Planeamiento Estrategico de Wong

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Empresarial y de Sistemas
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL

GRUPO DE SUPERMERCADOS WONG
PERIODO 2016–2020
Tesis para optar el Título profesional de Ingeniería Empresarial y

de Sistemas
CARLOS MIGUEL CUBA RIVERO
Asesor:
José Carlos Forero
Lima – Perú
2018
DEDICATORIA
Esta tesis la dedico a mi familia en especial a mi madre Luz quien supo

educarme en el esfuerzo, perseverancia, orden y disciplina y a mi hija
Andrea quien me incentiva en la superación y logro de metas
RESUMEN EJECUTIVO
El grupo de supermercados Wong (GSW) es una empresa del sector retail

dedicada a la venta de una amplia variedad de productos de diversas marcas
y precios bajo el sistema del autoservicio. Desde sus inicios el GSW
implementó sus principios de orientación al cliente con un servicio
personalizado y de excelencia lo cual le llevo a obtener muchas
distinciones en el ámbito empresarial así como el primer lugar de
participación del mercado. Desde diciembre del 2007 forma parte de
Cencosud S.A uno de los más importantes conglomerados del negocio
retail en América Latina con presencia en Argentina, Brasil, Chile,
Colombia y Perú.
Basándonos en el curso de Planeamiento estratégico dictado en el programa

Maestría en Ciencias Empresariales y apoyándonos en la bibliografía y
referencias que se describe en la parte final del trabajo hemos elaborado la
tesis “PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL GRUPO DE
SUPERMERCADOS WONG PERIODO 2016-2020” el cual engloba todos
los conceptos adquiridos en nuestra etapa de formación.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 12
CAPÍTULO 1 ............................................................................................... 14
1. La empresa ........................................................................................... 14
1.1. Antecedentes de la empresa ......................................................... 14
1.2. Descripción del negocio ............................................................... 16
1.3. Estructura organizacional de la empresa ...................................... 22
1.4. Stakeholders de la empresa .......................................................... 23
CAPÍTULO 2 ............................................................................................... 27
2. Alineación y formulación de la visión y misión ................................. 27
2.1. Visión ........................................................................................... 27
2.1.1. Visión actual de la empresa ................................................... 27
2.1.2. Análisis de la visión actual de la empresa.............................. 27
2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa ....................... 28
2.1.4. Visión propuesta .................................................................... 29
2.2. Misión ........................................................................................... 29
2.2.1. Misión actual de la empresa ................................................... 29
2.2.2. Análisis de la misión actual de la empresa ............................ 30
2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa ............... 30
2.2.4. Misión propuesta .................................................................... 31
CAPÍTULO 3 ............................................................................................... 32
3. Análisis externo .................................................................................... 32
3.1. Tendencias en las variables del entorno ....................................... 32
3.1.1. Político ................................................................................... 32
3.1.2. Económico.............................................................................. 35
3.1.3. Socio-Cultural ........................................................................ 38
3.1.4. Tecnológico ............................................................................ 40
3.1.5. Legal ....................................................................................... 43
3.1.6. Demográfico........................................................................... 44
3.1.7. Ambiental ............................................................................... 45
3.2. Impacto en clientes proveedores .................................................. 47
3.3. Efecto en la empresa..................................................................... 48
3.4. Matriz de evaluación de factores externos EFE ........................... 56
CAPÍTULO 4 ............................................................................................... 58
4. Análisis de la Industria ......................................................................... 58
4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria ..... 58
4.1.1. Amenaza de nuevos participantes .......................................... 59
4.1.2. Amenaza de productos sustitutos ........................................... 60
4.1.3. Poder de negociación de proveedores .................................... 61
4.1.4. Poder de negociación de compradores ................................... 62
4.1.5. Rivalidad entre competidores................................................. 63
4.2. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas ........................ 65
4.3. Análisis del grado de atractividad de la industria......................... 67
4.4. Matriz de Perfil Competitivo MPC .............................................. 68
CAPÍTULO 5 ............................................................................................... 72
5. Análisis interno .................................................................................... 72
5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor................... 72
5.1.1. Gestión del surtido ................................................................. 73
5.1.2. Gestión de Abastecimiento y Proveedores ........................... 73
5.1.3. Distribución ............................................................................ 74
5.1.4. Logística interna ..................................................................... 75
5.1.5. Operaciones ............................................................................ 75
5.1.6. Logística externa .................................................................... 76
5.1.7. Marketing y ventas ................................................................. 77
5.1.8. Servicio al cliente ................................................................... 77
5.1.9. Procurement ........................................................................... 78
5.1.10. Tecnologías de Información................................................... 78
5.1.11. Gestión de recursos humanos ................................................. 78
5.1.12. Infraestructura ........................................................................ 79
5.2. Indicadores de cada actividad de la cadena de valor.................... 79
5.3. Comparación con los líderes de la industria................................. 81
5.4. Matriz de evaluación de los factores internos EFI ....................... 82
CAPÍTULO 6 ............................................................................................... 84
6. Formulación de los objetivos y diseño de estrategias .......................... 84
6.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos ................ 84
6.1.1. Objetivos estratégicos ............................................................ 84
6.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos .................................... 84
6.2. Diseño y formulación de estrategias ............................................ 85
6.2.1. Modelo Océano Azul ............................................................. 86
6.2.2. Matrices de formulación de estrategias.................................. 88
CAPÍTULO 7 ............................................................................................... 99
7. Selección de la estrategia ..................................................................... 99
7.1. Método Factores Estratégicos Claves .......................................... 99
7.1.1. Criterios de selección ............................................................. 99
7.1.2. Matriz de selección .............................................................. 101
7.2. Método de escenarios ................................................................. 102
7.2.1. Descripción de escenarios considerados .............................. 102
7.2.2. Comparación de estrategias con escenarios ......................... 103
7.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC............... 103
7.4. Descripción de estrategia seleccionada ...................................... 106
7.5. Descripción de estrategia contingente ........................................ 114
CAPÍTULO 8 ............................................................................................. 118
8. Implantación de la estrategia mediante el Balance Scorecard ........... 118
8.1. Mapa de la estrategia .................................................................. 118
8.2. Objetivos específicos .................................................................. 120
8.3. Indicadores ................................................................................. 121
8.4. Metas .......................................................................................... 121
8.5. Iniciativas ................................................................................... 121
8.6. Responsable ................................................................................ 122
8.7. Presupuesto ................................................................................. 123
8.8. Cronograma de actividades ........................................................ 123
CAPÍTULO 9 ............................................................................................. 124
9. Evaluación .......................................................................................... 124
9.1. Evaluación cualitativa ................................................................ 124
9.1.1. Criterios de evaluación......................................................... 124
9.1.2. Comparación con los criterios.............................................. 125
9.2. Evaluación financiera de la Estrategia ....................................... 126
9.2.1. Estados Financieros de la empresa ...................................... 126
9.2.2. Proyección de Estados Financieros sin estrategia................ 127
9.2.3. Proyección de Estados Financieros con estrategia .............. 127
9.2.4. Comparación de resultados con y sin estrategia .................. 128
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1:Expectativas Macroeconómicas empresariales .......................... 34
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1.1: Organigrama de la empresa ..................................................... 23
Gráfico 3.1 :Evolución PBI – Consumo – Demanda interna ....................... 35
Gráfico 3.2 : Demanda interna y PBI (Var. % real) 2014-2018 ................. 36
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW ...................................................... 17
Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong ............................... 18
Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro .............................. 20
Tabla 1.4: Matriz de Stakeholders ............................................................... 25
Tabla 2.1: Matriz de la visión actual de la empresa ..................................... 28
Tabla 2.2: Matriz de la misión actual de la empresa .................................... 30
Tabla 3.1:Impactos negativos por llegada del fenómeno del niño ............... 47
Tabla 3.2: Matriz EFE .................................................................................. 56
Tabla 4.1: Matriz: Rivalidad de Competidores ............................................ 65
Tabla 4.2 : Matriz: Poder de Negociación de Clientes ................................ 65
Tabla 4.3 : Matriz: Poder de Negociación de Proveedores .......................... 65
Tabla 4.4 : Matriz: Amenaza de nuevos participantes ................................. 66
Tabla 4.5 : Matriz: Amenaza de productos sustitutos .................................. 67
Tabla 4.6 : Matriz de atractividad de Porter ................................................. 67
Tabla 4.7: Matriz MPC................................................................................. 70
Tabla 5.1 : Principales indicadores de la cadena de valor............................ 79
Tabla 5.2: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2015) ...81
Tabla 5.3: Comparativo de operadores del sector retail (Análisis 2011) ...81
Tabla 5.4: Matriz de evaluación de factores internos: EFI .......................... 82
Tabla 6.1: Análisis Objetivos Estratégico O1 .............................................. 85
Tabla 6.2: Análisis Objetivos Estratégico O2 .............................................. 85
Tabla 6.3: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear) ............................ 87
Tabla 6.4: Matriz FODA .............................................................................. 89
Tabla 6.5 : Posición estratégica interna: Fuerza Financiera (FF) ................ 91
Tabla 6.6: Posición estratégica interna: Ventaja Competitiva ..................... 91
Tabla 6.7: Posición estratégica externa: Estabilidad del ambiente .............. 92
Tabla 6.8: Posición estratégica interna: Fuerza de la Industria.................... 92
Tabla 6.9: Matriz PEYEA ............................................................................ 93
Tabla 6.10: Matriz Interna Externa IE ......................................................... 94
Tabla 6.11: Participación del mercado ......................................................... 96
Tabla 6.12: Evolución ventas ....................................................................... 96
Tabla 6.13: Matriz BCG ............................................................................... 96
Tabla 6.14: Matriz de la Gran Estrategia ..................................................... 97
Tabla 7.1: Matrices de decisión de estrategias: Listado............................... 99
Tabla 7.2: Matriz de selección de estrategia por factores clave ................ 101
Tabla 7.3: Matriz de escenarios de estrategias ........................................... 103
Tabla 7.4: Matriz MPEC – Oportunidad/Amenazas .................................. 104
Tabla 7.5: Matriz MPEC – Fortaleza/Debilidad ........................................ 105
Tabla 7.6: Matriz resumen MPEC ............................................................. 106
Tabla 7.7: Inversiones estrategia seleccionada .......................................... 109
Tabla 7.8: Estimación de beneficios(Anual) .............................................. 110
Tabla 7.9: Estimación de beneficios(Cinco años) ...................................... 111
Tabla 7.10: Cálculo de CAPM ................................................................... 112
Tabla 7.11: Análisis de inversión (tasa de la empresa) .............................. 113
Tabla 7.12: Análisis de inversión (tasa propia).......................................... 113
Tabla 7.13 : Inversiones estrategia contingente ......................................... 115
Tabla 7.14: Estimación de beneficios del RA (Anual) .............................. 116
Tabla 7.15: Análisis de inversión (tasa de la empresa) .............................. 117
Tabla 7.16: Análisis de inversión (tasa propia).......................................... 117
Tabla 8.1: Objetivos-Indicadores-Metas .................................................... 120
Tabla 8.2: Iniciativas y responsables ......................................................... 123
Tabla 8.3: Cronograma de actividades ....................................................... 123
Tabla 9.1: Estado de Resultados sin estrategia (Miles de NS)................... 126
Tabla 9.2: Estado de Resultados proyectado sin estrategia ....................... 127
Tabla 9.3: Estado de Resultados proyectado con estrategia ...................... 128
Tabla 9.4: Comparación de resultados (Miles de NS) ............................... 128
ANEXOS .................................................................................................... 130
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................ 133
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS .......................................................... 134
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo consiste en elaborar un plan estratégico por cinco años para
el Grupo de Supermercados Wong utilizando los diferentes tópicos estudiados
en el curso de planeamiento estratégico de la Maestría de Ciencias
Empresariales.
En los capítulos I y II revisaremos los antecedentes generales de la empresa, la

descripción del negocio y enunciaremos la visión y misión de la organización
proponiendo elementos de mejora a los mismos.
En los capítulos III, IV y V realizaremos el análisis de macro ambiente y

micro ambiente de la organización. En el análisis externo abordaremos las
principales variables del entorno que afectan a la organización identificando
los impactos en los clientes, proveedores y en la propia empresa. En el análisis
de la industria se efectuará una descripción de las cinco fuerzas competitivas
de Porter analizando el grado de atracción de la industria. En el análisis
interno realizaremos una descripción de las actividades que componen la
cadena de valor de la organización mencionando sus principales indicadores.
Seguidamente en el capítulo VI plantearemos y analizaremos los objetivos

estratégicos de la empresa para luego proceder con la generación de
estrategias aplicables a la organización utilizando diversas herramientas y
matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG y MGE.
Posteriormente en el capítulo VII utilizando el método de factores estratégicos

clave y la matriz de planeación estratégica cuantitativa MPEC se elegirá la
12
estrategia más adecuada para la organización, describiéndose la estrategia
principal y la estrategia contingente.
A continuación en el capítulo VIII se describirá la implantación de la

estrategia mediante el balance scorecard. Revisaremos el cuadro de mando
integral planteado para la empresa visualizando los objetivos, indicadores,
metas e iniciativas propuestos para la organización
Finalmente en el capitulo IX se realizará un análisis financiero de la empresa

sin aplicación y con aplicación de la estrategia seleccionada en el capítulo VII
determinándose si es adecuado o no llevarla a cabo.
13
CAPÍTULO I
1. La empresa
1.1. Antecedentes de la empresa
Según lo descrito por Equilibrium en su artículo “Análisis del

Sector Retail: Supermercados 2011” en el Perú la historia de los
supermercados inicia en el año 1953 cuando la familia Olcese
apertura su primera tienda Supermarket en el cual sus clientes podían
realizar compras rápidas y eficientes.
Aquella tienda incorporó muchas de las características observadas

por la familia Olcese en Estados Unidos contando con mucha
aceptación en el Perú. El público acudía a realizar compras masivas
teniendo un éxito tal que constituyo un cambio total en la forma de
realizar compras de productos comestibles en el Perú.
Ya en la década de los ochenta el negocio de supermercados de la

familia Olcese se vio afectada fuertemente por la crisis social,
política y económica de la empresa ocasionando el cierre total de
todas las tiendas. Paralelamente otras empresas hicieron su
aparición en el mercado peruano como es el caso de Monterrey y
Tiendas Industriales en la década del 50 y luego Supermercados
Galax y Todos.
14
La historia del Grupo de Supermercados Wong (GSW) inicia cuando
don Erasmo Wong padre funda una pequeña bodega en la Av. Dos
de Mayo en San Isidro en el año 1942 dedicándose desde un inicio a
ser una de las mejores bodegas de Lima. Desde muy pequeños, los
hijos de Don Erasmo apoyaban el negocio familiar y fueron ellos
quienes bajo el liderazgo de Erasmo, el mayor de los hermanos ,
fundan en 1983 la primera tienda Wong en el Óvalo Gutiérrez – San
Isidro.
Desde un inicio el GSW implementó sus principios de orientación al

cliente con un servicio personalizado y de excelencia lo cual le llevo
a obtener muchas distinciones en el ámbito empresarial así como el
primer lugar de participación del mercado.
Luego en el año 1992 los hermanos Wong fundan la empresa

Hipermercados Metro S.A con una oferta amplia de productos
perecibles y no perecibles pero con una estrategia de precios bajos.
Posteriormente en octubre del 2004 se constituye la empresa Grupo

de Supermercados Wong S.A. empresa holding que ejerce control
sobre las empresas que forman los Supermercados Wong
incursionando también en el rubro de centros comerciales con Plaza
Lima Norte y Plaza Lima Sur.
Un hito importante y trascendente en la historia de la empresa se
lleva a cabo el 17 de diciembre del 2007. Se anuncia públicamente
la transferencia del 100% de acciones del Grupo Supermercados
15
Wong a Cencosud S.A. uno de los más importantes conglomerados
del negocio retail en América Latina.
Las operaciones de Cencosud S.A. se extienden a los negocios de

supermercados, tiendas por departamentos, home centers, centros
comerciales y retail financiero teniendo presencia en Argentina,
Brasil, Chile, Colombia y Perú.
1.2. Descripción del negocio
Equilibrium en su informe sectorial del 2011 denomina

supermercado a aquel establecimiento que tiene como finalidad
principal ofertar a los consumidores una amplia variedad de
productos de diversas marcas, precios y estilos bajo el sistema del
autoservicio.
El autoservicio se facilita por la distribución interna del local el cual

se caracteriza por dividir el espacio en góndolas o estanterías en
donde se presentan los productos por secciones como alimentos,
bebidas, artículos de higiene, productos congelados entre otros.
Desde esta ubicación, los productos son tomados por los clientes y
cancelados en una zona de cajas situadas en la salida del
establecimiento.
El GWS opera bajo dos marcas (Wong y Metro) en los formatos de

hipermercados y supermercados. Tiendas Wong se caracteriza por
dar un excelente servicio en un ambiente cálido con precios altos
16
mientras que Tiendas Metro ofrece una gran variedad de productos
con precios más bajos.
El formato hipermercados se caracteriza por ofrecer una amplia

gama de productos perecibles y no perecibles así como una variedad
de servicios como patio de comidas, lavanderías, farmacias, bancos
entre otros.
El formato supermercados a su vez se divide en dos sub formatos

.Uno de ellos con ambiente cálido, excelencia en el servicio y
precios altos y el otro con variedad de productos a precios más bajos.
La distribución del número de tiendas por formato del GSW se
puede apreciar en la siguiente tabla:
Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW

Formato Área promedio Nombre Nro. de Tiendas NSE Objetivo
Tiendas
7,100 m2 Metro 12 B, C y D
Hipermercado
Tiendas
4,900 m2 Wong 1 A, B y C
Tiendas
1, 900 m2 Metro 51 B, C y D
Supermercado
Tiendas
3,100 m2 Wong 18 Ay B
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011. [ en línea].Lima : 2011. [citado 12
setiembre 2015].Adobe Acrobat. Disponible en http://www.equilibrium.com.pe/ sectorialsuperset11.pdf.
Elaboración propia
Para entender con más detalle cómo funciona la empresa la

analizaremos utilizando el modelo de la visión actualizada del
proceso de entrega de valor el cual consta de tres etapas
17
• Elección de Valor: Etapa en la cual se segmenta el mercado, se
elige al público objetivo y se define el posicionamiento (valor
fundamental a ofrecer)
• Creación de Valor: En esta etapa se desarrolla el producto o
servicio a ofrecer fijando los precios y determinando los canales de
distribución
• Comunicación de valor: Última etapa en la cual se desarrolla la
fuerza de ventas, promoción y publicidad
Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong
Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS

Marca : SUPERMERCADOS WONG
Selección de Valor
Segmentación  Geográfica: Sus clientes viven en Lima Zona 7 :

Miraflores, San Isidro, San Borja, Surco, La
Molina.
 Demográfico: Población mayor de 25 años que
pertenecen al NSE A y B.
 Psicográfico: principalmente personas de estilo de
vida afortunado.
 Conductual: buscan calidad de productos y servicios
Público objetivo El público objetivo de Supermercados Wong son las

familias de los niveles socioeconómicos A y B los
cuales según la Distribución de hogares por NSE del
informe APEIM 2014 conforman el 23.7% de los
Continua ... 18
...
Viene
hogares en Lima Metropolitana.

Las familias provenientes de estos estratos están
conformadas por personas de mayor capacidad
adquisitiva en Lima teniendo un promedio general de
ingresos familiares entre S/. 5,519 y S/. 11,395 según
APEIM 2014
Posicionamiento Énfasis en el servicio y en la satisfacción del cliente
por encima de sus expectativas ofreciendo variedad de
productos con calidad y excelencia en el servicio
Creación de valor
Desarrollo del Supermercados Wong cuenta con 19 tiendas

producto
estratégicamente ubicadas para ofrecer a su público
objetivo una variedad de productos acorde a las
preferencias de sus clientes con calidad y excelencia de
servicio.
Desarrollo del  Venta de productos de manera presencial en punto
Servicio
de venta con estacionamiento gratuito, farmacia,
patio de comida, cajeros automáticos, pago de
servicios como teleticket, LAN entre otros.
 Venta de productos de manera no-presencial
(Internet), pago con tarjeta de crédito ,
programación de despacho a domicilio
 Ventas institucionales y/o ventas mayoristas
(empresas)
Precio Estrategia de Diferenciación
Continua ... 19
...
Viene
Compras La empresa vende productos a sus clientes para uso

Fabricación
personal o familiar siendo el último eslabón en la
cadena de suministros, ya que enlaza a los productores
con sus clientes. Además de ofrecer productos de
terceros cuenta con productos de marcas propias y
fabrica helados, panes y pasteles
Distribución La distribución de productos es realizada directamente
por sus proveedores a cada punto de venta y/o a través
de los 14 centros de distribución con los que cuenta.
Comunicación del valor
Fuerza de Atención de clientes en tienda y entrega a domicilio en
ventas
el caso de venta por delivery
Promoción de Campañas : escolar , día de la Madre, día del Padre,
ventas
Fiestas Patrias, Día del niño, Hallowong, Navidad,
Descuentos con tarjeta bonus, Electro Fans, etc.
Publicidad Paneles, revistas, periódicos, páginas web , redes
sociales
Fuente : GSW, 2015
Elaboración propia
Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro
Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS

Marca : HIPERMERCADOS METRO
Selección de Valor
Segmentación  Geográfica: Sus clientes viven en las zonas urbanas

de Lima, Trujillo, Chiclayo, Ica, Arequipa,
Chimbote, Huánuco, Lambayeque, Piura
Continua ... 20
...
Viene
 Demográfico: Población mayor de 25 años que

pertenecen a los NSE B, C y D.
 Psicográfico: estilo de vida modernas, progresistas,
conservadoras y tradicionalistas.
 Conductual: lealtad a la marca
Público objetivo El público objetivo de Hipermercados Metro son las

familias de los niveles socioeconómicos B, C y D así
como personas trabajadoras e independientes que hacen
sus compras para consumo personal y el de su familia.
Posicionamiento Precios bajos bajo el lema “Precios más bajos siempre”
Creación de valor
Desarrollo del Hipermercados Metro cuenta con 69 tiendas ubicadas

producto
en Lima y las principales ciudades en provincia
ofreciendo a su clientela una variedad de productos a
precios bajos.
Desarrollo del  Venta de productos de manera presencial en punto

Servicio
de venta con estacionamiento gratuito, farmacia,
patio de comida, cajeros automáticos, pago de
servicios.
 Ventas institucionales y/o ventas mayoristas
(empresas)
Precio Liderazgo en costos
Continua ...
21
...
Viene
Compras La empresa vende productos a sus clientes para uso

Fabricación
personal o familiar siendo el último eslabón en la
cadena de suministros, ya que enlaza a los productores
con sus clientes. Además de ofrecer productos de
terceros cuenta con productos de marcas propias y
fabrica helados, panes y pasteles
Distribución La distribución de productos es realizada directamente
por sus proveedores a cada punto de venta y/o a través
de los 14 centros de distribución con los que cuenta.
Comunicación del valor
Fuerza de Atención de clientes en tienda y entrega a domicilio en
ventas
el caso de venta por delivery
Promoción de Campañas : Metro Ofertas , Alerta Metro , Uno Gratis,
ventas
Descuentos y canje de productos con puntos bonus
Publicidad Paneles, revistas, periódicos, páginas web , redes
sociales
Fuente: GSW, 2015
Elaboración propia
1.3. Estructura organizacional de la empresa
La empresa cuenta con una organización formal configurando las

diversas tareas y responsabilidades en una gerencia general y 14
gerencias funcionales.. A continuación presentamos el organigrama
de la empresa.
22
Gráfico 1.1: Organigrama de la empresa
Fuente: GSW, 2015

Elaboración propia
1.4. Stakeholders de la empresa
En esta sección mencionaremos los principales stakeholders de la

empresa indicando brevemente los intereses de cada uno de ellos y el
porqué se relacionan con la empresa.
a. Accionistas: Establecimiento de las políticas de la empresa,

pago de utilidades, revalorización de acciones, incremento de
rentabilidad
b. Sociedad: Generación de fuentes de trabajo, cuidado medio
ambiente, inversión social, donaciones.
23
c. Clientes: Excelencia de servicio, precio, calidad de productos,
atención de reclamos, promociones, premios.
d. Trabajadores: Remuneraciones, capacitación, desarrollo y
planes de carrera, gestión del riesgo profesional y seguridad
laboral, indemnizaciones, incentivos, jubilación.
e. Socios de negocios: Contribución al fortalecimiento mutuo a
través de la gestión eficiente de procesos. Los socios de
negocios también permiten obtener mayores recursos,
conocimiento y red de contactos.
f. Gobierno y entes reguladores: Cumplimiento de leyes
tributarias, laborales, normas de la manipulación de alimentos,
defensa del consumidor, seguridad y competencia leal, etc.
g. Proveedores/Acreedores: Expectantes del cumplimiento de las
obligaciones contraídas, políticas y condiciones de pago,
establecimiento de relaciones comerciales estables y
duraderas, posicionamiento de sus productos, incremento de
ventas y rentabilidad.
Luego de identificar los stakeholders los clasificamos en la matriz de

urgencia-fuerza-legitimidad que es una herramienta que nos permite
conocer y comprender con más detalle los grupos de interés.
24
Tabla 1.4: Matriz de Stakeholders
Urgencia Fuerza Legitimidad
Accionistas X X X
Sociedad X
Clientes X X
Trabajadores X X
Socios de
Negocios X
Gobierno X X
Entes reguladores X X
Proveedores X
Acreedores X
Fuente: GSW, 2015
Elaboración propia
De acuerdo al cuadro anterior tenemos que los accionistas tienen el

atributo “urgencia” ya que su relación con la empresa está marcada
por una preferente prioridad de atención como dueños de la
compañía. Por otro lado el gobierno y los entes reguladores también
tienen este atributo ya que la empresa tiene que cumplir
prioritariamente con las normas y regulaciones que estas emitan.
Así mismo cuando analizamos el atributo fuerza encontramos que

los accionistas tienen una influencia importante en la toma de
decisiones al interior de la empresa mientras que los clientes tienen
poder de decisión respecto a que productos y servicios son de su
preferencia influyendo de esta manera en el funcionamiento de la
empresa. Por otro lado el grupo de interés trabajadores también tiene
asignado el atributo fuerza ya que se les considera el activo más
importante de la compañía y son parte importante en la estructura de
trabajo mientras que la sociedad tiene el poder de influir en las
decisiones, pensamientos y costumbres de todas las personas.
25
Por último cuando analizamos el factor legitimidad consideramos a
todos los grupos de interés que de alguna manera tienen una relación
formal con la empresa ya sea por contratos, convenios o por leyes y
normas de los entes reguladores. Bajo este criterio los grupos de
interés considerados bajo el factor legitimidad son: accionistas,
clientes, trabajadores, socios de negocio, gobierno, entes
reguladores, proveedores y acreedores.
26
CAPÍTULO II
2. Alineación y formulación de la visión y misión
Luego de revisar los antecedentes de la empresa, en esta sección

analizaremos la visión y misión actuales de la compañía los cuales no ha
variado desde su fundación. Como resultado del análisis propondremos
algunas mejoras en su declaración tomando en cuenta nuevos parámetros
que se ajustan a la realidad de la compañía.
2.1. Visión
2.1.1. Visión actual de la empresa

De acuerdo a la página web institucional de la empresa la visión
actual de la compañía es la siguiente:
“Ser una organización líder, con nivel de competencia mundial”
2.1.2. Análisis de la visión actual de la empresa

La visión establecida actualmente por la empresa es consistente
con su posición actual en el mercado ya que desde muchos años
atrás viene liderando el sector supermercados en el país y al
interior ha adoptado las mejores prácticas de la industria a nivel
mundial como es por ejemplo la implementación del sistema SAP
que le da el soporte tecnológico y operativo para contar con un
alto nivel de competitividad.
27
Por otro lado, la visión actual de la empresa se encuentra
ampliamente difundida en su interior y esto se puede comprobar
al ver en muchos lugares al interior de la compañía (pasillos,
comedores, protectores de pantalla, etc.) la declaración de visión
de la empresa.
2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa

Luego de analizar la visión actual de la empresa encontramos que
hay ciertos aspectos que pueden mejorarse a fin de que esta sea
retadora, trascendente y constituya un medio de motivación
permanente para sus trabajadores.
Para lograr ese objetivo primero analizaremos la visión actual de

la empresa bajo 10 factores que nos proponemos alcanzar.
Tabla 2.1: Matriz de la visión actual de la empresa

Elementos a evaluar SI NO
Compartida X
Retadora X
Trascendental X
Muestra donde queremos ir? X
Es amplia y detallada? X
Representa la aspiración máxima de la
empresa? X
Es un medio de motivación? X
Aduce a lo que hacen bien? X
Es consistente? X
Está difundida interna y externamente? X
Fuente: GSW, 2015
Elaboración propia
28
Como observamos hay algunos factores que podemos mejorar y
explicaremos en el punto siguiente.
2.1.4. Visión propuesta

Luego de analizar los elementos que pueden reforzar la visión de
la empresa se propone un nuevo enunciado de la misma:
“Ser la organización líder del mercado retail peruano reconocida

por brindar una amplia variedad de productos de calidad para sus
clientes en donde la principal motivación de sus trabajadores es
lograr la excelencia en el servicio a través de la mejora continua e
innovación permanente en la empresa”
(*) El subrayado corresponde a las mejoras incorporadas.
Como observamos hemos ampliado con más detalle la aspiración

máxima de la empresa incorporando cual es la principal
motivación para sus trabajadores y como se debe lograr la
excelencia en el servicio (mejora continua e innovación como
reto permanente).
2.2. Misión
2.2.1. Misión actual de la empresa

De acuerdo a la página web institucional de la empresa la misión
actual de la compañía es la siguiente:
29
“Ser líder en la comercialización de productos de consumo,
satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima de sus
expectativas, brindándoles productos de calidad y con excelencia
en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados Wong tiene
como objetivo el crecimiento sostenido de la empresa y el
desarrollo profesional de sus colaboradores”.
2.2.2. Análisis de la misión actual de la empresa

Al analizar la misión actual de la empresa bajo los nueve
componentes que debe tener la misión encontramos que faltan
dos factores: mercado y tecnología
Tabla 2.2: Matriz de la misión actual de la empresa

Componente de la Misión Tiene?
Clientes SI
Producto SI
Servicio SI
Mercado NO
Tecnología NO
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad SI
Filosofía SI
Concepto que tiene la empresa de sí misma SI
Preocupación por su imagen pública SI
Preocupación por los empleados SI
Fuente: GSW, 2015
Elaboración propia
2.2.3. Elementos de la misión propuesta para la empresa

A la misión actual de la empresa se le va a agregar dos elementos
de los cuales carece:
30
 Mercado: En el enunciado actual de la misión no se delimita
con claridad el ámbito geográfico de su mercado ( nacional,
internacional, Lima, provincias, etc.) por lo cual añadiremos
que su mercado es el nacional
 Tecnología: Dado que en el sector retail la competencia es
intensa y agresiva el uso de tecnología será un factor decisivo
de éxito para seguir adelante por ello debemos tenerlo también
presente en la misión de la empresa
2.2.4. Misión propuesta

Luego de analizar la misión la misión actual de la empresa y los
elementos de refuerzo que requiere proponemos el siguiente
enunciado como misión de la empresa:
“Ser líder en la comercialización de productos de consumo a nivel

nacional, satisfaciendo las necesidades de sus clientes por encima
de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y con
excelencia en el servicio. Asimismo, el Grupo de Supermercados
Wong tiene como objetivo el crecimiento sostenido de la
empresa, el cuidado del medio ambiente , el uso de tecnología
para la mejora e innovación de los procesos y el desarrollo
profesional de sus colaboradores.”
(*) El subrayado corresponde a las mejoras incorporadas.
31
CAPÍTULO III
3. Análisis externo
3.1. Tendencias en las variables del entorno
En este punto analizaremos las principales variables del entorno que

afectan el sector donde opera la empresa.
3.1.1. Político
Semana económica (SE) en su edición del 25 de Enero del 2015
señala que si bien es cierto el gobierno tiene espacio y capacidad
para aplicar políticas económicas anti cíclicas su efectividad aun
sigue siendo incierta ya que los resultados de los paquetes de
reactivación implementados no tuvieron en un inicio el impacto
esperado .SE también señala que la inversión y confianza
empresarial aún se notan sensibles a los resultados de los avances
económicos y a la creciente debilidad del gobierno de Ollanta
Humala.
A pesar de lo anteriormente señalado SE también indica que el

Perú llegará al 2015 con características macroeconómicas
favorables: un nivel alto de reservas internacionales, una inflación
con tendencia al rango meta y un bajo nivel de deuda externa.
32
Por otro lado el diario “El Comercio” en su artículo publicado el
29 de abril del 2015 señala que el Ministerio de Economía y
Finanzas propone un paquete de medidas económicas por S/
5,000 mlls que tendría un impacto del 0.8% del PBI . Dentro de
las principales medidas anunciadas podemos mencionar las
siguientes:
a. La suspensión permanente de los descuentos por concepto

de AFP/ONP a las gratificaciones del Julio y Diciembre.
De acuerdo al citado artículo esta medida lograría inyectar
S/. 1,700 millones a la economía incrementándose los
ingresos de 3.2 millones de trabajadores.
b. La flexibilización del acceso a la Compensación de Tiempo
de Servicios (CTS). Los trabajadores ahora tienen acceso al
100% del excedente de la suma de cuatros sueldos
depositados en las cuentas CTS.
c. La reducción gradual del impuesto a la renta del 30% al
26% en el 2019.
De otro lado debemos tener presente que el índice de confianza

empresarial ha venido disminuyendo pese a las medidas
adoptadas por el gobierno según señala el diario El Comercio en
su artículo publicado el 15 de Enero del 2015. En dicho artículo
podemos observar que los índices de expectativas del nivel de
ventas y demanda de productos cayó de 54,2 a 50 puntos y de
49,3 a 48,2 puntos respectivamente.
33
Según los economistas entrevistados por el citado diario la
respuesta obtenida por los empresarios manifiesta un desgaste en
torno al efecto real que tendrían las medidas reactivadoras
propuestas por el gobierno.
Figura 3.1:Expectativas Macroeconómicas empresariales
Fuente “Confianza empresarial sigue bajando pese a medidas del Gobierno”. En: El Comercio.[En línea]. Lima
2015. [citado 12 setiembre 2015] .HTML. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/confianza-
empresarial-sigue-bajando-pese-medidas-gobierno-noticia-1784870?ref=flujo_tags_145700 &ft=nota_2&e=titulo
Por otra parte dentro de las variables del entorno político

debemos mencionar que las próximas elecciones electorales del
2016 sumado al contexto de desaceleración económica que
vivimos generarán cierto impacto en el sector retail y consumo
masivo tal como lo señala Fidel La Riva (Country Manager de
Kantan WordPanel) en el artículo "El próximo año las familias se
refugiarán en el consumo dentro del hogar" publicado por el
diario Gestión el 17 de Setiembre del 2015.
34
3.1.2. Económico
De acuerdo al informe del sector supermercados elaborado por
Equilibrium en Julio del 2015 el negocio retail se encuentra
inmerso en un contexto de desaceleración económica. En dicho
informe se señala que si bien la producción nacional muestran
índices positivos este crece a tasa cada vez menores ( 6% el
2012 , 5.8% el 2013 y 2.4% el 2014) .
Por otra parte Equilibrium observa una desaceleración en el
dinamismo de la demanda interna el cual paso de 7.4% (2013) a
2.0% (2014) y la disminución del consumo privado el cual paso
de 5.3% (2013) a 4.1% (2014) . En el siguiente cuadro
observaremos con mayor detalle los indicadores antes
mencionados
Gráfico 3.1 :Evolución PBI – Consumo – Demanda interna
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por

departamento y mejoramiento del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12
setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe/
sectorialretailmar15.pdf
35
Por otro lado el Banco Central de Reserva en el informe “Marco
Macroeconómico Multianual 2016-2018” señala proyecciones
positivas de crecimiento del PBI y de la demanda interna así
como un ligero mejoramiento del consumo privado al 2018 tal
como apreciamos en el cuadro adjunto
Gráfico 3.2 : Demanda interna y PBI (Var. % real) 2014-2018
Fuente : BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ. Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018
(abril 2015). [en línea]. Lima: BCRP, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Programa-Economico/mmm-2016-2018-abril.pdf
También debemos comentar que el Banco Mundial en su informe

“Perú panorama general” señala que entre los años 2005 y 2013
ha habido un fuerte crecimiento del empleo reduciendo los
índices de pobreza a más de la mitad desde un 55.6% hasta un
22.7% de la población aproximadamente
Así mismo en cuanto a los ingresos económicos promedio

provenientes del trabajo de la actividad principal en Lima
metropolitana este se ubico en S/. 1,520.50 en el trimestre mayo-
junio-julio 2015 mostrando una tendencia positiva observada
36
desde hace 57 meses según señala el INEI en su boletín
estadístico indicadores económicos y sociales a Agosto 2015.
También debemos indicar que en artículo publicado por el diario

Gestión el 06 de abril del 2015 el Sr. Víctor Alburqueque, jefe de
análisis sectorial de la empresa Apoyo Consultoría señaló que el
crecimiento y la inversión del sector siguen al alza pese a la
moderación de los estimados de crecimiento y el volumen de
ventas.
Por otra parte Andina Agencia Peruana de Noticias en artículo

publicado el 13 de Abril del 2015 señala que el Perú viene
viviendo un boom del retail y que su crecimiento será sostenido
en los siguientes años. En dicho artículo el presidente de la
Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú
(ACCEP) señala que al 2014 el Perú contaba con 72 centros
comerciales y se tiene planificado construir doce más entre el
2015 y 2016 proyectándose que antes del 2020 existirán más de
100 centros comerciales en el país.
El crecimiento antes indicado será liderado por el desarrollo del

retail en provincias las cuales tienen un mayor potencial de
desarrollo según ACCEP. Los operadores del negocio retail ven
muchas oportunidades en ciudades importantes como Cuzco,
Tacna, Huancayo, Trujillo, Huaraz y Ayacucho pero también
ciudades en el oriente del país como Tarapoto, Yurimaguas e
Iquitos.
37
Una limitante existente en el sector es la escasez de terrenos. En
efecto, Equilibrium en su informe sectorial 2011 señala que la
falta de espacios y terrenos de grandes dimensiones en zonas
comerciales limita el crecimiento del sector lo cual es también
corroborado por America Retail en su informe "Lima no tiene
terrenos para construir más retailers".
Pese a ello los competidores del GSW han sabido sacar provecho
de la baja penetración del sector incrementando el número de
puntos de venta en el mercado.
3.1.3. Socio-Cultural
Mujeres en la Fuerza laboral
El crecimiento constante de la participación de la mujer en el

mercado laboral es un fenómeno real en nuestro país. En efecto
de acuerdo al informe anual “La Mujer en el mercado laboral
peruano” del Ministerio de Trabajo y Promoción Social la tasa de
participación o actividad femenina en el mercado laboral muestra
un crecimiento estable en los últimos 5 años entre el 2007 y 2012.
Por otro lado el INEI en su boletín “Situación del mercado laboral
en Lima Metropolitana Junio-Julio-Agosto 2015” confirma esta
tendencia al señalar que dentro del dinamismo de la población
económicamente activa se observa un incremento del 2% de la
PEA femenina en el trimestre móvil Junio-Julio-Agosto 2014 y
2015
38
A lo anteriormente dicho debemos señalar que el principal factor
que impulsa a las mujeres dejar de lado las labores domésticas y/o
trabajos no remunerados es el mejoramiento de las condiciones
económicas de sus hogares lo cual incrementa el consumo de
bienes o servicios.
Confianza del consumidor

El optimismo de los consumidores ha venido disminuyendo
arrastrado por las menores expectativas sobre el futuro de la
economía según lo señala el diario Gestión en su artículo
publicado el 02 de Julio del 2015.
El artículo antes indicado se basa en el índice de confianza del

consumidor (ICC) que elabora la empresa GFK el cual señala
que el ICC bajo de 97 a 87 puntos en Junio del 2015. En dicho
estudio se identificó los indicadores más afectados que son la
situación económica del hogar, la capacidad del ahorro, el futuro
del país y del empleo. Paradójicamente GFK encuentra que el
79% de la población sostiene que su situación económica
personal se mantiene igual o mejoró respecto al año anterior.
Comportamiento de compras
En un contexto de desaceleración económica los consumidores

tienen mayor prudencia y cuidan más la economía familiar no
porque sus ingresos estén cayendo sino porque estos se
incrementan a un menor ritmo. Esto hace que los consumidores
39
persigan ofertas, busque información por internet y adquieran
productos en menores cantidades buscando de alguna manera
estirar su presupuesto y no de sacrificar categorías de productos a
los cuales estaba acostumbrado comprar.
Por otro lado los hábitos de compra están cambiando ya que los
consumidores se encuentran cada vez más tecnificados. Hoy en
día los consumidores están equipados con notebooks, tablets ,
smartphones y pueden buscar información detallada de productos
o servicios de su interés a través del internet.
3.1.4. Tecnológico
Las tendencias tecnológicas son aquellas que tienen un gran
potencial para generar un impacto significativo en las
organizaciones. Hoy en día existen muchas tendencias
tecnológicas en el ámbito empresarial pero mencionaremos
brevemente las más relevantes.
Cloud Computing
Es una de las principales tendencias tecnológicas imperantes en el

mundo y ya la mitad de las empresas medianas y grandes del país
vienen adoptando al menos una solución en la nube según se
señala en el diario El Comercio en su artículo "El 50% de
empresas peruanas emplea una solución en la nube" publicado el
12 de febrero del 2014.
40
Retail Colaborativo
El retail colaborativo propone la interacción electrónica de los

participantes de una cadena de suministros a fin de operar de una
manera más integrada y eficiente. En un contexto en el cual el
consumo masivo se afianza en una competencia más fuerte las
prácticas de negocio colaborativo resulta una de las mejores
formas para desarrollar operaciones exitosas y sostenibles. Entre
los beneficios que se obtienen con esta tecnología podemos
mencionar la reacción más rápida a la demanda de productos de
los consumidores, mayor precisión en los pronósticos de ventas,
mejoras en los niveles de servicio y ventas así como la reducción
de inventarios y costos.
Tecnología Mobile
Desde su aparición el uso de la tecnología mobile ha crecido
considerablemente en los últimos años por lo tanto los operadores
retail del futuro lograrán diferenciarse de su competencia no solo
por una excelencia del servicio sino por atender a sus clientes en
todos los canales hoy existentes (en puntos físicos, en línea, redes
sociales, móviles).
Comercio Omnicanal
GS1 México define como al comercio omnicanal como una
“nueva tendencia en la industria del retail que se define como
una serie de procesos integrados que brindan una visión
unificada de las marcas a través de su ciclo de vida sin
importar el canal por el que se comercialicen”. De manera
41
sencilla podemos definirlo como la nueva interacción de los
clientes con las tiendas online y físicas a través de distintas
plataformas tecnológicas primando la experiencia que se brinda al
cliente.
Forbes México lo describe como la convergencia del comercio

físico y electrónico en una pantalla de teléfono, tablet o
computador portátil.
Comercio electrónico retail en el Perú

El diario Gestión en su artículo “Comercio electrónico en el Perú:
Retails” publicado el 01 de Marzo del 2015 señala que la
penetración del comercio electrónico en el Perú es muy baja
comparada a otros países de la región.
En el mismo artículo se señala que “Las ventas online de los

retails en el Perú pasaron de 65.8 millones de dólares el 2009 a
197.1 millones de dólares el año 2014. Un crecimiento de casi
200% en los últimos cinco años, pero que nos sitúa todavía muy
lejos por ejemplo de los retails online de Chile que el 2014
vendieron 1369 millones de dólares”.
Crecimiento del uso de redes sociales en el Perú

El diario Perú 21 en su artículo “Facebook y seis datos sobre su
impacto en el Perú” publicado el 20 del enero del 2015 señala que
la empresa Future Labs ha realizado un estudio de la demanda y
uso de la red social Facebook en el Perú y encuentra que en el
42
2013 esta red contaba con cerca de 10 millones de usuarios y que
para Enero del 2015 contaba con 14 millones 582 mil usuarios
aproximadamente. Este crecimiento trae muchas oportunidades
para las empresas no solo en términos de promociones y ventas
sino de imagen corporativa.
3.1.5. Legal
En este punto mencionaremos algunos aspectos legales
importantes y relevantes del sector
Obligatoriedad del uso de facturas y boletas electrónicas

Desde el 01 de octubre del 2014 las empresas que conforman el
GSW están obligadas a emitir facturas y boletas de venta
electrónicas en todas las actividades comerciales que realicen
habiendo realizado un proceso de homologación de los sistemas
contables e informáticos para adecuarse a la normatividad de
comprobantes electrónicos vigente.
Ley de Seguridad y Salud en el trabajo

Dicha ley establece normas para la prevención de riesgos
laborales promoviendo una cultura de prevención en los
empleadores y se aplica a todas las empresas y trabajadores
sujetos al régimen de la actividad laboral privada de todos los
sectores económicos y de servicios.
43
3.1.6. Demográfico
En cuanto a la composición de la pirámide poblacional del Perú
se observa un progresivo y persistente incremento de la población
en edad adulta y una homogenización en los tramos de edades
jóvenes según lo señala el INEI en su boletín estadístico
indicadores económicos y sociales a Agosto 2015.
Gráfico 3.3: Pirámide de la población peruana 1950-2015-2025
Fuente INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA. Boletín Estadístico Indicadores económicos y sociales.

[en línea]. Lima: INEI, 2015. [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat . Disponible en http://www.inei.gob.pe/
media/ MenuRecursivo/boletines/boletin-ago-15.pdf
En el mismo informe se señala que Lima continua siendo el

departamento con la mayor concentración de habitantes (32% de
la población del país) con 9 millones 835 mil habitantes al 30 de
Junio del 2015.
Por otro lado la clase media en el Perú ha crecido entre el 2004

(16.2%) y el 2014 (40.1%) a un ritmo mayor al de la reducción de
la pobreza según señala Marcos Robles del BID en el artículo
¿Qué tan grande es la clase media en el Perú? de Semana
Económica. También podemos indicar que la tendencia creciente
44
del incremento de la clase media (NSC C) es uno de los factores
que ha afectado de manera positiva en los patrones de consumo
ya que las familias cuentan con mayor presupuesto y poder
adquisitivo.
Gráfico 3.4: Factores socio demográficos y patrones de consumo
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento del
hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.Disponible en www.equilibrium.com.pe/
sectorialretailmar15.pdf
3.1.7. Ambiental
Creación del Ministerio del Ambiente
Con el fin de promover la sostenibilidad ambiental del país el
gobierno creó el Ministerio del Ambiente con el fin de garantizar
la existencia de ecosistemas saludables, viables y funcionales en
el largo plazo.
De acuerdo a lo señalado en la página web de la institución, el

Ministerio del Ambiente dentro de sus funciones generales tiene:
45
a. Formular, planificar, dirigir, coordinar, ejecutar, supervisar
y evaluar la Política Nacional del Ambiente, aplicable a
todos los niveles de gobierno.
b. Garantizar el cumplimiento de las normas ambientales,
realizando funciones de fiscalización, supervisión,
evaluación y control, así como ejercer la potestad
sancionadora en materia de su competencia y dirigir el
régimen de fiscalización y control ambiental y el régimen
de incentivos previsto por la Ley General del Ambiente
(Ley Nº 28611).
c. Coordinar la implementación de la Política Nacional
Ambiental con los sectores, los gobiernos regionales y los
gobiernos locales.
d. Prestar apoyo técnico a los gobiernos regionales y locales
para el adecuado cumplimiento de las funciones
transferidas en el marco de la descentralización.
Fenómeno del Niño

Consiste en un aumento periódico de la temperatura en la
superficie del océano pacífico el cual viene acompañado de
corrientes de vientos que llevan dicho calentamiento a las costas
del este americano.
Este fenómeno meteorológico, según los entendidos, sería uno de

los fuertes en los últimos 65 años y de acuerdo al artículo
publicado por RPP el 25 de agosto del 2015 se tendrá los
siguientes impactos en nuestro país:
46
Tabla 3.1: Impactos negativos por llegada del fenómeno del
niño
Disminución en la producción de papa en costa y sierra

Agricultura
Pérdida de terrenos agrícolas
La disponibilidad y abundancia de peces cambia

Pesca
con impactos en la producción y exportación pesquera
Destrucción de infraestructura productiva agrícola
Infraestructura
Destrucción de vías de comunicación
Incremento de enfermedades como el cólera
Salud malaria, infecciones estomacales, conjuntivitis
dengue.
Fuente: RPP . Fenómeno El Niño: ¿Cuál sería su impacto?, Agosto 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Microsoft
HTML. Disponible en http://www.rpp.com.pe/2015-08-25-fenomeno-el-nino--cual-seria-su-impacto-
noticia_830044.html. Elaboración propia
3.2. Impacto en clientes y proveedores
En el entorno en el cual se encuentra la industria, el consumidor

peruano será prudente y comprará con mayor cuidado buscando no
sacrificar categorías de productos que siempre adquiría sino estirar
su presupuesto. Los clientes buscarán ofertas y comprará productos
en menores cantidades llegando incluso a reemplazar productos de
marca por versiones genéricas.
Esto último se debe a que la diferencia en calidad entre un producto

de marca conocida y otro de marca económica era tradicionalmente
amplia pero hoy en día las marcas propias de los supermercados han
mejorado mucho y los clientes están comprando cada vez más estos
productos. El ahorro obtenido por este comportamiento prudente del
47
consumidor será destinado a otro tipo de consumo como, servicios
de comunicaciones, salud, educación entre otros.
Por otro lado los proveedores se verán obligados a innovar para

seguir creciendo en el mercado y tratarán de lanzar nuevas
presentaciones, frascos más pequeños, paquetes ahorradores o
nuevos productos.
Los proveedores también revisarán de manera frecuente sus

estrategias buscando hacer experimentos para adaptarse a nuevas
situaciones como es el caso del Grupo Lindley el cual ha
incursionado en el formato de tiendas de conveniencia bajo la marca
Tambo+.
3.3. Efecto en la empresa
Pese a que el sector consumo se ha visto afectado por la

desaceleración económica del país y al registro de menores tasas de
consumo la empresa, además de encontrar amenazas, encuentra
oportunidades para ser más productivo y/o seguir creciendo. A
continuación detallaremos y explicaremos los efectos que tiene en la
empresa las variables más relevantes del ambiente externo en la
compañía.
Variable: Desaceleración económica y menores tasas de consumo.

Efecto en el Empresa: Reducción de la demanda.
48
En la actualidad la empresa tiene dos grandes categorías de
productos que ofrece a sus clientes: Food (dos terceras partes de la
venta total) y Non Food (tercera parte restante) . En el contexto
actual de desaceleración económica el cliente no dejará de consumir
pero re balanceará su canasta de consumo disminuyendo la
adquisición de productos Non Food.
Variable: Crecimiento de los competidores.

Pese a la reducción de las inversiones en el sector privado el número
de locales de los competidores ha ido en aumento mientras que el
número de locales del GWS se ha venido manteniendo. Esto ha
tenido como consecuencia que la participación del mercado del
GSW se reduzca del 45% (2010) al 38% (2015) mientras que la
participación de Hipermercados Tottus creció del 20% (2010) al
27%(2015) tal como lo señala Equilibrium en su análisis del Sector
Retail al 2015. Esto quiere decir que la potencialidad de crecimiento
por la baja penetración del sector es real y latente pero que está
siendo más aprovechado por los competidores que por el GSW.
Variable: Preferencia elevada de mercados y bodegas.

Pese a que muchos consumidores adquieren sus productos en
supermercados aún se mantiene un fuerte arraigo por la adquisición
de productos en las bodegas y mercados por el elevado grado de
familiaridad que estos ofrecen. Es difícil cambiar costumbres
arraigadas en nuestra cultura como la del “caserito”.
49
Variable: Atractivo del Perú como destino de inversión en negocio
Retail y posible ingreso de nuevos competidores.
El Perú sigue siendo un país atractivo para inversiones extranjeras
estando la puerta abierta al ingreso de nuevos operadores al
mercado. En efecto, tal como señala Equilibrium en su análisis del
Sector Retail al 2015 “el Perú se encuentra en el puesto 16 de la lista
de países con mayor atractivo para los inversionistas a nivel
mundial” según el Global Retail Develpoment Index (GRDI).
Variable: Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector.

Efecto en el Empresa: Reducción de rentabilidad.
Ante el contexto de desaceleración del consumo y la fuente rivalidad
de los competidores del sector por mantenerse y crecer, el GSW se
verá expuesto a la reducción de ventas y la reducción de sus
márgenes como consecuencia de la rivalidad comercial, promocional
así como el crecimiento de sus competidores.
Variable: Contracción de la demanda por elecciones 2016.

La confianza del consumidor en el actual contexto político y
económico ha venido disminuyendo significativamente según indica
el diario Gestión en su artículo “Confianza del consumidor se
desploma a su peor nivel en más de tres años”. En efecto, como se
señala en dicho artículo el índice de confianza del consumidor ICC
cayó 10 puntos en Junio del 2015 ubicándose en 87. Por otro lado
Semana Económica en su artículo “Forecast Summit” publicado el
50
09 de setiembre del 2015 señala que “El consumo interno no
levantará vuelo en el corto plazo, y la cautela mantendrá las
inversiones limitadas hasta el segundo semestre del 2016”. Todo esto
se da en el contexto de elecciones políticas 2016 y fenómeno del
niño que se vienen el próximo año.
Variable: Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño.

Efecto en el Empresa: Escasez o encarecimiento de precios de
alimentos.
La llegada del fenómeno de niño trae consigo la destrucción de
terrenos e infraestructura agrícola además del deterioro de vías de
comunicación (carreteras. puentes) lo cual impulsa el
encarecimiento y la escasez temporal de los alimentos provenientes
de las zonas afectadas por dicho fenómeno impactando el
abastecimiento de productos de la empresa
Variable: Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento.

Efecto en el Empresa: Limite a su expansión.
Una importante restricción que tiene que enfrentar la empresa es
encontrar buenas ubicaciones de terrenos a precios adecuados en
especial en la ciudad de Lima donde los precios de los terrenos e
inmuebles han crecido de manera substancial en los últimos años.
Este es un factor limitante del crecimiento y expansión de la
empresa.
Variable: Potencialidad de crecimiento por baja penetración del

negocio retail.
51
Efecto en la empresa: Aumento demanda.
En el 2010 el sector supermercados estaba comprendido por 155
locales entre todos los competidores de la industria. A Marzo 2015
este número creció a 239 locales mostrándose un crecimiento
permanente del sector por los operadores de la industria los cuales
aprovechan la baja penetración del negocio retail especialmente en
provincias. Esta potencialidad del crecimiento se constituye en una
oportunidad para la empresa
Variable: Tendencia creciente en el incremento de clase media.

Efecto en la empresa: Aumento demanda.
El crecimiento de la clase media ha sido uno de los factores de ha
contribuido al crecimiento de sector retail en los últimos años.
Alfredo Torres presidente ejecutivo de Ipsos Perú señala que
“aunque la clase media se ha incrementado significativamente,
todavía falta mucho para que se consolide y sea mayoritaria en el
Perú” . Esta tendencia se constituye en una oportunidad para la
empresa a fin de captar mayor demanda de productos.
Variable: Aprovechamiento de tecnologías de información.

Efecto en la empresa: Mejora en la productividad y servicio al
cliente.
La inversión en tecnologías de información en el sector retail
constituye un factor importante para optimizar procesos internos y su
vez atender con velocidad y conveniencia a un consumidor cada vez
más exigente e informado.
52
Variable: Diversificación de formatos.
Efecto en la empresa: Aumento de demanda.
El GSW se ha concentrado en operar bajo los formatos de
Hipermercados (área promedio entre 4,900 y 7,100 m2) y
Supermercados (área promedio entre 1,900 y 3,100 m2) pero no en
supermercados económicos (área promedio entre 1,000 y 3,000 m2)
o supermercados de conveniencia ( hasta 1,000 m2). Ante la escasez
de terrenos amplios la diversificación en formatos más pequeños se
constituye en una oportunidad para el GSW.
Variable: Mayor disponibilidad de ingresos en los consumidores por

exclusión permanente de descuentos AFP-ONP a las gratificaciones
y reducción del mínimo intangible del CTS.
Con las recientes leyes dictadas por el gobierno en el marco de
medidas de reactivación económica es relevante mencionar estos dos
aspectos que promueven la capacidad adquisitiva de los
consumidores y puede ser aprovechado por la empresa.
Variable: Crecimiento del comercio retail por internet.

Si bien es cierto el GSW fue el pionero de la venta de alimentos on-
line en el Perú todavía el mercado ofrece muchas oportunidades
para crecer ante la baja penetración del comercio electrónico en el
Perú y la carencia de estos mecanismos de venta por parte de sus
competidores.
53
Variable: Incremento en el uso de redes sociales.
Efecto en la empresa: Oportunidad de afianzar la imagen corporativa
De acuerdo a los resultados de un estudio de Arellano publicado por
el diario El Comercio en su artículo “¿Qué oportunidades
desaprovechan las marcas en redes sociales?” se encuentra que los
internautas tienen una gran disposición a los mensajes de
Responsabilidad Social Empresarial y a la recepción de noticias a
través de las redes sociales. En términos de imagen corporativa esta
es una buena oportunidad según lo señala el estudio Arellano.
De hecho el GSW ya ha aprovechado esta oportunidad una vez con

el lanzamiento de su campaña “Somos amables seámoslo siempre”
pero hay mucho por hacer en términos de responsabilidad social
empresarial.
Variable: Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e

incremento en el ingreso promedio mensual proveniente del trabajo
principal.
La creciente participación de la mujer en la PEA trae consigo una
mejora en las condiciones económicas de sus hogares por ende el
consumo de bienes y servicios se ve favorecido.
Por otro lado el crecimiento en el ingreso promedio mensual

provenientes del trabajo principal es otro factor a ser tomado en
cuenta por la empresa como oportunidad para captar demanda de
productos.
54
Variable: Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
Efecto en la empresa: Mayor vínculo emocional con los clientes.
Admiración y confianza con los grupos de interés
Hoy en día existe una conciencia generalizada de que todos estamos
siendo afectados por los cambios del medio ambiente. Por ello para
el GSW la responsabilidad social empresarial debe ser una estrategia
del corto, mediano y largo plazo para aumentar su sostenibilidad.
Esto implica introducir nuevos criterios (sociales, medioambientales
y éticos) en los procesos de decisión de la cadena de valor de la
empresa adecuando el modelo de la compañía a los cambios y
tendencias del siglo XXI
El GSW ha venido trabajando en RSE pero todavía le falta

consolidarse más y apuntalarse como líder en este aspecto en la
industria. Esto traerá como beneficio potenciar la reputación de la
empresa, tener una mayor capacidad de fidelizar clientes, atraer
talento, atraer inversores y en general lograr la admiración y
confianza de sus grupos de interés.
Luego de revisar y analizar en detalle los efectos de los factores

externos en la empresa resumimos y evaluamos dichos factores en la
matriz EFE.
55
3.4. Matriz de evaluación de factores externos EFE
Tabla 3.2: Matriz EFE

MEFE PESO VALOR TOTAL
Oportunidades
O1 Potencialidad de crecimiento por baja penetración del 0,10 2 0,20
negocio retail
O2 Tendencia creciente en el incremento de clase media 0,08 3 0,24
O3 Aprovechamiento de tecnologías de información 0,07 2 0,14
O4 Diversificación de formatos 0,06 1 0,06
O5 Mayor disponibilidad de ingresos en los consumidores 0,06 3 0,18
por exclusión permanente de descuentos AFP/ONP a
las gratificaciones y reducción del mínimo intangible
del CTS
O6 Crecimiento del comercio retail por internet 0,05 3 0,15
O7 Incremento en el uso de redes sociales 0,05 2 0,10
O8 Mayor participación de la mujer en el mercado laboral 0,05 3 0,15
e incremento en el ingreso promedio mensual
proveniente del trabajo principal
O9 Responsabilidad social empresarial: Mayor vínculo 0,04 3 0,12
emocional con los clientes. Admiración y confianza
con los grupos de interés
Amenazas
A1 Desaceleración económica y menores tasas de consumo 0,10 3 0,30
A2 Crecimiento de los competidores 0,09 2 0,18
A3 Preferencia elevada de mercados y bodegas típicas 0,06 2 0,12
A4 Atractivo del Perú como destino de inversión en 0,05 3 0,15
negocio retail y posible ingreso de nuevos
competidores
A5 Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector 0,04 4 0,16
A6 Contracción de la demanda por elecciones 2016 0,04 3 0,12
A7 Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño 0,03 3 0,09
A8 Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento 0,03 2 0,06
Total 1,00 2,52
Elaboración propia
La ponderación total obtenida por el empresa es 2.52 muy cercana al

promedio lo cual nos indica que la empresa está respondiendo de
manera moderada a las oportunidades y amenazas presentes en la
56
industria. Por otro lado observamos que peso ponderado total
obtenido por las oportunidades (1.34) representa el 53% del total
obtenido (2.52) mientras que las amenazas representan el 47% lo que
nos indica que en su conjunto las fuerzas externas de la organización
son favorables
Dentro de las oportunidades destacan la potencialidad de crecimiento

por baja penetración del negocio retail y tendencia creciente en el
incremento de clase media con pesos de 0.10 y 0.08. En el primer
caso se asigno a la empresa solo 2 puntos de valor ya que el GSW no
ha mantenido un agresivo plan de expansión sino más bien se ha
mantenido cauteloso en materia de inversiones. Por otro lado ante el
crecimiento de la clase media a la empresa se le asigno el valor de 3
ya que ha sabido mantener e incrementar sus ventas pese a la
tendencia a la baja en el consumo.
Por otro lado dentro de las amenazas destacan la desaceleración

económica y menores tasas de consumo y crecimiento de los
competidores a los cuales se les ha asignado los pesos de 0,10 y
0,09. En la primera variable a la empresa se le asignó el valor de 3
ya que frente a la desaceleración económica y menores tasas de
consumo la empresa ha sabido impulsar sus productos de marcas
propias como alternativa de compra para sus clientes quienes pueden
adquirir productos de calidad a menor precio que las marcas
tradicionales. Pero ante el crecimiento de sus competidores se asignó
el valor de 2 ya que la empresa no ha logrado hacer frente a esta
tendencia creciente.
57
CAPÍTULO IV
4. Análisis de la Industria
EL Grupo de Supermercados Wong (GSW), conformado por las tiendas

Wong y Metro, compite por el mismo público objetivo con dos grandes
grupos empresariales. Por un lado tenemos a Supermercados Peruanos del
Grupo Interbank (capitales peruanos) y por otro a Hipermercados Tottus
del Grupo Falabella (capitales chilenos). No se considera como competidor
al mayorista Tiendas Makro por que tiene otro público objetivo
(restaurantes, hoteles, etc.)
En este capítulo realizaremos primero una descripción de las cinco fuerzas

de Porter del sector supermercados para posteriormente analizar el grado
de competitividad de la industria y elaborar la Matriz de Perfil
Competitivo MPC.
4.1. Descripción de las cinco fuerzas competitivas de la industria
El modelo de las cinco fuerzas competitivas ayuda a analizar

determinadas características del entorno en el cual opera empresa lo
cual resulta útil al momento de analizar el contexto en el cual se
encuadran las estrategias de dicha compañía. Este modelo fue
inicialmente descrito por Porter (1980) y se basa en la afirmación de
que existen cinco fuerzas básicas que en su conjunto determinan que
tan atractivo o no es una industria.
58
4.1.1. Amenaza de nuevos participantes
El Perú es un país atractivo para las inversiones extranjeras y el
sector retail no es una excepción. . En efecto, tal como señala
Equilibrium en su análisis del Sector Retail al 2015 “el Perú se
encuentra en el puesto 16 de la lista de países con mayor atractivo
para los inversionistas a nivel mundial” según el Global Retail
Develpoment Index (GRDI).
Un nuevo operador no ingresaría a un mercado virgen sino más

bien con empresas ya posicionadas los cuales cuentan con el
reconocimiento de sus consumidores siendo difícil quitarles
clientela. En el caso del GSW la empresa posee una alta
identificación de la marca con sus clientes como resultado de un
proceso de fidelización constante de su clientela contando además
con una alta diferenciación en su servicio respecto de sus
competidores.
Por otro lado la experiencia y el aprendizaje con respecto al

consumidor peruano es otro punto importante a ser tomado en
cuenta por un nuevo participante en la industria. En efecto a lo
largo de los años las marcas posicionadas han atravesado una
curva de aprendizaje que les ha permitido conocer muy bien el
comportamiento de compra y la idiosincrasia del consumidor
tanto en Lima como en provincias.
Así mismo es importante señalar que el acceso a nuevas

ubicaciones será restringido para un nuevo operador por la
59
escasez de terrenos amplios en zonas comerciales .En este punto
los actuales jugadores de la industria tiene una ventaja ya que
cuentan con localizaciones estratégicamente ubicadas.
Todo lo anteriormente dicho constituye barreras de entrada para
nuevos competidores por lo cual consideramos que nuevos
ingresos en la industria tienen una fuerza baja.
4.1.2. Amenaza de productos sustitutos

Dado que el GSW ofrece una amplia cantidad y variedad de
productos el mercado de productos sustitutos está comprendido
básicamente por bodegas, mercados y tiendas especializadas
(embutidos, licores, etc.). La disponibilidad de sustitutos cercanos
es alta debido a que estos establecimientos son pequeños y están
ampliamente distribuidos en las zonas comerciales siendo de
fácil acceso para los consumidores. En cuanto a los precios en las
bodegas, mercados y tiendas especializadas es posible encontrar
productos a menor precio que en el GSW pero con un servicio de
menor calidad.
En cuanto a la agresividad comercial de las bodegas, mercados y

tiendas especializadas podemos decir no se percibe el uso de
campañas publicitarias y promocionales instaurándose más la
cultura del “caserito” para afianzar a sus clientes.
Dada la preferencia hacia los productos sustitutos por parte de los

consumidores concluimos que la amenaza de productos sustitutos
tiene una fuerza alta.
60
4.1.3. Poder de negociación de proveedores
Dado que el GSW comercializa una gama amplia de productos la
cantidad de proveedores a los que regularmente adquiere
mercaderías es numerosa. Se estima que son aproximadamente
1500 empresas de los cuales el 20% de ellos abarcan el mayor
volumen de compra. Respecto a la contribución de los
proveedores a la calidad del producto esta es alta pero es
importante señalar que los proveedores solo son responsables de
la calidad material del producto no del servicio que el GSW
ofrece en sus tiendas.
En cuanto a la disponibilidad de productos sustitutos de

proveedores esta es alta no solo por la variedad de firmas
productoras sino por el hecho que el GSW tiene productos de
marcas propias. Solo en muy pocos casos se contará con
limitación en productos sustitutos de proveedores ya sea porque
son elaborados por industrias especializadas (por ejemplo
colchones) o porque estos tienen un posicionamiento alto en el
mercado (por ejemplo la marca Gloria). Lo anteriormente dicho
también nos lleva a reflexionar que el costo de cambio de un
proveedor en la mayoría de los casos es bajo
En cuanto a la amenaza de integración vertical por parte de los

proveedores esta no se ha visto presente en el mercado peruano
salvo el caso del Grupo Lindley el cual recientemente ha venido
incursionando en la venta detallista de productos bajo de formato
61
de supermercados de conveniencia (menos de 1,000 m2) con la
marca Tambo+.
A lo anteriormente dicho debemos señalar que el liderazgo del

GSW en el sector supermercados y su poder de negociación le ha
permitido mantener esta fuerza de Porter como baja.
4.1.4. Poder de negociación de compradores

En la actualidad el número de clientes del GSW es grande debido
al número de establecimientos y número de horas al día en el cual
atiende no existiendo uno o pocos compradores individuales
principales .Sin embargo dentro de las políticas de la empresa se
tiene presente que todos los clientes son importantes .
Dentro de esta fuerza debemos tener presente que la

disponibilidad de productos sustitutos para los compradores es
alta ya que siempre existe una bodega o mercado cerca a su
domicilio pero el costo de cambio es alto ya que en estos
establecimientos no podrá contar con la misma calidad del
servicio que obtiene al comprar sus productos en el GSW.
Por otro lado los compradores tienen un gran acceso a la

información de los productos que ofrece la industria por medios
virtuales y cuenta con la posibilidad realizar compras no
presenciales desde su domicilio o trabajo.
62
La rentabilidad obtenida por los compradores es alta ya que si
bien es cierto los precios de venta de los productos son mayores a
los de otros establecimientos el servicio brindado por el GSW es
sumamente beneficioso para los clientes.
Luego de analizar los factores anteriormente señalados podemos

señalar que el poder de negociación de los compradores es
moderado siendo el principal motivo la disponibilidad de
productos sustitutos.
4.1.5. Rivalidad entre competidores

Los competidores que participan en la industria son : El grupo de
Supermercados Wong (Wong y Metro) que pertenecen al
conglomerado chileno Cencosud , Supermercados Peruanos
(Plaza Vea, Vivanda) que pertenece al Grupo Interbank de
capitales peruanos e Hipermercados Tottus perteneciente al
Grupo Falabella de capitales chilenos.
En cuanto a la diferenciación de productos podemos mencionar

que Hipermercados Plaza Vea ofrece gran variedad de productos
con precios bajos, Supermercados Vivanda ofrece calidad de sus
productos y servicios alternos a la hora de realizar las compras
ofreciendo una experiencia diferente para los clientes.
Por otra parte Hipermercados Tottus a igual que Hipermercados

Metro opera bajo la estrategia de precios bajos aplicando ofertas y
descuentos de manera permanente mientras que Supermercados
63
Wong más que vender productos ellos venden un servicio. Se
centra en brindar una atención primordial al cliente, haciéndolo
sentir muy bien.
En resumen la diferenciación de productos estará centrada en el

precio, variedad de productos, calidad del servicio, fortaleza de
marca, posicionamiento así como la ubicación estratégica y
diversificación geográfica de sus puntos de venta. Este último es
precisamente un factor importante que influye en la rivalidad de
la industria (ubicación y distribución geográfica de los puntos de
venta). Bajo dicho factor tenemos dos escenarios de rivalidad
entre los competidores.
Un primer escenario ocurre cuando las tiendas de los

competidores se encuentran en un mismo perímetro geográfico en
cuyo caso la intensidad de la rivalidad será alta. Existe muchos
casos en los cuales un competidor tiene al frente o muy próximo
al suyo un local de otro competidor
El otro escenario ocurre cuando las tiendas de los competidores

no se encuentran en un mismo radio geográfico en cuyo caso la
intensidad de la rivalidad será menor.
Por lo aspectos antes señalados concluimos en este trabajo que la

intensidad de la rivalidad de los competidores en la industria es
principalmente alta pero será moderada en las zonas geográficas
donde no hay proximidad de los competidores.
64
4.2. Matriz de atractividad de cada una de las fuerzas
Luego de analizar cada una de las fuerzas presentes en la industria

elaboramos la matriz de atractividad de cada una de ellas
Tabla 4.1: Matriz: Rivalidad de Competidores

No Poco Muy
Rivalidad de Competidores Neutral Atractivo
Atractivo Atractivo atractivo
Tamaño, poder y
posicionamiento de
competidores 2
Campañas de publicidad y
promociones 2
Diversidad de Formatos 4
Promedio 2,67
Elaboración propia
Tabla 4.2 : Matriz: Poder de Negociación de Clientes

No Poco Muy
Poder de Negociación de Clientes Neutral Atractivo
Disponibilidad de productos
sustitutos (mercados/bodegas) 2
Acceso a Información de la
industria (ofertas, promociones) 3
Importancia del monto de
compra por los clientes en el
total de la venta 4
Fidelidad a marcas 2
Promedio 2,75
Elaboración propia
65
Tabla 4.3 : Matriz: Poder de Negociación de Proveedores
Poder de Negociación de No Poco Muy
Neutral Atractivo
Proveedores Atractivo Atractivo atractivo
Disponibilidad de
prod.sustitutos de proveedores 4
Número de proveedores
importantes 3
Costo de cambio de proveedor 3
Amenaza de integración hacia
adelante 4
Promedio 3,50
Elaboración propia
Tabla 4.4 : Matriz: Amenaza de nuevos participantes

No Poco Muy
Amenaza de nuevos participantes Neutral Atractivo
Atractividad del país para
inversiones extranjeras 4
Costo de cambio de marca por
parte de consumidores 2
Requerimientos de capital 4
Disponibilidad de terrenos y
ubicaciones 2
Promedio 3,00
Elaboración propia
66
Tabla 4.5 : Matriz: Amenaza de productos sustitutos
No Poco Muy
Amenaza de productos sustitutos Neutral Atractivo
Disponibilidad de
prod.sustitutos cercanos 2
Valor del producto sustituto 2
Costo de cambio del usuario 2
Agresividad de los productos
sustitutos 3
Promedio 2,25
Elaboración propia
Tabla 4.6 : Matriz de atractividad de Porter

Puntuación
Rivalidad de Competidores 2,67
Poder de Negociación de Clientes 2,75
Poder de Negociación de Proveedores 3,50
Amenaza de nuevos participantes 3,00
Amenaza de productos sustitutos 2,25
Promedio 2,83
Elaboración propia
4.3. Análisis del grado de atractividad de la industria
La puntación final obtenida en la matriz de atractividad de Porter es

2,83 lo cual indica que la industria es atractiva al momento de
realizase el presente análisis.
67
En el Perú, la atractividad para las inversiones y la baja penetración
del retail moderno han mantenido siempre latente el ingreso de
nuevos participantes en la industria pero el posicionamiento de los
operadores existentes y la limitada disponibilidad de terrenos han
logrado frenar esta fuerza.
Por otra parte la amenaza de productos sustitutos es otro factor que

también debe tener presente el GSW dada la preferencia de bodegas
y mercados por parte de los consumidores. Factores clave como la
calidad, variedad de productos, el servicio al cliente y la estrategia
de precios contribuirán significativamente que el GSW siga
operando con éxito en el mercado.
4.4. Matriz de Perfil Competitivo MPC
En los puntos anteriores hemos hecho un análisis de las principales

fuerzas competitivas de la industria así como el grado de atractividad
de cada fuerza. De forma paralela hemos ido identificando los
principales factores de éxito de la industria que mencionaremos a
continuación:
• Servicio al Cliente
• Diversidad/Variedad de productos
• Calidad de productos
• Valor/Posicionamiento de Marca
• Construcción y mantenimiento de la lealtad con los clientes
• Experiencia en el sector retail
68
• Ubicación, seguridad, comodidad de locales
• Eficiencia de ventas por m2
• Gestión de cadena de suministros
• Integración de operaciones retail con operaciones inmobiliarias
• Aprovechamiento de tecnología en el sector retail
Como paso siguiente construimos la matriz MPC incluyendo al

GSW y sus competidores.
69
Tabla 4.7: Matriz MPC
Supermercados
Wong/Metro Hiper.Tottus
Peruanos
(Grupo Cencosud) (Grupo Falabella)
(Grupo Interbank)
Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Servicio al Cliente 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
Diversidad/Variedad de productos 0,11 4 0,44 4 0,44 4 0,44
Calidad de productos 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33
Valor/Posicionamiento de Marca 0,11 4 0,44 3 0,33 2 0,22
Construir y mantener una lealtad con
los clientes 0,10 3 0,3 2 0,2 2 0,2
Experiencia en el sector retail 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18
Ubicación, seguridad, comodidad de
locales 0,09 3 0,27 3 0,27 2 0,18
Eficiencia de ventas por m2 0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16
Gestión de cadena de suministros 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Integración de operaciones retail con
operaciones inmobiliarias 0,06 2 0,12 3 0,18 3 0,18
Aprovechamiento de tecnología en el
sector retail 0,06 2 0,12 3 0,18 2 0,12
Total 1,00 2,88 2,51 2,25
Elaboración propia
70
En la matriz indicada podemos observar que el servicio al cliente, la
diversidad, variedad, calidad de productos así como el valor,
posicionamiento de marca y lealtad de clientes son los primeros factores
relevantes en la industria y de los cuales el GSW ha sabido sacar provecho
para posicionarse como líder en la industria.
En el caso de Supermercados Peruanos e Hipermercados Tottus si bien es

cierto han logrado contar con un diversidad y variedad de productos
interesante para sus clientes el valor y posicionamiento de marca no está tan
arraigado como es en el caso del GSW.
Por otra parte vemos que el GSW en cuanto experiencia en el sector,

ubicación, seguridad, comodidad de locales así como eficiencia de ventas
por m2 se ha mantenido ligeramente por encima de sus competidores pero
en cuanto a integración del retail con operaciones inmobiliarias sus
competidores han logrado avanzar más y esto lo observamos en la mayor
cantidad de locales que han construido en los últimos años.
Aún así el GSW ha obtenido una puntuación total de 2,88 confirmando su

liderazgo en la industria.
71
CAPÍTULO V
5. Análisis interno
En el capítulo anterior realizarnos un análisis de las variables externas

que afectan el entorno donde opera el GSW identificando los impactos
en la empresa así como en sus clientes y proveedores. En este capítulo
describiremos las actividades de la cadena de valor, revisaremos los
indicadores principales en cada una de sus actividades y elaboraremos
la matriz de factores internos de la empresa.
5.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor
El Grupo de Supermercados Wong (GSW) cuenta con las

siguientes actividades en su cadena de valor:
Gráfico 5.1: Cadena de Valor del GSW
Fuente: GSW, 2015

Elaboración propia
72
5.1.1. Gestión del surtido
Dado que la empresa maneja un número importante de SKUs
existe una planificación adecuada del surtido de productos a
ofrecer en los puntos de venta la cual se realiza teniendo en
cuenta de manera principal los tipos de cliente a los cuales se
dirige y las tendencias de consumo en la zona o sector donde se
encuentra el punto de venta.
En el proceso de gestión del surtido se analizan cuales son los

clientes que frecuentan los puntos de venta de la empresa, que
es lo que compran, porque lo compran, que productos más
están buscando. En base a esta información se identifican
perfiles de clientes y para dichos perfiles se determina la oferta
de productos que se presentará en los puntos de venta el cual
es optimizado periódicamente.
5.1.2. Gestión de Abastecimiento y Proveedores

Luego de identificar la oferta de productos para los clientes el
siguiente paso es determinar la fuente de aprovisionamiento de
dichos productos. Para ello se tienen tres alternativas:
a. Aprovisionamiento de productos terminados de terceros

b. Aprovisionamiento de productos terminados de marca
propia
c. Aprovisionamiento para fabricación de productos
Para el aprovisionamiento, en general, existe un proceso de

selección y negociación con proveedores a fin de realizar
contratos idóneos para asegurar el abastecimiento continúo de
73
productos estableciendo en dichos contratos niveles de
cumplimiento e indicadores que son revisados periódicamente.
Es importante mencionar que para el aprovisionamiento se

cuenta con un sistema de gestión apoyado en sistemas
integrados de información y herramientas tecnológicas (SAP
R3). Mediante estos sistemas se generan las órdenes de compra
pero también se realizan actividades manuales tanto en los
cálculos de necesidades de productos como en la impresión de
pedidos.
El proceso de abastecimiento es continuo con el fin de

garantizar el surtido adecuado de productos para sus clientes.
5.1.3. Distribución
El proceso de distribución cuenta con los procesos de
recepción, almacenamiento, picking y despacho. Durante la
recepción de productos se realizan controles de calidad para
asegurar la inocuidad de la mercadería recibida. En los
procesos de almacenamiento existe un control eficiente de
stocks para mantener puntos óptimos de surtido evitando
generar costos por sobrantes de stocks o ventas perdidas.
Desde los centros de distribución se reparte la mercadería a los

puntos de venta de acuerdo a la programación de rutas
asignado a la zona donde se encuentra el punto de venta.
74
5.1.4. Logística interna
Dentro de la logística interna se encuentra las actividades para
el manejo de productos dentro del punto de venta en todas sus
etapas desde su recepción hasta la puesta en góndolas o vitrinas
para su exhibición y venta. En la logística interna también
existen procesos de control calidad y control de inventarios de
los productos y se busca siempre garantizar el abastecimiento
constante de productos.
5.1.5. Operaciones
Dentro de las actividades de transformación de productos
podemos mencionar que la empresa cuenta con plantas de
fabricación de tortas y pasteles así como una planta de
producción de cortes de carne vacuno para cubrir el
abastecimiento de estos productos en sus puntos de venta. Así
mismo en sus tiendas cuenta con panaderías desde donde se
elabora una gran variedad de panes que gozan de la preferencia
de sus clientes. También es importante señalar que los procesos
productivos de alimentos se realizan teniendo presente estrictos
controles de calidad a fin de garantizar la inocuidad de los
productos que se ofrece.
Por otro lado también debemos mencionar que la empresa

cuenta con productos de marca propia en muchas categorías
(alimentos, ropa, bebidas, etc.) los cuales son producidos en
instalaciones de terceros.
75
5.1.6. Logística externa
La empresa se apoya en ventas presenciales bajo el sistema de
autoservicio, ventas no presenciales con despacho a domicilio
y procesos de ventas institucionales.
En el primer caso (ventas presenciales) el cliente elige los

productos que desea adquirir en el punto de venta y los lleva a
la caja registradora donde se realiza el empaque y proceso de
cobro. También en algunas tiendas, para compras de hasta 10
productos, se tiene implementado el proceso “self-scannig”
por el cual los propios clientes realizan el escaneo y empacado
de sus productos en unos módulos acondicionados para tal fin
luego del cual realizan los pagos en las cajas POS.
En el caso de ventas con despacho a domicilio el cliente realiza

compras por internet a través del portal (tienda virtual) de la
empresa. En dicho portal, luego de registrarse, selecciona los
productos que desea adquirir, el lugar de entrega y forma de
pago para que este sea despachado a su domicilio en la fecha y
hora registrada.
Por último existe un canal de ventas denominado “Venta

empresas” desde donde se atienden pedidos de personas
jurídicas o mayoristas que desean adquirir algunos de los
productos ofrecidos por la empresa pero en volúmenes
mayores.
76
5.1.7. Marketing y ventas
Las inversiones publicitarias y las campañas de promociones
ya no son suficientes para asegurar la preferencia de los
consumidores. Por esto, la estrategia para las cadenas Wong y
Metro ha evolucionado desde la inversión publicitaria en
medios masivos hasta una segmentación mucho más fina. La
empresa diferencia a sus clientes no solo por su NSE sino
también toma en cuenta sus estilos de vida y comportamientos
de consumo.
Por ello ahora la empresa tiene como objetivo el marketing

directo o relacional. “Tratar al cliente de uno a uno” meta que
persiguen con los catálogos personalizados de Wong y que
potenciarán con campañas sucesivas. En tanto, la última
estrategia de posicionamiento de Metro también intenta
ampliar su estrategia de convencimiento por el precio.
5.1.8. Servicio al cliente

Es posiblemente el proceso distintivo y diferenciador de la
compañía frente a sus competidores. El personal que labora en
tienda brinda una atención ágil y cortes a todos sus clientes
atendiendo sin ninguna objeción todos los reclamos y
devoluciones que se presenten buscando siempre generar
satisfacción al cliente. Así mismo se llevan a cabo encuestas y
permanente monitoreo de la satisfacción de los clientes.
77
5.1.9. Procurement
Las actividades de procurement se circunscriben a los
procesos de abastecimiento de productos o servicios que
requieren las diversas áreas que soportan las actividades
primarias y de soporte.
5.1.10. Tecnologías de Información

Los sistemas informáticos apoyan la ejecución de diversas
tareas operativas de la empresa en todos los puntos de la
cadena de suministros así como también brindan la
información e indicadores necesarios para la toma de
decisiones en el ámbito operativo, táctico o estratégico de la
empresa
Los procesos core son ejecutados en un sistema SAP R3 el cual

soporta todos los procesos de negocio requeridos para el sector
retail adoptando el uso de las mejores prácticas de la industria a
nivel mundial pero también existen aplicaciones e
infraestructura con determinada obsolescencia tecnológica
5.1.11. Gestión de recursos humanos.

Siendo las personas el activo más valioso de la empresa las
actividades de gestión de recursos humanos se enfoca
principalmente en el desarrollo de los colaboradores mediante
la capacitación y desarrollo de línea de carrera.
78
5.1.12. Infraestructura
La empresa comprende que es importante y estratégica la
ubicación de sus tiendas para llegar al público objetivo. Por
ello la empresa cuenta con un moderado plan de expansión y
apertura de tiendas tanto en Lima como en provincias. En la
actualidad el grupo de supermercados Wong cuenta con 88
puntos de venta y 11 centros logísticos en Lima y provincias
así como dos oficinas principales en los distritos de Miraflores
y Santa Anita.
5.2. Indicadores de cada actividad de la cadena de valor
Luego de analizar las actividades de la cadena de valor de la

empresa mostramos los principales indicadores en las actividades
primarias.
Tabla 5.1 : Principales indicadores de la cadena de valor

Valor
Indicador Formula actual
Gestión de Surtido
Total Producto Vendido/ Total
Eficiencia de productos comprados 90%
Prod.Comprado
Total Ventas Tiendas / Total
Ventas por m2 ( NS) S/. 15,684
área en m2 Tiendas
Gestión de Abastecimiento
Fecha Recepción Pedido -
Lead Time Aprovisionamiento 1 día
Fecha Emisión de pedido
Nro. pedidos errados/ Nro.
% errores en órdenes de compra 5%
Pedidos Totales
Gestión Proveedores
Cuentas Pagar Promedio /
Rotación cuentas por pagar 92 días
Compras al crédito
Continua ... 79
Viene...
Pedidos entregados a tiempo /
Cumplimento de entrega 90%
Pedidos totales
Distribución
Espacio utilizado / Espacio
% espacio utilizado almacén 85%
disponible
Entregas perfectas / Total
Entregas perfectas 90%
Entregas
Logística Interna
Inventario Promedio / Costo
Rotación de Inventarios 33 días
de ventas
Nro. de items no disponible/
Faltante de Inventario 10%
Nro. items totales
Operaciones
Total mermas / Total
% Mermas en producción 2%
productos producidos
Tiempo en producir un
Lead Time Fabricación 1 día
producto
Logística Externa
Tiempo de una transacción en
Tiempo promedio transacción POS 5 seg.
POS
Tiempo de espera de un
Tiempo promedio espera cliente 720 seg.
cliente en POS
Marketing y Ventas
Nro. Promociones
Efectividad en promociones implementadas / Nro. 90%
Promociones planificadas
Ventas totales / ventas
Cumplimento de Ventas 90%
presupuestadas
Servicio al Cliente
Nro. Clientes Satisfechos /
Satisfacción de clientes 95%
Nro. Clientes totales
Nro. de reclamos por día en
Nro. de reclamos por día en tienda <5
tienda
Fuente: GSW, 2015
Elaboración propia
80
5.3. Comparación con los líderes de la industria
Si bien es cierto el GSW es el líder del sector en el presente

documento realizaremos una comparación con los competidores
de la industria respecto a algunos indicadores disponibles de un
análisis de sector 2015 y 2011.
Tabla 5.2: Comparativo de operadores del sector retail

(Análisis 2015)
Variable / Indicador GWS SPSA TOTTUS
Año de inicio de operaciones 1,983 1,979 2,004
Participación de mercado 38% 35% 27%
Número de tiendas 88 102 49
% Incremento de ventas último año 4% 13% 12%
Ventas por m2 (cierre a marzo 2015) NS 15,684 16,434 14,141
% Incremento indicador Same Sales
Store 3.2% 5.6% 2.1%
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento y mejoramiento
del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.Disponible en
www.equilibrium.com.pe/sectorialretailmar15.pdf
Elaboración propia
Tabla 5.3: Comparativo de operadores del sector retail

(Análisis 2011)
Indicador GWS SPSA TOTTUS
Nivel de Ventas Non Food 18% 26% 30%
Margen Bruto 21.5% 24.6% 21.3%
Margen Operativo 4.7% 2.6% 1.7%
Margen EBITDA 6.0% 5.3% 5.2%
Nivel de endeudamiento 1.6 2.6 1.2
Deuda Financiera / EBITDA 2.4 2.8 2.4
ROAE 12.5% 10.2% 7.8%
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercados 2011. [ en línea].Lima : 2011. [citado 12
setiembre 2015].Adobe Acrobat. Disponible en http://www.equilibrium.com.pe/ sectorialsuperset11.pdf
Elaboración propia
81
5.4. Matriz de evaluación de los factores internos EFI
La matriz EFI es una herramienta de análisis que resume y evalúa
las fortalezas y debilidades importantes de la empresa con el
objetivo de formular estrategias. En el caso del GSW luego de
realizar un análisis interno se identificaron las ocho principales
fortalezas y debilidades
Tabla 5.4: Matriz de evaluación de factores internos: EFI

MEFI PESO VALOR TOTAL
Fortalezas
F1 Excelencia en el servicio al cliente 0,10 4 0,40
F2 Fortaleza de Marca 0,07 4 0,28
F3 Eficiente gestión de surtidos y stock 0,06 3 0,18
F4 Fuerte capacidad de negociación con proveedores 0,07 4 0,28
F5 Cultura organizacional ampliamente desarrollada 0,04 4 0,16
F6 Personal identificado y comprometido con la empresa 0,04 3 0,12
F7 Información integrada en sistemas de clase mundial 0,04 3 0,12
(SAP)
F8 Único supermercado con venta on line de productos 0,03 3 0,09
Debilidades
D1 Planes de expansión no agresivos 0,10 2 0,20
D2 Actividades manuales en procesos productivos y de 0,09 2 0,18
cadena de suministro
D3 Sobre carga de trabajo en áreas administrativas ( horas 0,09 2 0,18
extras)
D4 Procesos de soporte tecnológico engorrosos y lentos 0,07 2 0,14
D5 Procesos lentos de atención en área de Procurement 0,05 2 0,10
D6 Cortes periódico del sistema ERP por mantenimientos 0,06 2 0,12
D7 Poca inversión en tecnología 0,05 2 0,10
D8 No contar con una estrategia digital fuerte 0,04 2 0,08
Total 1,00 2,73
Elaboración propia
82
El resultado final obtenido es 2,73 lo cual nos indica que tiene una
posición interna fuerte pero a su vez que tiene aspectos en los
cuales mejorar.
Como principales fortalezas destacan la excelencia en el servicio

al cliente y la fortaleza de marca con puntajes de 0,40 y 0.28
respectivamente ya que desde sus inicios la empresa siempre tuvo
una orientación a la excelencia en el servicio.
En las debilidades de la empresa destacan el no contar con planes

agresivos de expansión y actividades manuales en procesos con
0,20 y 0.18 puntos respectivamente.
83
CAPÍTULO VI
6. Formulación de los objetivos y diseño de estrategias
En las secciones anteriores realizamos un análisis del entorno, la

industria y de las actividades de la cadena de valor de la empresa
logrando elaborar las matrices EFE, MPC y EFI dentro de la etapa de
insumos
En esta sección nos toca plantear y analizar los objetivos estratégicos de

la empresa así como la generación de estrategias a través de diversas
herramientas y matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE, BCG
y MGE.
6.1. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
En este punto plantearemos y analizaremos los objetivos

estratégicos del GSW al 2020
6.1.1. Objetivos estratégicos

O1: Lograr una participación del mercado del 40% al 2020.
O2: Reducir costos en razón del 0.45% de las ventas al 2020.
6.1.2. Análisis de los objetivos estratégicos

Para el análisis de los objetivos estratégicos verificaremos que
cumplan con los criterios SMART (Específico, medible,
alcanzable, relevante, Limitado en el tiempo).
84
O1: Lograr una participación del mercado del 40% al 2020.
Tabla 6.1: Análisis Objetivos Estratégico O1

Criterio Análisis
Incrementar la participación del mercado por
Específico
medio del incremento de ventas
Medible Porcentaje de participación del mercados
Es alcanzable teniendo en cuenta las proyecciones
Alcanzable de crecimiento del sector y el aprovechamiento de
nuevas tecnologías
Es objetivo permite afianzar el liderazgo de la
Relevante
empresa en el sector
Limitado en el tiempo Plazo : 2020
Elaboración propia
O2: Reducir costos en a razón del 0.45% de las ventas al 2020.
Tabla 6.2: Análisis Objetivos Estratégico O2

Criterio Análisis
Reducir costos en la cadena de suministro mediante
Específico
procesos de mejora continua
Medible Monto Objetivo 0.45% de las ventas
Es alcanzable teniendo en cuenta el aprovechamiento
Alcanzable
de nuevas tecnologías para el sector
Es objetivo permite aumentar la rentabilidad de
Relevante
empresa
Limitado en el tiempo Plazo : 2020
Elaboración propia
6.2. Diseño y formulación de estrategias
Para el diseño y formulación estrategias utilizaremos diversas

herramientas y matrices como Océano Azul, FODA, PEYEA, IE,
85
Boston Consulting Group y Matriz de la Gran Estrategia que
explicaremos a continuación.
6.2.1. Modelo Océano Azul

6.2.1.1. Lienzo de la estrategia actual de la empresa
Para el análisis del modelo de océano azul primero
identificamos los factores claves de la industria y luego a
través del lienzo estratégico verificamos donde se
encuentra la empresa en la actualidad.
Gráfico 6-1 Lienzo estrategia actual de la empresa
Elaboración propia
6.2.1.2. Lienzo de la estrategia de la industria

Seguidamente comparamos la ubicación de cada
operador de la industria en el lienzo estratégico de la
industria de acuerdo a los factores claves definidos en el
punto anterior.
86
Gráfico 6-2 : Lienzo estratégico de la industria
Elaboración propia
6.2.1.3. Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
Tabla 6.3: Matriz (eliminar, reducir, incrementar, crear)
Elaboración propia
6.2.1.4. Lienzo de la nueva estrategia considerada

Aplicando los cambios en los factores clave de la
industria identificados en el punto anterior la curva de
87
valor de la empresa se modifica en el lienzo estratégico
de la siguiente manera:
Gráfico 6-3: Lienzo de la nueva estrategia
Elaboración propia
6.2.2. Matrices de formulación de estrategias

6.2.2.1. Matriz FODA
La matriz FODA consolida en una sola herramienta las
oportunidades y amenazas identificadas en el análisis
externo así como las fortalezas y debilidades del análisis
interno para desarrollar y proponer alternativas de
estrategias aplicables a la empresa. Esta matriz
desarrolla cuatro tipo de estrategias: FO (Fortalezas
oportunidades), DO (Oportunidades, debilidades), FA
(fortalezas, amenazas), DA (Debilidades, amenazas) las
mismas que desarrollaremos a continuación.
88
Tabla 6.4: Matriz FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Potencialidad de crecimiento por baja penetración del negocio retail A1 Desaceleración económica y menores tasas de consumo
O2 Tendencia creciente en el incremento de clase media A2 Crecimiento de los competidores
O3 Aprovechamiento de tecnologías de información A3 Preferencia elevada de mercados y bodegas típicas
O4 Diversificación de formatos A4 Atractivo del Perú como destino de inversión en negocio
Retail y posible ingreso de nuevos competidores
O5 Mayor ingresos en los consumidores por exclusión permanente de dsct A5 Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad en el sector
AFP/ONP a las gratificaciones y reducción del mínimo intangible del CTS
O6 Crecimiento del comercio retail por internet A6 Contracción de la demanda por elecciones 2016
O7 Incremento en el uso de redes sociales A7 Impactos en el comercio por llegada fenómeno del niño
O8 Mayor participación de la mujer en el mercado laboral e incremento en el A8 Limitada disponibilidad de terrenos para crecimiento
ingreso promedio mensual proveniente del trabajo principal
O9 Responsabilidad social empresarial: Mayor vínculo emocional con los
clientes. Admiración y confianza con los grupos de interés
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Excelencia en el servicio al cliente D1 Planes de expansión no agresivos
F2 Fortaleza de Marca D2 Actividades manuales en procesos
F3 Eficiente gestión de surtidos y stock D3 Sobre carga de trabajo en áreas administrativas ( horas extras)
F4 Fuerte capacidad de negociación con proveedores D4 Procesos de soporte tecnológico engorrosos y lentos
F5 Cultura Organizacional ampliamente desarrollada D5 Procesos lentos de atención en área de Procurement
F6 Personal identificado y comprometido con la empresa D6 Cortes periódico del sistema ERP por mantenimientos
F7 Información integrada en sistemas de clase mundial (SAP) D7 Poca inversión en tecnología
F8 Único supermercado con venta on line de productos D8 No contar con una estrategia digital fuerte
Elaboración propia
89
Estrategias FO
O3-O6-F8: Potenciar y promocionar el uso de la plataforma web para
ventas no presenciales (B2C, venta on-line) con los clientes.
O6-O7-F1-F2: Atraer nuevos clientes o generar nuevas oportunidades de
compra a través de las redes sociales
O5-F1-F2-F3: Generar promociones exclusivas en Julio y Diciembre para
aprovechar mayores ingresos de los consumidores en esas fechas.
O9-F6: Generar un Plan de Responsabilidad Social Empresarial para los
próximos cinco años
Estrategias DO
D2-D3-D5-O3: Automatizar procesos utilizando tecnologías de información
D8-O3-O6-O7: Desarrollar una estrategia digital sólida apoyados en
tecnologías de información. Desarrollar comercio electrónico
D1-O1-O2-O8: Evaluar incursionar en otros formatos de tiendas como
supermercados económicos o de conveniencia.
Estrategias FA
F2-F3-F4-A2-A3: Ampliar el catálogo de productos de marcas propias de la
empresa para ofrecerlos a los clientes.
F3-A5: Optimizar costos en cadena de suministro para mejorar rentabilidad
Estrategias DA
A5-D2-D3: Automatizar procesos para generar eficiencias y reducir costos
A4-D7-D5-D4: Invertir en tecnología para elevar nivel de competitividad
de la empresa ante la potencial llegada de nuevos operadores.
90
6.2.2.2. Matriz PEYEA
Dentro de la etapa de insumos la matriz PEYEA nos
ayuda a identificar si las estrategias que debemos
considerar son intensivas, conservadoras, defensivas o
competitivas.
Tabla 6.5 : Posición estratégica interna: Fuerza Financiera (FF)
Elaboración propia
Tabla 6.6: Posición estratégica interna: Ventaja Competitiva
Elaboración propia
91
Tabla 6.7: Posición estratégica externa: Estabilidad del ambiente
Elaboración propia
Tabla 6.8: Posición estratégica interna: Fuerza de la Industria
Elaboración propia
Luego en el siguiente gráfico encontramos la ubicación del GSW en

la matriz PEYEA permitiéndonos identificar su posición estratégica
92
Tabla 6.9: Matriz PEYEA
Elaboración propia
El resultado de la matriz PEYEA nos indica que la

posición de la empresa es competitiva muy cercanamente
a ser agresiva. Dada esta posición la estrategia que se
recomienda es penetrar en mercados no saturados donde
existe una demanda potencial de productos .Las zonas de
Huancayo , Huaraz y Ayacucho entre otros tienen un
potencial de desarrollo atractivo para el retail tal como lo
señala la Asociación de Centros Comerciales y
Entretenimiento ACCEP en su artículo publicado el 13
93
de Abril del 2005 en Andina Agencia Peruana de
Noticias .Esta estrategia permitiría además incrementar
la participación de mercado a la empresa.
6.2.2.3. Matriz Interna Externa

La matriz IE es una herramienta que nos permite evaluar
a una organización desde sus factores externos e
internos. Se alimenta de los totales ponderados EFI en el
eje “X” y EFE en el eje “Y” generándose nueve
cuadrantes dentro del cual se delimitan tres tipos de
regiones .Cada región sugiere un tipo de estrategia
distinta que varían entre crecer, mantener o desinvertir.
Recordemos que la calificación EFE y EFI obtenidas por
la empresa fueron 2.52 y 2.73 respectivamente.
Tabla 6.10: Matriz Interna Externa IE
Elaboración propia
94
De la matriz IE se desprende que la empresa debe
mantenerse en el mercado y seguir siendo rentable. Una
estrategia comúnmente recomendada en esta ubicación
es el desarrollo de productos, es decir, incrementar las
ventas en los mercados actuales desarrollando nuevos
productos de marca propia (Wong / Metro)
aprovechando que la empresa posee una imagen y marca
de prestigio además de contar con una buena cantidad de
consumidores leales. Los productos de marca propia que
tentativamente podrían desarrollarse se ubican en la
categoría de artículos de higiene y limpieza (pasta dental,
jabones de tocador, detergentes, etc.) ya que son
productos de consumo masivo con una demanda regular
por parte de los consumidores no sujeta a
estacionalidades.
6.2.2.4. Matriz Boston Consulting Group

La matriz BCG considera la cuota y crecimiento del
mercado para proponer una serie de estrategias para la
empresa. En nuestro caso para determinar la cuota y el
crecimiento del mercado se extrajo los siguientes datos
del análisis del sector 2015 elaborado por Equilibrium.
95
Tabla 6.11: Participación del mercado
Grupo Empresarial % Part.Mercado
Grupo Wong ( Wong-Metro) 38%
Grupo Interbank (SPSA) 35%
Grupo Faballela (Tottus) 27%
100%
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por depar-
tamento y mejoramiento del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015].
Adobe Acrobat. Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf
Elaboración propia.
Tabla 6.12: Evolución ventas

Grupo Empresarial Ventas S/. (MM) % Crecimiento
Grupo Wong ( Wong-Metro) 4.151 4%
Grupo Interbank (SPSA) 3.860 13%
Grupo Faballela (Tottus) 2.988 12%
Fuente: EQUILIBRIUM. Análisis del Sector Retail: Supermercado, tiendas por departamento
y mejoramiento del hogar.[en línea]. Lima 2015 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat.
Disponible en www.equilibrium.com.pe/ sectorialretailmar15.pdf
Elaboración propia.
Finalmente de acuerdo a los datos mencionados

anteriormente ubicamos a la empresa dentro de la matriz
Tabla 6.13: Matriz BCG
Elaboración propia
96
Según los resultados obtenidos el GWS se ubica en el
cuadrante estrella debiendo revisar la conveniencia de
adoptar estrategias de penetración en mercados no
saturados como Huancayo, Huaraz y Ayacucho
(provincias) o desarrollo de productos de marcas propias
como por ejemplo en la categoría de artículos de
limpieza.
6.2.2.5. Matriz de la Gran Estrategia
La matriz de la gran estrategia evalúa a la empresa desde
dos dimensiones: el crecimiento del mercado y la
situación competitiva de la empresa.
Tabla 6.14: Matriz de la Gran Estrategia
Elaboración propia
97
Según la matriz de la gran estrategia el GSW se
encuentra en el cuadrante I lo cual nos indica que la
empresa, al igual que lo indicado en otras matrices, debe
evaluar adoptar estrategias de penetración en mercado no
saturados como Huancayo, Huaraz, Ayacucho
(provincias) o desarrollo de productos de marcas propias
como por ejemplo en la categoría de artículos de
limpieza.
98
CAPÍTULO VII
7. Selección de la estrategia
En este capítulo escogeremos la estrategia más adecuada para el GSW

analizando los resultados obtenidos en las diversas matrices en el
capítulo anterior. La evaluación se realizará utilizando el método de
factores estratégicos clave así como el método de escenarios para
finalmente construir la matriz de planeación estratégica cuantitativa
MPEC.
7.1. Método Factores Estratégicos Claves
7.1.1. Criterios de selección

Como primer paso listamos las estrategias obtenidas en las
matrices FODA, PEYEA, IE, BCG, GE y Océano Azul.
Tabla 7.1: Matrices de decisión de estrategias: Listado

Estrategia OA FODA PEYEA IE BGC MGE
E1-Penetración de mercado X X X
E2-Desarrollo de producto X
E3-Reaprov.Automático X X
E4- Integración doc. electrónicos X X
Elaboración propia
Como segundo paso para seleccionar adecuadamente la

estrategia identificamos los factores clave para su selección:
99
a. Participación del mercado: (PM) Esta variable por su relación
directa con los objetivos estratégicos de la empresa y el poder
de negociación que otorga es considerado como factor clave.
b. Adecuación (AD) :Se refiere al grado de dificultad en
implementar la estrategia
c. Oportunidad (OP): Este criterio nos permitirá contrastar si la
estrategia resulta adecuada a las necesidades actuales y las
exigencias de cambio futuro
d. Ventaja Competitiva (VC): Indicará el grado de diferenciación
que obtiene la empresa respecto de sus competidores al adoptar
la estrategia
e. Satisfacción del Cliente (SC): Factor importante a tomar en
cuenta debido al valor percibido por el cliente respecto a los
productos y servicios de la empresa
f. Recursos financieros (RF): Se refiere a la disponibilidad que
tiene la estrategia de conseguir recursos financieros
El siguiente paso consistirá en elaborar la matriz de selección.
100
7.1.2. Matriz de selección
Tabla 7.2: Matriz de selección de estrategia por factores clave
Desarrollo Producto
Penetración Mercado Integración Reaprovisionamiento
Marcas Propias
Factor Peso Huancayo-Huaraz Doc.Electrónicos Automático
Artículos Higiene
Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total
Participación de mercado 0,2 4 0,8 3 0,6 2 0,4 3 0,6
Ventaja competitiva 0,2 3 0,6 3 0,6 4 0,8 4 0,8
Satisfacción del cliente 0,2 3 0,6 4 0,8 3 0,6 3 0,6
Recursos financieros 0,16 1 0,2 2 0,4 3 0,6 3 0,6
Adecuación 0,12 1 0,2 2 0,4 3 0,6 3 0,6
Oportunidad 0,12 1 0,2 2 0,4 3 0,6 1 0,2
Total 1 2,6 3,2 3,6 3,4
Elaboración propia
De acuerdo a la tabla anterior la estrategia con mayor puntaje es la de integración documentos

electrónicos (3,6) seguida por Reaprovisionamiento Automático (3,4) para luego tener en tercer lugar
desarrollo de productos (3,2). En la tabla anterior resalta que la optimización de abastecimiento con
reaprovisionamiento automático e integración de documentos electrónicos alcanzan cuatro puntos en
el factor ventaja competitiva toda vez que la empresa tiene espacio para mejorar , generar eficiencia, y
dar una respuesta superior al cliente. En los puntos 7.4 y 7.5 informaremos con más detalle sobre estas
estrategias.
101
7.2. Método de escenarios
Este método nos proporciona de una herramienta que nos permite

evaluar las estrategias seleccionadas bajo escenarios futuros. Un
escenario lo podemos definir como un conjunto de eventos
posibles de ocurrir de acuerdo a las condiciones del presente.
7.2.1. Descripción de escenarios considerados

Bajo la premisa anteriormente descrita podemos describir dos
posibles escenarios.:.
Escenario 1:
La economía se reactiva gracias a las políticas
gubernamentales (paquetes de reactivación económica) y al
impulso de las inversiones públicas y privadas. La confianza
empresarial y del consumidor crece alentados por los avances
económicos del país y por expectativas macro económicas
favorables. La demanda interna y el consumo privado recupera
su ritmo impulsado también por la creciente clase media.
Escenario 2:
La economía no se reactiva acentuándose la desaceleración
económica en un entorno político y/o económico desfavorable.
La confianza empresarial y del consumidor sigue
disminuyendo y en su conjunto la demanda interna y el
consumo privado no se recuperan.
102
7.2.2. Comparación de estrategias con escenarios
Seguidamente presentamos el análisis de escenarios para las
estrategias seleccionadas.
Tabla 7.3: Matriz de escenarios de estrategias

Estrategia Escenario 1 Escenario 2
Reaprovisionamiento
Automático Favorable Menos favorable
Integración documentos
electrónicos Favorable Menos favorable
Elaboración propia
En la tabla anterior podemos observar que las estrategias de

reaprovisionamiento automático e integración de documentos
electrónicos muestran una posición favorable el escenario 1 y
menos favorable en el escenario 2 toda vez que dicha
estrategias tiene como foco principal automatizar y optimizar
procesos internos que no dependen del ámbito externo pero
cuyos resultados beneficiaran a la empresa.
Para poder tomar una decisión más certera hay que evaluar
también los resultados de la matriz MPEC.
7.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
Para elaborar la matriz MPEC debemos recurrir a la información

recopilada en el análisis externo (EFE) e interno (EFI) de la
empresa a fin de contraponerlos con las estrategias seleccionadas
y determinar el grado de atractividad de cada uno de ellos en base
a los factores clave.
103
Tabla 7.4: Matriz MPEC – Oportunidades/Amenazas
Penetración Desarrollo
Mercado Producto Integrac. Reaprov.
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Huancayo Marcas Doc.Elect Automat.
Huaraz Propias
Oportunidades Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total
O1-Potencialidad de crecimiento del sector 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16
O2-Tendencia creciente en el incremento de
clase media 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16
O3-Aprovechamiento de tecnologías de
información 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32
O4-Diversificación de formatos 0.05 1 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16
O5-Mayor disponibilidad de ingresos en los
consumidores 0.07 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
O6-Crecimiento del comercio retail por internet 0.06 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
O7-Incremento en el uso de redes sociales 0.05 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
O8-Mayor participación de la mujer en el
mercado laboral 0.06 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16
O9-Responsabilidad social empresarial 0.05 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08
Amenazas Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total
A1-Desaceleración económica y menores tasas
de consumo 0.07 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24
A2-Crecimiento de los competidores 0.05 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16
A3-Preferencia elevada de mercados y bodegas
tÍpicas. 0.05 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16
A4-Posible ingreso de nuevos competidores 0.04 2 0.16 1 0.08 2 0.16 3 0.24
A5-Deterioro de márgenes por fuerte rivalidad
en el sector 0.07 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24
A6-Contracción de la demanda por elecciones
2016 0.05 2 0.16 1 0.08 2 0.16 2 0.16
A7-Impactos en el comercio por llegada
fenómeno del niño 0.04 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
A8-Limitada disponibilidad de terrenos para
crecimiento 0.05 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
TOTALES 1 2.48 2.48 2.8 2.8
Elaboración propia
104
Tabla 7.5: Matriz MPEC – Fortalezas/Debilidades
Penetración Desarrollo
Mercado Producto Integrac. Reaprov.
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
Huancayo Marcas Doc.Elect Automat.
Huaraz Propias
Fortalezas Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total
F1-Excelencia en el servicio al cliente 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24
F2-Fortaleza de Marca 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 3 0.24
F3-Eficiente gestión de surtidos 0.06 2 0.16 2 0.16 3 0.24 4 0.32
F4-Fuerte capacidad de negociación con
proveedores 0.06 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16
F5-Cultura Organizacional ampliamente
desarrollada 0.06 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16
F6-Personal identificado y comprometido 0.05 2 0.16 2 0.16 2 0.16 2 0.16
F7-Información integrada en sistemas SAP 0.07 1 0.08 1 0.08 4 0.32 4 0.32
F8-Único supermercado con venta on line de
productos 0.07 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08
Debilidades Peso Valor Total Valor Total Valor Total Valor Total
D1-Planes de expansión no agresivos 0.05 3 0.24 2 0.16 1 0.08 1 0.08
D2-Actividades manuales en procesos 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 2 0.16
D3-Sobre carga de trabajo en áreas
administrativas 0.08 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08
D4-Procesos de soporte tecnológico
engorrosos y lentos 0.04 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
D5-Procesos lentos de atención en área de
Procurement 0.04 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16
D6-Cortes periódico del sistema ERP por
mantenimientos 0.04 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
D7-Poca inversión en tecnología 0.08 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16
D8-No contar con una estrategia digital fuerte 0.06 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
TOTALES 1 2.32 2.32 2.64 2.56
Elaboración propia
105
A continuación presentamos un resume de lo obtenido en la
matriz MPEC.
Tabla 7.6: Matriz resumen MPEC

Oportun. Amenaza Fortaleza Debilidad Total
Penetración mercado 1,2 1,28 1,52 0,8 4,8
Desarrollo Producto 1,52 0,96 1,6 0,72 4,8
Integración doc. Electrónicos 1,52 1,28 1,44 1,2 5,44
Reaprovisionamiento Automático 1,44 1,36 1,68 0,88 5,36
Elaboración propia
Del resultado de la matriz anterior se desprende que la estrategia

de integración de documentos electrónicos es la que alcanza
mayor puntaje con 5,44 y le sigue la estrategia de
Reaprovisionamiento Automático con 5,36. En los siguientes
puntos se presentará más detalles de ambas estrategias.
7.4. Descripción de estrategia seleccionada
Integración de documentos electrónicos y reducción de

actividades manuales.
Situación actual:
En la cadena de suministro del GSW existen operaciones que
están soportadas por documentos impresos y que pueden ser
reemplazadas por documentos electrónicos. Para esta iniciativa
nos centraremos en la orden de compra (proceso comercial) ,la
constancia de recepción de mercadería (proceso logístico) y la
reducción de actividades manuales en la elaboración de reportes.
106
Órdenes de compra: Se estima que el GSW imprime
aproximadamente la cantidad de 190,000 órdenes de compra de
manera mensual debido al alto volumen de transacciones que
realiza la empresa por la naturaleza de sus operaciones
comerciales .El surtido de cada tienda es de aproximadamente
30,000 items.
Constancias de recepción de mercadería: Recibida la orden de

compra el proveedor procede a despachar los productos al punto
de venta o centro de distribución indicado en el pedido. Luego de
verificarse la calidad y cantidad de productos suministrados se le
entrega un documento interno que representa la “constancia de
recepción” de mercaderías entregada .La importancia de este
documento es que es utilizado por el proveedor para gestionar el
pago de su factura. Se estima que se imprimen 280,000
constancias de manera mensual.
Actividades Manuales en elaboración de reportes: En cuanto a

actividades manuales se estima que un total de 23,820 horas son
dedicadas por personal de oficinas y tiendas a la elaboración de
reportes de manera manual. Esto se debe a que la información que
utilizan proviene de varias fuentes y el sistema SAP que utilizan
no proporciona la información que requieren de manera directa
sino que tienen que bajar formatos en Excel, cruzar información y
elaborar nuevos reporte de manera manual.
107
Objetivo de la iniciativa
La iniciativa propone convertir las órdenes de compra y
constancias de recepción de mercadería en documentos
electrónicos a fin de generar eficiencias operativas al disminuir los
tiempos de las transacciones comerciales además de contribuir en
el ahorro de papel e insumos de impresión,
Por otro lado para la reducción de actividades manuales en la

elaboración de reportes esta iniciativa propone elaborar un
módulo de los reportes que no son soportados actualmente por el
ERP a fin de eliminar las horas invertidas en el procesamiento
manual de información.
Alcance
• Implementación de intercambio electrónico de datos (EDI)
entre el GSW y sus proveedores para la orden de compa y
constancia de recepción de mercadería.
• Implementar un módulo de reportes a fin de eliminar horas
invertidas por el personal en el procesamiento manual de
información
Inversiones
Las inversiones de esta iniciativa ascienden a US$ 316,920 y un
resumen de los mismos se presente en el siguiente cuadro:
108
Tabla 7.7: Inversiones estrategia seleccionada
Activos Fijos $301.200
Hardware $0
Software/Licencias $0
Consultoría $301.200
Telefonía $0
Mobiliario $0
Gastos $15.720
Comunicaciones de Datos $0
Alquileres Varios $4.620
Honorarios Profesionales $0
Recursos Humanos del $0
Proyecto
Viáticos y Movilidad $0
Mantenimiento General $0
Gastos Generales $11.100
Total $316.920
Elaboración propia
Beneficios
Los beneficios están determinados por ahorros obtenidos por la
eliminación de documentos físicos (orden de compra y constancia
de recepción de mercadería) así como la reducción de horas de
trabajo por actividades manuales.
Para calcular los beneficios primero calcularemos el número de

documentos manuales que se generan en los procesos de compra y
recepción de mercadería.
Considerando que la empresa tiene 88 puntos de venta y que se

generan aproximadamente 6 órdenes de compra por hora en dos
jornadas de 6 hrs. cada una tenemos un total de 6,336 pedidos por
109
día lo que equivale a 190,080 pedidos por mes ( 2’280,960
documentos al año)
Por otro lado para calcular el número de constancias de recepción

de mercadería que la empresa genera debemos tener presente que
el GSW además de contar con 88 puntos de venta tiene 22 centros
logísticos (ver listado de centros en anexos) para lo cual
estimamos que se imprimen aproximadamente 7 constancias de
recepción de mercaderías por hora en dos jornadas de trabajo de 6
hrs. cada teniendo un total de 9,240 constancias por día lo que
equivale a 277,200 constancias por mes ( 3’326,400 documentos
al año)
En el siguiente cuadro mostramos un resumen de los beneficios

anuales para el primer año.
Tabla 7.8: Estimación de beneficios (Anual)

Nro.Doc al Costo
Estimación ahorros al año
Año Unit. US$ US$
Eliminación de órdenes de compra impresas 2.280.960 2 4.561.920
Eliminación de impresión de constancia de recep 3.326.400 2 6.652.800
Sub Total 11.214.720
Nro. Horas Costo

US$
Año Unit. US$
Reducción actividad manual en reportes Tiendas 21120 3,2 811.008
Reducción actividad manual en reportes Oficina 2700 6,5 210600
Sub Total 23820 1.021.608
TOTAL
US$ 12.236.328
Elaboración propia
110
Por otro tomamos en cuenta que por la naturaleza de las
actividades comerciales, promocionales y apertura de nuevas
tiendas la cantidad de órdenes de compra crece a razón de 20%
respecto al año anterior por lo cual calcularemos los beneficios en
los próximos cinco años.
Tabla 7.9: Estimación de beneficios (Cinco años)

Estimación ahorros al año Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Eliminación de O/C 4.561.920 5.474.304 6.569.165 7.882.998 9.459.597
Eliminación de constancias 6.652.800 7.983.360 9.580.032 11.496.038 13.795.246
Reducción actividad manual en

reportes Tiendas 811.008 811.008 811.008 811.008 811.008
Reducción actividad manual en
reportes Oficina 210.600 210.600 210.600 210.600 210.600
Total Año US$ 12.236.328 14.479.272 17.170.805 20.400.644 24.276.451
Total NS 39.278.613 46.478.463 55.118.283 65.486.068 77.927.409

Total Miles NS 39.279 46.478 55.118 65.486 77.927
Elaboración propia
Cálculo Tasa Costo de Capital

Por política interna los proyectos del grupo GSW utilizan una tasa
de costo de capital de 16.67% establecida por la oficina
corporativa de finanzas. Sin embargo nosotros calcularemos una
tasa de descuento alterna utilizando la metodología CAPM
(Capital Asset Pricing Model) cuya fórmula es la siguiente:
Re = rf + B ( rm - rf ) + Spread Riesgo País
Para cada una de las variables calculamos los valores respectivos

de acuerdo al siguiente detalle:
111
Tabla 7.10: Cálculo de CAPM
Nota: Fuentes indicadas en la tabla

Elaboración propia
Aplicando los valores señalados anteriormente a la fórmula

CAPM obtenemos una tasa de 17.03% la cual aplicaremos como
tasa alterna en los análisis de inversiones
Análisis de inversión
En esta sección calcularemos el VAN y TIR del proyecto de dos
formas. En la primera se considera una tasa de 16.67% para el
costo de capital que es la tasa proporcionada por el área de
Finanzas de la empresa .En la segunda consideramos una tasa de
17.03% que es una tasa de cálculo propio
112
Tabla 7.11: Análisis de inversión (tasa de la empresa)
Elaboración propia
Tabla 7.12: Análisis de inversión (tasa propia)
Elaboración propia
113
7.5. Descripción de estrategia contingente
Reaprovisionamiento automático (RA)
Situación Actual
El proceso de abastecimiento non food es realizado en forma
manual por 18 personas aproximadamente las cuales cuentan con
herramientas de apoyo en el sistema SAP que utiliza la empresa.
Este proceso al ser manual tiene las siguientes desventajas:
a) Los procesos de transferencia o compra de mercaderías son

lentos.
b) La única forma de mejorar la performance de trabajo ante el
crecimiento de la empresa es aumentando el número de
personas ya que no existen procesos automatizados
c) No existen criterios unificados de abastecimiento. Cada
comprador maneja el suyo de acuerdo a la experiencia.
Objetivo de la iniciativa
La iniciativa propone implementar la herramienta estándar
(módulo) de Reaprovisionamiento Automático en SAP de tal
manera que se pueda:
a. Definir un proceso único de abastecimiento de productos

non food que permita mantener una inversión eficiente en
inventarios
b. Aumentar la productividad de los encargados del área de
abastecimiento
114
c. Disminución de ventas pérdidas
d. Establecer la base tecnológica para la implementación de la
funcionalidad de reaprovisionamiento automático en otras
categorías de productos.
Alcance
Implementación del módulo de reaprovisionamiento automático
para tres categorías de productos en tres etapas.
• Accesorios de Cocina (900 SKUs)
• Accesorios de dormitorio (500 SKUs)
• Pequeños Electrodomésticos (200 SKUs)
Inversiones
Las inversiones de esta iniciativa ascienden a US$ 434,640 y un
resumen de los mismos se presente en el siguiente cuadro
Tabla 7.13 : Inversiones estrategia contingente

Activos Fijos $220.800
Hardware $0
Software/Licencias $0
Consultoría $220.800
Telefonía $0
Mobiliario $0
Gastos $213.840
Comunicaciones de Datos $0
Alquileres Varios $5.040
Honorarios Profesionales $127.000
Recursos Humanos del Proyecto $0
Viáticos y Movilidad $59.600
Mantenimiento General $0
Gastos Generales $22.200
Total $434.640
Elaboración propia
115
Beneficios
Los beneficios obtenidos se dividen en dos frentes. Primero se
llevó a cabo una estimación del monto de venta de productos
(definidos en el alcance) que han tenido stock cero en las tiendas
del GSW. Luego se realizó una estimación del monto de venta que
se podría recuperar de la venta perdida con el módulo de
reaprovisionamiento automático para finalmente calcular el
margen recuperado de dicha venta. Seguidamente se hizo el
cálculo de la reducción de horas hombre al implementarse las
herramientas del reaprovisionamiento automático
Tabla 7.14: Estimación de beneficios del RA (Anual)

Cálculo recuperación de venta al año USD
Estimación Venta de productos con
$9.081.752
Stock cero
Estimación Venta perdida (50% vta
$4.540.876
productos con stock cero)
Estimación recuperación venta con
Módulo Reaprovisionamiento $908.175
Automático ( 20% venta perdida)
Cálculo Beneficios al año ( margen +
HH) USD
Margen de venta recuperada (34%) $306.000
Reducción HH en gestores de
$48.014
abastecimiento ( 3 personas año)
Total Beneficios al año USD $354.014
Elaboración propia
Análisis de Inversión
Al igual que en la estrategia principal calcularemos el VAN y el
TIR aplicando la tasa de costo de capital de la empresa y la tasa de
cálculo propio.
116
Tabla 7.15: Análisis de inversión (tasa de la empresa)
Elaboración propia
Tabla 7.16: Análisis de inversión (tasa propia)
Elaboración propia
117
CAPÍTULO VIII
8. Implantación de la estrategia mediante el Balance Scorecard
El Balance Scorecard (BSC) es un modelo de gestión que ha despertado

un gran interés entre empresarios y directivos incluso se le considera uno
de los más importantes modelos de planificación y gestión que existen
en la actualidad.
Alberto Fernández en su artículo “El Balance Scorecard: ayudando a

implantar la estrategia ” lo define como “…un modelo de gestión que
traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a unos planes de acción que permitan alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.”
Para la implantación de la estrategia, en este capítulo se desarrollará el

mapa estratégico del GSW mostrando un conjunto coherente de
indicadores en sus cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos
internos y aprendizaje
8.1. Mapa de la estrategia
El mapa estratégico es una herramienta muy útil que nos permite

visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de causa y
efecto entre diversos objetivos. Este se compone de cuatro
perspectivas: Finanzas (estrategia de crecimiento, rentabilidad y
118
riesgo desde la perspectiva del accionista), Clientes (estrategia
para crea valor y diferenciación), Procesos internos (prioridad de
procesos que crean valor al cliente o accionista), Aprendizaje y
crecimiento (prioridades para crear clima de apoyo al cambio, a la
innovación y al crecimiento)
Para el GSW se elaboró el siguiente mapa estratégico:
Ilustración 8.1: Mapa de la estrategia
Elaboración propia
Seguidamente elaboramos un cuadro resumen de los objetivos,

indicadores y metas propuestos.
119
8.2. Objetivos específicos
Tabla 8.1: Objetivos-Indicadores-Metas
Elaboración propia
120
8.3. Indicadores
Ver indicadores en el punto 8.2
8.4. Metas
Ver metas en el punto 8.2
8.5. Iniciativas
Integración electrónica de documentos y reducción de

actividades manuales
Esta iniciativa nos permite obtener ahorros en impresiones de
documentos y reducción de horas de trabajo en actividades
manuales. (Ver más detalle en el punto 7.4)
Reaprovisionamiento Automático.
Esta iniciativa nos permite implementar un módulo SAP para
optimizar el abastecimiento de productos non-food. (Ver más
detalle en el punto 7.5)
Proyecto de innovación y mejora de procesos internos

Dado que la implementación de la estrategia seleccionada nos
permite reducir actividades manuales en la empresa ello
favorecerá la creación de nuevos espacios de tiempo que serán
aprovechados para mejorar otros procesos internos.
121
Las principales actividades a desarrollarse son:
• Conformación de equipo de proyecto
• Análisis de necesidades e identificación de alternativas de
solución
• Factibilidad de alternativas de solución
• Planeación y diseño de alternativas de solución
• Implementación de alternativa de solución
• Cierre y entrega de alternativa de solución
Proyecto de mejora de clima laboral

Dado que las características personales de las personas tienen
influencia en el clima laboral y este último en el desempeño de la
organización la iniciativa propone realizar in diagnóstico de la
situación actual del clima laboral de la empresa a fin de ampliar la
satisfacción de nuestros colaboradores internos. Las principales
actividades a desarrollarse son:
• Conformación de equipo de trabajo multidisciplinario

• Diagnóstico del clima laboral
• Identificación de oportunidades y puntos de mejora
• Implantación de mejoras
• Medición y control permanente
8.6. Responsable
En el siguiente cuadro presentamos de manera resumida los

responsables y presupuestos asignados.
122
Tabla 8.2: Iniciativas y responsables
Iniciativa Responsable Presupuesto US$
Integración electrónica de
Gerente de
documentos y reducción de $ 320.000
Sistemas
actividades manuales
Reaprovisionamiento Gerente de
$ 430.000
Automático Sistemas
Proyecto de Innovación y mejora Gerente de
$ 30.000
continua Logística
Gerente de
Proyecto de mejora de clima
Recursos $ 20.000
laboral
Humanos
Elaboración propia
8.7. Presupuesto
Ver presupuesto en el punto 8.6
8.8. Cronograma de actividades
Identificadas las iniciativas presentamos un cronograma tentativo

de las mismas.
Tabla 8.3: Cronograma de actividades
Elaboración propia
123
CAPÍTULO IX
9. Evaluación
En el capitulo anterior revisamos el cuadro de mando integral el cual es

una poderosa herramienta que nos permite visualizar la estrategia como
una cadena de relaciones de causa y efecto entre diversos objetivos. En
el presente capítulo se realizará un análisis financiero de la empresa sin
aplicación y con aplicación de la estrategia seleccionada en el capítulo
VII para determinar si es adecuado o no llevarla a cabo.
9.1. Evaluación cualitativa
9.1.1. Criterios de evaluación

La evaluación cualitativa se orienta a reconocer si la estrategia
seleccionada es viable no solo económicamente sino mediante
otros cuatro criterios que son congruencia, consonancia,
viabilidad y ventaja.
Teniendo en cuenta que la estrategia seleccionada “Integración

de documentos electrónicos y reducción de actividades
manuales” es una estrategia para reducir los costos y mejorar la
productividad de la empresa en el punto 7.4 se presentó con
mucho detalle el alcance, las inversiones y los beneficios
económicos que se obtendrían al implementar dicha estrategia.
124
En dicho análisis se tomo en cuenta el costo de capital utilizado
por la empresa y se calculo una tasa alterna siguiendo la
metodología del CAPM para posteriormente aplicarla a los
flujos proyectados del proyecto. Seguidamente se demostró
con el cálculo del VAN y el TIR la viabilidad económica del
proyecto
9.1.2. Comparación con los criterios
a. Congruencia: La estrategia seleccionada no presenta

inconsistencias con los objetivos, metas y políticas de la
empresa.
b. Consonancia: La consonancia se relaciona con el
conjunto de tendencias examinadas en el análisis externo
de la organización. Dentro de los aspectos que afectan el
entorno destacan las tendencias tecnológicas que como
bien mencionamos tienen un gran potencial para generar
impactos significativos en las organizaciones.
c. Viabilidad: La estrategia no acapara recursos disponibles
ni genera problemas que no se puedan resolver. De
hecho la mayor parte de la inversión para el proyecto se
realiza en consultorías por que la empresa cuenta ya con
infraestructura tecnológica.
d. Ventaja: La implementación de la estrategia no solo trae
beneficios económicos sino también mayor satisfacción
del cliente, mejores relaciones y fortalecimiento de las
relaciones comerciales con los proveedores.
125
Como siguiente paso evaluaremos el estado financiero de la
empresa aplicando los beneficios obtenidos.
9.2. Evaluación financiera de la Estrategia
La evaluación financiera de la estrategia consistirá en analizar los

estados financieros proyectados de la organización con y sin
aplicación de la estrategia comparándose los resultados obtenidos
9.2.1. Estados Financieros de la empresa

A continuación presentamos el estado de resultados de la
empresa obtenido de Equilibrium.
Tabla 9.1: Estado de Resultados sin estrategia (Miles de NS)

Ventas netas 2.860.730 100%
Costo de Ventas 2.254.407 78,81%
Utilidad Bruta 606.323 21,19%
Gastos de Administración 168.991 5,91%
Gastos de Venta 306.975 10,73%
Ingresos diversos 24.082 0,84%
Gastos Diversos 7.300 0,26%
Utilidad de Operación 147.139 5,14%
Ingresos Financieros 9.440 0,33%
Gastos Financieros 22.662 0,79%
Utilidad antes de part.e imp. 133.917 4,68%
Participaciones 0,00%
Impuesto a la renta 40.175 1,40%
Utilidad Neta 93.742 3,28%
Fuente: EQUILIBRIUM. Primer programa de bonos de titulización Wong y Metro. [en línea].
30 Enero 2013 . [citado 12 setiembre 2015]. Adobe Acrobat. Disponible en
www.equilibrium.com.pe /WongIV.pdf
126
9.2.2. Proyección de Estados Financieros sin estrategia
Seguidamente presentamos el estado de resultados de la
empresa proyectada a cinco años en miles de nuevos soles sin
aplicar la estrategia seleccionada. En el mismo se considera un
crecimiento de ventas a razón de 3% anual.
Tabla 9.2: Estado de Resultados proyectado sin estrategia

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas netas 2.860.730 2.946.552 3.034.948 3.125.997 3.219.777 3.316.370 100%
Costo de Ventas 2.254.407 2.322.039 2.391.700 2.463.451 2.537.355 2.613.476 78,8%
Utilidad Bruta 606.323 624.513 643.248 662.546 682.422 702.895 21,2%
Gastos de Administ. 168.991 174.061 179.283 184.661 190.201 195.907 5,9%
Gastos de Venta 306.975 316.184 325.670 335.440 345.503 355.868 10,7%
Ingresos diversos 24.082 24.804 25.549 26.315 27.105 27.918 0,8%
Gastos Diversos 7.300 7.519 7.745 7.977 8.216 8.463 0,3%
0 0 0 0 0 0,0%
Utilidad de Operación 147.139 151.553 156.100 160.783 165.606 170.574 5,1%
Ingresos Financieros 9.440 9.723 10.015 10.315 10.625 10.944 0,3%
Gastos Financieros 22.662 23.342 24.042 24.763 25.506 26.271 0,8%
0 0 0 0 0 0%
Utilidad antes part.e
imp 133.917 137.935 142.073 146.335 150.725 155.247 4,7%
Participaciones 0 0 0 0 0 0%
Impuesto a la renta 40.175 41.380 42.622 43.900 45.217 46.574 1%
Utilidad Neta 93.742 96.554 99.451 102.434 105.507 108.673 3,28%
Elaboración propia
9.2.3. Proyección de Estados Financieros con estrategia

A continuación presentamos un estado de resultado proyectado
a cinco años de la empresa pero esta vez aplicando la estrategia
seleccionada (en miles de nuevos soles). En esta proyección
también estimamos un crecimiento de ventas a razón de 3%
anual pero aplicamos la reducción de gastos obtenidos por la
aplicación de la estrategia.
127
Tabla 9.3: Estado de Resultados proyectado con estrategia
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas netas 2.860.730 2.946.552 3.034.948 3.125.997 3.219.777 3.316.370 100%
Costo de Ventas 2.254.407 2.322.039 2.391.700 2.463.451 2.537.355 2.613.476 78,8%
Utilidad Bruta 606.323 624.513 643.248 662.546 682.422 702.895 21,2%
Gastos de Administ. 168.991 134.782 132.804 129.543 124.715 117.979 3,6%
Gastos de Venta 306.975 316.184 325.670 335.440 345.503 355.868 10,7%
Ingresos diversos 24.082 24.804 25.549 26.315 27.105 27.918 0,8%
Gastos Diversos 7.300 7.519 7.745 7.977 8.216 8.463 0,3%
Utilidad de Operación 147.139 190.832 202.578 215.901 231.092 248.502 7,5%
Ingresos Financieros 9.440 9.723 10.015 10.315 10.625 10.944 0,3%
Gastos Financieros 22.662 23.342 24.042 24.763 25.506 26.271 0,8%
Utilidad antes part.e
imp 133.917 177.213 188.551 201.453 216.211 233.174 7,0%
Participaciones 0 0 0 0 0 0%
Impuesto a la renta 40.175 41.380 42.622 43.900 45.217 46.574 1%
Utilidad Neta 93.742 135.833 145.929 157.553 170.993 186.600 5,63%
Elaboración propia
9.2.4. Comparación de resultados con y sin estrategia

Finalmente realizamos un comparativo de los estados de
resultados de la empresa con y sin estrategia en el 5to año
observando los resultados favorables obtenidos.
Tabla 9.4: Comparación de resultados (Miles de NS)

Año 5 Año 5
Sin Estrategia Con Estrategia
Ventas netas 3.316.370 100% 3.316.370 100%
Costo de Ventas 2.613.476 78,8% 2.613.476 78,8%
Utilidad Bruta 702.895 21,2% 702.895 21,2%
Gastos de Administ. 195.907 5,9% 117.979 3,6%
Gastos de Venta 355.868 10,7% 355.868 10,7%
Ingresos diversos 27.918 0,8% 27.918 0,8%
Gastos Diversos 8.463 0,3% 8.463 0,3%
Utilidad de Operación 170.574 5,1% 248.502 7,5%
Ingresos Financieros 10.944 0,3% 10.944 0,3%
Gastos Financieros 26.271 0,8% 26.271 0,8%
Utilidad antes part.e imp 155.247 4,7% 233.174 7,0%
Participaciones 0 0% 0 0%
Impuesto a la renta 46.574 1% 46.574 1%
Utilidad Neta 108.673 3,28% 186.600 5,63%
Elaboración propia
128
Como podemos observar la utilidad neta obtenida al 5to año de
operación de la empresa sin aplicar la estrategia es el 3.28% de
las ventas mientras que al aplicar la estrategia esta sube a
5.63% lográndose un incremento de 2.35%.
129
ANEXOS
Anexo 1: Listado de tiendas Wong
Código Descripción
T001 TIENDA DOS DE MAYO
T002 TIENDA OVALO GUTIERREZ
T003 TIENDA AURORA
T004 TIENDA BENAVIDES
T006 TIENDA CHACARILLA
T007 TIENDA SAN BORJA
T008 TIENDA LA MOLINA
T009 TIENDA SAN MIGUEL
T011 TIENDA CAMACHO
T014 TIENDA LA PLANICIE
T015 TIENDA LAS GARDENIAS
T016 TIENDA ASIA
T017 WONG CALIFORNIA
T018 WONG LARCO
T020 WONG BAJADA BALTA
T021 TIENDA TOMAS MARSANO
T023 WONG LAMBRAMANI
T026 WONG LARCOMAR
TH02 HIPERMERCADO WONG ATE
Fuente: GSW, 2015. Elaboración: Propia
Anexo 2: Listado de tiendas Meto

H001 TIENDA CHORRILLOS
H002 TIENDA BREÑA
H003 TIENDA SAN BORJA
H005 TIENDA LA MARINA
H006 TIENDA SAN JUAN DE LURIGANCHO
H007 TIENDA TUPAC AMARU
H008 TIENDA CANADA
H009 TIENDA CUZCO - LIMA CENTRO
H010 HIPERMERCADO METRO COLONIAL
H011 HIPERMERCADO METRO COMAS
H013 HIPERMERCADO METRO INDEPENDENCIA
H016 HIPERMERCADO METRO OVALO PAPAL
S001 TIENDA AV. LA MOLINA
130
Continua ...
Viene...
S002 TIENDA GARZON

S003 TIENDA ARAMBURU
S004 TIENDA SUCRE
S005 TIENDA PERSHING
S006 TIENDA ALCAZAR
S008 SUPERMERCADO METRO SHELL
S009 SUPERMERCADOS METRO BARRANCO
S010 SUPERMERCADO METRO SAN JUAN MIRAFLORES
S011 SUPERMERCADO METRO COMAS RETABLO
S012 SUPERMERCADO METRO PIZARRO
S013 SUPERMERCADO METRO LAS QUINTANAS
S014 SUPERMERCADO METRO VENTANILLA
S021 SUPERMERCADO LA VICTORIA
S022 SUPERMERCADO METRO ANGELICA GAMARRA
S023 SUPERMERCADO METRO SAN JUAN DE MIRAFLORES
S024 SUPERMERCADO METRO BARRANCO-OVALO BALTA
S025 SUPERMERCADO METRO BELLAVISTA
S027 SUPERMERCADO METRO BREÑA - MARTINTO
S028 SUPERMERCADO METRO PROCERES
S029 SUPERMERCADO METRO MIOTTA
S031 SUPERMERCADO METRO ARZOBISPADO
S032 SUPERMERCADO METRO FAUCETT
S033 SUPERMERCADO METRO ARENALES
S034 SUPERMERCADO METRO ENATA
S035 SUPERMERCADO METRO SAN FELIPE
S036 SUPERMERCADO METRO PLAZA CASTILLA
S037 TIENDA BALTA - CHICLAYO
S038 SUPERMERCADO METRO HUAYLAS
S043 TIENDA SANTA ELENA
S044 SUPERMERCADO METRO BARRANCA
S046 SUPERMERCADO METRO CUTERVO - ICA
S047 SUPERMERCADO METRO CHACLACAYO
S049 SUPERMERCADO METRO PLAZA LA LUNA
S050 SUPERMERCADO METRO GRIMALDO DEL SOLAR
S051 SUPERMERCADO METRO AMERICA
S052 SUPERMERCADO METRO ALAMEDA SUR
S053 SUPERMERCADO METRO AMAZONAS
S054 SUPERMERCADO METRO HUNTER AREQUIPA
S055 SUPERMERCADO METRO PACIFICO CHIMBOTE
S056 SUPERMERCADO METRO PASEO CHORILLOS
S058 SUPERMERCADO METRO LOS MAESTROS
S062 SUPERMERCADO METRO CERRO COLORADO
S064 SUPERMERCADO METRO CHILCA
S066 SUPERMERCADO METRO HUANUCO
S067 SUPERMERCADO METRO CHOSICA
S068 SUPERMERCADO METRO SAN EDUARDO
Continua ... 131

Viene...
S069 SUPERMERCADO METRO CHINCHA

S081 SUPERMERCADO METRO EJERCITO
S092 SUPERMERCADO METRO EL AGUSTINO
S093 SUPERMERCADO METRO LAMBRAMANI
SCA1 SUPERMERCADO METRO CAJAMARCA
SH01 SUPERMERCADO METRO LUIS GONZALES
SH02 SUPERMERCADO METRO SANTA VICTORIA
SH03 SUPERMERCADO METRO LA VICTORIA
SH04 SUPERMERCADO METRO GRAU
SLA1 SUPERMERCADO METRO LAMBAYEQUE
Fuente: GSW, 2015. Elaboración propia
Anexo 3: Listado de centros logísticos

CMT1 CENTRAL DE MERCADERIA DE WONG
CMTM CENTRAL DE MERCADERIA DE METRO
CREM CENTRAL DE REFRIGERADOS METRO
RCHM RECEPCION CENTRAL METRO CHICLAYO
RCM0 RECEPCION CENTRAL METRO
RCW1 RECEPCION CENTRAL WONG
RM01 RECEPCION CENTRAL IMPORTADOS
RM02 CEDICAR CENTRO LOG DISTRIB. CARNES
RM03 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS
RM04 CENTRO LOGISTICO TALLER STA. ANITA
RM05 CENTRO LOGISTICO TALLER CHORRILLOS
RM06 CENTRAL DE CANASTAS
RM07 TERMINAL PESQUERO
RM09 RECEPCION CENTRAL SUMINISTROS
RM10 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS TRUJILLO
RM11 CENTRO LOGISTICO PANADERIA TRUJILLO
RM12 CENTRO LOGISTICO EQUIPAMIENTO METRO
RM13 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS CHICLAYO
RM14 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS CAJAMARCA
RM15 CENTRO LOGISTICO EL DORADO
RM16 CENTRO LOGISTICO C. TORTAS AREQUIPA
RM18 RECEPCION CENTRAL AREQUIPA
Fuente: GSW, 2015. Elaboración propia
132
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frenarán la economía peruana este año.[en línea].Lima: SE, 2015. [citado
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138

Planeamiento Estrategico de Wong

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FACULTAD DE INGENIERÍA

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En los capítulos III, IV y V realizaremos el análisis de macro ambiente y

Seguidamente en el capítulo VI plantearemos y analizaremos los objetivos

Posteriormente en el capítulo VII utilizando el método de factores estratégicos

A continuación en el capítulo VIII se describirá la implantación de la

Finalmente en el capitulo IX se realizará un análisis financiero de la empresa

1.1. Antecedentes de la empresa

Según lo descrito por Equilibrium en su artículo “Análisis del

Aquella tienda incorporó muchas de las características observadas

Ya en la década de los ochenta el negocio de supermercados de la

Desde un inicio el GSW implementó sus principios de orientación al

Luego en el año 1992 los hermanos Wong fundan la empresa

Posteriormente en octubre del 2004 se constituye la empresa Grupo

Las operaciones de Cencosud S.A. se extienden a los negocios de

1.2. Descripción del negocio

Equilibrium en su informe sectorial del 2011 denomina

El autoservicio se facilita por la distribución interna del local el cual

El GWS opera bajo dos marcas (Wong y Metro) en los formatos de

El formato hipermercados se caracteriza por ofrecer una amplia

El formato supermercados a su vez se divide en dos sub formatos

Tabla 1.1: Formatos de tienda del GSW

Para entender con más detalle cómo funciona la empresa la

Tabla 1.2: Proceso de entrega de valor: Tiendas Wong

Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS

Segmentación  Geográfica: Sus clientes viven en Lima Zona 7 :

Público objetivo El público objetivo de Supermercados Wong son las

hogares en Lima Metropolitana.

Desarrollo del Supermercados Wong cuenta con 19 tiendas

Precio Estrategia de Diferenciación

Compras La empresa vende productos a sus clientes para uso

Tabla 1.3: Proceso de entrega de valor: Tiendas Metro

Unidad de Negocio: SUPERMERCADOS

Segmentación  Geográfica: Sus clientes viven en las zonas urbanas

 Demográfico: Población mayor de 25 años que

Público objetivo El público objetivo de Hipermercados Metro son las

Posicionamiento Precios bajos bajo el lema “Precios más bajos siempre”

Desarrollo del Hipermercados Metro cuenta con 69 tiendas ubicadas

Desarrollo del  Venta de productos de manera presencial en punto

Precio Liderazgo en costos

Compras La empresa vende productos a sus clientes para uso

1.3. Estructura organizacional de la empresa

La empresa cuenta con una organización formal configurando las

Fuente: GSW, 2015

1.4. Stakeholders de la empresa

En esta sección mencionaremos los principales stakeholders de la

a. Accionistas: Establecimiento de las políticas de la empresa,

Luego de identificar los stakeholders los clasificamos en la matriz de

De acuerdo al cuadro anterior tenemos que los accionistas tienen el

Así mismo cuando analizamos el atributo fuerza encontramos que

2. Alineación y formulación de la visión y misión

Luego de revisar los antecedentes de la empresa, en esta sección

2.1.1. Visión actual de la empresa

2.1.2. Análisis de la visión actual de la empresa

2.1.3. Matriz de la visión propuesta para la empresa

Para lograr ese objetivo primero analizaremos la visión actual de