
La estrategia seleccionada es la de desarrollo de productos:

Desarrollar nuevos productos y servicios para los clientes con
productos de depósitos (ejemplo: Turismo Bancarizado);
priorizando el uso de los canales: banca por internet, ATM's y
banca celular y un nuevo canal (Agencia móvil), que permite
aprovechar mejor las fortalezas de Interbank para aprovechar las
oportunidades que ofrece el entorno y, al mismo tiempo, mitigar el
efecto de las amenazas y reducir/eliminar las debilidades de
Interbank. Dicha estrategia debería apoyar, también, la iniciativa
social del Banco, en cuanto a permitir la implementación del
producto Cuenta Solidaria, cuyo objetivo es destinar un porcentaje
de los ingresos del uso del canal de ATM’s y lograr que sus
usuarios aporten el equivalente de un dólar al mes, para apoyar a
los comedores populares.
Esta estrategia, también es la que mejor responde a los escenarios

planteados para Interbank, conforme se demostró en el numeral
7.2 de este Capítulo.
7.5. Descripción de estrategia contingente
La estrategia contingente, corresponde también a la estrategia

genérica de desarrollo de productos, que es una estrategia que
busca que incrementar las ventas a través de la modificación o
mejora de productos o servicios actuales de la empresa; sin
249
embargo, el desarrollo de productos y servicios puede suele exigir
una inversión importante de gastos en investigación y desarrollo.
En el caso de Interbank, la estrategia específica contingente es:

desarrollar e implementar una metodología para el Gobierno de
Tecnología de Información, para impulsar el desarrollo de
productos basados en tecnología de la información y
comunicaciones.
Esta estrategia contingente se sustenta en una adecuación del

estándar ISO/IEC 38500 “Gobierno de las Tecnologías de la
Información” y su interrelación con marcos de trabajo reconocidos
en la industria, para la gestión de la tecnología de la información y
las comunicaciones. Ello, incluye el marco COBIT (ISACA,
1996), ISO 27771, VAL IT79 (ISACA, 2009), RISK IT (ISACA,
2009), CMMI (Capability Maturity Model Integration) del CMMI
Institute (CMMI INSTITUTE, 1987)80, PMBOK (PMI, 1987),
entre otros.
El Gráfico 7.1 muestra la interrelación de todos estos marcos y

estándares de trabajo y su vinculación con el desarrollo de
software (tecnología de información, en su sentido más general),
en el cual se sustentan las empresas para lograr alguna ventaja
competitiva sobre sus competidores; ello, entendiendo que la
estrategia de desarrollo de productos, particularmente, en el sector
bancario, está estrechamente relacionada con la tecnología.
79
También se le conoce como marco de “Valor de la tecnología de la información para el empresario”
80
Constituye un marco con las mejores prácticas para las tareas de desarrollo de software
250
Gráfico 7.1: Mapa de marcos de trabajo y estándares vinculados al Gobierno de Tecnología de la Información
251
CAPÍTULO VIII
8. Implantación de la Estrategia mediante el Balanced Scorecard
Hasta el Capítulo VI, se desarrolló y evaluó estrategias generales para

Interbank, considerando un periodo de cinco años (del 2016 al 2020),
con base en sus fortalezas y oportunidades para enfrentar a las
amenazas de su entorno y disminuir –e, incluso eliminar- sus
debilidades, y contribuir al cumplimiento de su Visión y Misión. Al
respecto, Fred David (DAVID, 2013) señala que, para el caso de la
Etapa de decisión (de la cual se ocupa este Capítulo), el análisis y la
intuición son la base para la toma de decisiones relacionadas con la
formulación de estrategias y que las estrategias adicionales que resulten
de los análisis de adecuación podrían ser examinadas y añadidas a la
lista de opciones alternativas factibles.
Para efectos de realizar una buena implementación de la estrategia, es

conveniente entender qué es el Balanced Scorecard (BSC) y porqué es
importante su uso en el planeamiento estratégico de las empresas. Así,
existe una Norma UNE 66174 (noviembre 2003) “Guía para la
evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-
EN ISO 9004:2000”81 que define BSC como “herramienta de gestión
que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente
de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones
responsables, una visión comprensible del negocio, o de su área de
responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando,
81
FERNÁNDEZ, Alfonso (2004). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando Integral. Instituto de Desarrollo
Económico del Principado de Asturias. D.L. AS-4524/04. Disponible en:
http://idepa.es/sites/web/idepaweb/Repositorios/galeria_descargas_idepa/mando_integral.pdf
252
permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de
negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la
organización”.
De acuerdo a R. Kaplan y D. Norton (KAPLAN, Robert; NORTON,

David; 2014)82, el BSC permite a los gerentes mirar el negocio desde
cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y,
Aprendizaje & Crecimiento. En el Gráfico 8.1 se muestra estas
perspectivas, sus componentes e interrelaciones.
Gráfico 8.1: Las cuatro perspectivas del BSC
Fuente: Elaboración propia. Basado en notas de clase y de KAPLAN, Robert; NORTON, David (2014). The Balanced
Scorecard-Measures that Drive Perfomance.
82
KAPLAN, Robert; NORTON, David (2014). The Balanced Scorecard-Measures that Drive Perfomance. Disponible en:
http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&ved=0ahUKEwjUl5uF5KHJAhWE7SYKHeo
PDO8QFgg_MAQ&url=http%3A%2F%2Fwww.alnap.org%2Fpool%2Ffiles%2Fbalanced-
scorecard.pdf&usg=AFQjCNHicqvdQcq4CFrNni2L1R_PRyRs-Q
253
8.1. Mapa de la Estrategia
Las empresas que logran desarrollar e implementar estrategias

comerciales exitosas, tienen en común que todas han logrado
desarrollar alguna ventaja competitiva sostenible; esto es, logran
atraer (y retener) a los clientes y, al mismo tiempo, tienen una
respuesta más eficiente –en comparación a sus competidores- al
momento de defenderse de las fuerzas competitivas (poder de los
proveedores, poder de los clientes, rivalidad de los competidores,
amenaza de productos sustitutos y amenaza de nuevos entrantes al
mercado).
Gráfico 8.2: Mapa de la Estrategia
Fuente: Elaboración propia. Basado en notas de clase y de KAPLAN, Robert; NORTON, David (2014). The Balanced
Scorecard-Measures that Drive Perfomance.
254
8.2. Objetivos específicos
En la elaboración del BSC de Interbank, se identificó diversos

objetivos estratégicos para cada una de las cuatro perspectivas que
lo conforman. En los siguientes numerales se detallará cada uno.
8.2.1. Perspectiva Cliente

Para esta perspectiva se ha propuesto cuatro objetivos clave:
a. Personal capacitado y actualizado: Implica el
reconocimiento de cuatro niveles o dimensiones: (i) a
nivel de procesos operacionales (soporte / back-
office); (ii) a nivel de desarrollo de habilidades
blandas (formación de líderes y cuadros de sucesión);
(iii) a nivel de procesos, técnicas y metodologías para
lograr una relación de “Experiencia excelente de
Clientes” (Experiencia Cliente) y; a nivel de
tecnología de la información (gobierno de TI).
b. Optimización del Clima Laboral: Interbank
reconoce que uno de sus principales activos y
ventajas competitivas radica en sus colaboradores;
por ello, es que incluye entre sus objetivos el
mantener el clima laboral en un nivel óptimo.
c. Captación, identificación y retención de talentos:
En el CADE 201383, el Presidente de Interbank resaltó
la importancia para el éxito de las empresas, de saber
cómo atraer, identificar, capacitar y retener a personal
83
CADE 2013: Los cinco factores clave del éxito empresarial de Carlos Rodríguez-Pastor. Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=Q7kqWjNey5U
255
talentoso. De allí, que dicho objetivo está presente en
el BSC del Banco.
d. Tecnología de la Información “de punta”. De
acuerdo a Javier Zamora (ZAMORA, 2013)84, las
empresas que desean volverse y/o mantenerse
competitivas, deben aprovechar la tecnología de la
información y las ventajas que se derivan de su
desarrollo y auge continuo. En esa línea, Interbank
considera que un objetivo en la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento debe ser la adquisición,
desarrollo y/o aprovechamiento de lo mejor que la
tecnología de la información pueda ofrecerle para
lograr una mayor diferenciación de sus competidores.
Tabla 8.1: Objetivos-Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Objetivos Específicos

Asegurar que el personal se mantenga capacitado y
A1
actualizado
A2 Asegurar un Clima Laboral óptimo

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
A3 Atraer, identificar y retener talentos
Asegurar el uso de “tecnología de punta” en el desarrollo

A4 y gestión de los productos y servicios del Banco
8.2.2. Perspectiva Procesos Internos

a. Estandarización y mejora de procesos: Para que
Interbank pueda implementar exitosamente su
84
ZAMORA, Javier (2013). Las nuevas tecnologías y su impacto en la competitividad empresarial. Escuela de Negocios
de la Universidad de Navarra. Disponible en: http://www.iese.edu/es/conoce-iese/prensa-noticias/noticias/2013/marzo/las-
nuevas-tecnologias-y-su-impacto-en-la-competitividad-empresarial/
256
estrategia requiere contar con procesos uniformes
(estandarizados y alineados a las mejores prácticas),
lo que a su vez le permitirá alcanzar una mayor
eficiencia operativa y reducir la dependencia
funcional.
b. Reducción de costos operativos: Es importante para
el Banco lograr una mayor eficiencia operativa (Gasto
administrativo por unidad de ventas y/o de
colocación), para mantenerse competitivo.
c. Reducción del tiempo de atención de reclamos de
clientes. Si bien, la Superintendencia de Banca y
Seguros permite que las entidades supervisadas
atiendan los pedidos y reclamos de sus clientes en un
plazo máximo de 30 días85, se estima que la atención
rápida de los reclamos de los clientes, refuerza el
compromiso del Banco en cuanto a agilidad y
excelencia en la prestación de sus servicios.
d. Investigación y desarrollo de productos y servicios
nuevos. Es indispensable invertir recursos para
impulsar la investigación y desarrollo de productos y
servicios que contribuyan a la diferenciación de
Interbank como un Banco ágil, moderno y con
tecnología de punta, que ofrece productos de valor
añadido a sus clientes.
85
Circular SBS G-146-2009 “Servicio de Atención a los Usuarios”. Disponible en:
http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/sistema-financiero/2588/c-2588
257
Tabla 8.2: Objetivos-Perspectiva Procesos Internos

Lograr la estandarización y optimización de los procesos
P1
(operacionales, soporte y de negocios) del Banco
P2 Reducir costos operativos

PROCESOS
INTERNOS Reducir el tiempo que demanda atender los pedidos y reclamos de
clientes (registro, gestión, análisis, resolución, comunicación al
P3
cliente y cierre de expediente)
Investigación y desarrollo de productos y servicios nuevos

P4
8.2.3. Perspectiva Cliente

a. Ser percibido como un Banco ágil, simple y
confiable: Este objetivo busca que Interbank refuerce
su imagen y logre crecer no sólo en cantidad de
clientes, sino en cantidad de transacciones y canales
de atención (ejemplo: cajeros corresponsales, cajeros
automáticos, etc.)
b. Maximizar la rentabilidad de los clientes. Es
importante para el Banco lograr la mayor rentabilidad
de los clientes, mediante las ventas cruzadas y una
eficiente Inteligencia Comercial.
c. Brindar productos y servicios que generen valor a
los clientes. El desarrollo de productos y servicios de
excelente calidad y su entrega oportuna a los clientes,
permitirá al Banco una mayor fidelización y lealtad
por parte de sus clientes, al mismo tiempo que le
generará nuevas oportunidades de venta de sus
productos y servicios (colocaciones y captaciones).
258
d. Reducción del tiempo de entrega de productos (y
servicios). Un factor importante en la calidad y
eficiencia de los procesos de front-office (procesos de
cara al cliente) es el tiempo que le demanda al Banco
entregar en forma impecable y oportuna el producto o
servicio al cliente. Por ello, se considera que dicho
tiempo de entrega debe ser el menor posible. Ello,
refuerza la propuesta de Misión del Banco.
Tabla 8.3: Objetivos-Perspectiva Cliente
C1 Ser percibido como un Banco ágil, simple y confiable
C2 Maximizar la rentabilidad de los clientes

CLIENTE
C3 Brindar productos y servicios que generen valor a los clientes
Reducir el tiempo de entrega de productos (y servicios)

C4
8.2.4. Perspectiva Financiera

a. Incrementar los depósitos y las colocaciones de
créditos: Siendo los depósitos de clientes una de las
principales fuentes de fondos para hacer negocios,
con que cuentan los bancos, es necesario asegurar su
crecimiento. Del mismo modo, el Banco debe colocar
dichos fondos mediante préstamos que otorga a
personas naturales y jurídicas, a cambio de intereses y
comisiones que le generan rentabilidad.
259
b. Reducir provisiones por “malas deudas”: Resulta
clave asegurar la eficiencia en los procesos de
admisión, seguimiento, recuperación y cobranza de
los créditos, a fin de reducir al mínimo las provisiones
que los bancos están obligados a hacer para cubrir
créditos deteriorados o incobrables.
c. Incrementar ingresos financieros y no financieros.
En la medida que el Banco logre desarrollar
productos y servicios basados en la interoperabilidad
con otras entidades bancarias, públicas y privadas,
logrará una importante forma de ingreso (ejemplo:
comisión por uso de cajero, etc.) y maximizará la
rentabilidad de sus activos.
d. Mantener o superar ROE. Este objetivo busca que
el Banco no disminuya su rentabilidad financiera.
Tabla 8.4: Objetivos-Perspectiva Financiera
F1 Incrementar los depósitos y las colocaciones
F2 Reducir provisiones por “malas deudas”

FINANCIERA
F3 Incrementar ingresos financieros y no financieros
Mantener y/o superar el rendimiento financiero
F4
8.3. Indicadores
En la Tabla 8.5 se muestra los indicadores para cada uno de los

objetivos desarrollados para Interbank.
260
Tabla 8.5: Objetivos-Indicadores
Perspectiva Objetivos Específicos Indicador
Incrementar los depósitos y las Colocaciones más depósitos

F1
colocaciones
Ratio de morosidad por producto
F2 Reducir provisiones por “malas deudas”
FINANCIERA
Incrementar ingresos financieros y no Monto mensual de colocaciones por
F3 créditos directos
financieros
Mantener y/o superar el rendimiento ROE
F4
financiero
Ser percibido como un Banco ágil, simple Porcentaje de clientes encuestados que
C1 responden positivamente
y confiable
Cantidad de clientes con productos
C2 Maximizar la rentabilidad de los clientes personalizados86
CLIENTE Cantidad mensual de reclamos
Brindar productos y servicios que generen
C3
valor a los clientes
Reducir el tiempo de entrega de productos Días transcurridos entre el ingreso de
C4 (y servicios) la solicitud y activación (o
desembolso) del producto (o crédito)
Lograr la estandarización y optimización Número de procesos certificados (ISO
P1 de los procesos (operacionales, soporte y 9001 / ITIL)
de negocios) del Banco
(Gastos de administración) / ingresos
Reducir el tiempo que demanda atender Días transcurridos entre recepción y la

PROCESOS los pedidos y reclamos de clientes comunicación al cliente, respecto a la
INTERNOS (registro, gestión, análisis, resolución, aceptación o rechazo de su pedido o
P3
comunicación al cliente y cierre de reclamo.
expediente)
Investigación y desarrollo de productos y Cantidad de proyectos de desarrollo de

P4 servicios nuevos nuevos productos y servicios
Asegurar que el personal se mantenga Número de horas de capacitación anual

A1 por colaborador
capacitado y actualizado
Resultado por departamento, división y
A2 Asegurar un Clima Laboral óptimo Vicepresidencia de Encuesta Anual de
Clima Laboral
APRENDIZAJE A3 Cantidad de colaboradores menores de
Atraer, identificar y retener talentos 30 años, con maestrías en el exterior
Y
CRECIMIENTO -Cantidad de productos y servicios
basados en soluciones SAAS, PAAS y
Asegurar el uso de “tecnología de punta”
redes sociales y cómputo móvil
en el desarrollo y gestión de los productos
A4 -Cantidad de alianzas estratégicas con
y servicios del Banco
socios líderes en la industria de
Tecnología de la información y
comunicaciones (TIC)
86
KAPLAN, Robin (sin fecha). TANTUM Strategy & Results. Cómo medir la rentabilidad de clientes. Disponible en:
http://www.tantum.com/conocimiento/como-medir-la-rentabilidad-de-los-clientes/
261
8.4. Metas
En la Tabla 8.6 se muestra las metas de cada uno de los

indicadores definidos para Interbank.
Tabla 8.6: Objetivos-Metas
Perspectiva Objetivos Específicos Indicador Metas
Incrementar los depósitos y las Colocaciones más Incremento anual

F1 depósitos 5%
colocaciones
Ratio de morosidad Menor o igual al
Reducir provisiones por por producto 2% (superior al
F2
“malas deudas” 8% del promedio
FINANCIERA del sistema)
Monto mensual de 14% anual
Incrementar ingresos
F3 colocaciones por
financieros y no financieros
créditos directos
Mantener y/o superar el ROE 25% anual
F4
rendimiento financiero
Porcentaje de clientes 95% al 2020
Ser percibido como un Banco encuestados que
C1
ágil, simple y confiable responden
positivamente
Cantidad de clientes 60% para el 2016
Maximizar la rentabilidad de
C2 con productos Hasta llegar al
los clientes
personalizados 85% en el 2020
CLIENTE
Brindar productos y servicios Cantidad mensual de Menos del 0.05%
C3
que generen valor a los clientes reclamos de la cartera
Días transcurridos 3 días máximo
Reducir el tiempo de entrega de entre el ingreso de la
C4 productos (y servicios) solicitud y activación
(o desembolso) del
producto (o crédito)
Lograr la estandarización y Número de procesos 20% anual hasta
optimización de los procesos certificados (ISO 9001 el 95% en el 2020
P1
(operacionales, soporte y de / ITIL)
negocios) del Banco
Gastos de operación / 40% anual
P2 Reducir costos operativos Margen financiero
total
Reducir el tiempo que Días transcurridos 8 días máximo
PROCESOS demanda atender los pedidos y entre recepción y la
INTERNOS reclamos de clientes (registro, comunicación al
P3 gestión, análisis, resolución, cliente, respecto a la
comunicación al cliente y aceptación o rechazo
cierre de expediente) de su pedido o
reclamo.
Cantidad de proyectos 4 proyectos de
Investigación y desarrollo de
de desarrollo de nuevos productos
P4 productos y servicios nuevos
nuevos productos y concluidos por
servicios año
Continúa…
262
Tabla 8.6: Objetivos-Metas
…Viene
Perspectiva Objetivos Específicos Indicador Metas
Número de horas de 40 horas al año
Asegurar que el personal se
capacitación anual por
A1 mantenga capacitado y
colaborador
actualizado
Resultado por Mínimo 80
departamento, división puntos (sobre
Asegurar un Clima Laboral y Vicepresidencia de 100)
A2
óptimo Encuesta Anual de
Clima Laboral
APRENDIZAJE
Cantidad de 75% de las
Y
colaboradores menores Jefaturas,
CRECIMIENTO Atraer, identificar y retener
A3 de 30 años, con Subgerencias y
talentos
maestrías en el exterior Gerencias
Cantidad de alianzas Al menos 1

Asegurar el uso de “tecnología estratégicas con socios
de punta” en el desarrollo y líderes en la industria
A4 gestión de los productos y de Tecnología de la
servicios del Banco información y
comunicaciones (TIC)
8.5. Iniciativas (programas, acciones a llevar a cabo)
En la Tabla 8.7 se muestra las iniciativas para cada uno de los

objetivos definidos para Interbank.
263
Tabla 8.7: Iniciativas (programas, acciones a llevar a cabo)
Perspectiva Objetivos Específicos Indicador Metas Iniciativas

Colocaciones más depósitos Incremento anual 5% Capacitar a los Ejecutivos de Negocios (fuerza de ventas) en técnicas
F1 Incrementar los depósitos y las colocaciones avanzadas de ventas y en el conocimiento de los productos que el Banco
vende.
Ratio de morosidad por producto Menor o igual al 2% (superior al 8% - Definir y ejecutar un proyecto para desarrollar / adquirir un sistema
del promedio del sistema) motor de decisiones para todas las bancas.
F2 Reducir provisiones por “malas deudas” - Definir y ejecutar proyecto de mejora del proceso de admisión de
créditos para banca personas y banca comercial
-Capacitar a Analistas de Riesgos
FINANCIERA
Monto mensual de colocaciones por créditos directos 14% anual - Desarrollar campañas masivas y ventas cruzadas a clientes sin
F3 Incrementar ingresos financieros y no financieros sobreendeudamiento en el sistema financiero
- Promover producto Cartas Fianza
ROE 25% anual (hasta el 2020) - Trasladar a la Vicepresidencia de Finanzas la función de control de
retorno financiero de los proyectos estratégicos del Banco.
F4 Mantener y/o superar el rendimiento financiero - Impulsar el uso de canales virtuales por los clientes
- Desarrollar plan de incentivos por superávit en metas mensuales de
colocaciones y recuperaciones
Porcentaje de clientes encuestados que responden 95% al 2020 - Suscribir alianza con IBM para aumento y modernización de parque de
positivamente ATM’s y desarrollar plan de crecimiento e instalación en Lima y
provincia.
- Priorizar desarrollo de la banca móvil
Cantidad de clientes con productos personalizados 60% para el 2016. Hasta llegar al - Definir y ejecutar proyecto para rentabilizar clientes según nivel de
C2 Maximizar la rentabilidad de los clientes 85% en el 2020 endeudamiento total (soles y dólares)
CLIENTE
Cantidad mensual de reclamos Menos del 0.05% de la cartera - Capacitar al personal de servicios de post-venta
Brindar productos y servicios que generen valor a los
C3 - Ejecutar campaña de “cliente incógnito” para identificar brechas y
clientes
mejorar calidad de servicio
Días transcurridos entre el ingreso de la solicitud y 3 días máximo Rediseñar proceso de distribución y entrega de productos
C4 activación (o desembolso) del producto (o crédito) Revisar Acuerdos de Nivel de Servicios con Hermes y Prosegur (Tarjeta
de crédito y débito)
Número de procesos certificados (ISO 9001 / ITIL) 20% anual hasta el 95% en el 2020 Contratar los servicios de certificación ISO 9001 ofrecidos por SGS del
P1 Perú SAC.
Gastos de operación / Margen financiero total 40% anual -Contratar a empresa experta en diagnóstico para reducción de gastos
Reducir el tiempo que demanda atender los pedidos y Días transcurridos entre recepción y la comunicación al 8 días máximo Rediseñar proceso de gestión de pedidos y reclamos de clientes e
PROCESOS
reclamos de clientes (registro, gestión, análisis, resolución, cliente, respecto a la aceptación o rechazo de su pedido o implementar módulo CRM del sistema SIEBEL
INTERNOS P3
comunicación al cliente y cierre de expediente) reclamo.
Cantidad de proyectos de desarrollo de nuevos productos y 4 proyectos de nuevos productos -Contratar empresa consultora Big Four para desarrollar marco de
Investigación y desarrollo de productos y servicios nuevos servicios concluidos por año gobierno de TI – Gestión de Proyectos
P4
- Crear equipo multidisciplinario para proyectos de desarrollo de
productos innovadores
Número de horas de capacitación anual por colaborador 40 horas al año - Implementar e-learning (+10 horas al año); UCIK (+10 horas al año);
A1 cursos in house corporativos
actualizado
- Hacer seguimiento cuatrimestral
Resultado por departamento, división y Vicepresidencia de Mínimo 80 puntos (sobre 100) - Cuponera de beneficios corporativos
A2 Asegurar un Clima Laboral óptimo Encuesta Anual de Clima Laboral - Mantener programa IronBank
APRENDIZAJE
Y Cantidad de colaboradores menores de 30 años, con 75% de las Jefaturas, Subgerencias y - Convenios con universidades peruanas de primer nivel
CRECIMIENTO A3 Atraer, identificar y retener talentos maestrías en el exterior Gerencias - Relanzar programa “Trabaja con nosotros” en internet
Cantidad de alianzas estratégicas con socios líderes en la Al menos 1 socio líder en TI - Contratar a Boston Consulting Group como asesor del Banco para
Asegurar el uso de “tecnología de punta” en el desarrollo y
industria de Tecnología de la información y comunicaciones diseñar, ejecutar y controlar el proceso de creación de alianza estratégica
A4 gestión de los productos y servicios del Banco
(TIC) con empresa líder en tecnología de información para bancos.
264
8.6. Responsable
En la Tabla 8.8 se muestra a los responsables de llevar a cabo las

iniciativas para cada uno de los objetivos definidos para Interbank.
Tabla 8.8: Responsables
Perspectiva Objetivos Específicos Iniciativas Responsable

Capacitar a los Ejecutivos de Negocios Vicepresidente de Riesgos
Incrementar los (fuerza de ventas) en técnicas
F1 depósitos y las avanzadas de ventas y en el
colocaciones conocimiento de los productos que el
Banco vende.
- Definir y ejecutar un proyecto para Gerente de Riesgos Banca
desarrollar / adquirir un sistema motor Personas y Banca Empresas
de decisiones para todas las bancas.
Reducir provisiones
F2 - Definir y ejecutar proyecto de mejora
por “malas deudas”
del proceso de admisión de créditos
para banca personas y banca comercial
- Desarrollar campañas masivas y Vicepresidente Comercial
FINANCIERA
Incrementar ingresos ventas cruzadas a clientes sin
F3 financieros y no sobreendeudamiento en el sistema
financieros financiero
- Trasladar a la Vicepresidencia de Vicepresidente de Finanzas
Finanzas la función de control de
retorno financiero de los proyectos
Mantener y/o superar estratégicos del Banco.
F4 el rendimiento - Impulsar el uso de canales virtuales Gerente Canales
financiero por los clientes Alternativos
- Desarrollar plan de incentivos por
superávit en metas mensuales de Comité GIR
colocaciones y recuperaciones
- Suscribir alianza con IBM para Vicepresidente de
aumento y modernización de parque de Operaciones y Sistemas
Ser percibido como
ATM’s y desarrollar plan de
C1 un Banco ágil, simple
crecimiento e instalación en Lima y
y confiable
provincia.
Maximizar la - Definir y ejecutar proyecto para Vicepresidente Banca Retail
C2 rentabilidad de los rentabilizar clientes según nivel de
clientes endeudamiento total (soles y dólares)
CLIENTE - Capacitar al personal de servicios de Gerente de Experiencia
Brindar productos y post-venta Cliente
C3 servicios que generen - Ejecutar campaña de “cliente
valor a los clientes incógnito” para identificar brechas y
Rediseñar proceso de distribución y Gerente de Gestión y
Reducir el tiempo de
entrega de productos Transformación de Procesos
entrega de productos
C4 Revisar Acuerdos de Nivel de
(y servicios)
Servicios con Hermes y Prosegur
(Tarjeta de crédito y débito)
Continúa…
265
Tabla 8.8: Responsables
…Viene
Perspectiva Objetivos Específicos Iniciativas Responsable
Lograr la Contratar los servicios de certificación Vicepresidente de
estandarización y ISO 9001 ofrecidos por SGS del Perú Operaciones y Sistemas
optimización de los SAC.
P1 procesos
(operacionales,
soporte y de
negocios) del Banco
-Contratar a empresa experta en Vicepresidente de
Reducir costos diagnóstico para reducción de gastos Operaciones y Sistemas /
P2
operativos Vicepresidente de Finanzas
Reducir el tiempo Rediseñar proceso de gestión de Gerente de Experiencia

que demanda atender pedidos y reclamos de clientes e Cliente
PROCESOS los pedidos y implementar módulo CRM del sistema
INTERNOS reclamos de clientes SIEBEL
(registro, gestión,
P3
análisis, resolución,
comunicación al
cliente y cierre de
expediente)
-Contratar empresa consultora Big Vicepresidente de

Investigación y Four para desarrollar marco de Operaciones y Sistemas /
desarrollo de gobierno de TI – Gestión de Proyectos Vicepresidente de Finanzas
P4 productos y servicios - Crear equipo multidisciplinario para
nuevos proyectos de desarrollo de productos
innovadores
- Implementar e-learning (+10 horas al Gerente de Gestión y

Asegurar que el
año); UCIK (+10 horas al año); cursos Desarrollo Humano
personal se mantenga
A1 in house corporativos
capacitado y
- Hacer seguimiento cuatrimestral
actualizado
- Cuponera de beneficios corporativos Gerente de Gestión y
Asegurar un Clima
A2 - Mantener programa IronBank Desarrollo Humano
Laboral óptimo
- Convenios con universidades Gerente de Gestión y
APRENDIZAJE
peruanas de primer nivel Desarrollo Humano
Y Atraer, identificar y
A3 - Relanzar programa “Trabaja con
CRECIMIENTO retener talentos
nosotros” en internet
Asegurar el uso de - Contratar a Boston Consulting Group Vicepresidente de

“tecnología de punta” como asesor del Banco para diseñar, Operaciones y Sistemas /
en el desarrollo y ejecutar y controlar el proceso de Vicepresidente de Finanzas
A4 gestión de los creación de alianza estratégica con
productos y servicios empresa líder en tecnología de
del Banco información para bancos.
En la Tabla 8.9 se muestra el Tablero de Control de Mando (BSC)

completo para Interbank.
266
Tabla 8.9: Tablero de Comando completo para Interbank
Perspectiva Objetivos Específicos Indicador Metas Iniciativas Responsable
Colocaciones más depósitos Incremento anual 5% Capacitar a los Ejecutivos de Negocios (fuerza de ventas) en técnicas Vicepresidente de Riesgos
F1 Incrementar los depósitos y las colocaciones avanzadas de ventas y en el conocimiento de los productos que el Banco
vende.
Ratio de morosidad por producto Menor o igual al 2% (superior - Definir y ejecutar un proyecto para desarrollar / adquirir un sistema Gerente de Riesgos Banca Personas y
al 8% del promedio del motor de decisiones para todas las bancas. Banca Empresas
F2 Reducir provisiones por “malas deudas” sistema) - Definir y ejecutar proyecto de mejora del proceso de admisión de créditos
para banca personas y banca comercial
Monto mensual de colocaciones por créditos 14% anual - Desarrollar campañas masivas y ventas cruzadas a clientes sin Vicepresidente Comercial
FINANCIERA F3 Incrementar ingresos financieros y no financieros directos sobreendeudamiento en el sistema financiero
ROE 25% anual (hasta el 2020) - Trasladar a la Vicepresidencia de Finanzas la función de control de Vicepresidente de Finanzas
retorno financiero de los proyectos estratégicos del Banco.
- Impulsar el uso de canales virtuales por los clientes
- Desarrollar plan de incentivos por superávit en metas mensuales de
F4 Mantener y/o superar el rendimiento financiero
colocaciones y recuperaciones Gerente Canales Alternativos
Comité GIR
Porcentaje de clientes encuestados que 95% al 2020 - Suscribir alianza con IBM para aumento y modernización de parque de Vicepresidente de Operaciones y Sistemas
responden positivamente ATM’s y desarrollar plan de crecimiento e instalación en Lima y
provincia.
Cantidad de clientes con productos 60% para el 2016. Hasta - Definir y ejecutar proyecto para rentabilizar clientes según nivel de Vicepresidente Banca Retail
C2 Maximizar la rentabilidad de los clientes personalizados llegar al 85% en el 2020 endeudamiento total (soles y dólares)
CLIENTE
Cantidad mensual de reclamos Menos del 0.05% de la - Capacitar al personal de servicios de post-venta Gerente de Experiencia Cliente
Brindar productos y servicios que generen valor a los
C3 cartera - Ejecutar campaña de “cliente incógnito” para identificar brechas y
clientes
Días transcurridos entre el ingreso de la 3 días máximo Rediseñar proceso de distribución y entrega de productos Gerente de Gestión y Transformación de
C4 solicitud y activación (o desembolso) del Revisar Acuerdos de Nivel de Servicios con Hermes y Prosegur (Tarjeta Procesos
producto (o crédito) de crédito y débito)
Número de procesos certificados (ISO 9001 / 20% anual hasta el 95% en el Contratar los servicios de certificación ISO 9001 ofrecidos por SGS del Vicepresidente de Operaciones y Sistemas
P1 ITIL) 2020 Perú SAC.
Gastos de operación / Margen financiero total 40% anual Contratar a empresa experta en diagnóstico para reducción de gastos
Vicepresidente de Operaciones y Sistemas
/ Vicepresidente de Finanzas
Reducir el tiempo que demanda atender los pedidos y Días transcurridos entre recepción y la 8 días máximo Rediseñar proceso de gestión de pedidos y reclamos de clientes e Gerente de Experiencia Cliente
PROCESOS
reclamos de clientes (registro, gestión, análisis, resolución, comunicación al cliente, respecto a la implementar módulo CRM del sistema SIEBEL
INTERNOS P3
comunicación al cliente y cierre de expediente) aceptación o rechazo de su pedido o reclamo.
Cantidad de proyectos de desarrollo de nuevos 4 proyectos de nuevos Contratar empresa consultora Big Four para desarrollar marco de gobierno Vicepresidente de Operaciones y Sistemas
Investigación y desarrollo de productos y servicios nuevos productos y servicios productos concluidos por año de TI – Gestión de Proyectos / Vicepresidente de Finanzas
P4
Crear equipo multidisciplinario para proyectos de desarrollo de productos
innovadores y vinculados a RSE, Banca Móvil, Turismo Bancarizado.
Número de horas de capacitación anual por 40 horas al año Implementar e-learning (+10 horas al año); UCIK (+10 horas al año); Gerente de Gestión y Desarrollo Humano
A1 colaborador cursos in house corporativos. Hacer seguimiento cuatrimestral
actualizado
Resultado por departamento, división y Mínimo 80 puntos (sobre Cuponera de beneficios corporativos Gerente de Gestión y Desarrollo Humano
Vicepresidencia de Encuesta Anual de Clima 100) Mantener programa IronBank
A2 Asegurar un Clima Laboral óptimo
APRENDIZAJE Laboral
Y
CRECIMIENTO Cantidad de colaboradores menores de 30 años, 75% de las Jefaturas, Convenios con universidades peruanas de primer nivel Gerente de Gestión y Desarrollo Humano
A3 Atraer, identificar y retener talentos con maestrías en el exterior Subgerencias y Gerencias Relanzar programa “Trabaja con nosotros” en internet
Cantidad de alianzas estratégicas con socios Al menos 1 socio líder en TI Contratar a Boston Consulting Group como asesor del Banco para diseñar, Vicepresidente de Operaciones y Sistemas
Asegurar el uso de “tecnología de punta” en el desarrollo y
A4 líderes en la industria de Tecnología de la ejecutar y controlar el proceso de creación de alianza estratégica con / Vicepresidente de Finanzas
gestión de los productos y servicios del Banco
información y comunicaciones (TIC) empresa líder en tecnología de información para bancos.
267
8.7. Presupuesto
En la Tabla 8.10 se muestra el presupuesto requerido para

implementar las iniciativas definidas para Interbank, apreciándose
que el plan requiere una inversión de S/.17.04 millones de soles
que se distribuye en: 2016 (14%), 2017 (32%), 2018 (24%), 2019
(15%) y 2020 (15%). Asimismo, considerando los cinco años que
contempla el plan estratégico propuesto para Interbank (2016 –
2020), se podrá notar que las estrategias orientadas a la
perspectiva Cliente (de acuerdo al BSC), concentran el 31% de la
inversión, seguida por la perspectiva financiera (25%),
Aprendizaje y Crecimiento (24%), Procesos Internos (20%);
pudiéndose apreciar que existe un equilibrio entre las cuatro
perspectivas del Tablero de Control de Mando.
En la Tabla 8.11 se muestra el presupuesto detallado por cada año.
268
Tabla 8.10: Presupuesto – Cuadro anualizado
Periodo Año Año Año Año Año

Perspectiva Objetivo específico Iniciativa 2016 - 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Total Total Total Total Total Total
Capacitar a los Ejecutivos de Negocios
(fuerza de ventas) en técnicas
Incrementar los depósitos y las
F1 avanzadas de ventas y en el
colocaciones
conocimiento de los productos que el
Banco vende. S/. 1,312,261 S/. 260,100 S/. 226,710 S/. 249,381 S/. 274,319 S/. 301,751
- Definir y ejecutar un proyecto para

F2 Reducir provisiones por “malas deudas” desarrollar / adquirir un sistema motor
FINANCIERA de decisiones para todas las bancas.
S/. 2,153,000 S/. 242,000 S/. 1,596,000 S/. 315,000 S/. - S/. -
- Definir y ejecutar proyecto de mejora
Incrementar ingresos financieros y no
F3 del proceso de admisión de créditos
financieros
para banca personas y banca comercial S/. 693,000 S/. 75,000 S/. 112,000 S/. 506,000 S/. - S/. -
Mantener y/o superar el rendimiento

F4 -Capacitar a Analistas de Riesgos
financiero
S/. 156,000 S/. - S/. 120,000 S/. 12,000 S/. 12,000 S/. 12,000
S/. 4,314,261 S/. 577,100 S/. 2,054,710 S/. 1,082,381 S/. 286,319 S/. 313,751
. Suscribir alianza con IBM para
aumento y modernización de parque
Ser percibido como un Banco ágil, simple de ATM’s y desarrollar plan de
C1
y confiable crecimiento e instalación en Lima y
provincia.
. Priorizar desarrollo de banca móvil S/. 3,888,000 S/. - S/. 972,000 S/. 972,000 S/. 972,000 S/. 972,000
Definir y ejecutar proyecto para
C2 Maximizar la rentabilidad de los clientes rentabilizar clientes según nivel de
endeudamiento total (soles y dólares) S/. 144,000 S/. - S/. - S/. 144,000 S/. - S/. -
CLIENTE
Brindar productos y servicios que generen . Capacitar al personal de servicios de
C3 post-venta. Ejecutar campaña de
valor a los clientes
“cliente incógnito” para identificar
brechas y mejorar calidad de servicio S/. 572,903 S/. - S/. 226,710 S/. - S/. 346,193 S/. -
. Rediseñar proceso de distribución y
Reducir el tiempo de entrega de productos entrega de productos
C4 (y servicios) . Revisar Acuerdos de Nivel de
(Tarjeta de crédito y débito) S/. 703,200 S/. - S/. 703,200 S/. - S/. - S/. -
S/. 5,308,103 S/. - S/. 1,901,910 S/. 1,116,000 S/. 1,318,193 S/. 972,000
Continúa…
269
Tabla 8.10: Presupuesto – Cuadro anualizado
…Viene
Periodo Año Año Año Año Año
Perspectiva Objetivo específico Iniciativa 2016 - 2020 2016 2017 2018 2019 2020
Total Total Total Total Total Total
Lograr la estandarización y optimización Contratar los servicios de certificación
P1 de los procesos (operacionales, soporte y de ISO 9001 ofrecidos por SGS del Perú
negocios) del Banco SAC. S/. 646,800 S/. 420,000 S/. 226,800 S/. - S/. - S/. -
Contratar a empresa experta en
diagnóstico para reducción de gastos S/. 295,200 S/. - S/. 295,200 S/. - S/. - S/. -
Reducir el tiempo que demanda atender los Rediseñar proceso de gestión de
pedidos y reclamos de clientes (registro, pedidos y reclamos de clientes e
P3
PROCESOS gestión, análisis, resolución, comunicación implementar módulo CRM del sistema
INTERNOS al cliente y cierre de expediente) SIEBEL S/. 388,800 S/. 388,800 S/. - S/. - S/. - S/. -
Contratar empresa consultora Big Four
para desarrollar marco de gobierno de
TI – Gestión de Proyectos S/. 575,000 S/. - S/. - S/. 575,000 S/. - S/. -
Investigación y desarrollo de productos y
P4 Crear equipo multidisciplinario para
servicios nuevos
proyectos de desarrollo de productos
innovadores y vinculados a RSE,
Banca Móvil, Turismo Bancarizado. S/. 1,628,000 S/. 231,000 S/. 392,000 S/. 635,000 S/. 185,000 S/. 185,000
S/. 3,533,800 S/. 1,039,800 S/. 914,000 S/. 1,210,000 S/. 185,000 S/. 185,000
Implementar e-learning (+10 horas al
Asegurar que el personal se mantenga año); UCIK (+10 horas al año); cursos
A1
capacitado y actualizado in house corporativos. Hacer
seguimiento cuatrimestral S/. 3,500,000 S/. 700,000 S/. 700,000 S/. 700,000 S/. 700,000 S/. 700,000
A2 Asegurar un Clima Laboral óptimo Cuponera de beneficios corporativos

Mantener programa IronBank S/. 224,000 S/. 44,800 S/. 44,800 S/. 44,800 S/. 44,800 S/. 44,800
APRENDIZAJE
Y Convenios con universidades peruanas
CRECIMIENTO A3 Atraer, identificar y retener talentos de primer nivel
Relanzar programa “Trabaja con
nosotros” en internet S/. 84,000 S/. - S/. - S/. - S/. 84,000 S/. -
Contratar a Boston Consulting Group

Asegurar el uso de “tecnología de punta” en como asesor del Banco para diseñar,
A4 el desarrollo y gestión de los productos y ejecutar y controlar el proceso de
servicios del Banco creación de alianza estratégica con
empresa líder en tecnología de
información para bancos. S/. 439,200 S/. - S/. - S/. - S/. - S/. 439,200
S/. 4,247,200 S/. 744,800 S/. 744,800 S/. 744,800 S/. 828,800 S/. 1,184,000
TOTAL PLAN 2016-2020 S/. 17,403,364 S/. 2,361,700 S/. 5,615,420 S/. 4,153,181 S/. 2,618,312 S/. 2,654,751
270
Tabla 8.11: Presupuesto – Cuadro por mes y año (expresado en Nuevos Soles)
Año Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
Perspectiva Objetivo específico Iniciativa 2,016 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Total
Capacitar a los Ejecutivos de
Negocios (fuerza de ventas) en
F1 técnicas avanzadas de ventas y
colocaciones
en el conocimiento de los
productos que el Banco vende. 260,100 40,500 54,000 54,000 54,000 57,600 0 0 0 0 0 0 0
- Definir y ejecutar un proyecto
Reducir provisiones por “malas para desarrollar / adquirir un
F2
deudas” sistema motor de decisiones
FINANCIERA para todas las bancas.
242,000 12,000 24,000 26,000 26,000 42,000 56,000 56,000
- Definir y ejecutar proyecto de
Incrementar ingresos financieros y mejora del proceso de admisión
F3
no financieros de créditos para banca personas
y banca comercial 75,000 12,000 12,000 12,000 12,000 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
Mantener y/o superar el rendimiento -Capacitar a Analistas de

F4
financiero Riesgos
0
577,100
aumento y modernización de
parque de ATM’s y desarrollar
Ser percibido como un Banco ágil,
C1 plan de crecimiento e
simple y confiable
instalación en Lima y provincia.
. Priorizar desarrollo de Banca
móvil 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Maximizar la rentabilidad de los rentabilizar clientes según nivel
C2
clientes de endeudamiento total (soles y
dólares) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CLIENTE . Capacitar al personal de
Brindar productos y servicios que servicios de post-venta. Ejecutar
C3 campaña de “cliente incógnito”
generen valor a los clientes
para identificar brechas y
mejorar calidad de servicio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
. Rediseñar proceso de
distribución y entrega de
Reducir el tiempo de entrega de productos
C4 productos (y servicios) . Revisar Acuerdos de Nivel de
Servicios con Hermes y
Prosegur (Tarjeta de crédito y
débito) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0
Continúa…
271
TABLA 8.11: Presupuesto – Cuadro por mes y año (expresado en Nuevos Soles)
…Viene
Total
Lograr la estandarización y Contratar los servicios de
optimización de los procesos certificación ISO 9001
P1
(operacionales, soporte y de ofrecidos por SGS del Perú
negocios) del Banco SAC. 420,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000
P2 Reducir costos operativos diagnóstico para reducción de
gastos 0
Reducir el tiempo que demanda
Rediseñar proceso de gestión de
atender los pedidos y reclamos de
pedidos y reclamos de clientes e
P3 clientes (registro, gestión, análisis,
PROCESOS implementar módulo CRM del
resolución, comunicación al cliente
INTERNOS sistema SIEBEL
y cierre de expediente) 388,800 54,000 54,000 102,000 108,000 32,000 32,000 6,800
Contratar empresa consultora
Big Four para desarrollar marco
de gobierno de TI – Gestión de
Proyectos 0
P4 Crear equipo multidisciplinario
productos y servicios nuevos
para proyectos de desarrollo de
productos innovadores y
vinculados a RSE, Banca
Móvil, Turismo Bancarizado. 231,000 92,250 46,250 46,250 46,250
1,039,800
Implementar e-learning (+10
horas al año); UCIK (+10 horas
A1 al año); cursos in house
mantenga capacitado y actualizado
corporativos. Hacer
seguimiento cuatrimestral 700,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000
Cuponera de beneficios
A2 Asegurar un Clima Laboral óptimo corporativos
Mantener programa IronBank 44,800 22,400 22,400
APRENDIZAJE
Y Convenios con universidades
CRECIMIENTO A3 Atraer, identificar y retener talentos
peruanas de primer nivel
Relanzar programa “Trabaja
con nosotros” en internet 0
Contratar a Boston Consulting
Group como asesor del Banco
Asegurar el uso de “tecnología de para diseñar, ejecutar y
A4 punta” en el desarrollo y gestión de controlar el proceso de creación
los productos y servicios del Banco de alianza estratégica con
información para bancos. 0
744,800
2.361,700
Continúa…
272
…Viene
Perspectiva Objetivo específico Iniciativa 2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Total
colocaciones
productos que el Banco vende. 226,710 44,550 59,400 59,400 63,360
F2
1,596,000 630,000 48,000 96,000 42,000 42,000 315,000 22,500 22,500 315,000 18,000 22,500 22,500
F3
y banca comercial 112,000 56,000 56,000
Mantener y/o superar el -Capacitar a Analistas de

F4
rendimiento financiero Riesgos
120,000 120,000
2,054,710
. Suscribir alianza con IBM
para aumento y modernización
de parque de ATM’s y
Ser percibido como un Banco ágil, desarrollar plan de crecimiento
C1
simple y confiable e instalación en Lima y
provincia.
móvil 972,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
Definir y ejecutar proyecto
Maximizar la rentabilidad de los para rentabilizar clientes según
C2
clientes nivel de endeudamiento total
(soles y dólares) 0
servicios de post-venta.
Brindar productos y servicios que Ejecutar campaña de “cliente
C3
generen valor a los clientes incógnito” para identificar
brechas y mejorar calidad de
servicio 226,710 44,550 59,400 59,400 63,360
débito) 703,200 262,080 196,560 48,000 196,560
1,901,910
Continúa…
273
…Viene
Total
P1
negocios) del Banco SAC. 226,800 37,800 37,800 37,800 37,800 37,800 37,800
gastos 295,200 147,600 147,600
y cierre de expediente) 0
Proyectos 0
Móvil, Turismo Bancarizado. 392,000 46,250 46,250 46,250 46,250 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500 34,500
914,000
corporativos. Hacer seguimiento
cuatrimestral 700,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000
APRENDIZAJE
744,800
5,615,420
Continúa…
274
…Viene
Total
colocaciones
F2
315,000 315,000
F3
y banca comercial 506,000 56,000 450,000
Mantener y/o superar el -Capacitar a Analistas de

F4
rendimiento financiero Riesgos
12,000 12,000
1,082,381
. Suscribir alianza con IBM
para aumento y modernización
de parque de ATM’s y
Ser percibido como un Banco ágil, desarrollar plan de crecimiento
C1
simple y confiable e instalación en Lima y
provincia.
. Priorizar desarrollo Banca
móvil 972,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
C2
dólares) 144,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000
servicios de post-venta.
Brindar productos y servicios que Ejecutar campaña de “cliente
C3
generen valor a los clientes incógnito” para identificar
brechas y mejorar calidad de
servicio 0
débito) 0
1,116,000
Continúa…
275
…Viene
Total
P1
negocios) del Banco SAC. 0
gastos 0
pedidos y reclamos de clientes
PROCESOS e implementar módulo CRM
INTERNOS del sistema SIEBEL
y cierre de expediente) 0
Proyectos 575,000 75,000 75,000 75,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000 50,000
Móvil, Turismo Bancarizado. 635,000 46,250 46,250 46,250 46,250 150,000 150,000 150,000
1,210,000
corporativos. Hacer
APRENDIZAJE
744,800
4,153,181
Continúa…
276
…Viene
Total
colocaciones
F2
deudas” sistema motor de decisiones para
FINANCIERA todas las bancas.
0
F3
no financieros de créditos para banca personas y
banca comercial 0

financiero
12,000 12,000
286,319
C1 plan de crecimiento e instalación
simple y confiable
en Lima y provincia.
móvil 972,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
C2
dólares) 0
CLIENTE
. Capacitar al personal de
para identificar brechas y
mejorar calidad de servicio 346,193 53,906 71,874 71,874 71,874 76,666
Reducir el tiempo de entrega de
productos
C4 productos (y servicios)
. Revisar Acuerdos de Nivel de
(Tarjeta de crédito y débito) 0
1,318,193
Continúa…
277
…Viene
Total
Lograr la estandarización y
Contratar los servicios de
optimización de los procesos
P1 certificación ISO 9001 ofrecidos
(operacionales, soporte y de
por SGS del Perú SAC.
negocios) del Banco 0
gastos 0
resolución, comunicación al cliente y
cierre de expediente) 0
Contratar empresa consultora Big
Four para desarrollar marco de
gobierno de TI – Gestión de
Proyectos 0
vinculados a RSE, Banca Móvil,
Turismo Bancarizado. 185,000 46,250 46,250 46,250 46,250
185,000
Asegurar que el personal se mantenga
capacitado y actualizado
corporativos. Hacer seguimiento
cuatrimestral 700,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000 70,000
APRENDIZAJE
nosotros” en internet 84,000 42,000 42,000
Asegurar el uso de “tecnología de para diseñar, ejecutar y controlar
A4 punta” en el desarrollo y gestión de el proceso de creación de alianza
los productos y servicios del Banco estratégica con empresa líder en
tecnología de información para
bancos. 0
828,800
2,618,312
Continúa…
278
…Viene
Total
F1 técnicas avanzadas de ventas y en
colocaciones
el conocimiento de los productos
que el Banco vende. 301,751 59,296 79,061 79,061 84,332
F2
deudas” sistema motor de decisiones para
FINANCIERA todas las bancas.
0
Incrementar ingresos financieros y no mejora del proceso de admisión
F3
financieros de créditos para banca personas y
banca comercial 0

financiero
12,000 12,000
313,751
C1 plan de crecimiento e instalación
simple y confiable
en Lima y provincia.
móvil 972,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000 81,000
C2
dólares) 0
CLIENTE
. Capacitar al personal de
para identificar brechas y mejorar
calidad de servicio 0
Reducir el tiempo de entrega de
productos
C4 productos (y servicios)
. Revisar Acuerdos de Nivel de
(Tarjeta de crédito y débito) 0
972,000
Continúa…
279
…Viene
Total
Lograr la estandarización y
Contratar los servicios de
optimización de los procesos
P1 certificación ISO 9001 ofrecidos
(operacionales, soporte y de negocios)
por SGS del Perú SAC.
del Banco 0
gastos 0
Reducir el tiempo que demanda atender
los pedidos y reclamos de clientes
P3 (registro, gestión, análisis, resolución,
comunicación al cliente y cierre de
expediente) 0
Contratar empresa consultora Big
Four para desarrollar marco de
gobierno de TI – Gestión de
Proyectos 0
Investigación y desarrollo de productos
y servicios nuevos
productos innovadores y vinculados
a RSE, Banca Móvil, Turismo
Bancarizado y Agencia móvil. 185,000 46,250 46,250 46,250 46,250
185,000
Implementar e-learning (+10 horas
Asegurar que el personal se mantenga al año); UCIK (+10 horas al año);
A1
capacitado y actualizado cursos in house corporativos. Hacer
APRENDIZAJE
CRECIMIENTO A3 Atraer, identificar y retener talentos peruanas de primer nivel
nosotros” en internet 0
Group como asesor del Banco para
Asegurar el uso de “tecnología de diseñar, ejecutar y controlar el
A4 punta” en el desarrollo y gestión de los proceso de creación de alianza
productos y servicios del Banco estratégica con empresa líder en
tecnología de información para
bancos. 439,200 146,400 146,400 146,400
1,184,000
2,654,751
280
8.8. Cronograma de actividades
En la Tabla 8.12, se muestra el cronograma de actividades macro.

Para facilitar su lectura se ha desdoblado el cronograma en cuatro
partes (Perspectiva Financiera, Perspectiva Cliente, Perspectiva
Procesos Internos y, Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento).
Asimismo, se ha distribuido el tiempo en años y meses.
Se podrá apreciar que existen algunas iniciativas que requieren de

la formulación y ejecución de uno o más proyectos, cuyo detalle
está fuera del alcance y propósito de este trabajo; sin embargo, es
importante destacar aquellas iniciativas que demandan más
tiempo, como es el caso de la “definición y ejecución de un
proyecto para desarrollar / adquirir un sistema motor de decisiones
para todas las bancas” (18 meses) y que corresponde a la
perspectiva financiera, o la iniciativa que plantea “definir y
ejecutar proyecto de mejora del proceso de admisión de créditos
para banca personas y banca comercial” (12 meses).
En la perspectiva de Cliente, se considera la adquisición de 240

cajeros automáticos (IBBOLD / NCR) cuyo despliegue iniciaría
en enero del 2017 y culminaría en el 2020. Las actividades
necesarias para atender la iniciativa de desarrollar nuevos
productos y servicios requerirán de 25 meses y, la capacitación del
personal se basará en clases presenciales (UCIK) y e-learning y
será en forma prácticamente continua en todo el periodo.
281
Tabla 8.12: Cronograma de actividades
2016 2017 2018 2019 2020
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Perspectiva Objetivo específico Iniciativa
Financiera
Capacitar a los
Ejecutivos de
Negocios (fuerza
de ventas) en
Incrementar los
técnicas
F1 depósitos y las
avanzadas de
colocaciones
ventas y en el
conocimiento de
los productos que
el Banco vende.
- Definir y
ejecutar un
proyecto para
Reducir provisiones desarrollar /
F2
por “malas deudas” adquirir un
sistema motor de
decisiones para
todas las bancas.
- Definir y
ejecutar proyecto
de mejora del
Incrementar
proceso de
F3 ingresos financieros
admisión de
y no financieros
créditos para
banca personas y
banca comercial
Mantener y/o
-Capacitar a
superar el
F4 Analistas de
rendimiento
Riesgos
financiero
Continúa…
282
…Viene
2016 2017 2018 2019 2020
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Perspectiva Objetivo específico Iniciativa
Cliente
. Suscribir
alianza con IBM
para aumento y
modernización
de parque de
ATM’s y
Ser percibido como
desarrollar plan
C1 un Banco ágil,
de crecimiento e
simple y confiable
instalación en
Lima y
provincia.
. Priorizar
desarrollo de
Banca móvil
Definir y ejecutar
proyecto para
rentabilizar
Maximizar la
clientes según
C2 rentabilidad de los
nivel de
clientes
endeudamiento
total (soles y
dólares)
. Capacitar al
personal de
servicios de post-
venta. Ejecutar
Brindar productos
campaña de
y servicios que
C3 “cliente
generen valor a los
incógnito” para
clientes
identificar
brechas y
mejorar calidad
de servicio
. Rediseñar
proceso de
distribución y
entrega de
Reducir el tiempo productos
de entrega de . Revisar
C4 productos (y Acuerdos de
servicios) Nivel de
Servicios con
Hermes y
Prosegur (Tarjeta
de crédito y
débito)
Continúa…
283
…Viene
2016 2017 2018 2019 2020
Perspectiva 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Procesos Objetivo específico Iniciativa
Internos
Lograr la
estandarización y Contratar los
optimización de los servicios de
procesos certificación ISO
P1
(operacionales, 9001 ofrecidos
soporte y de por SGS del Perú
negocios) del SAC.
Banco
Contratar a
empresa experta
Reducir costos
P2 en diagnóstico
operativos
para reducción de
gastos
Reducir el tiempo
Rediseñar
que demanda
proceso de
atender los pedidos
gestión de
y reclamos de
pedidos y
clientes (registro,
P3 reclamos de
gestión, análisis,
clientes e
resolución,
implementar
comunicación al
módulo CRM del
cliente y cierre de
sistema SIEBEL
expediente)
Contratar
empresa
consultora Big
Four para
desarrollar marco
de gobierno de
TI – Gestión de
Investigación y Proyectos
desarrollo de Crear equipo
P4
productos y multidisciplinario
servicios nuevos para proyectos de
desarrollo de
productos
innovadores y
vinculados a
RSE, Banca
Móvil, Turismo
Bancarizado.
Continúa…
284
…Viene
2016 2017 2018 2019 2020
Perspectiva 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aprendizaje y Objetivo específico Iniciativa
Crecimiento
Implementar e-
learning (+10
horas al año);
Asegurar que el
UCIK (+10 horas
personal se
al año); cursos in
A1 mantenga
house
capacitado y
corporativos.
actualizado
Hacer
seguimiento
cuatrimestral
Cuponera de
beneficios
Asegurar un Clima corporativos
A2
Laboral óptimo Mantener
programa
IronBank
Convenios con
universidades
peruanas de
primer nivel
Atraer, identificar y
A3 Relanzar
retener talentos
programa
“Trabaja con
nosotros” en
internet
Contratar a
Boston
Consulting Group
como asesor del
Asegurar el uso de Banco para
“tecnología de diseñar, ejecutar y
punta” en el controlar el
A4
desarrollo y gestión proceso de
de los productos y creación de
servicios del Banco alianza estratégica
con empresa líder
en tecnología de
información para
bancos.
285
CAPÍTULO IX
9. Evaluación
De acuerdo a Fred David, la formulación eficaz de la estrategia no

garantiza en absoluto su implantación exitosa en la empresa. Si bien,
ambas son mutuamente dependientes, la formulación y la implantación
de la estrategia tienen características distintas, pues la implantación de
la estrategia significa cambio y la formulación sólo señala una
dirección o idea. Además, dicha formulación de estrategias eficaces no
es suficiente pues los gerentes y todo el personal de la empresa deben
estar motivados para implantar dichas estrategias.
Entre los aspectos de la gerencia considerados fundamentales para la

implantación de la estrategia se tiene: la relación de la estructura
corporativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la
remuneración con las estrategias, el fomento de un ambiente
corporativo que favorezca el cambio, el manejo de las relaciones
políticas, la creación de una cultura organizacional que apoye la
estrategia, la adaptación de los procesos operacionales, así como el
manejo del factor humano.
El establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas y la

distribución de recursos son actividades importantes de implantación de
la estrategia comunes a todas las empresas. Otros aspectos relacionados
con la gerencia podrían ser de importancia similar para la implantación
exitosa de la estrategia, dependiendo del tamaño y tipo de empresa.
286
Fred David precisa, también, que la evaluación de estrategias es
necesaria para el éxito de hoy, pero no garantiza el éxito de mañana.
Por ello, en este capítulo se determinará cuán conveniente y ventajoso
resultaría para Interbank la implementación de la estrategia (desarrollo
de producto) planteada en el Capítulo VIII de este documento.
La determinación de la conveniencia y ventajas derivadas de la

estrategia planteada será contrastada con sus características cualitativas:
congruencia, consonancia, viabilidad y ventaja para Interbank.
Asimismo, antes de comprometer recursos del Banco para aumentar,
reemplazar o remover sus activos fijos, o para desarrollar proyectos de
inversión a mediano y largo plazo, es indispensable evaluar
cuidadosamente los gastos y costos esperados, así como los beneficios
derivados de tales gastos y costos. Dicho ejercicio de evaluación y
selección es denominado Presupuesto de Capital y, los Flujos de
efectivo son sus insumos clave87.
Existen, no obstante, algunas variables que dificultan la evaluación de

las estrategias: complejidad del entorno, dificultad para predecir el
futuro, la obsolescencia rápida de los activos, la ocurrencia de eventos
internos y externos que afectan a las organizaciones, la escasez de
tiempo para las tareas de planeamiento.
87
GITMAN, Lawrence. Principios de administración financiera. 12° ed. México D.F.: Pearson
Educación, 2012.
287
9.1. Evaluación Cualitativa
En el Capítulo 9 de su libro “Conceptos de Administración

Estratégica”, David se ocupa de la Naturaleza de la evaluación
de la estrategia y sostiene que “es imposible demostrar de
manera concluyente que una estrategia en particular es óptima, ni
tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible
evaluarla en busca de errores importantes”.
Al respecto, Richard Rumelt (The evaluation of business

strategy)88 señala que ninguna estrategia puede ser formulada ni
ajustada a las circunstancias cambiantes sin un proceso de
evaluación de estrategias. Así, Rumelt planteó cuatro criterios para
evaluar (cualitativamente) una estrategia: la congruencia, la
concordancia, la viabilidad y la ventaja.
9.1.1. Criterios de evaluación

A continuación, se describe los criterios de evaluación de
estrategias, propuestos por Rumelt89:
a. Congruencia: Una estrategia no debe presentar metas
ni políticas incongruentes. La inconsistencia dentro de
una estrategia determinada puede parecer improbable
hasta que ocurre que se tiene muchas estrategias que
no han sido explícitamente formuladas y que han
evolucionado en el tiempo y sin alinearse a la
organización. Puede suceder que las organizaciones
88
Tomado de GLUECK, W. 1980, Business Policy and Strategic Management 3rd edition, USA, Mc Graw Hill Publishing.
Disponible en: http://teaching.up.edu/bus580/bps/Rumelt,%20evaluation%20of%20a%20business%20strategy.PDF
89
Tomado de DAVID, Fred. Conceptos de Administración estratégica. 9na ed. México D.F. 2003, p.303. Disponible en:
http://app.ute.edu.ec/content/3936-367-1-1-4-1/CON-ESTRATEGICA-%20FRED%20DAVID.pdf
288
tengan estrategias que son el resultado de
procedimientos formales, incluyan acuerdos entre
grupos antagónicos a la dirección de la empresa.
Existen tres indicadores que ayudan a las empresas a

determinar si sus problemas se deben a
inconsistencias en la estrategia:
 Si los problemas de la gerencia se mantienen
pese al cambio del personal, y se basan más en
los asuntos que en los individuos, entonces las
estrategias podrían ser incongruentes.
 Si el éxito de un área es visto o interpretado
como el fracaso de otra área.
 Si los problemas y temas relacionados con las
políticas siguen llegando a la alta gerencia para
su resolución.
b. Concordancia: La concordancia se refiere a la

necesidad que tienen los estrategas de examinar series
de tendencias, así como las tendencias individuales, al
momento de evaluar las estrategias. La estrategia
debe representar una respuesta de adaptación al
ambiente externo y a los cambios importantes que
ocurren en él. La dificultad para correlacionar los
factores internos y externos clave de una empresa
(matrices EFI y EFE) en la formulación de la
estrategia es que la mayoría de las tendencias son el
resultado de interacciones entre distintas tendencias.
289
c. Viabilidad: Una estrategia no debe afectar en exceso
los recursos disponibles en la empresa ni propiciar
problemas imposibles de resolver. El estratega
debería preguntarse: ¿podría aplicarse la estrategia
con los recursos físicos, humanos y financieros de la
empresa? Por lo general, los recursos financieros de
una empresa son los más fáciles de cuantificar y
representan –casi siempre- la primera limitación a la
que se enfrenta una estrategia; sin embargo, se olvida
en ocasiones que es factible utilizar métodos
innovadores para el financiamiento. Otra limitante de
la selección estratégica es la impuesta por las
capacidades de las empresas y sus colaboradores; por
ello, es importante examinar si una empresa ha
demostrado en el pasado que posee las capacidades,
experiencia y talentos necesarios para llevar a cabo
con éxito, una estrategia particular.
d. Ventaja: Una estrategia debe asegurar la creación y

el mantenimiento de una ventaja competitiva en un
área de actividad seleccionada. Las ventajas
competitivas son por lo general, el resultado de la
superioridad en una de tres áreas: recursos;
habilidades o: posición. La posición (en el mercado)
desempeña un papel vital en la estrategia de una
empresa, pues una vez obtenida, es defendible; ello
significa que es tan costosa de capturar que los
competidores se convencen de no realizar ataques a
gran escala. La ventaja relacionada con la posición se
290
sostiene por sí misma mientras los factores
ambientales e internos clave que la apoyan
permanecen estables. Por ello, las empresas bien
afianzadas son casi imposibles de derribar, incluso si
sus habilidades primarias son de nivel promedio.
9.1.2. Comparación con los criterios

A partir de la definición de los criterios desarrollados por
Rumelt, se verá cómo aplican en la evaluación de la
estrategia propuesta para Interbank en el presente
planeamiento estratégico.
a. Congruencia: La estrategia de desarrollo de
productos, está planteada en concordancia con las
políticas de Interbank, las que a su vez corresponden a
su Misión; empero, debe resaltarse la posibilidad que
en su implementación podría surgir algún conflicto
entre Vicepresidencias ejecutivas, divisiones,
departamentos e, incluso, áreas. Si ello, ocurriese, se
tendría un síntoma inequívoco de incongruencia y, por
lo tanto, lo más aconsejable sería reformular la
estrategia y/o perfeccionarla para asegurar su éxito y
beneficio para el Banco.
b. Consonancia: La consonancia de la estrategia se

vincula al universo de tendencias examinadas en los
capítulos III y V (Análisis Externo y Análisis Interno,
respectivamente), que constituyen la base de las
amenazas y oportunidades que afectan el desarrollo de
Interbank. En tal sentido, la propuesta planteada para
291
Interbank responde a los factores identificados y
analizados en la matriz EFE. No obstante, dichos
factores podrían verse afectados y cambiar como
resultado de los cambios en el entorno externo; siendo
posible, entonces, el surgimiento de nuevos riesgos,
incluyendo la incapacidad del Banco para aprovechar
alguna oportunidad. Esta posibilidad ha sido
desarrollada y explicada en el numeral 7.2.1
(Descripción de escenarios considerados), para
permitir la adopción de acciones correctivas respecto a
la estrategia planteada en el Capítulo VIII.
c. Viabilidad: La estrategia propuesta para Interbank no

debe agotar o acaparar los recursos que se tiene
disponibles para la marcha del negocio. Tampoco debe
generar problemas que resulten imposibles de resolver
o demanden un tiempo mayor al prudencial –en
armonía con el apetito y aversión al riesgo, por parte
de la dirección del Banco-. Interbank, se encuentra en
una etapa de madurez y ha invertido en
infraestructura; sin embargo, dicha inversión debería
continuar para reforzar la solidez de sus activos y
capital organizacional, sin que ello represente alguna
amenaza para la normal y eficiente gestión de sus
procesos operacionales. Por ello, se ha planteado
iniciativas estratégicas (ejemplos: identificación,
atracción y retención de nuevos talentos;
estandarización y certificación de la calidad de los
procesos; entre otros) que buscan la obtención y/o
292
creación de un capital organizacional sólido y un
sistema de información ágil, confiable y predictivo
que contribuyan en conjunto a potenciar las ventajas
competitivas del Banco (capacidades, competencias,
conocimientos, habilidades, innovación y talentos).
d. Ventaja: La estrategia debe propiciar la creación y

conservación de –al menos- una ventaja competitiva
en el área seleccionada de la actividad (recursos,
habilidades, capacidades o posicionamiento). En el
caso de Interbank, la estrategia seleccionada
(desarrollo de producto), se intenta afianzar los
aspectos diferenciadores con los competidores
(atención los siete días de la semana de 9am a 9pm;
calidad excelente en el servicio a los clientes; banco
ágil y amigable, que opera en un supermercado, etc.),
que posee; es decir, el Banco busca que conservar –
sino aumentar- sus habilidades y recursos, para
mejorar su posición en el mercado.
En la Tabla 9.1 se resume el análisis de los criterios de

Rumlet contrastados con los factores internos de Interbank,
mientras que en la Tabla 9.2 se hace lo mismo, pero con los
factores externos de Interbank.
293
Tabla 9.1: Análisis de la congruencia de la estrategia
Factores Críticos tomados de la matriz EFI Iniciativa estratégica Objetivo estratégico
Fortalezas
Ratios de liquidez, rentabilidad, calidad de activos y solvencia, por encima del promedio del mercado Capacitar a Analistas de Riesgos
financiero
Implementar e-learning (+10 horas al año); UCIK
Único banco con universidad propia y convenios con universidades extranjeras (Escuela de Negocios de Harvard y Asegurar que el personal se mantenga
(+10 horas al año); cursos in house corporativos.
Adolfo Ibáñez) capacitado y actualizado
Hacer seguimiento cuatrimestral
Cuponera de beneficios corporativos:
Excelente Clima laboral, por encima de sus competidores Asegurar un Clima Laboral óptimo
Mantener programa IronBank
Tiendas (286 agencias) con horario extendido 9am a 9pm toda la semana
Suscribir alianza con IBM para aumento y
modernización de parque de ATM’s y desarrollar plan Ser percibido como un Banco ágil,
La red más grande de cajeros automáticos (20.91% del mercado)
de crecimiento e instalación en Lima y provincia. simple y confiable
. Priorizar desarrollo de Banca móvil
Estrategia: Desarrollo de Productos

Capacitar a los Ejecutivos de Negocios (fuerza de
Único banco con servicio de switching (100% del mercado) ventas) en técnicas avanzadas de ventas y en el
colocaciones
conocimiento de los productos que el Banco vende.
Definir y ejecutar proyecto para rentabilizar clientes Maximizar la rentabilidad de los
Proceso de marketing eficiente
según nivel de endeudamiento total (soles y dólares) clientes
Capacitar a los Ejecutivos de Negocios (fuerza de
La participación de mercado en depósitos de ahorro es 15.46% (la tercera más alta del sistema bancario) ventas) en técnicas avanzadas de ventas y en el
colocaciones
conocimiento de los productos que el Banco vende.
Debilidades
Contratar empresa consultora Big Four para
Investigación y desarrollo de productos
El Banco carece de un adecuado gobierno de TI (último proyecto fallido costó S/.800,000) desarrollar marco de gobierno de TI – Gestión de
y servicios nuevos
Proyectos
Convenios con universidades peruanas de primer nivel
Alta rotación del personal (12% anual) Atraer, identificar y retener talentos
Relanzar programa “Trabaja con nosotros” en internet
Contratar a Boston Consulting Group como asesor del
Asegurar el uso de “tecnología de
Banco para diseñar, ejecutar y controlar el proceso de
Tecnología insuficiente para sacar adelante proyectos con nuevos productos (24.6% de su parque de servidores) punta” en el desarrollo y gestión de los
creación de alianza estratégica con empresa líder en
productos y servicios del Banco
tecnología de información para bancos.
Suscribir alianza con IBM para aumento de parque de
No se cuenta con la tecnología 3DES para sus cajeros automáticos, lo que representa una desventaja competitiva con ATM’s y desarrollar plan de crecimiento e instalación Ser percibido como un Banco ágil,
otros bancos que si la tienen implementada. en Lima y provincia. simple y confiable
. Relanzar negocio de switching
Definir y ejecutar un proyecto para desarrollar /
Las colocaciones de banca empresa en descenso por 1 año consecutivo. A setiembre del 2015: 27% por debajo del Reducir provisiones por “malas
adquirir un sistema motor de decisiones para todas las
presupuesto deudas”
bancas.
Contratar a empresa experta en diagnóstico para
Ratio de eficiencia operativa (43% en setiembre) mejora, pero mucho menos que los otros bancos Reducir costos operativos
reducción de gastos
Elaboración propia
294
Tabla 9.2: Análisis de la consonancia de la estrategia
Factores Críticos tomados de la matriz EFE Iniciativa estratégica Objetivo estratégico
Oportunidades
Crecimiento económico del país (incremento del PBI). Según el BCRP, el PBI seguirá creciendo en el 2016. (6%) Definir y ejecutar proyecto para rentabilizar clientes según nivel
Maximizar la rentabilidad de los clientes
de endeudamiento total (soles y dólares)
Contratar a Boston Consulting Group como asesor del Banco para
Asegurar el uso de “tecnología de punta” en el
diseñar, ejecutar y controlar el proceso de creación de alianza
desarrollo y gestión de los productos y servicios
estratégica con empresa líder en tecnología de información para
del Banco
bancos.
Crecimiento del sector retail entre el 6% y 8% Definir y ejecutar proyecto para rentabilizar clientes según nivel
Maximizar la rentabilidad de los clientes
de endeudamiento total (soles y dólares)
Crecimiento del sector bancario es positivo y sostenido (en setiembre 2015 creció 9.66% respecto a setiembre 2014 ) Suscribir alianza con IBM para aumento y modernización de
parque de ATM’s y desarrollar plan de crecimiento e instalación Ser percibido como un Banco ágil, simple y
en Lima y provincia. confiable
. Priorizar desarrollo de Banca móvil
Estrategia: Desarrollo de Productos

Llegada de inmigrantes extranjeros en el Perú sigue en aumento: 43% más en el 2014 respecto al 2012 Convenios con universidades peruanas de primer nivel
Atraer, identificar y retener talentos
Relanzar programa “Trabaja con nosotros” en internet
Tasa de mortalidad sigue bajando en el Perú (por debajo del 5.3% en el 2013) en forma sostenida Definir y ejecutar un proyecto para desarrollar / adquirir un
Reducir provisiones por “malas deudas”
sistema motor de decisiones para todas las bancas.
- Definir y ejecutar un proyecto para desarrollar / adquirir un Incrementar ingresos financieros y no
sistema motor de decisiones para todas las bancas. financieros
Mayor auge de las tecnologías de información, telefonía celular y acceso a internet y su aprovechamiento (por encima del 80% de Crear equipo multidisciplinario para proyectos de desarrollo de Investigación y desarrollo de productos y
la población) productos innovadores y vinculados a RSE, Banca Móvil,
servicios nuevos
Turismo Bancarizado y Agencia móvil.
Amenazas
Agudizamiento de la crisis financiera externa (índice SENTIX cayó de 18.4 en agosto 2015 a 13.6 en setiembre del mismo año) Definir y ejecutar proyecto de mejora del proceso de admisión de Incrementar ingresos financieros y no
créditos para banca personas y banca comercial financieros
Implementación de Normas de la SBS que restringen los márgenes del banco hasta en un 26% (créditos revolventes y ley de
Capacitar a Analistas de Riesgos Mantener y/o superar el rendimiento financiero
protección de datos personales)
Lograr la estandarización y optimización de los
Contratar los servicios de certificación ISO 9001 ofrecidos por
procesos (operacionales, soporte y de negocios)
SGS del Perú SAC.
del Banco
Aumento en el nivel de desempleo. En julio 2015 el desempleo llegó a 6.5%, por encima de los meses anteriores, según INEI. Definir y ejecutar proyecto de mejora del proceso de admisión de
Reducir provisiones por “malas deudas”
créditos para banca personas y banca comercial
Aumento del cybercrimen: Perú es el cuarto país de Latinoamérica con más delitos informáticos (después de Brasil, México y Contratar a Boston Consulting Group como asesor del Banco para Asegurar el uso de “tecnología de punta” en el
Venezuela). diseñar, ejecutar y controlar el proceso de creación de alianza
desarrollo y gestión de los productos y servicios
estratégica con empresa líder en tecnología de información para
del Banco
bancos.
Problemas en el sector pesca y agricultura por Fenómeno del Niño Definir y ejecutar proyecto de mejora del proceso de admisión de Incrementar ingresos financieros y no
créditos para banca personas y banca comercial financieros
Prolongación de conflictos sociales anti mineros/petroleros (Conga, Tía María, etc.) y/o surgimiento de nuevos conflictos en el Crear equipo multidisciplinario para proyectos
interior del país. de desarrollo de productos innovadores y
Investigación y desarrollo de productos y servicios nuevos
vinculados a RSE, Banca Móvil, Turismo
Bancarizado y Agencia móvil.
Elaboración propia
295
9.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
De acuerdo a lo que señala Lawrence Gitman en su libro

“Principios de administración financiera”, no es razonable intentar
incrementar al máximo las utilidades, debido a que se estaría
ignorando el tiempo de los rendimientos, los flujos de efectivo que
deben estar disponibles para los accionistas y los riesgos
asociados. Así, por ejemplo, las ventas y las utilidades que se
derivan de éstas, no necesariamente generan flujos de efectivo
para los accionistas (aquí debe considerarse las políticas y
procedimientos de la empresa para las tareas de cobranza).
Si se parte del hecho que el riesgo es la posibilidad que los

resultados reales difieran de los esperados, se tendrá que tanto el
riesgo como el rendimiento están estrechamente relacionados (a
mayor riesgo mayor rendimiento y menor precio –si se piensa en
emitir bonos-. Por ello, si se tiene en cuenta que la riqueza de los
accionistas viene dada por el precio de las acciones de la empresa,
se podrá entender las razones por las que muchas veces los
accionistas sienten aversión al riesgo; es decir, se esfuerzan en
evitarlo. De allí, que la meta de una empresa es aumentar lo más
que sea posible el valor de las acciones de los propietarios.
El flujo de efectivo (léase, rendimiento o resultados de la empresa)

así como el riesgo, son dos variables clave que deben ser
cuidadosamente administradas por los estrategas, a fin que
coadyuven a incrementar la riqueza de los accionistas. Dicha
administración debería incluir el despliegue de actividades de
gestión que promuevan la cooperación y trabajo en equipo entre
296
todas las partes interesadas (unidades de negocio, proveedores,
accionistas, colaboradores, etc.), evitando los conflictos que
podrían entorpecer la implementación exitosa de las estrategias.
De otro lado, las empresas emiten reportes con información

financiera relativa a sus operaciones, los cuales deberían estar
disponibles para las partes interesadas (aquí se tiene que las
empresas deberían asegurarse que su información sea íntegra,
exacta y confiable, siguiendo criterios de oportunidad y
transparencia de información). Así, los reportes estandarizados
que emiten las empresas son conocidos como estados financieros
(EEFF). Dicha estandarización es la que permite comparar la
información financiera entre distintas empresas del mismo rubro e
identificar sus fortalezas y debilidades (ejemplo: aplicación de
ratios financieros de solidez, liquidez, eficiencia y rentabilidad,
entre otros).
9.2.1. Proyección de estados financieros

Para poder realizar la proyección de los estados financieros
de Interbank, se seguirá algunos pasos y análisis previos, los
cuales se detalla a continuación:
a. Crecimiento de las ventas: El criterio a seguir
consiste en analizar el comportamiento histórico de
los distintos componentes del estado de resultados,
cuya estructura se muestra en la Tabla 9.3.
297
Tabla 9.3: Componentes del estado de resultados (Ganancias y
Pérdidas) para una empresa bancaria
Ingresos financieros
[-] Gastos financieros
Margen financiero bruto
[-] Provisiones para créditos directos
Margen financiero neto
[+] Ingresos por servicios financieros
[-] Gastos por servicios financieros
[+/-] Ganancia (pérdida) por venta de cartera
Margen operacional
[-] Gastos Administrativos
Margen operacional neto
[-] Provisiones, depreciación y amortización
[+] Otros ingresos y gastos
Resultado antes de impuesto a la renta
[-] Impuesto a la renta
Resultado neto del ejercicio
Fuente: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s (SBS)
Para el caso de Interbank, se tomará como serie histórica de

los estados de resultados a diciembre de los años 2012,
2013, 2014 y 201590. La proyección de los ingresos por
ventas (colocaciones directas, por tratarse de un banco) se
muestra en la Tabla 9.4.
Tabla 9.4: Proyección de los ingresos (sin estrategia)
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Ingresos
Interbank
1,866,315 2,741,595 3,112,985 3,754,319 4,768,576 6,056,841 7,693,142 9,771,500 12,411,343
46.90% 13.55% 20.60%
Elaboración propia. Con base en información histórica tomada del reporte B-2201: Estado de Ganancias y Pérdidas por Empresa
Bancaria. SBS: http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/sistema-financiero/148/c-148
90
Para obtener las cifras del estado de resultados a diciembre del 2015, se anualizó la información disponible (Reporte B-
2201 de octubre 2015) en el portal de la SBS: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
298
Los ingresos del 2016 al 2020 fueron proyectados con la
tasa de crecimiento promedio anual histórica (27.02%). En
la Tabla 9.5 se muestra los estados de resultados del 2012 al
2015, obtenidos del reporte B-2201 “Estados de Ganancias
y Pérdidas de las Empresas Bancarias”, disponible en el
portal de la SBS, los cuales nos servirán para determinar los
factores de proyección para el resto de componentes.
Tabla 9.5: Estados de resultados históricos de Interbank (2012 al 2015)
2012 2013 2014 2015

S/.M S/.M S/.M S/.M
Ingresos financieros 2,267,455 2,741,595 3,112,985 3,754,319

Gastos financieros (541,560) (623,838) (762,011) (913,567)
Margen financiero bruto 1,725,895 2,117,757 2,350,974 2,840,752
Provisiones para créditos directos (458,862) (376,050) (420,911) (593,767)
Mrgen financiero neto 1,267,033 1,741,707 1,930,063 2,246,984
Ingresos por servicios financieros 672,155 475,476 506,131 538,921
Gastos por servicios financieros (130,852) (169,871) (172,063) (186,467)
Ganancia (pérdida) por venta de cartera 0 0 0 20,759
Margen operacional 1,808,336 2,047,312 2,264,131 2,620,198
Gastos Administrativos (989,417) (1,079,392) (1,136,961) (1,240,546)
Margen operacional neto 818,919 967,920 1,127,170 1,379,652
Provisiones, depreciación y amortización (134,806) (99,457) (143,692) (165,398)
Otros ingresos y gastos (76,466) 10,133 1,223 (9,878)
Resultado antes de impuesto a la renta 607,647 878,596 984,701 1,204,375
Impuesto a la renta (190,132) (231,505) (276,015) (316,258)
Resultado neto del ejercicio 417,515 647,091 708,686 888,118
Elaboración propia, con base en reporte B-2201 Estado de Ganancias y Pérdidas por Empresa Bancaria. Disponible en el portal de la
SBS: http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=1#
La Tabla 9.6 resume los factores de proyección obtenidos

para cada uno de los componentes del estado de resultados
de Interbank.
299
Tabla 9.6: Tasas promedio anuales calculadas para proyectar el estado
de resultados de Interbank
Tasa promedio
2012 2013 2014 2015 anual
Gastos financieros -23.88% -22.75% -24.48% -24.33% -23.86%
Provisiones para créditos directos -20.24% -13.72% -13.52% -15.82% -15.82%
Ingresos por servicios financieros 29.64% 17.34% 16.26% 14.35% 19.40%
Gastos por servicios financieros -5.77% -6.20% -5.53% -4.97% -5.62%
Ganancia (pérdida) por venta de cartera 0 0 0 0 0.00%
Gastos Administrativos -43.64% -39.37% -36.52% -33.04% -38.14%
Provisiones -5.95% -3.63% -4.62% -4.41% -4.65%
Otros ingresos y gastos -3.37% 0.37% 0.04% -0.26% -0.81%
Impuesto a la renta -31.29% -26.35% -28.03% -26.26% -27.98%
Elaboración propia, con base en información del reporte de la SBS B-2201 “Estado de Ganancias y Pérdidas por Empresa Bancaria”
al 31 de diciembre del 2012, 2013 y 2014; y al 31 de octubre del 2015 (anualizado luego para su homologación con el resto de
reportes al 31 de diciembre).
Habiéndose obtenido los factores y/o tasas promedio anuales

necesarias para proyectar los estados de resultados del
Banco, se procede a su proyección.
9.2.2. Estado de resultados

La Tabla 9.7 muestra los estados de resultados proyectados
por el periodo 2016 – 2020 de Interbank. Se observa que
para una tasa promedio anual de crecimiento de 27.02%
(basada en la evolución histórica del crecimiento de los
ingresos del Banco en los últimos cuatro años, para el 2020
el Banco habrá superado el triple de su utilidad neta. Se
evidencia la solidez del sistema bancario peruano y, en
particular de Interbank.
300
Tabla 9.7: Proyección del Estado de resultados de Interbank sin estrategia (periodo: 2016 al 2020)
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M
Ingresos financieros 2,267,455 2,741,595 3,112,985 3,754,319 4,768,576 6,056,841 7,693,142 9,771,500 12,411,343
Gastos financieros (541,560) (623,838) (762,011) (913,567) (1,137,912) (1,445,326) (1,835,792) (2,331,745) (2,961,683)
Margen financiero bruto 1,725,895 2,117,757 2,350,974 2,840,752 3,630,664 4,611,515 5,857,350 7,439,755 9,449,660
Provisiones para créditos directos (458,862) (376,050) (420,911) (593,767) (754,509) (958,345) (1,217,248) (1,546,097) (1,963,787)
Margen financiero neto 1,267,033 1,741,707 1,930,063 2,246,984 2,876,156 3,653,170 4,640,101 5,893,658 7,485,874
Ingresos por servicios financieros 672,155 475,476 506,131 538,921 925,104 1,175,028 1,492,470 1,895,672 2,407,802
Gastos por servicios financieros (130,852) (169,871) (172,063) (186,467) (267,767) (340,106) (431,988) (548,693) (696,926)
Ganancia (pérdida) por venta de cartera 0 0 0 20,759 0 0 0 0 0
Margen operacional 1,808,336 2,047,312 2,264,131 2,620,198 3,533,493 4,488,092 5,700,584 7,240,637 9,196,749
Gastos Administrativos (989,417) (1,079,392) (1,136,961) (1,240,546) (1,818,888) (2,310,274) (2,934,412) (3,727,164) (4,734,085)
Margen operacional neto 818,919 967,920 1,127,170 1,379,652 1,714,605 2,177,818 2,766,172 3,513,473 4,462,664
Provisiones, depreciación y amortización (134,806) (99,457) (143,692) (165,398) (221,672) (281,558) (357,623) (454,238) (576,954)
Otros ingresos y gastos (76,466) 10,133 1,223 (9,878) (38,465) (48,857) (62,056) (78,821) (100,115)
Resultado antes de impuesto a la renta 607,647 878,596 984,701 1,204,375 1,454,468 1,847,403 2,346,492 2,980,414 3,785,595
Impuesto a la renta (190,132) (231,505) (276,015) (316,258) (406,992) (516,943) (656,600) (833,985) (1,059,292)
Resultado neto del ejercicio 417,515 647,091 708,686 888,118 1,047,476 1,330,459 1,689,893 2,146,430 2,726,303
Elaboración propia, con base en información del reporte de la SBS B-2201 “Estado de Ganancias y Pérdidas por Empresa Bancaria” al 31 de diciembre del 2012, 2013 y 2014; y al 31 de octubre del 2015 (anualizado
luego para su homologación con el resto de reportes al 31 de diciembre).
Notas de supuestos realizados:

1. En los próximos cinco años el Banco no realizará ninguna operación de compra o venta de cartera de créditos
2. Los competidores no modificarán sus estrategias de negocios ni habrá guerra de precios
3. No entrarán al sistema bancario peruano nuevos competidores directos para Interbank
4. Las cifras de los años proyectados 2016 al 2020, corresponden al crecimiento natural del Banco y no se asocian a ningún escenario en particular.
301
Luego, se procede a generar la proyección del estado de
resultados, considerando la estrategia propuesta. La Tabla
9.8 muestra el resultado considerando tres escenarios:
Optimista (crecimiento de las ventas o ingresos igual a 10%
por encima del crecimiento vegetativo de 27.02%);
Moderado (crecimiento de los ingresos igual al 7.5% por
encima del crecimiento vegetativo de 27.02%) y; pesimista
(crecimiento de los ingresos igual al 4% por encima del
crecimiento vegetativo de 27.02%).
En este caso se asume que las inversiones y gastos en los que

se incurre como resultado de la implementación de la
estrategia (lo que incluye las iniciativas y proyectos que la
conforman), se diluyen entre la totalidad de partidas que
conforman los diversos componentes del estado de
resultados de Interbank.
Resulta interesante notar que las estrategias bajo escenarios

optimista y moderado arrojan una utilidad neta después de
impuestos, superior a la utilidad que obtendría el Banco si
decidiese no implementar ninguna estrategia. Sin embargo,
en el escenario pesimista, se tiene que al Banco le iría mejor
los dos primeros años sin la estrategia, pero a partir del
tercer año obtendría utilidades mayores a las que generaría s
no adoptase la estrategia propuesta.
302
Tabla 9.8: Proyección del Estado de resultados de Interbank con estrategia (periodo: 2016 al 2020)
ESCENARIO OPTIMISTA ESCENARIO MODERADO ESCENARIO PESIMISTA

2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M
Ingresos financieros 5,144,168 7,048,538 9,657,907 13,233,265 18,132,219 5,050,150 6,793,246 9,137,984 12,292,027 16,534,710 4,918,908 6,444,754 8,443,917 11,063,219 14,495,030
Gastos financieros (1,227,538) (1,681,972) (2,304,639) (3,157,816) (4,326,839) (1,205,103) (1,621,053) (2,180,571) (2,933,211) (3,945,630) (1,173,785) (1,537,893) (2,014,947) (2,639,984) (3,458,907)
Costo del proyecto (972) (972) (972) (972) -0 (972) (972) (972) (972) -0 (972) (972) (972) (972) -0
Margen financiero bruto 3,915,658 5,365,594 7,352,297 10,074,477 13,805,380 3,844,075 5,171,221 6,956,442 9,357,844 12,589,080 3,744,152 4,905,889 6,427,997 8,422,263 11,036,123
Provisiones para créditos directos (813,937) (1,115,256) (1,528,124) (2,093,835) (2,868,973) (799,061) (1,074,862) (1,445,859) (1,944,908) (2,616,207) (778,295) (1,019,722) (1,336,040) (1,750,479) (2,293,478)
Margen financiero neto 3,101,721 4,250,338 5,824,173 7,980,642 10,936,407 3,045,014 4,096,359 5,510,583 7,412,936 9,972,873 2,965,857 3,886,167 5,091,957 6,671,784 8,742,645
Ingresos por servicios financieros 997,969 1,367,417 1,873,635 2,567,254 3,517,652 979,729 1,317,890 1,772,770 2,384,654 3,207,735 954,269 1,250,283 1,638,121 2,146,266 2,812,037
Gastos por servicios financieros (288,857) (395,792) (542,314) (743,079) (1,018,167) (283,578) (381,457) (513,119) (690,226) (928,463) (276,208) (361,888) (474,146) (621,226) (813,930)
Ganancia (pérdida) por venta de cartera -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 -0 0 0 0 0 0
Margen operacional 3,810,833 5,221,963 7,155,494 9,804,818 13,435,893 3,741,166 5,032,792 6,770,233 9,107,364 12,252,146 3,643,917 4,774,562 6,255,932 8,196,824 10,740,752
Gastos Administrativos (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579) (1,111,579)
Gastos de iniciativas propuestas (4,247) (1,390) (4,643) (1,646) (1,683) (4,247) (1,390) (4,643) (1,646) (1,683) (4,247) (1,390) (4,643) (1,646) (1,683)
Margen operacional neto 2,695,007 4,108,995 6,039,272 8,691,592 12,322,631 2,625,340 3,919,824 5,654,011 7,994,139 11,138,884 2,528,091 3,661,593 5,139,710 7,083,599 9,627,490
Provisiones, depreciación y amortización (239,132) (327,658) (448,958) (615,162) (842,894) (234,761) (315,791) (424,788) (571,407) (768,633) (228,660) (299,591) (392,524) (514,285) (673,816)
Otros ingresos y gastos (41,495) (56,856) (77,905) (106,745) (146,262) (40,737) (54,797) (73,711) (99,152) (133,376) (39,678) (51,986) (68,112) (89,240) (116,923)
Resultado antes de impuesto a la renta 2,414,380 3,724,480 5,512,409 7,969,686 11,333,475 2,349,842 3,549,236 5,155,512 7,323,580 10,236,876 2,259,753 3,310,016 4,679,074 6,480,073 8,836,752
Impuesto a la renta (724,314) (1,117,344) (1,653,723) (2,390,906) (3,400,042) (704,953) (1,064,771) (1,546,654) (2,197,074) (3,071,063) (677,926) (993,005) (1,403,722) (1,944,022) (2,651,025)
Resultado neto del ejercicio 1,690,066 2,607,136 3,858,687 5,578,780 7,933,432 1,644,889 2,484,465 3,608,858 5,126,506 7,165,813 1,581,827 2,317,011 3,275,352 4,536,051 6,185,726
Elaboración propia, con base en información del reporte de la SBS B-2201 “Estado de Ganancias y Pérdidas por Empresa Bancaria” al 31 de diciembre del 2012, 2013 y 2014; y al 31 de octubre del 2015 (anualizado luego para su homologación con el resto de reportes al 31 de diciembre).
Notas:
1. En los próximos cinco años el Banco no realizará ninguna operación de compra o venta de cartera de créditos (Supuesto para la proyección)
2. Los competidores no modificarán sus estrategias de negocios ni habrá guerra de precios (Supuesto para la proyección)
3. No entrarán al sistema bancario peruano nuevos competidores directos para Interbank (Supuesto para la proyección)
4. Escenario optimista: Tasa de crecimiento: 10% + 27.02% [crecimiento vegetativo, sin estrategia] = 37.02%
5. Escenario moderado: Tasa de crecimiento: 7.5%% + 27.02% [crecimiento vegetativo, sin estrategia] = 34.52%
6. Escenario pesimista: Tasa de crecimiento: 4.0% + 27.02% [crecimiento vegetativo, sin estrategia] = 31.02%
303
9.2.3. Balance general
La Tabla 9.9 presenta el Balance General de Interbank,
proyectado para el periodo 2016 al 2020 y bajo un escenario
optimista, en donde se tiene que las estrategias son
implementadas en forma exitosa y los planes de acción e
iniciativas estratégicas permiten al Banco alcanzar un
crecimiento de 10% por encima a la tasa de crecimiento
promedio anual histórica (crecimiento vegetativo del
27.02%). Para efectos de las proyecciones se asumió que los
gastos de administración no sufrirán variación.
La Tabla 9.10 presenta el Balance General (forma resumida)

de Interbank, proyectado para los años 2016, 2017, 2018 y
2019 (escenario moderado), el cual se corresponde a las
cifras proyectadas en el Estado de Resultados proyectado
para esos mismos años. Deberá tomarse en consideración
que el efecto de los costos y gastos que tendrían que ser
incurridos para poder implementar las iniciativas
estratégicas que responden a los objetivos estratégicos
determinados en la estrategia y descritos en el Capítulo VIII,
es marginal (cada partida representa aproximadamente entre
el 0.1% y 1% del total del saldo de la cuenta
correspondiente.
De otro lado, se observa que el factor de crecimiento previsto

para el periodo 2016-2020, bajo el escenario a seguir (el
moderado), de 34.52% (27.02% crecimiento vegetativo +
7.5% crecimiento adicional impulsado por la estrategia
propuesta) no se aplica a todos los rubros del Balance,
304
debido a que algunos corresponden a partidas únicas
(ejemplo: venta y compra de cartera) que el Banco no tiene
previsto realizar en los próximos cinco años. En este caso,
las partidas son puestas en saldo cero.
De otro lado, existen un correlato entre las acciones que se

espera ejecutar desde el 2016 y el saldo y/o comportamiento
de otras cuentas. Así, por ejemplo, en el 2016 se espera
realizar una inversión 3.88 millones de soles en la
adquisición e instalación de un lote de 240 cajeros
automáticos, entre otras acciones que totalizan –de acuerdo
al presupuesto desarrollado en el Capítulo VIII- un total de
17.4 millones de soles, entre el 2016 y el 2020. Lo que nos
lleva a estimar un menor crecimiento anual para la cuenta de
Caja (6% de crecimiento anual por los próximos cinco
años); ello, para estresar la proyección de crecimiento y
hacer más realista la proyección de los resultados que se
espera lograr con las medidas propuestas.
En la Tabla 9.11 se muestra presenta el Balance General de

Interbank, proyectado para el periodo 2016 al 2020 y bajo
un escenario pesimista, en donde se tiene que las estrategias
son implementadas en forma poco exitosa y los planes de
acción e iniciativas estratégicas sólo le permiten al Banco
alcanzar un crecimiento promedio de 4% por encima a la
tasa de crecimiento promedio anual histórica (crecimiento
vegetativo del 27.02%).
305
Tabla 9.9: Proyección del Balance General de Interbank con estrategia (periodo: 2016 al 2020). Escenario
Optimista (en miles de Soles)
ACTIVO 2015 2016 2,017 2018 2,019 2020
DISPONIBLE 13,367,977 17,902,976 24,054,758 32,412,544 40,493,525 51,685,492

Caja 1,879,319 2,161,216 2,485,399 2,858,209 3,286,940 3,779,981
Bancos y Corresponsales 7,068,946 9,685,870 13,271,578 18,184,717 21,627,932.87 26,559,643
Canje 4,333 5,937 8,134 11,146 15,272 20,925
Otros 4,415,380 6,049,953 8,289,646 11,358,473 15,563,380 21,324,943
FONDOS INTERBANCARIOS 407,970 428,369 449,787 472,276 495,890 520,685
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES 4,407,200 4,627,560 4,858,938 5,101,885 5,356,979 5,624,828
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 28,873,830 30,920,887 32,712,198 34,030,280 37,841,011 41,271,805
Vigentes 29,222,300 31,161,210 32,322,186 33,699,118 35,384,074 37,153,278
Refinanciados y Reestructurados 282,957 370,501 985,049.81 1,349,715 1,849,380 2,534,020
Atrasados 663,849 630,657 599,124 1,059,735 1,730,842 2,687,544
Provisiones (1,267,523) (1,204,147) (1,143,940) (1,086,743) (1,032,406) (980,785)
Intereses y Comisiones no Devengados (27,754) (37,334) (50,222) (67,559) (90,880) (122,251)
CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 761,058 799,110 839,066 881,019 925,070 971,324
RENDIMIENTOS POR COBRAR 302,097 413,934 567,172 777,139 1,064,836 1,459,039
Disponible 216 296 405 555 761 1,043
Fondos Interbancarios 53 72 99 136 186 255
Inversiones - - - - - -
Créditos 301,829 413,566 566,668 776,448 1,063,889 1,457,741
Cuentas por Cobrar - - - - - -
BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS 9,142 12,527 17,165 23,519 32,226 44,155
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 501,840 506,859 511,927 517,046 522,217 527,439
OTROS ACTIVOS 619,845 626,044 632,304 638,627 645,013 750,000
TOTAL ACTIVO 49,250,959 56,238,265 64,643,315 74,854,336 87,376,767 102,854,767
PASIVO -
OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO (Depósitos) 29,937,415 32,931,157 36,224,272 39,846,700 43,831,370 48,214,506
DEPÓSITOS DEL SISTEMA FINANCIERO Y ORGANISMOS
INTERNACIONALES
324,717 332,834 341,155 349,684 358,426 367,387
ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 11,026,052 12,790,221 14,836,656 17,210,521 19,964,205 23,158,477
OBLIGACIONES EN CIRCULACIÓN NO SUBORDINADAS 1,183 1,372 1,591 1,846 2,141 2,484
CUENTAS POR PAGAR 1,023,578 1,376,917 1,852,228 2,491,617 3,351,724 4,508,738
INTERESES Y OTROS GASTOS POR PAGAR 156,275 210,222 282,790 380,409 511,726 688,374
OTROS PASIVOS 237,842 311,620 408,285 534,935 700,872 918,283
PROVISIONES 179,854 166,918 158,572 150,644 143,111 135,956
Créditos Indirectos 88,793 84,353 80,135 76,129 72,322 68,706
Otras Provisiones 86,911 82,565 78,437 74,515 70,789 67,250
OBLIGACIONES EN CIRCULACIÓN SUBORDINADAS 1/ 2,093,782 2,751,698 4,045,893 5,886,986 8,474,922 12,076,411
TOTAL PASIVO 45,118,667 51,053,726 58,388,286 67,163,653 77,745,066 90,603,304
PATRIMONIO 4,132,292 5,184,539 6,255,029 7,690,683 9,631,701 12,251,463
Capital Social 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374
Capital Adicional (18,627) (0) (0) (0) (0) (0)
Reservas 639,249 767,099 920,519 1,104,622 1,325,547 1,590,656
Ajustes al Patrimonio (103,822) 0 0 0 0 0
Resultado Neto del Ejercicio 888,118 1,690,066 2,607,136 3,858,687 5,578,780 7,933,432
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 49,250,959 56,238,265 64,643,315 74,854,337 87,376,767 102,854,767
Elaboración propia, con base en información del reporte de la SBS B-2201 “Balance General por Empresa Bancaria” al 31 de diciembre del 2012, 2013 y 2014; y al 31 de octubre del 2015 (anualizado luego
para su homologación con el resto de reportes al 31 de diciembre).
Notas:
(1): Corresponde al Balance General vegetativo y/o sin estrategia
306
Moderado (en miles de Soles)
ACTIVO 2015 2016 2,017 2018 2,019 2020
DISPONIBLE 13367977 16622325 21044211 26810345 33564015 42231384

Caja 1879319 2029664 2151444 2280531 2417362 2562404
Bancos y Corresponsales 7068946 9509146 12791703 17207399 23147393 31137873
Canje 4333 5828 7840 10547 14187 19085
Otros 4415380 5077687 6093224 7311869 8774243 10529091
FONDOS INTERBANCARIOS 407970 420209 434916 447964 461403 475245
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES 4407200 4539416 4652901 4287093 4415706 4548177
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 28873830 30832766 32634265 34980283 37663164 40767007
Vigentes 29222300 31218977 32775945 34974473 37467941 39341338
Refinanciados y Reestructurados 282957 370730 485731 636404 833817 1092467
Atrasados 663849 650572 637561 624810 612314 600067
Provisiones -1267523 -1242173 -1217329 -1192983 -1169123 -1145741
Intereses y Comisiones no Devengados -27754 -36363 -47643 -62421 -81784 -107154
CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 761058 799110 839066 881019 925070 971324
RENDIMIENTOS POR COBRAR 302097 406381 546664 735373 989224 1330704
Disponible 216 290 391 526 707 951
Inversiones 0 0 0 0 0 0
Créditos 301829 406020 546178 734719 988344 1329520
Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0
BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS 9142 12298 16544 22255 29937 40272
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 501840 506859 511927 517046 522217 527439
OTROS ACTIVOS 619845 626044 632304 638627 645013 651463
TOTAL ACTIVO 49250959 54765409 61312800 69320006 79215750 91543015
PASIVO 0
OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO (Depósitos) 29937415 31434286 33006000 34656300 36389115 38208571
INTERNACIONALES 324717 332834 341155 349684 358426 367387
FONDOS INTERBANCARIOS 137970 180768 236843 310311 406570 532688
ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 11026052 12790221 14836656 17210521 19964205 23158477
OTROS PASIVOS 237,842 311,620 408,285 534,935 700,872 918,283
PROVISIONES 179,854 172,189 168,745 165,371 162,063 158,822
TOTAL PASIVO 45,118,667 49,626,047 55,180,442 61,879,151 70,036,323 80,059,172
PATRIMONIO 4,132,292 5,139,362 6,132,358 7,440,855 9,179,427 11,483,843
Capital Social 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374
Capital Adicional (18,627) (0) (0) (0) (0) (0)
Reservas 639,249 767,099 920,519 1,104,622 1,325,547 1,590,656
Ajustes al Patrimonio (103,822) 0 0 0 0 0
Notas:
307
Pesimista (en miles de Soles)
ACTIVO 2015 2016 2,017 2018 2,019 2020
DISPONIBLE 13,367,977 16,737,078 21,258,856 26,754,547 33,371,902 42,781,854

Caja 1,879,319 1,992,078 2,111,602 2,238,299 2,372,596 2,497,146
Bancos y Corresponsales 7,068,946 9,261,733 12,134,722 15,898,913 19,967,101 26,160,896
Canje 4,333 5,677 7,437 9,745 12,767 16,728
Otros 4,415,380 5,477,591 7,005,094 8,607,591 11,019,438 14,107,084
INVERSIONES NETAS DE PROVISIONES 4,407,200 4,451,272 4,273,848 4,316,586 4,359,752 4,403,350
CRÉDITOS NETOS DE PROVISIONES Y DE INGRESOS NO DEVENGADOS 28,873,830 29,777,823 30,476,472 31,151,123 32,100,417 32,419,914
Vigentes 29,222,300 30,118,264 30,811,000 31,482,464 32,432,076 32,756,396
Refinanciados y Reestructurados 282,957 285,787 288,644 291,531 294,446 297,391
Atrasados 663,849 670,488 677,193 683,965 690,804 697,712
Provisiones (1,267,523) (1,261,186) (1,254,880) (1,248,605) (1,242,362) (1,236,151)
Intereses y Comisiones no Devengados (27,754) (35,530) (45,486) (58,231) (74,547) (95,435)
CUENTAS POR COBRAR NETAS DE PROVISIONES 761,058 768,668 776,355 784,118 791,960 799,879
RENDIMIENTOS POR COBRAR 302,097 395,808 518,588 679,454 890,220 1,166,366
Disponible 216 283 371 486 636 834
Inversiones 0 0 0 0 0 0
Créditos 301,829 395,456 518,127 678,849 889,428 1,165,329
Cuentas por Cobrar 0 0 0 0 0 0
BIENES REALIZABLES, RECIBIDOS EN PAGO Y ADJUDICADOS NETOS 9,142 11,978 15,694 20,563 26,941 35,298
INMUEBLES, MOBILIARIO Y EQUIPO NETO 501,840 506,859 511,927 517,046 522,217 527,439
OTROS ACTIVOS 619,845 725,443 831,431 839,745 848,143 856,624
TOTAL ACTIVO 49,250,959 53,786,979 59,079,341 65,483,515 73,336,087 83,419,505
PASIVO 0
OBLIGACIONES CON EL PÚBLICO (Depósitos) 29,937,415 31,434,286 33,006,000 34,656,300 36,389,115 38,208,571
INTERNACIONALES 324,717 332,834 341,155 349,684 358,426 367,387
ADEUDOS Y OBLIGACIONES FINANCIERAS 11,026,052 11,908,137 12,860,788 13,889,651 15,000,823 16,200,888
OTROS PASIVOS 237,842 311,620 408,285 534,935 700,872 918,283
PROVISIONES 179,854 174,825 173,951 173,081 172,215 171,354
TOTAL PASIVO 45,118,667 48,710,679 53,114,437 58,376,167 64,747,114 72,556,556
PATRIMONIO 4,132,292 5,076,300 5,964,904 7,107,348 8,588,972 10,862,949
Capital Social 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374 2,727,374
Capital Adicional -18,627 0 0 0 0 0
Reservas 639,249 767,099 920,519 1,104,622 1,325,547 1,949,848
Ajustes al Patrimonio -103,822 0 0 0 0 0
Notas:
308
9.2.4. Flujo de efectivo
De acuerdo al presupuesto estimado para poder poner en
ejecución la estrategia de desarrollo de producto para
Interbank, conforme a lo desarrollado en el Capítulo VIII de
este plan estratégico, el Banco tendría que invertir S/. 17.4
millones de Nuevos Soles. Asimismo, se estima que deberá
invertirse inicialmente (como parte pre-operativa de los
planes de acción, S/.500M en activos tangibles y S/.500M
en activos intangibles, adicionales al presupuesto de los
planes de acción; básicamente por adecuaciones de
infraestructura existente, capacitación y contratación de
servicios de asesoría/consultoría para dirigir el plan
integral).
Al respecto, es importante señalar, que tratándose de un

Banco con recursos financieros suficientes como para poder
invertir dicha cantidad de dinero, se hace innecesario
plantear una opción de financiamiento con recursos de
terceros. Asimismo, debido a la complejidad y tamaño de
las operaciones en el Banco, se planteará un flujo de caja
tomando el año 2015 como año base y se aplicará el método
indirecto, el cual parte de la utilidad que muestra el estado
de resultados.
309
9.2.5. Proyección de flujos
La Tabla 9.12 muestra el flujo de efectivo para los tres
escenarios considerados en nuestro análisis, en donde se
comprueba un hecho evidente: los volúmenes de efectivo
que mueve el Banco por la dinámica de sus operaciones y
servicios resultan significativamente mayores a los S/17.4
millones que tendría que invertir para poner en ejecución su
estrategia de desarrollo de producto, propuesta como parte
del presente plan estratégico.
310
Tabla 9.12: Proyección de flujos para Interbank: Periodo 2016 al 2020, para los escenarios optimista, moderado y pesimista
ESCENARIO OPTIMISTA ESCENARIO MODERADO ESCENARIO PESIMISTA

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020 2016 2017 2018 2019 2020
S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M S/.M
Ingresos
Ingresos por ventas 5,144,168 6,919,715 9,308,105 12,520,866 16,842,535 5,050,150 6,793,246 9,137,984 12,292,027 16,534,710 4,918,908 6,616,706 8,900,511 11,972,587 16,105,014
Ingresos servicios financieros 997,969 1,367,417 1,873,635 2,567,254 3,517,652 979,729 1,317,890 1,772,770 2,384,654 3,207,735 954,269 1,250,283 1,638,121 2,146,266 2,812,037
Valor residual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Total Ingresos 6,142,137 8,287,132 11,181,740 15,088,121 20,360,187 6,029,879 8,111,136 10,910,754 14,676,681 19,742,445 5,873,177 7,866,989 10,538,631 14,118,853 18,917,051
Egresos
Costo de ventas (1,228,510) (1,682,944) (2,305,611) (3,158,788) (4,326,839) (1,206,075) (1,622,025) (2,181,543) (2,934,183) (3,945,630) (1,174,757) (1,538,865) (2,015,919) (2,640,956) (3,458,907)
Gastos Admin (1,115,826) (1,112,969) (1,116,222) (1,113,225) (1,113,262) (1,115,826) (1,112,969) (1,116,222) (1,113,225) (1,113,262) (1,115,826) (1,112,969) (1,116,222) (1,113,225) (1,113,262)
Gastos por servicios financieros (288,857) (395,792) (542,314) (743,079) (1,018,167) (283,578) (381,457) (513,119) (690,226) (928,463) (276,208) (361,888) (474,146) (621,226) (813,930)
Provisiones, depreciación y amortización (239,132) (327,658) (448,958) (615,162) (842,894) (234,761) (315,791) (424,788) (571,407) (768,633) (228,660) (299,591) (392,524) (514,285) (673,816)
Depreciación -0 (162) (324) (486) (648) -0 (162) (324) (486) (648) -0 (162) (324) (486) (648)
Otros Gastos (41,495) (56,856) (77,905) (106,745) (146,262) (40,737) (54,797) (73,711) (99,152) (133,376) (39,678) (51,986) (68,112) (89,240) (116,923)
Amortización -0 (1,061,800) (1,525,033) (3,846,743) (3,846,743) -0 (1,061,800) (1,525,033) (3,846,743) (3,846,743) -0 (1,061,800) (1,525,033) (3,846,743) (3,846,743)
Total de Egresos (2,913,820) (4,638,182) (6,016,366) (9,584,227) (11,294,814) (2,880,976) (4,549,000) (5,834,740) (9,255,423) (10,736,754) (2,835,130) (4,427,260) (5,592,280) (8,826,161) (10,024,228)
Utilidad antes de impuestos 3,228,317 3,648,950 5,165,374 5,503,894 9,065,373 3,148,903 3,562,136 5,076,014 5,421,258 9,005,692 3,038,048 3,439,728 4,946,351 5,292,691 8,892,822
Impuesto a la renta (968,495) (1,094,685) (1,549,612) (1,651,168) (2,719,612) (944,671) (1,068,641) (1,522,804) (1,626,377) (2,701,708) (911,414) (1,031,918) (1,483,905) (1,587,807) (2,667,847)
Utilidad después de impuestos 2,259,822 2,554,265 3,615,762 3,852,725 6,345,761 2,204,232 2,493,495 3,553,210 3,794,881 6,303,984 2,126,633 2,407,810 3,462,446 3,704,884 6,224,976
Depreciación 0 162 324 486 648 0 162 324 486 648 0 162 324 486 648
Amortización 0 1,061,800 1,525,033 3,846,743 3,846,743 0 1,061,800 1,525,033 3,846,743 3,846,743 0 1,061,800 1,525,033 3,846,743 3,846,743
Valor en libros 2,268 2,268 2,268
Inversiones
Inversión tangible (500)
Inversión Intangible (500)
Capital de trabajo -0
Flujo de caja económico (1,000) 2,259,822 3,616,227 5,141,119 7,699,954 10,195,420 2,204,232 3,555,457 5,078,567 7,642,110 10,153,643 2,126,633 3,469,772 4,987,803 7,552,113 10,074,635
COK (sector bancario%) 20%
COK: 20% COK: 20% COK: 20%

VANE 15,180,276 VANE 15,010,865 VANE 14,759,017
TIR 226042% TIR 220484% TIR 212726%
Elaboración propia, con base en información del reporte de la SBS B-2201 “Balance General por Empresa Bancaria” al 31 de diciembre del 2012, 2013 y 2014; y al 31 de octubre del 2015 (anualizado luego para su homologación con el resto de reportes al 31 de diciembre).
Se aprecia claramente que las iniciativas propuestas son rentables para el Banco (Van > 0 y TIR > COK). Asimismo, es evidente que para el caso de un Banco como
Interbank, el presupuesto para ejecutar las iniciativas estratégicas impacta de modo muy insignificante en los resultados del Banco (por debajo del 1% de la Utilidad neta).
Asimismo, el alto valor del TIR se debe a la escasa inversión necesaria respecto a los importes que maneja el Banco. (Notar que las cifras están en miles de Soles). El COK
de 20.02% corresponde al que registra el sistema bancario, conforme a información de la SBS.
311
CAPÍTULO X
10. Conclusiones y recomendaciones
De acuerdo al plan estratégico realizado para Interbank, las estrategias

planteadas para lograr un mayor desarrollo de productos y mejorar la
posición estratégica de Interbank en el sistema bancario peruano, son
no sólo viables, sino que de acuerdo a las proyecciones realizadas
(basadas en la evolución histórica de Interbank y del propio sistema
bancario para los años 2011 al 2015), le deberían permitir el
cumplimiento de sus metas de crecimiento (10% por encima del
crecimiento promedio de la banca, bajo un escenario optimista; 7.5%
por encima del crecimiento de la banca, bajo un escenario moderado; y
4% por encima del crecimiento de la banca, bajo un escenario
pesimista).
Es importante señalar la ventaja de Interbank de pertenecer a un sector

que experimenta un crecimiento sostenido (20.02% en promedio) y que
cuenta con una sólida regulación y estándares para la administración de
sus riesgos. De otro lado, el análisis de las matrices EFE y EFI para
Interbank, revela la necesidad que tiene el Banco para poder aprovechar
las oportunidades que brinda la banca electrónica (cajeros automáticos,
banca por internet y banca celular), lo cual, para el contexto peruano
representa un desafío importante. En ese orden de ideas, las propuestas
planteadas se orientan en esa dirección; es decir, desarrollar productos y
servicios que exploten la tecnología de información disponible para la
industria bancaria y que le permitan reforzar su Visión de ser el mejor
Banco en calidad de servicio, además de coadyuvar a tener un país
312
pleno en oportunidades para todos (como se analizó cuando se trató la
estrategia de Océano Azul, en el Capítulo VI).
En el Capítulo III, se mencionó los principales problemas que afronta la

sociedad peruana, destacándose el problema de la inseguridad
ciudadana, y se comentó el crecimiento que viene experimentándose en
la cantidad de habitantes que utilizan el internet, cable y, en general, la
tecnología de las telecomunicaciones. Pero al mismo tiempo, los
ataques a los sistemas de las empresas y el auge del cybercrimen
presentan desafíos importantes para la industria bancaria.
Del análisis posterior, realizado en los Capítulos VI, VII y VIII, se

llegó a la conclusión que Interbank debía desarrollar una estrategia de
producto que se apoye en las TIC; siendo los productos y servicios
basados en internet y canales virtuales (incluyendo la banca celular) los
que le representan una importante oportunidad.
De otro lado, se elaboró un Tablero de Control de Mando (Balanced

Scorecard) del cual se generaron diversos objetivos e iniciativas
estratégicas que demandan una inversión de aproximadamente
diecisiete millones de nuevos soles, que no requieren de financiamiento
externo, pues el flujo de efectivo que genera Interbank como resultado
de sus operaciones excede largamente dicho monto.
Se recomienda, la adopción de la estrategia planteada y la elaboración

de planes detallados de trabajo para llevar a cabo las iniciativas
relacionadas con la estrategia planteada de desarrollo de productos. Sin
embargo, dado el estado actual de la tecnología de información en
Interbank, se recomienda trabajar en la implementación de un marco de
313
gobierno de la tecnología de la información que esté alineado con la
Misión y Visión del Banco y que le permita afrontar con éxito los
desafíos y retos que le demanda la puesta en marcha de las iniciativas
descritas en este plan estratégico.
Finalmente, se concluye que Interbank se encuentra en una posición

sólida que le ha permitido mantenerse entre los cuatro primeros bancos
del sistema financiero peruano y que cuenta con recursos suficientes
para poner en marcha las propuestas planteadas en este documento, las
cuales, de acuerdo al análisis de los escenarios planteados, le resultarían
ventajosas y factibles, estando además alineadas con la Visión y Misión
del Banco. No obstante, conviene señalar que, debido al crecimiento
del sector bancario, Interbank podría tomar la decisión de no
implementar las estrategias propuestas y seguir obteniendo resultados
positivos; sin embargo, ello le podría significar el riesgo de perder
posicionamiento en el mercado bancario y en el mediano y/o largo
plazo empezar a ver reducidos sus ingresos y capacidad de crecimiento.
314
ANEXOS
315
Anexo 1: Evolución de la Organización de la Tecnología de
Información en Interbank
316
Anexo 2: Principales indicadores de los cuatro primeros bancos y del sistema bancario al 31 de octubre del 2015
B. De Crédito Scotiabank Total Banca

Interbank (con
del Perú (con Perú (con Múltiple (con
B. Continental sucursales en
sucursales en el Sucursales en sucursales en
el exterior)
exterior) el Exterior) el exterior)
SOLVENCIA
Ratio de Capital Global (al 31/08/2015) 13.90 14.00 14.05 15.87 14.28
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( N° de veces ) 15.44 11.80 9.94 13.44 11.73
CALIDAD DE ACTIVOS
Créditos Atrasados (criterio SBS)* / Créditos Directos 2.48 2.47 3.00 2.20 2.65
Créditos Atrasados con más de 90 días de atraso / Créditos Directos 2.18 1.88 2.37 1.99 2.15
Créditos Refinanciados y Reestructurados / Créditos Directos 1.69 0.86 0.53 0.94 1.03
Créditos Atrasados MN (criterio SBS)* / Créditos Directos MN 2.17 2.86 2.53 2.20 2.64
Créditos Atrasados ME (criterio SBS)* / Créditos Directos ME 3.06 1.84 3.76 2.21 2.68
Provisiones / Créditos Atrasados 187.99 152.66 126.59 190.94 160.16
EFICIENCIA Y GESTIÓN
Gastos de Administración Anualizados / Activo Productivo Promedio 2.25 3.02 2.64 3.84 3.37
Gastos de Operación / Margen Financiero Total 39.06 37.50 38.88 42.11 42.78
Ingresos Financieros / Ingresos Totales 84.20 80.25 83.92 87.38 83.70
Ingresos Financieros Anualizados / Activo Productivo Promedio 8.03 8.60 7.47 11.33 9.42
Créditos Directos / Personal ( S/. Miles ) 8,659 3,424 6,320 3,573 3,500
Depósitos / Número de Oficinas ( S/. Miles ) 141,534 151,128 141,550 86,799 95,050
RENTABILIDAD
Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio 24.67 25.08 17.94 27.34 21.91
Utilidad Neta Anualizada / Activo Promedio 1.97 2.39 2.07 2.45 2.14
LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez MN (Promedio de saldos del mes) 29.65 27.61 30.42 26.15 28.57
Ratio de Liquidez ME (Promedio de saldos del mes) 47.64 35.57 37.61 58.45 44.54
Caja y Bancos MN / Obligaciones a la Vista MN ( N° de veces ) 0.33 0.19 0.42 0.34 0.36
Caja y Bancos en ME / Obligaciones a la Vista ME ( N° de veces) 1.32 1.07 1.24 1.72 1.32
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“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

LUIS ALBERTO MURGUÍA JARA

A todas aquellas personas (parientes y amigos) que me

Este documento contiene el trabajo desarrollado para elaborar un

Interbank, siendo el cuarto Banco más importante del sistema

El plan estratégico desarrollado, se basó en el modelo analítico de

Con base en la información contenida en dichas matrices se elabora

La estrategia de desarrollo de productos, se proyectó en base al

Finalmente, se proporciona algunas conclusiones y

Gráfico 1.1: Organigrama de Interbank .................................................. 27

Asimismo, se realizó un análisis del ambiente interno del Banco,

Para efectos de este trabajo se utilizó el Modelo de la Administración

El negocio bancario en el Perú se ha vuelto en los últimos años más

En este trabajo se aborda el caso de Interbank como una organización

1.1. Antecedentes de la empresa

El Banco Internacional del Perú S.A.A. - Interbank (Banco) es una

Al 30/9/15, el Banco tiene 286 tiendas y una sucursal constituida

El Banco está autorizado a operar como banco múltiple por la

Es así que en 1997 Interbank transforma la forma de hacer banca

1.2. Descripción del negocio

Los productos y servicios bancarios ofrecidos por el Banco,

1. Productos Pasivos: Corresponden a dinero y títulos valores

Los principales productos pasivos para la banca de consumo

2. Productos Activos: Corresponden a préstamos (créditos) que

A lo anterior, habría que agregar el producto de tarjeta de

3. Servicios: Interbank ofrece los siguientes servicios:

Tabla 1.1: Productos, servicios y canales de Interbank

4. Red de Tiendas (Agencias): Aproximadamente 300 Tiendas

1.3. Estructura organizacional actual de la empresa

El Banco está conformado por aproximadamente 7,000

En el siguiente diagrama se muestra la estructura organizacional

Fuente: Elaboración propia basada en el Manual de Organización y Funciones de Interbank

2. Alineación y Formulación de la Visión, Misión y Valores de la

En toda empresa es importantísimo que los gerentes y ejecutivos estén

Por otro lado, la Misión de una empresa representa la base de sus

Asimismo, las empresas requieren contar con valores corporativos, los

En el caso de Interbank, sus valores corporativos2 son:

1. Integridad: “Una persona íntegra es aquella que se guía por

2. Espíritu de Superación: “A quien demuestra su constante lucha

3. Vocación de Servicio: “Es aquél que tiene la auténtica

4. Sentido del Humor: “El sentido del humor ilumina a quienes lo

5. Trabajo en Equipo: “Aquél que trabaja en equipo busca

En el siguiente gráfico, se muestra la relación jerárquica de la Visión,

Gráfico 2.1: Elementos clave para el planeamiento estratégico

Fuente: Adaptación de la pirámide de R.S. Kaplan y D. Norton (2001)

La Visión de una empresa se define como el camino al cual se

Se puede decir que la Visión habla de qué es la empresa y en qué

1. Gráfica / Imaginable: Presenta una imagen de la clase

En una conferencia dictada en junio del 2013 en Edimburgo (Escocia)3,

7. Sinergia: La Visión debe estar en consonancia con la

Gráfico 2.2: Elementos de la Visión

2.1.1. Visión actual de la empresa

2.1.2. Análisis de la visión actual

Tabla 2.2: Valores de Interbank versus Visión a proponer

Ser una mejor persona incluye ser

Se considera que este valor está

Fuente: Elaboración propia

De forma similar, con base en los elementos planteados por

La Visión declara un deseo

Se enfoca en la calidad de servicio