Tarea Academica 1 Dir. Estrag.

DIRECCION ESTRATEGICA
TAREA ACADEMICA 1
PROFESOR
OSCAR RODOLFO DIEZ PEREZ
INTEGRANTES
ALVINO PORTAL, ALINA DIANA U18303959
FLOREZ ESPINOZA, LIZETH U20235026 LUNA
LÓPEZ, ARMINDA WENDY U19308196
ROMUCHO MOREANO, JOSÉ CARLOS U19312155
ZARATE PAREDES, JAVIER U21311953
Agosto, 2022
INDICE
1. CASO 1: PARDOS CHICKEN 3
1.1. RESUMEN EJECUTIVO 3
1.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 3
1.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 5
1.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS 6
1.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG 8
2. CASO 2: NATURA 10
3. CASO 3: TOPITOP 15
4. CASO 4: LECHE GLORIA S.A. 22
5. CASO 5: Interbank 28

6. CONCLUSIÓN 31
7. RECOMENDACIONES 33
8. BIBLIOGRAFIA 36
1. CASO 1: PARDOS CHICKEN

1.1. RESUMEN EJECUTIVO
Pardos Chicken es una empresa peruana de restaurantes, los hermanos Arnold y Edwin
Wu en 1997 adquieren la marca y se crea Servicios de Franquicia Pardo´s S.A.C.
(SERFRANSAC). Aunque su primer local se abrió en Miraflores en 1986 por Willy
Wong y Antonio Ortiz. Su producto bandera es el pollo a la brasa, pero también ofrecen
parrillas y otros platos. Han sabido diferenciarse de la competencia por su excelente
atención, buen servicio y calidad de sus productos, este es el principal valor de la marca.
Todo esto sumado a espacios atractivos, cómodos, donde se pueden ofrecer eventos y
reuniones. La empresa continuó su expansión entrando a Chile en el 2003, desde
entonces pardos sigue creciendo, consolidando su presencia en el mercado nacional y
continuando la exploración internacional abriendo un local en Miami en 2008.
Su cultura organizacional busca hacer de este lugar de trabajo un lugar donde los
colaboradores y sus familias sientan el compromiso de la empresa en lograr que
participen y compartan los valores de esta.
En el 2017 la consultora internacional Great Place to Work, que todos los años
galardona a las empresas que destacan en su cultura organizacional y clima laboral,
premia a Pardos como una de las empresas del rubro restaurantes que mantiene
orgullosos y motivados a sus empleados.
1.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Pardos es una empresa que aplica la teoría de recursos y capacidades, es por ello su
éxito. Estas estrategias ayudan a la empresa a posicionarse.
Según Fong (2017). Para que los recursos se conviertan en fuentes de ventaja
competitiva y sustentable indica que deben ser, valiosas, escasas, imperfectamente
imitables y perfectamente sustituibles.
Ser y hacer felices a sus anfitriones, invitados y comunidad a través de la "Experiencia

WOW", así es como define Pardos a su estrategia de ofrecer de manera honesta la mejor
experiencia no solo al consumidor sino también a los colaboradores. Esto se logra a
través de productos de alta calidad, servidos con una gran vocación de servicio y un
ambiente acogedor.
Su cultura organizacional se basa en valores y buenas prácticas, La verdad, cooperación,

lealtad, respeto, comunicación y responsabilidad son los valores que generan un buen
ambiente laboral a los anfitriones, esto se comunica se comparte se replica y forman el
alma de la diferenciación y ventaja competitiva.
Según datos recopilados de la web de Pardos, cuentan con un área muy activa llamada
“Talento Humano y Felicidad”. Además, con diferentes programas para integrar y poner
en práctica los valores de la Cultura Pardos y el trabajo en equipo. “Murales que
inspiran”, “Ejemplo de valor”, “Proyecto Wow”, “Libro de la cultura”, “Box de la
felicidad”, entre otros, son algunas de las iniciativas que los ayudan a inspirar y valorar
a los anfitriones de la Familia Pardos.
Participación de mercado de Pardos Chicken.
Fuente: Diario Comercio año 2019

1.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
Las empresas realizan un análisis PESTEL, con el objetivo de comprender que
sucederá en el futuro próximo y usarlo a su favor.
En el caso de la empresa Pardos Chicken, los factores sociales, favorecen mucho a la

marca, ya que en Perú el pollo a la brasa es un plato emblemático, si bien es cierto este
producto existe en otros países, en Perú se ha logrado darle un sabor original con
condimentos que le dan ese sabor característico que solo hay aquí. Socialmente ya está
instaurado en la mente de los peruanos como un plato tradicional.
Los factores económicos del sector “Gastronómico”: actualmente el sector restaurantes

está en constante crecimiento, y esto se debe principalmente, a las actividades
publicitarias y al incremento del poder adquisitivo en los consumidores. Además, este
producto viene especializándose, ya que ahora también existen variedades como pollo a
la caja china, pollo al carbón, etc.
También los factores políticos favorecen el mercado, el ministerio agricultura dedico el

tercer domingo de julio como día conmemorativo al pollo a la brasa.
Por lo tanto, los factores de índole externa son oportunidades de progreso en este sector.
En cuanto al análisis Porter o análisis interno son importantes las cinco fuerzas
competitivas conjuntamente ya que determinan la intensidad competitiva, así como la
rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Porter (1997).
La rivalidad entre los competidores, esta fuerza se ha vuelto muy atractiva y competitiva
en estos tres últimos años, debido al boom gastronómico peruano y a la Facturación que
presentan, la cual oscila entre $500 millones anuales a más.
La amenaza de entrada de nuevos competidores para pardos representa cierta amenaza

sin embargo gracias a sus promociones y estrategias de marketing hasta ahora no ha
sido algo que haya afectado la marca.
Los productos sustitutos, también representan una amenaza ya que hay muchas
variantes del pollo como el broster y los pollos a la parrilla. Además, de otros productos
ofrecidos en los fast food.
El poder de negociación de los proveedores, las pollerías tienen como proveedores a las
avícolas y los productores de papas. Hay gran rivalidad entre esos proveedores ya que
no tienen grandes márgenes de ganancia por lo que no se puede negociar mucho los
precios.
Poder de negociación de los compradores, en Perú como bien es sabido es una

costumbre casi rutinaria salir a comer pollo a la brasa de vez en cuando. Pero la decisión
de compra al final va a depender de las ofertas que vengan con el producto ya que existe
mucha oferta. En Pardos se ofrece con una variedad de acompañamientos, yuquitas,
ensaladas cocidas o frescas, etc.
1.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

Según Peñarroya (2020). Como mínimo hay 3 capacidades dinámicas que deberías
desarrollar: La capacidad de saber detectar las oportunidades y las amenazas. La
capacidad de saber aprovechar las oportunidades. La capacidad de mantener, combinar
y hacer crecer los activos tangibles e intangibles de nuestra empresa.
El uso de las franquicias es parte del gran éxito de esta empresa, su estrategia implica el
crecimiento de los mercados intensivos por desarrollo de mercado. Como se menciona
anteriormente, Pardos Chicken se inició en Lima en 1986 y hace algunos años ya
abrieron algunos locales en las principales ciudades del país. Su estrategia no solo los
llevó al interior del país, sino que también abrieron nuevos mercados internacionales,
con su incursión en Chile y Estados Unidos. Cuando ingresaron al país sudamericano
entraron con cierto conocimiento del segmento y así fue su primer paso al desarrollo
internacional, luego vino el reto de ingresar a estados unidos, un mercado atractivo y
competitivo.
Pardos en Santiago de Chile.
Pardos Peruvian Cuisine está ubicado sobre el bulevar Ponce de León, en uno de los
edificios más antiguos de Coral Gables / Foto cortesía de Pardos
El desarrollo de la marca fue muy rápido no solamente por la estrategia de crecimiento

sino también el producto bien hecho, la calidad de sus insumos hicieron que esta
empresa creciera de este modo. actualmente tiene 32 locales en Lima y cuatro en
Chiclayo y Trujillo. Su principal motivación es hacer un producto que sea de la
preferencia de sus consumidores.
Número de locales de Pardos Chicken.
Fuente: Diario Comercio año 2019
Rivas (2002). Con el propósito de proteger a la organización de estas incertidumbres,

existen diferentes mecanismos de coordinación y supervisión, el primero de los cuales
es la estandarización. Otras medidas son la planeación, el mantenimiento preventivo,
etc.
1.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG

El modelo Mintzberg, está presente en la estructura organizacional de Pardos. Hay una
gerencia principal que básicamente es el grupo estratégico ese grupo de personas
encargada de asegurar que la organización cumpla con los propósitos de la misión que
le fue asignada de un modo efectivo y atiende los requerimientos de aquellas personas
que mantienen el poder en la organización, bien sea porque son los dueños o los
accionistas.
Organigrama general
Los medios estructurados de integración que usa Pardos son los siguientes: Método
estructurado
 Formalización: cuentan con manuales de operaciones y código de vestimenta

formal.
 Centralización: aplican el empowerment en decisiones del día a día. Si son
decisiones que afectarían a la empresa a largo o corto plazo, entonces la decisión
la toma la alta gerencia.
 Ámbitos de control: el área de producción tiene 6 áreas diferentes por lo tanto es
el más largo.
 Estandarización: todas las actividades desde el input hasta el output están
estandarizadas y siguen un riguroso proceso.
Método no estructurado
 Roles de enlace: la mayoría de los puestos están enlazados horizontalmente esto

se debe a que funcionan como un proceso sólido.
 Equipos: se realizan equipos para cubrir todo el establecimiento, estos equipos
están formados según habilidades y compatibilidades.
 Cultura: cuentan con un manual de cultura Pardos, el cual es repartido por todos
los locales o franquicias. El objetivo crear felicidad en el ambiente de trabajo
para que así los empleados puedan expresar lo mismo a los clientes generando
una atmosfera de experiencia de felicidad, dando un ambiente familiar al
consumidor.
Organigrama que manejan las franquicias.
2. CASO 2: NATURA

La empresa Natura fue fundada en 1969 por Antonio Luis da Cunha Seabra, autodidacta
y visionario paulino proveniente de un medio humilde, que poseía un laboratorio y una
pequeña tienda en Sao Paulo.
En el año 1979 se integra a la compañía Guilherme Leal, considerado como la “cabeza”

de la organización, un visionario que permanentemente estaba desafiando y
expandiendo la estructura de Natura. En 1983 se une Pedro Passos, hombre pragmático
y aterrizado, que estructuró la compañía y creó un estándar de alta calidad, llamado a
ser “el cuerpo” de la empresa.
Natura inicia su globalización en la década de 1980 mediante un acuerdo de distribución

en Chile (1982), posteriormente, en 1988, lo hace en Bolivia, y al siguiente año se
consolida en una sola compañía, Natura Cosmetics, que luego de definir sus
convicciones y valores, decidió impulsar un nuevo negocio internacional abriendo
operaciones en Perú el año 1992 y en Argentina el año 1994. A partir de 1999 adopta
métodos sustentables de la biodiversidad brasileña como plataforma de investigación y
desarrollo de nuevos productos.
En el 2011 lanzamos el Programa Amazonas, con el objetivo de direccionar inversiones
para la región. El siguiente año surge Red Natura, plataforma digital de compras de la
empresa y reducen en un tercio las emisiones de gases de efecto invernadero. Lanzamos
la línea SOU, con 70% menos plástico para el 2013.
En el 2014 inauguran el Ecoparque en Benevides (PA), centro empresarial basado en el

concepto de simbiosis industrial, y nos volvimos la 1ª compañía de capital abierto en
ganar el certificado internacional B Corp y en el 2016 comenzaron a inaugurar tiendas
en todo Brasil. Abrimos una en Nueva York y el siguiente año nace el grupo Natura &
Co., unión de las empresas Natura, Aesop y The Body Shop.
En el 2021 el gerente general de Natura, Eduardo Eiger, comentó para el Diario el

Comercio lo siguiente: “Pasado el impacto inicial, Natura ha logrado adaptar el
portafolio, recuperar -y aumentar- consultoras, así como apostar por una estrategia
omnicanal, siempre de la mano de ellas. Hoy cuenta con 50 mil consultoras netamente
digitales y, a pesar del contexto, ha ganado puntos de ‘market share’ en su camino hacia
el sueño de liderar el mercado.”
Natura llega a millones de consumidores por diversos canales, siendo el principal de

ellos cerca de 1,7 millones de Consultoras en Brasil, Argentina, Chile, Colombia,
México y Perú.

Con respecto a la teoría de los recursos y capacidades, se puede observar que Natura
aplica esta teoría, ya que ha sabido usar sus recursos para poder reforzar sus
capacidades, y poder desarrollar nuevas ventajas competitivas. Mencionemos algunos
ejemplos:
La capacidad de atención personalizada al cliente, transmitiendo una filosofía de

beneficios para su salud y belleza, la fortaleció por los siguientes recursos; Consultoras
capacitadas y autónomas sin contrato de exclusividad, Experiencia del personal,
Prestigio de la Marca, Sistema de manejo de inventarios altamente sofisticado,
generando así la ventaja competitiva de la diferenciación (Brindar productos de calidad
con insumos naturales, que cuidan el cuerpo y el medioambiente, con una atención
Personalizada, y recursos humanos óptimos)
La capacidad de Conseguir alianzas estratégicas con las comunidades nativas permite la
sostenibilidad de la empresa, la fortaleció por los siguientes recursos; Consultoras
capacitadas y autónomas sin contrato de exclusividad , Experiencia del personal,
Experiencia en el sector, Prestigio de la Marca, Uso de insumos naturales que no
degradan la biodiversidad, Natura tiene el mayor centro de investigación y desarrollo
cosmético de Brasil , Planta moderna, construcción futurista, Reputación financiera,
generando así la ventaja competitiva de ser reconocidos nacional e internacional como
autoridad en desarrollo sustentable con responsabilidad social.
Además, la cadena de valor que maneja Natura, se puede decir que tiene una
rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial de productos
cosméticos, la cual es sustentable en el tiempo; producto de la forma de obtención de los
recursos basado en las buenas relaciones con los proveedores y su método de venta
directa a través de las consultoras. Su área de logística, cuenta con stock de sus materias
primas y productos terminados. Su área de operaciones, cuenta con un sistema
automático de verificación, empaquetado y etiquetado. Su área de Marketing, procesan
los pedidos a través de la Web, y se puede hacer pedidos se realizan en cualquier
momento, se puede hacer más de un pedido dentro del mismo ciclo. Lo que se puede
resaltar en actividades secundarias, es el desarrollo tecnológico es su Acreditación ISO
14001 Sistema de Administración Medioambiental.

Con respecto a la Teoría organización industrial, Natura dentro de su matriz de PESTEL
se puede decir que la inestabilidad política de Perú, es una gran amenaza para la
organización. En lo económico, la inestabilidad del tipo de cambio, es una amenaza.
Sociocultural, es una oportunidad para Natura que más mujeres sean parte de PEA, ya
que son las que más consumen sus productos. En lo tecnológico, permite que Natura
llegue a más personas, ya que implementó hacer el pedido por la web y te llegaba a tu
casa, sin necesidad de contactar un consultara, era como comprar un producto online,
siendo esta una oportunidad. Por otro lado en lo Ecológico, priorización de lo natural o
ecológico, siendo una oportunidad para la organización ya que trabaja con productos
naturales. Por último en lo Legal, países con legalidad empresarial no observada,
es una amenaza ya que pueden tener problemas con alguna marca o patente, y no tener
respaldo legal por parte del país.
Por otro lado en las cinco fuerzas de PORTER. En primer lugar tenemos la amenaza de
los entrantes, es baja debido a la inestabilidad económica, la inversión alta que se
requiere para tener una marca de cosméticos. En segundo lugar, la rivalidad entre
competidores es alta debido a que hay varias marcas posicionadas en el mercado como
el grupo Belcorp. En tercer lugar, la amenaza de sustitutos es baja debido al prestigio de
la marca, ya que son hechos con algunos ingredientes que no se pueden obtener
fácilmente. En cuarto lugar, el poder de negociación de los proveedores es baja debido a
que tiene acuerdos estratégicos con proveedores de materias primas locales e
internacionales. Por último, el poder de negociación de los clientes, es alto debido a que
el consumidor final, es alto a poder optar por otras marcas cosméticas.
Además, considerando el FODA de la empresa Natura, lo que se puede resaltar como

fortaleza es la gran capacidad de venta directa a través de sus consultoras, y su debilidad
los precios elevados de sus productos. En el caso de las oportunidades, favorables
acuerdos y convenios internacionales. Por último, la amenaza más resaltante, los ciclos
productivos de las materias primas afectan la oferta.

Con respecto a la teoría de capacidades dinámicas, Natura desarrolló bien esta teoría.
En primer lugar, con la capacidad de aprendizaje se puede identificar procesos

orientados a identificar oportunidades en el mercado, por ello es que Natura se
internacionaliza, ya que estaba comenzando en un país que se estaba expandiendo
económicamente, y la aceleración de las tecnologías de información y comunicación
(TIC).
En segundo lugar, la capacidad de innovación ayuda a identificar procesos orientados a

identificar nuevos productos o servicio, es por ello que Natura a logrado innovar en sus
productos a lo largo del tiempo teniendo más de 600 productos, con su alta tecnología
en la fabricación de productos (innovación y
desarrollo de productos internamente de forma continua, adquiriendo patentes y
tecnología a universidades y centros de Investigación en Brasil y el extranjero).
En tercer lugar, capacidad de adaptación, esta forma parte de una habilidad muy
importante a la hora de identificar las oportunidades del mercado y adaptar sus procesos
y productos a las exigencias del entorno; es por ello que Natura a partir de 1999 adopta
métodos sustentables de la biodiversidad brasileña como plataforma de investigación y
desarrollo de nuevos productos, además de usar los medios digitales para llegar a las
personas en medio de la pandemia, ya que llevan los pedidos a la casa del cliente, sin
que tenga la necesidad de salir.
Con respecto a la teoría de la estratégicos de Mintzberg, lo aplica debido a que se

trabaja en equipo, casi todas la áreas. En este caso, en el área de operaciones encargados
de la producción de las distintas líneas de productos trabaja de la mano con Marketing,
ya que por medio de las páginas web se procesa los pedidos, además del área de
abastecimiento, ya que ellos tienen que abastecer al área de operaciones. RRHH es un
area muy importante, ya que el capital humano tiene que ser de calidad y altamente
capacitados para que no haya retrasos en las producciones.
Es por ello que cada área tiene objetivos, que tienen que cumplir para poder seguir
trabajando en equipo. En primer lugar, en área de Recursos Humanos, debe garantizar la
presencia de capital humano a encargarse del crecimiento sostenido planteado tanto a
nivel de plana ejecutiva como en el caso de fuerza de venta. En segundo lugar, el área
de operaciones, satisfacer el crecimiento de la demanda, manteniendo la calidad a lo
largo de todo el portafolio de productos e implementar prácticas de producción que sean
sostenibles en el medioambiente. En tercer lugar el área de Marketing, incrementar el
valor de las ventas durante el periodo planificado, a través de una estrategia de seguidor
a nivel internacional y de líder en el mercado local. En cuarto lugar, área de Finanzas,
Administrar en forma eficiente los recursos financieros a modo de
poder satisfacer las necesidades de capital de trabajo e inversiones de activos fijos, con
el fin de maximizar el valor de la empresa a largo plazo alcanzando una alta rentabilidad
sobre activos. En quinto lugar, el área de responsabilidad social, apoyar y coordinar la
búsqueda de mejores prácticas en cuanto a gestión responsable se refiere.
3. CASO 3: TOPITOP
Los hermanos Flores sufren temprana perdida de sus padres en medio del dolor y la
necesidad de resolver el sustento de la familia ante las escasas oportunidades de su
medio, deciden emigrar a otras ciudades. Manuel flores viaja a Lima con el firme
propósito de destacar como mecánico industrial. Por su parte, Aquilino Flores de 12
años viaja a Pisco en 1960, donde trabajó en el apañamiento de algodón. Llegar a la
capital y se inicia en la comercialización de prendas de vestir en las calles de lima. Los
hermanos Flores combinan sus habilidades, adquieren máquinas de coser,
implementando un taller de confecciones e invitan a sus hermanos a iniciarse en las
actividades de la industria textil. Con los años expanden su actividad comercial y se
implementan nuevos talleres de confección. Comienza el abastecimiento de tiendas a
terceros.
A inicios de los 80 el crecimiento continuo en medio de los conflictos sociales

de la época se incorpora el proceso de tejido y estampado como actividades de la
empresa. En 1983 nace la empresa TOPY TOP S.A.C. Expansión de actividades
comerciales tanto en lima como en las principales capitales de las provincias de Lima.
En 1986 se inaugura la primera tienda topy top en lima, luego las siguen las
tiendas de Trujillo, Arequipa, Piura, entre otras reemplazando la venta vía
concesionaria. De Topy top a Topitop anteriormente conocida bajo el nombre comercial
Topy Top desde 1983 hasta finales de 2007, está considerada una de las exportadoras de
confección más grandes del país y también, una de las más importantes cadenas de
tiendas de retail de prendas de vestir peruana desde hace 36 años.
Adquisiciones recientes:
En el 2000, se crea la empresa Inka knit S.A. para la manufactura del

mercado local y funda la empresa Jeans CO S.A. para el mercado exportación.
En el 2001, nace la empresa comercializadora Trading Fashion para el
ROPA MUJER ROPA HOMBRE NIÑOS ACCESORIOS
 PANTALÓN  CAMISAS  CHALECOS  CORREA

 CASACAS  BERMUDAS  FALDAS  ROPA INTERIOR
 VESTIDOS  POLOS  PANTALONES  MASCARILLA
 POLERAS  CASACAS  JOGGER
mercado nacional y venezolano.
En el 2003, obtiene la Certificación de calidad ISO 9001- 2000 para sus plantas
y procesos industriales.
Hoy, los productos de Topitop se exportan a 6 países:

Argentina
 Chile
 Ecuador
 Colonia
 Paraguay
 Brasil
Topitop cuenta con operaciones propias en Venezuela y Colombia.
Entre la cartera de productos que esta empresa produce, tenemos las siguientes más
resaltantes:
Fuente: Propia
Topitop emplea de manera eficiente, la teoría de recursos y capacidades a través
de las siguientes estrategias:
El objetivo estratégico de Topitop es mantener la calidad de sus productos

enfrentando competidores tanto locales como internacionales haciendo uso de
oportunidades que los acerquen a los países importadores de sus bienes. El modelo de
las cinco fuerzas de Porter permite analizar el nivel competitivo de la industria, a su vez
nos permite determinar la estructura y atractividad de la industria donde Topitop
compite. En el caso particular de la empresa Topitop se debe tener en cuenta que hay
que analizar el sector de la manufactura textil y el del retail textil,
 Poder de negociación de los proveedores
De acuerdo con Manuel Flores (comunicación personal, 2015), el suministro de

algodón se posiciona como prioridad para la elaboración de sus productos. La empresa
Topitop solo compra alrededor del 20% de algodón Tangüis a proveedores nacionales y
un 80% es importación. La cual se ha visto beneficiada gracias al TLC que se subscribió
con EE. UU.
 Poder de negociación de los compradores
En este punto los compradores internacionales tienen un gran poder de

negociación sobre las empresas productoras. Estos se basan en los ingentes volúmenes
de producción que solicitan, es por tal motivo que las empresas tales como Topitop
siempre están en la búsqueda de procesos eficientes que disminuyan costos lo máximo
posible, y de esta forma mantenerse competitivos en la arena nacional e internacional.
 Rivalidad de los competidores
En esta industria la rivalidad es muy fuerte, el mercado peruano está bastante

fragmentado con una buena posición de retailer extranjeros. Es Topitop retail la
empresa nacional más fuerte. Sus principales competidores son las chilenas Saga-
Falabella y Ripley. Recientemente nuevas marcas extranjeras de EE. UU. y Europa han
incrementado la competencia, como Zara y H&M. Por la
magnitud de estas el lograr conseguir esas cuentas resulta muy lucrativo para la empresa
debido al volumen que estas solicitan.
Imagen 1: Las empresas más importantes del Perú 2021: sector textil/calzado y sector
bebidas

En cuanto a la teoría de la industria, Topitop realiza estrategias genéricas competitivas
podemos observar que la empresa ha generado un enfoque amplio basado en el
liderazgo en costos, ya que ser competitivo en costos de producción es el requisito
fundamental para establecer un nivel competitivo en la industria textil, puesto que los
niveles de calidad óptimos son una exigencia esto conlleva que la industria mundial de
distribución textil, es decir a determinado nivel exigido de calidad en la ejecución y
manufactura de las prendas, se escogerán los proveedores capaces de ofrecer los
menores costos de producción aunque no podemos descartar un nivel de excelencia en
la mayoría de las estrategias.
Todo esto indica que en las estrategias genéricas competitivas la empresa Topitop ha
manejado de manera sobresaliente todos los elementos relacionados con el liderazgo en
costos. En cuanto a las estrategias externas alternativas se han empleado las de
integración: se ha manejado de manera eficaz la
integración vertical hacia adelante pues se ha ganado propiedad o mayor control sobre
los canales de distribución, la integración horizontal pues se ha podido mantener un
nivel de precios competitivo que mantiene cierto control sobre los competidores.
En cuanto al empleo de las estrategias externas, se ha logrado la penetración del

mercado: producto actual más mercado actual, desarrollo de mercados: producto actual
más nuevos mercados, no tanto así las estrategias de diversificación ni defensivas,
menos las alianzas estratégicas, aventuras conjuntas ni las fusiones, más si la
adquisición vertical de tiendas retail en el extranjero. Topitop continua en su proceso de
integración vertical hacia adelante, quiere decir que continúe adquiriendo tiendas retail
en el Perú y el extranjero. De igual manera se debe seguir buscando la optimización de
las estrategias de la empresa con el fin de lograr la consecución de los objetivos y metas
trazados.

Con respecto a la teoría de las capacidades dinámicas, Topitop desarrolló bien, porque
reestructurar las competencias internas y externas. Es decir, el cambio o adaptación de
sus sistemas de venta clásico al de las ventas online, valiéndose de una
poderosa plataforma que cumplen con las necesidades de sus clientes en forma eficiente
y eficaz. Esto ha permitido que Topitop realiza una buena gestión y que conlleva al uso
digital. Con el objetivo de incrementar su alcance a nivel nacional e internacional, la
firma peruana de moda lanzó su canal Ecommerce en enero de 2019.
Las herramientas con la que empresa cuenta para la atención a sus clientes son:
 Uno de los beneficios resaltantes de la tienda virtual es que la entrega de

productos es gratuita a las principales ciudades del Perú: Lima, Piura, Trujillo,
Cuzco, Arequipa, entre otros.
 Asimismo, el mix de productos que exhiben en su tienda virtual presentará
diseños exclusivos sólo por web, el mix completo de moda y productos de
innovación.
 Asimismo, Topito ha implementado su recojo en tienda sin ningún costo o
realizar delivery por un consumo mínimo para obtener el beneficio sin ningún
cobro adicional.
Delivery
gratis
Recojo en tienda
Imagen 2: Topitop
Imagen 3: Topitop
En el análisis de Topitop, también aplica la teoría de Mintzberg, ya que cuenta con una
estructura de áreas y funciones que permita que sus colaboradores estén capacitados y
aptos para que permita el crecimiento de la organización.
Imagen 3: Organigrama
Recursos humanos:
Esta área es fundamental dentro de una organización y la industria textil muy intensiva
en fuerza laboral, Topitop entiende que la capacitación de la fuerza laboral es crucial,
con el objetivo de garantizar la calidad de sus productos y así mismo la calidad de sus
trabajadores.
Topitop cuenta con programas de inducción y capacitación constante al personal con el

objetivo de mejorar la productividad y motivar al personal para desarrollar mejor su
trabajo. Las empresas dependen de las personas, y el éxito o fracaso de ellas depende en
gran medida del talento del equipo. Es por esto que, para cada nueva contratación,
resulta indispensable asegurar que el personal tenga todas las herramientas y
conocimientos necesarios para desempeñar correctamente su labor.
Producción:
En relación con el ambiente laboral, en Topitop se percibe buen ánimo y buena
motivación. Además, hay un ambiente participativo para la toma de decisiones se
necesita la opinión de cada área, dependiendo de esto las decisiones se hacen reuniones
todos los viernes para la programación de nuevos planes y los avances que se tienen en
toda la empresa dependiendo de cada área, aparte se mantienen las conversaciones y
reuniones entre los mismos supervisores, para el mejor desarrollo de las actividades en
la planta.
Tecnología e investigación y desarrollo
Desde el 2010, cuando cambian el logo y se enfocan en moda, Topitop cuenta con un
área de investigación y desarrollo enfocado a conocimiento de mercado, materias
primas y nuevos productos. Es desde esas fechas que empiezan a dar más valor
agregado a sus productos y a sofisticar sus cadenas de tiendas retail. Adicionalmente,
están enfocados a usar nuevas tecnologías que le permitan optimizar el uso de sus
recursos.
4. CASO 4: LECHE GLORIA S.A.

La empresa Leche Gloria S.A. se constituye como tal el 5 de febrero de 1941. Ese
mismo año se empezó a levantar la planta en Arequipa donde hoy, gracias a una
inversión de US$ 30 millones, se cuenta con la primera línea aséptica para la
elaboración de productos lácteos que no necesitan refrigeración: Yofresh, Pro y Shake.
Con estos lanzamientos, Gloria busca atender la demanda de productos diseñados a las
necesidades de los consumidores, con la mejor calidad y nutrición.
De igual forma, la Planta de Huachipa (Lima) comienza a producir el 7 de enero de

1999, convirtiéndose en la más importante del Perú y la más grande de leche evaporada
del mundo. Allí también se fabrica leche UHT, leches saborizadas, yogurt, néctares,
leche condensada, mantequilla, quesos y otros productos que abastecen todo el
territorio. Por otro lado, en la planta de Cajamarca se elabora manjar blanco y los quesos
madurados Bonlé.
Constituida por Escritura Pública de fecha 5 de febrero de 1941 e inscrita en la

Partida Nº 11559044 del Registro de Personas Jurídicas de Lima.
LECHE GLORIA S.A. es una empresa que integra el grupo económico conocido como
“GRUPO GLORIA”, compuesto por más de 50 empresas, el cual está conformado por
las siguientes unidades de negocios: (i) lácteos y alimentos; (ii) cementos; (iii) papeles y
cartones; (iv) agroindustria; y, (v) otros negocios.
Dentro de las principales empresas que conforman este grupo económico, además de
LECHE GLORIA S.A. que pertenece a la unidad de negocios de alimentos por ser
subsidiaria directa de la empresa Gloria Foods - JORB S.A., se encuentran: (i) Yura
S.A., empresa dedicada a la producción y venta de cemento, incluyendo las actividades
de extracción, procesamiento y transporte de minerales metálicos y no metálicos; (ii)
Corporación Azucarera del Perú S.A., la cual se dedica a la siembra y al procesamiento
de caña de azúcar, así como a la comercialización de productos derivados de dicho
proceso: azúcar, alcoholes, melaza y bagazo; (iii) Trupal S.A., cuyo objeto social es la
fabricación de papeles y cartones a partir de bagazo desmedulado de caña de azúcar.
El capital social de la Compañía es de S/382,502,106 representado por igual

número de acciones comunes de valor nominal de S/1.00 Sol, cada una, las cuales se
encuentran íntegramente emitidas y pagadas.
Clases de Acciones Creadas y Emitidas: Las acciones son nominativas, todas con
derecho a voto.

Recursos:
Dentro de la infraestructura que tiene la empresa Gloria, para el manejo de leche y

derivados lácteos destaca la siguiente (comunicación personal, Roberto Bustamante, 06
de abril de 2016):
red de acopio de leche fresca en Arequipa, Cajamarca y Trujillo, con 12,000 pequeños
proveedores ganaderos, entre grandes y pequeños; 15 centros de distribución en todo el
Perú; y empresa de transportes del mismo grupo empresarial, que es la más grande del
Perú al contar con 1,000 camiones.
Dentro de las innovaciones que se han dado destaca el cambio en los envases de leche
con el abre fácil, lo cual beneficia directamente a los consumidores y es una muestra de
que la empresa continuamente busca mejorar
Como sistema de información, la empresa Gloria utiliza SAP desde hace más de 16
años. Cuenta con un área de soporte técnico, para garantizar que todo el personal le dé
el mejor uso al sistema
Capacidades:
• PRUDENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS
Reconocemos la importancia de planificar y gestionar racionalmente los

recursos de la Corporación.
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
Contribuimos a la permanencia y renovación de los recursos naturales, así como

al progreso de las comunidades en las que actuamos.
• DEDICACIÓN AL TRABAJO
Fomentamos una cultura de trabajo donde el esfuerzo y dedicación de nuestros

colaboradores se oriente a brindar servicios y productos de alta calidad.
• RECONOCIMIENTO DE TRABAJO
Reconocemos el valioso aporte de nuestro personal al crecimiento y éxito de

nuestra Corporación.

Leche Gloria S.A. es una empresa líder en el mercado nacional en el sector de leche
industrializada por más de 80 años, que forma parte del Grupo Gloria, con producción,
envasado, venta y la comercialización de lácteos, derivados de lácteos y otros productos
de consumo masivo.
Analizando sus Fortalezas:

Posicionamiento de la marca en diversos mercados: La empresa tiene tres líneas de
negocios, los lácteos, los derivados de lácteos y otros, para ello cuenta con seis plantas
industriales, busca un posicionamiento exitoso de un producto o servicio mediante un
planeamiento económico.
Además, la empresa tiene un alto poder de negociación con los proveedores, esto le
permite obtener una ventaja competitiva, ya que tiene una posición de dominio en el
mercado con una representación del 72% del acopio de leche fresca en el país.
Asimismo, la tecnología que usa la empresa es una de las mejores en ese sector, uno de
sus últimos productos es la leche envasada en botella reciclable con tecnología de
envase aséptico.
También, es una de las empresas que presenta variedad de productos, si bien es cierto el
producto sustituto de la leche evaporada, producto bandera de la empresa, es la leche en
polvo, Gloria también tiene este producto sustituto, con la finalidad de que los
consumidores no necesiten migrar definitivamente al producto sustituto o a otras
marcas.
Por otro lado, la empresa concentra la gran parte de su publicidad en su producto

estrella que es la leche evaporada, y deja de lado otros productos, derivados o con otra
marca, que le podrían generar más ganancia.
Si bien es cierto, la empresa tiene un gran poder de negociación con los proveedores, el
problema que trajo la pandemia del Covid-19, es que debilitó
económicamente a los ganaderos lecheros del país, haciendo que muchos de estos, dejen
de lado la crianza de vacunos por el alto precio de los alimentos para estos, esto trae
problemas a las empresas porque ya no acopiará la misma cantidad de leche.
Otro de las dificultades que tiene la empresa, es en algunos de sus productos, por no ser
claros en la descripción de sus componentes como es el caso de la Pura Vida, uno de sus
productos, que no contenía la cantidad de leche necesaria para ser considerada “leche”
en el mercado. Asimismo, deben analizar la calidad de cada producto que llevan al
mercado, como es el caso de batimix que se encontró moho dentro de sus envases,
problemas que le dan mala fama a la marca.
Leche Gloria con el paso del tiempo, ha desarrollado cambios estratégicos para lograr
un dinamismo en el mercado, basándose en su compromiso empresarial que es el
bienestar de nuestras familias, trabajando para producir alimentos ricos, saludables y
nutritivos, generando impacto positivo en nuestra sociedad y cuidando el medio
ambiente.
Leche Gloria S.A. cuenta con diversos productos y servicios en todos sus canales,
generando que constantemente estén sacando nuevos productos del agrado de todos los
consumidores.

El modelo Mintzberg, está presente en la estructura organizacional de Leche Gloria S.A.
Existe una Gerencia General, tres áreas bien definidas como lo son
proyectos, operaciones y marketing. Luego otra área de apoyo administrativa donde
están los departamentos de Recursos humanos y Contabilidad.
Organigrama general
Los medios estructurados de integración que usa Lecha Gloria S.A. son los siguientes:
Método estructurado
 Formalización: cuentan con manuales de operaciones y código de vestimenta

formal.
 Centralización: Las decisiones que afectarían a la empresa a largo o corto plazo,
son tomadas por la alta gerencia.
 Estandarización: todas las actividades desde el input hasta el output están
estandarizadas y siguen un riguroso proceso.
Método no estructurado
 Equipos: se realizan equipos para cubrir todo el establecimiento, estos equipos

están formados según habilidades y compatibilidades.
Cultura: El objetivo crear felicidad en el ambiente de trabajo para que así los empleados
puedan expresar lo mismo a los clientes generando una atmosfera de experiencia de
felicidad, dando un ambiente familiar al consumidor.
5. CASO 5: Interbank
El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus operaciones
el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica. Su primer
local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. En el año 1934
comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo Chiclayo y Arequipa las
primeras agencias en abrirse, seguidas un año después por las de Piura y Sullana. La
política de expansión se intensificó de manera notable en 1942. En la década de los
setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue responsable
de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere el mayor porcentaje
de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en miembro de la Banca
Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse Interbanc. El 20 de julio de 1994
un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-Pastor Mendoza, e integrado
por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex Secretario del Tesoro de los
EEUU), entre otros, se convirtió en el principal accionista del banco al adquirir el 91%
de las acciones disponibles.
En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva forma de
hacer banca en el Perú, y con el objetivo de convertir cada agencia en una auténtica
tienda financiera en la que, con solo ingresar, el cliente sintiera que accedía a un banco
diferente, confiable y sólido.

Interbank emplea sus recursos en buscar soluciones y tipo de productos ad hoc para
cada tipo de cliente, basándose en innovación y llega al público. La empresa tiene su
propia parea de Innovación La Victoria Lab, que busca siempre crear soluciones y
productos, apoyados en la tecnología e innovación.
Estas soluciones en recursos van dirigido a sus 3 tipos de públicos que tiene: Personas,
Pequeña empresa y Empresas e instituciones.
Personas
Pequeñas empresas
Empresas e instituciones

El negocio bancario en el Perú se ha vuelto en los últimos años más competitivo por el
surgimiento de nuevos productos (muchos de ellos orientados a la banca de personas)
desarrollados por los bancos y por una fuerte demanda de productos y servicios de
mayor calidad y menor costo, por parte de los consumidores.
En tal sentido, los bancos, se ven forzados a realizar mayores esfuerzos para lograr no
sólo procesos más eficientes, efectivos y de menor costo, sino que se empeñan en
desarrollar y administrar eficientemente un portafolio de proyectos e iniciativas que les
permita alcanzar sus objetivos y metas estratégicos que cubren los dominios: financiero,
clientes, procesos y aprendizaje.
Interbank es una organización integrante de uno de los grupos empresariales más

importantes en el Perú, cuyo modelo de negocios y estrategias le han permitido destacar
en el difícil y competitivo mercado de servicios de intermediación financiera en la
banca múltiple.

Interbank ha desarrollado cambios estratégicos para lograr un dinamismo en el
mercado, basándose en sus valores corporativos: Vocación de servicio e innovación.
Cuento con diversos productos y servicios en todos sus canales, generando la

omnicanalidad en su atención y venta.
La base del pensamiento de Mintzberg se ve reflejado en la división del trabajo y, en la

coordinación de estas tareas para alcanzar los objetivos.
Interbank define la estructura de la organización en un organigrama jerárquico.
 Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y

está formada por el director y las autoridades más significativas.
 Línea media: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya
posición en la empresa se encuentra entre la más alta dirección y el núcleo
operativo.
 Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos
de trabajo, diseñando su planteamiento formal y su control.
 Operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto
de operarios que realizan las tareas de producción o de provisión de servicios.
6. CONCLUSIÓN
6.1. Caso 1:
 Se diferencian de los demás restaurantes por sus estrategias bien enfocadas no
solo con el cliente externo sino también con el cliente interno.
 Contemplan seguir creciendo a nivel nacional e internacional.
 Su personal altamente capacitado por profesionales de buen nivel
 Su personal de pardos siempre está en constante innovación reciben
capacitaciones cada mes
 Cuenta una alta gerencia profesional la cual posiciona la marca y mantiene todos
los procesos que ayudan a tener una gran preferencia del público.
6.2. Caso 2:
 Natura, tiene un alto impacto con respecto a la conexión con el medio ambiente,
ya que usa productos naturales, lo cuales preserva y tiene relaciones estratégicas
con algunas comunidades.
 Aplica las teorías de las capacidades y recursos, aprovechando las
oportunidades que les dan para generar más ventajas competitivas.
 Natura tiene muchas posibilidades de ampliar su mercado, aparte de ser una
empresa que tiene muchas actividades de responsabilidad social, lo cual es una
gran ventaja competitiva.
 Natura logro recuperarse en la pandemia debido a que se adaptó a los cambios
sobre las plataformas digitales, logrando que las consultoras sigan vendiendo y
ganando.
6.3 Caso 3:
 Topitop se mantendrá el control total de los destinos de la compañía a través de

estrategias corporativas que permitan crecer ambas unidades de negocios y/o
crear nuevas.
 Existe una gran oportunidad para seguir creciendo en el negocio textil, tanto a
nivel nacional como internacional con diferentes estrategias de penetración y
desarrollo de nuevos mercados.
 Topitop es una marca que exporta aproximadamente 100 millones de dólares al
año, pero lo que se debe buscar incrementar esta cifra y a nivel nacional también,
para cumplir con los objetivos de largo plazo.
 La empresa Topitop debe seguir una estrategia agresiva de penetración de
mercado como desarrollo de nuevos mercados. Esto se ha visto reflejado en las
estrategias retenidas de expansión internacional, desarrollo de nuevas marcas
para diferentes estratos socioeconómicos.
6.4 Caso 4:
 La empresa leche gloria SA, es la empresa líder en el mercado nacional en
producción y envasado y comercialización de productos lácteos, cuenta con una
gran diversificación de productos sabores, combinaciones y presentaciones el
cual se mantiene en un sólido crecimiento y un fuerte liderazgo en el Perú. Es
decir, el sector presenta un gran nivel de rivalidad entre sus competidores, baja
amenaza de nuevos competidores y fuerte dependencia con proveedores.
 Por otro lado, establece alianzas estratégicas con productores de leche en polvo
en el país de Nueva Zelanda y EE.UU. siendo ello un 20% de leche importado.
 La empresa tiene un alto nivel de negociación con los proveedores de leche, es
decir alrededor de 75000 productores.
 Leche gloria SA, busca captar consumidores ofreciendo precios de acorde a la
economía del país, logrando productos de altos estándares siendo ello calidad y
marca
6.5 Caso 5:
 Interbank dentro de sus 125 años ha realizado cambios significativos en el

sector bancario, a la fecha es la empresa líder del grupo económico más
importante del país, el grupo Intercorp. Actualmente, tiene más de 2 millones
de clientes en todo el país.
 Tiene un modelo de negocio basado en la innovación y experiencia del cliente.
Fueron de los primeros bancos en implementar un modelo de atención
personalizado, a través de pantalla es sus oficinas.
 Interbank sigue desarrollando estrategias intensivas de penetración en el
mercado y/o desarrollo de productos que brinde beneficios exclusivos hacia sus
clientes.
7. RECOMENDACIONES
7.1. CASO 1:
 Se recomienda fortalecer las capacitaciones al personal ya que su diferenciación

se basa netamente en el servicio al cliente interno y
externo, en el proceso de investigación se verificó que existen algunas quejas en
sus redes sociales que si bien es cierto han sido respondidas a tiempo dejan una
huella negativa para la empresa.
 Su crecimiento a nivel internacional ha disminuido, a pesar de que a nivel

mundial el renombre de la comida peruana a crecido, es importante que sigan
haciendo estudios de mercado para lograr su meta de desarrollo de mercado.
 La alta gerencia es horizontal, lo que hace menos flexible los cambios, por lo
que se recomienda hacer ciertos cambios que puedan ayudar a enfrentar el
entorno y sus incertidumbres.
7.2. CASO 2:
 Si bien Natura tiene una buena presencia en Latinoamérica, es recomendable no
descuidar el mercado brasileño, de donde proviene la marca.
 Se debe impulsar más el desarrollo del mercado donde ya tiene presencial,
logrando capacitar e incentivar más a sus consultoras.
 Como empresa líder en sustentabilidad debe impulsar las inversiones en
investigaciones y desarrollo sobre el medio ambiente.
7.3 Caso 3
 Se debe realizar un seguimiento ya que Topitop está atravesando una etapa de

expansión del sector textil, una competencia creciente, y un mercado que va
polarizándose en marca.
 Se recomienda realizar un estudio eficiente en sus competencias de precio-
calidad, penetración y posicionamiento de marcas nacionales y extranjeras
liderado por la expansión de las tiendas y marcas retail.
7.4 Caso 4
 Gloria S.A. debe estar en constante búsqueda de nuevos productos.

 Se recomienda realizar un estudio eficiente en sus competencias y realizar una
campaña de atracción y retención del talento.
7.4 Caso 5
 Puede crear modelos de negocios y sucursales a través de financieras, para llegar
a más personas con un riesgo mayor, ya que se pide menos requisitos para
adquirir productos, pero con alto margen de ganancia.
 Expandir la red de agentes en las zonas donde no cuenten con agencias, se ve
que este segmento del mercado lo sigue liderando sus principales competidores,
BCP y BBVA.
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chiken_compress.pdf

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DIRECCION ESTRATEGICA

OSCAR RODOLFO DIEZ PEREZ

ALVINO PORTAL, ALINA DIANA U18303959

FLOREZ ESPINOZA, LIZETH U20235026 LUNA

LÓPEZ, ARMINDA WENDY U19308196

ROMUCHO MOREANO, JOSÉ CARLOS U19312155

ZARATE PAREDES, JAVIER U21311953

1.1. RESUMEN EJECUTIVO 3

1.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 3

1.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 5

1.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS 6

1.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG 8

2.1. RESUMEN EJECUTIVO 10

2.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 11

2.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 12

2.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS 13

2.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG 14

3.1. RESUMEN EJECUTIVO 15

3.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 17

3.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 18

3.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS 19

3.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG 21

4. CASO 4: LECHE GLORIA S.A. 22

4.1. RESUMEN EJECUTIVO 22

4.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 23

4.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 24

4.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS 26

4.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG 26

5.1. RESUMEN EJECUTIVO 28

5.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES 28

5.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS 29

5.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG 30

1. CASO 1: PARDOS CHICKEN

1.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Ser y hacer felices a sus anfitriones, invitados y comunidad a través de la "Experiencia

Su cultura organizacional se basa en valores y buenas prácticas, La verdad, cooperación,

Participación de mercado de Pardos Chicken.

Fuente: Diario Comercio año 2019

En el caso de la empresa Pardos Chicken, los factores sociales, favorecen mucho a la

Los factores económicos del sector “Gastronómico”: actualmente el sector restaurantes

También los factores políticos favorecen el mercado, el ministerio agricultura dedico el

La amenaza de entrada de nuevos competidores para pardos representa cierta amenaza

Poder de negociación de los compradores, en Perú como bien es sabido es una

1.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

El desarrollo de la marca fue muy rápido no solamente por la estrategia de crecimiento

Fuente: Diario Comercio año 2019

Rivas (2002). Con el propósito de proteger a la organización de estas incertidumbres,

1.5. ANÁLISIS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICOS DE MINTZBERG

 Formalización: cuentan con manuales de operaciones y código de vestimenta

 Roles de enlace: la mayoría de los puestos están enlazados horizontalmente esto

2.1. RESUMEN EJECUTIVO

En el año 1979 se integra a la compañía Guilherme Leal, considerado como la “cabeza”

Natura inicia su globalización en la década de 1980 mediante un acuerdo de distribución

En el 2014 inauguran el Ecoparque en Benevides (PA), centro empresarial basado en el

En el 2021 el gerente general de Natura, Eduardo Eiger, comentó para el Diario el

Natura llega a millones de consumidores por diversos canales, siendo el principal de

2.2. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

La capacidad de atención personalizada al cliente, transmitiendo una filosofía de

2.3. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

Además, considerando el FODA de la empresa Natura, lo que se puede resaltar como

2.4. ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DINÁMICAS

En primer lugar, con la capacidad de aprendizaje se puede identificar procesos

En segundo lugar, la capacidad de innovación ayuda a identificar procesos orientados a