Diplomado virtual

DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Guía didáctica – Módulo 5

Portada: Freepik
 Guía Didáctica

Ejecución y Evaluación de la Estrategia

Imagen: Freepik
 Se espera que, con los temas abordados en la guía didáctica del módulo
5: Ejecución y evaluación de la estrategia, el estudiante logre la siguiente
competencia específica:

Comprender los aspectos claves de la

implementación, ejecución y evaluación de
las estrategias como insumo para el
aprendizaje organizacional.

Imagen: Pngwing.
 Los contenidos temáticos, para desarrollar en la guía didáctica del módulo 5:
Ejecución y evaluación de la estrategia, son:

Evaluación del
Implementación Gestión del Ejecución de la desempeño y Aprendizaje
estratégica cambio estrategia los resultados organizacional
de la estrategia

Imágenes: Flaticon.
 Tema 1

Implementación
Estratégica
Imagen: Pngwing.
 El proceso para implementar la estrategia organizacional está entrelazado y comienza con la
información que proporciona el análisis estratégico inicial.
Esta información es utilizada como inicio del proceso para elegir la opción estratégica apropiada.
Para empezar con la fase de implementación estratégica se debe:

Reestructurar toda la base de

recursos y competencias
Adecuar tanto la arquitectura Hacer cambios internos,
organizacionales, tales como
como la cultura de la empresa muchos de los cuales
recursos tangibles: insumos,
para facilitar los resultados constituyen un desafío para la
materiales, y recursos
exitosos. organización.
intangibles: componente
humano, activos intelectuales.

En algunos casos implica un

Implementar un cambio en el
joint-venture, es decir, un
modo en el cual la
desarrollo interno o externo o
organización se relaciona con
una reducción en tamaño de la
los clientes o los stalkeholders.
empresa.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
La implementación exige las siguientes medidas previas:

Cambios tanto en la arquitectura Búsqueda de apoyo,

Asignación de los colaboración y compromiso de
organizacional como en la cultura
recursos financieros todas las personas
corporativa para adecuar la empresa a
adecuados (budget). involucradas.
los requisitos de su estrategia.

Reuniones de comunicación y esclarecimiento de los objetivos

organizacionales y de la estrategia para lograrlo.

Formación y preparación de los

Definición de metas y
administradores y líderes sobre los
objetivos individuales y
nuevos papeles que exige la
grupales.
estrategia.

Imagen: Pngwing.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

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 La búsqueda de la sinergia
Uno de los aspectos elementales de la implementación de la estrategia es la búsqueda de la sinergia
entre las funciones y las personas, con el fin de que juntos alcancen los objetivos trazados.
La sinergia en una organización está presente cuando un grupo de personas reúne esfuerzos para
alcanzar un objetivo común, de esta manera se obtienen mayores rendimientos.
Para precisar, la sinergia puede ser alcanzada de las siguientes formas:

Estrategias Economías de escala:

Know-how coordinadas: la coordinación de la
Recursos tangibles
compartido (saber alineación de las circulación de productos o
compartidos:
compartido): unión estrategias proporciona servicios entre los diversos
distribución de los
de áreas o procesos ventajas como la procesos, para reducir
diferentes recursos
para compartir reducción de la inventarios, aumentar la
materiales entre las
conocimientos y competencia entre capacidad de utilización y
distintas áreas.
experiencias. áreas y el desarrollo de mejorar el acceso al
acciones coordinadas. mercado.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Dado que la implementación estratégica requiere de la Conforme lo indican Chiavenato
reestructuración y alineación de la organización, a continuación y Sapiro (2017), «la alineación
abordaremos el tema de alineación. Esta se fundamenta en organizacional permite
tres conceptos, según Chiavenato y Sapiro (2017): que todos los grupos de interés
de la organización tanto
internos y externos entiendan,
Alineación externa: es el procedimiento en el cual se articulan los crean y sean capaces de
procesos con el ambiente donde aquella se va a ejecutar. participar en las iniciativas
Las herramientas que se utilizan son: análisis Swot, análisis de la estratégicas de la
cadena de valor de Porter y Millar y las fuerzas competitivas de organización». (p. 207)
Porter.

Alineación interna: su propósito es garantizar que toda la organización

esté en capacidad de trabajar de manera conjunta por un mismo
objetivo, buscando así el crecimiento y el cumplimiento de metas. Imagen: Freepik.
Una de las herramientas que se utilizan para este fin son los balance
scorecard.

Alineación por consenso: es la aceptación que muestra el personal de

la organización con respecto a la forma con la cual se llevan a cabo las
decisiones estratégicas. Se trata de una alineación interna alrededor del
propósito de la empresa, pero se fundamenta en la movilidad
organizacional e integración entre colaboradores.
 Fundamentos de la
alineación estratégica

Alineación organizacional: estimulación de

los grupos de interés a hacer las cosas bien,
con un grado elevado de actuación y
motivación, lo que da como resultado un
mejor desempeño organizacional.
Imagen: Freepik.

Construcción de la alineación
organizacional: este fundamento es clave
porque la organización requiere de todos los
grupos de interés para lograr sus iniciativas
estratégicas.
Compromiso organizacional: es el apoyo y
soporte de los grupos de interés a la iniciativa
estratégica que la organización desea lograr.

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 Modelos de alineación organizacional
A continuación, detallaremos varias referencias de alineación consideradas fundamentales para la
implementación de la estrategia:

Modelo de Labovitz y Rosansky

Este propone un patrón de perfil de

diagnóstico de alineación organizacional basado
en cuatro dimensiones:
• Estrategia y persona (alineación vertical)
• Clientes y proceso (alineación horizontal)
Todo esto, entorno al propósito esencial de los
negocios.
Este perfil podría ser adicionado a otras
variables de la alineación organizacional, tales
como la arquitectura organizacional, la cultura, el
estilo de administración, entre otras.

Imagen: Chiavenato y Sapiro (2017, p. 211).

 Modelo de excelencia en gestión (MEG)

Este modelo, creado por la Fundación Nacional

de Calidad (FNC), utiliza el concepto de aprendizaje
según el modelo del ciclo PHVA, el cual se basa en 11
fundamentos:

1. Pensamiento sistémico
2. Aprendizaje organizacional
3. Cultura de innovación
4. Liderazgo y constancia de propósitos
5. Orientación por procesos e informaciones
6. Visión del futuro
7. Generación de valor
8. Valorización de las personas
9. Conocimiento sobre el cliente y el mercado
10. Desarrollo de asociaciones
11. Responsabilidad social

Imagen: https://acortar.link/U8lEyH

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Modelo de Kaplan y Norton: balanced scorecard
En este modelo no profundizaremos, dado
que contamos con una guía anterior que lo define.
El balanced scorecard contribuye a la
alineación organizacional, pues permite que la
empresa no solo se enfoque en las perspectivas
financieras, sino que integra aspectos como
clientes, procesos y personas y les da la misma
importancia; además, se pueden relacionar con la
estrategia.
Este modelo facilita la interacción entre el
personal administrativo y los diferentes niveles de
la organización, posibilidad que permite un
lenguaje integrado para la implementación de la
estrategia y el desempeño de la empresa.
La ilustración, tomada de Chiavenato y
Sapiro (2017, p. 213), nos muestra cómo puede el
balanced scorecard articular y equilibrar los
recursos y capacidades.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Y por último, una de las bases
fundamentales para una implementación
correcta es contar con un buen liderazgo
estratégico dentro de la organización.

De acuerdo con Chiavenato y Sapiro (2017),

«toda estrategia requiere un liderazgo, entendido este
como compromiso, implicación, espíritu misionero y
visionario, enfoque en los objetivos, sentido de
oportunidad; y, por extensión, énfasis en la
participación y la dedicación de todos, en proporcionar
impulso, orientación, refuerzo, realimentación,
motivación y enfoque en el aprendizaje de las
personas». (p. 217)
Imagen: Freepik.
 Tema 2

Gestión del
Cambio
Imagen: Pngwing.
 Definición
Las organizaciones enfrentan algunos
desafíos y cuestionamientos a la hora de realizar «La gestión del cambio busca facilitar y
cambios, como: ¿qué se debe cambiar?, ¿cómo conseguir la implementación exitosa de los
procesos de transformación, lo que implica
se puede cambiar?, ¿cuándo es el momento
trabajar con y para las personas en la
indicado para hacer estos cambios?, ¿a que
aceptación y asimilación de los cambios y en
velocidad se deben implementar los cambios? ¿y
la reducción de la resistencia; facilitando la
cómo se deben administrar los cambios? aceptación y asimilación de los cambios,
Todos estos cuestionamientos presentan un producto de una nueva forma de operación».
desafío para las organizaciones, las cuales deben (KPMG Colombia, s.f.)
comprender que los cambios se pueden dar a
nivel global o pueden ser restringidos a un Etapa sistémica:
Etapa incremental:
Etapa táctica: son los cambios
proceso específico. Esas transformaciones aquellos cambios
cambios de tipo sistémicos y
que surgen de la
funcional, los significativos que
pueden darse en tres etapas: mejora continua o
cuales se realizan implican
de la calidad total y
en un área transformaciones
se limitan a áreas
específica. importantes en la
con metas bajas.
organización.

KPMG Colombia. (s.f.). Gestión del cambio. KPMG Colombia. https://acortar.link/SuCAUD

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª
ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Veremos a continuación un gráfico basado en Chiavenato y Sapiro (2017, p. 255) que muestra las tres
etapas del cambio organizacional:

• Cambio combinado, en áreas
designadas.
• Metas bajas: entre 5% y 15% de
mejorías.
• Reducción de costos.
• Bajo riesgo.
• Poco efecto en la organización.
Etapa táctica
• Cambio sistémico significativo.
• Redefinición de reglas.
• Proceso de cambio funcional • Creación de nueva dinámica del
cruzado. mercado.
• Rediseño radical de los procesos. • Vínculo con estrategias de
• Selección de asociados. innovación.
• Riesgo y rendimiento elevados. • Riesgo y rendimiento elevadísimos.

Etapa Etapa sistémica

incremental

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

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Las ocho etapas para el proceso de cambio
De acuerdo con Chiavenato y Sapiro (2017), «las cuatro primeras etapas ayudan a descongelar el statu quo rígido e
inflexible. De la fase 5 a la 7 se proponen nuevas prácticas y en la última se establecen los cambios en la cultura
organizacional, de modo que se asegura la ejecución del plan». (p. 258)
Veamos estas etapas:

Imprimir un sentido de urgencia

Es indispensable fijar plazos para el logro de los
objetivos establecidos, por tal motivo es
necesario desarrollar escenarios para prevenir
las consecuencias futuras de los cambios
actuales y trabajar con los clientes y las partes
interesadas, así como con profesionales del
sector, para que defiendan y apoyen las
reformas.
Formar una alianza fuerte
Impulsar la creación de grupos de trabajo que se
esfuerzan en pro de los cambios; las primeras
personas que tengan la iniciativa de formar estos
grupos deben tener relaciones fuertes en las
organizaciones y que su influencia provenga de sus
cargos.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

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Crear una visión de futuro
clara
Es necesario expresar de manera
clara y creativa a todas las partes
interesadas sobre lo que se espera
a futuro, de esta manera tendrá un
significado para las personas
involucradas.
Otorgar poder a las personas
Comunicar la visión
(empowerment)
compartida
Es fundamental incentivar en el
Es de suma importancia que los
personal la toma de riesgo y el
líderes muestren con su ejemplo el
poder de decisión. También
compromiso al cambio, de esta
promover las acciones que surgen
manera todos los integrantes de la
de iniciativas de los trabajadores
organización se involucrarán con la
brindando los recursos necesarios
transformación.
para llevarlas a cabo.

Obtener triunfos de corto
plazo
Es trascendental reconocer y
premiar los logros del personal
enfocado en la visión o el cambio
que se está realizando.
Consolidar los triunfos
iniciales y profundizar el proceso
En esta fase es muy importante
consolidar los triunfos y reconocer
que el cambio es un proceso
continuo.
Institucionalizar el nuevo
enfoque y cultura
El cambio debe ser implementado
por todos los procesos de la
organización, tanto la cultura
organizacional como la estructura
y el estilo administrativo deben
adoptar el cambio y reflejarlo.

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 Resistencia al cambio
Todo proceso en una organización requiere de
un cambio, este puede ser a mayor o a menor
escala; sin embargo, en ocasiones se presentan
fallas en esos procesos, situación que puede
deberse a la resistencia que presentan los
integrantes de la organización a los cambios, lo
cual puede surgir debido a la interpretación de cada
colaborador acerca las consecuencias de esas
transformaciones: una causa por la cual las
personas suelen resistirse a los cambios es porque
perciben o creen que estos les traerán
consecuencias negativas.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

Imagen: Freepik.
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 Cuatro razones por las cuales las personas se resisten a los cambios, según Kotter y Schlesinger (Chiavenato y
Sapiro (2017, p. 256):

Interés personal
•En ocasiones las personas suelen ver los cambios más en su ámbito personal y llegan a pensar en qué
tanto los puede afectar, en lugar de ver los efectos beneficiosos que traen para la organización en
conjunto.

Falta de comprensión
•La falta de comunicación o de una buena interpretación de los cambios provoca que las personas se
resistan a ellos. Es muy importante brindar la información necesaria para que los colaboradores
visualicen el cambio de manera positiva.

Poca tolerancia al cambio

•Esta característica es propia de las personas que tienen fuerte apego a la seguridad y a la estabilidad
en el entorno laboral.

Visión no compartida
•Algunas personas no son compatibles ni comparten a nivel personal los objetivos de la organización,
esto hace que los cambios no sean tomados de la mejor manera.

Imágenes: Flaticon.
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 ¿Cómo enfrentar la resistencia al cambio? Explicaremos cuatro de los enfoques que proponen
Kotter y Schlesinger (Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 256):

Participación e implicación Facilitación y apoyo

Una forma muy asertiva de hacer que todos
los integrantes de la organización, tanto
líderes como trabajadores, acepten los
cambios es brindándoles la información
necesaria e involucrarlos en el proceso.
Es necesario escuchar a todo el personal para conocer los motivos
por los cuales se resisten al cambio. En ocasiones esta resistencia
se debe a miedos o ansiedad por el proceso de transición, en estos
casos es de suma importancia capacitar a los colaboradores y
facilitar las herramientas adecuadas para llevar a cabo los cambios.

Negociación y acuerdo Educación y comunicación

Cuando en las organizaciones se presentan los
cambios, en ocasiones algunas partes se verán
afectadas con ellos, en casos así, es recomendable
que las personas que los están implementando o
promocionando puedan ofrecer incentivos a los
empleados para vencer la resistencia al cambio.
Cuando en la organización no se cuenta con la información
necesaria y de fuentes confiables, se origina una resistencia a
los cambios, que puede solucionarse mostrando y explicando a
los colaboradores el objetivo de esas modificaciones y lo que se
desea lograr, también brindando la información necesaria y que
provenga directamente de una fuente involucrada en el
proceso.

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 Tema 3

Ejecución de la
Estrategia Imagen: Pngwing.
 ¿Qué es la ejecución de la estrategia?
Es la fase en la cual se comienza a ejecutar todo el plan estratégico. En esta se ponen en marcha todas
las actividades y se reúnen las estrategias y políticas que se establecen en las fases iniciales para ser
puestas en práctica.

La ejecución de la estrategia está constituida por cuatro pasos:

Planeación Organización Dirección Control

• Son las metas y objetivos.
• Se define el plan de trabajo
por medio de las siguientes
preguntas:
• ¿Qué hacer?
• Metodología: ¿cómo?
• Tiempo: ¿cuándo?
• Lugar: ¿dónde?
• Responsable: ¿por quién?
• Se asignan los recursos
necesarios para la
ejecución.
• Se generan las
competencias.
• Se definen los sistemas de
apoyo e información.
• Se determina la
infraestructura del trabajo.
• Se desarrollan los procesos • Se realiza el proceso de
de: seguimiento por medio de
• Capacitación. actividades como:
• Desarrollo. • Medición de resultados.
• Liderazgo. • Comparación con los
• Comunicación. indicadores.
• Motivación y compromiso. • Localización de problemas.
• Evaluación del desempeño.
• Orientación y apoyo.
• Acciones preventivas.
• Espíritu de equipo.
• Espíritu emprendedor. • Acciones correctivas.
• Reuniones. • Reevaluación de estatus.
• Discusiones. • Reciclaje del plan.
• Sugerencias. • Reconocimiento y
recompensas.
 En el momento de iniciar la ejecución de la Los componentes para la ejecución
estrategia es importante considerar cuatro de la estrategia son:
cuestiones básicas:

Proyectos
¿Quiénes serán los encargados de
la ejecución?
Procesos
¿Qué cambios se deben realizar
para alinear la estrategia con todas
las operaciones de la organización? Programas

¿Cómo se involucrará a todo el Presupuestos

personal en la estrategia?
Procedimientos
¿Cuáles son los objetivos y metas
deseados?
Metas y objetivos

Imagen: Freepik.
 Componentes de la ejecución

Proyectos
Son metas que pueden involucrar a solo
una persona o a un gran grupo. Estos cuentas
con fecha de inicio y finalización, cuando se
realicen, su objetivo debe ser el de satisfacer
las expectativas de los stakeholders.
Programas
La estrategia debe ser orientada por
medio de una programación que se relaciona
con el tiempo y la actividad. Entre los
programas encontramos los básicos: agenda,
calendarios, y los más avanzados: los
programas computarizados.

Procesos
Son las diferentes actividades conjuntas
que desarrolla el personal de la organización
con un mismo fin. En este se pueden lograr
resultados utilizando diferentes recursos y
transformando la materia prima en productos
terminados.
Presupuesto
La estrategia debe contar con un
presupuesto asignado. Este es uno de los
recursos más importantes para llevar a cabo
la ejecución. Es habitual que el presupuesto
sea ejecutado a un año.

Imagen: Pngwing.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

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Procedimientos
Son utilizados para detallar en la ejecución
de la estrategia el paso a paso de todas las
actividades y verificar que las operaciones que se
realizan de manera cotidiana estén aplicando los
cambios definidos para la estrategia.
Estos son expresados en flujogramas o listas
de verificación para su mayor comprensión.
Metas y objetivos
Son los logros trazados a lo largo del tiempo,
estos pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
pueden estar definidos en semanas, meses,
trimestres, semestres e incluso años.
Los objetivos y su importancia pueden ser
evaluados teniendo en cuenta el rumbo que
proporciona y si fomentan el trabajo en equipo,
pueden ser utilizados para evaluar el progreso y
estos permiten una optimización de recursos.

Imagen: Pngwing.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

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 Aspectos
fundamentales
en la ejecución de la
estrategia

Adecuación de la estructura
Liderazgo estratégico Comunicación y orientación
organizacional
El líder estratégico Su labor es Toda la organización Se logra convertir la La estructura de la «Como la
es la persona con asegurar que se debe contar con canales estrategia en una organización debe estrategia es
más alto mando realicen las de comunicación realidad cotidiana por adoptar los cambios central y sistémica,
dentro de la labores de efectivos que permitan medio de los planes de necesarios de tal manera el diseño
organización. Este acuerdo con la conocer de qué manera acción, tácticos y que tengan sinergia con organizacional
debe estar estrategia, evaluar se implementará la operacionales, de esta la estrategia. debe integrar,
apoyado por el el progreso y estrategia para convertirla manera todos se «El diseño organizacional juntar e involucrar,
equipo de líderes medir los en una realidad y en el involucran e integran debe funcionar como una en lugar de dividir,
de cada área. resultados. día a día de los en el proceso. plataforma de fragmentar y
empleados. conectividad e separar».
integración entre las (Chiavenato y
partes del sistema». Sapiro, 2017, p.
(Chiavenato y Sapiro, 261)
2017, p. 261)

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Aspectos
fundamentales
en la ejecución de la
estrategia

Ajuste de la cultura Apertura en el estilo Participación y compromiso

corporativa
Es de suma importancia que la
cultura corporativa esté alineada
con la estrategia organizacional.
La cultura organizacional es una de
las bases para motivar las
relaciones entre los colaboradores.
administrativo
El estilo de administración debe
enfocarse más en un liderazgo
estratégico, mediante la adopción del
coaching y mentoring, así como también
de medios que permitan incrementar el
aprendizaje y el desarrollo del personal
de trabajo.
del personal
En todo caso se debe incluir a todo el
personal en el proceso de ejecución
de la estrategia, con esto se logra
entendimiento, aceptación y
compromiso con los objetivos
trazados.
Asimismo, es necesario estimular y
recompensar al personal para la
ejecución y el logro de resultados
esperados.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6

Institución de las mejores prácticas
Cada proceso en la organización debe
comparar la manera en la que se realizan las
actividades con las prácticas actuales de la
industria y el mundo. De esto surge la necesidad
de adoptar herramientas tales como:
Benchmarking: «es un proceso continuo y
sistemático de investigación para evaluar
productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como líderes
empresariales o como representativas de las
mejores prácticas, con el objeto de perfeccionar la
organización». (Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 262)
Imágenes: Freepik y Flaticon.
Chiavenato,
ed.). McGraw Hill.Mc Graw Hill.
Administración de la calidad total
Para una correcta ejecución de la estrategia,
es fundamental aplicar los proceso de mejoría de
la calidad, con el objetivo de que la estrategia se
encuentre implementada de la manera mas
correcta, logrando la calidad superior de los
productos y la satisfacción de los clientes.
La TQM (total quality management) «busca
crear una cultura de calidad total, empeñada en
mejorar continuamente el desempeño de cada
actividad y tarea dentro de la cadena de valor de la
empresa. La administración de la calidad es un
proceso gradual, lento, paulatino y constante».
(Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 263)
Los abordajes mas populares del Total
Quality Management son los 14 puntos de Deming,
la trilogía de Juran y los 14 pasos de Crosby.
hiavenato,
I. y Sapiro,
I. y Sapiro, A. (2017).
A. (2017). Planeación
Planeación estratégica,
estratégica. fundamentos
Fundamentos y aplicaciones
y aplicaciones (3.ª
(3ª ed.).
https://n9.cl/aztn6

Reingeniería
«Es un intento de cambio
organizacional drástico y radical a través de
volver a proyectar, a diseñar, a formular y a
reinventar los procesos de trabajo del
negocio y la implementación de nuevos
proyectos». Chiavenato y Sapiro (2017, p.
263)
Dado que la reingeniería se basa en
procesos, su objetivo es el de entender el
qué y el por qué para lograr mejoras rápidas
en los indicadores de desempeño.
Imágenes: Freepik y Flaticon.
Aunque la mejora continua y la reingeniería tienen como
enfoque el cliente y su satisfacción, se diferencian en que la
mejora continua tiene un proceso mucho más lento, gradual y
evolutivo, es participativa y se desarrolla de abajo hacia arriba
en la organización, es decir, desde los bajos mandos hacia los
altos.
En cambio, la reingeniería es radical, drástica y
revolucionaria, esta es desarrollada de arriba hacia abajo, es
decir, desde los altos mandos hasta los inferiores. En este
proceso se desechan los antiguos procesos y se reinventa uno
completamente nuevo, el cual se basa en tres componentes:
las personas, las TIC (tecnologías de la información) y los
procesos.
Esta se puede dar en tres niveles:
Reingeniería organizacional: en la ejecución de la
estrategia.
Reingeniería de tareas.
Reingeniería de procesos.
Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª
ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
Dificultades en la ejecución de la estrategia
Los fracasos en las estrategias surgen en su mayoría en las fases de implementación, y esto se debe a
la falta de comunicación entre las personas encargadas de la formulación de la estrategia, las cuales son
las que toman la decisión con respecto al futuro de la organización y aquellas que la ejecutan, dado que la
falta de datos y capacitación correcta impiden que la idea y el objetivo de la estrategia sean comprendidos y
llevados a cabo.

Para Hrebiniak (Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 268), los principales desafíos de la ejecución son:

Entender el poder o la
Implementar un modelo
influencia y utilizarlos
que guíe las decisiones y
adecuadamente para
las acciones de la
conseguir el éxito de la
ejecución.
ejecución.
Administrar el cambio de
Ejercitar un liderazgo
forma eficaz, inclusive el
enfocado en la ejecución
cambio de cultura
de la estrategia.
organizacional.

Desarrollar estructuras
organizacionales que Saber cómo crear una
Comprender cómo el Aplicar eficaces
fomenten la difusión de cultura organizacional que
diseño de la estrategia mecanismos de control y
información, la coordinación apoye e impulse la
afecta su ejecución. y una clara retroalimentación.
ejecución de la estrategia.
responsabilidad.
 Conociendo dichos desafíos, los gerentes e integrantes de una organización deben
apropiarse de estos y superarlos, a fin de efectuar la estrategia. A continuación, conoceremos las
cuatro disciplinas de la ejecución, según el doctor Stephen Covey (citado por Chiavenato y
Sapiro, 2017, p. 269).

Concéntrese en lo • Todo el equipo debe conocer las mayores prioridades y estar comprometidos con
importante ellas.

Actúe sobre los •Todos conocen y están comprometidos con las pocas actividades que más
indicadores de éxito afectan las metas y todos utilizan los indicadores para acompañar esas metas.

Mantenga un marcador •Todos conocen los indicadores de éxito y pueden ver en todo momento si están o
incluyente no ganando, y el marcador motiva a las personas a ganar.

Cree una cadencia de •Todos reportan sus progresos en busca de las metas, con frecuencia y
responsabilidades regularidad.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Tema 4

Evaluación del Desempeño y los

Resultados de la Estrategia

Imagen: Pngwing.
Evaluación de la estrategia
Esta comprende la fase en la cual se reúnen
los altos directivos de una organización y evalúan
si de la manera en la cual fue implementada la
estrategia se alcanzaron los objetivos y metas
trazados al inicio de su planeación.
Los parámetros para la evaluación son
diseñados junto con la estrategia, en estos se
definen los criterios, indicadores y mediciones
para valorar los resultados.
Es de suma importancia siempre vigilar y
evaluar el desempeño y los resultados
constantemente, de esta manera se pueden
aplicar medidas correctivas a tiempo.
Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es el proceso
o etapa que no debe dejarse para el final. Es
necesario realizarla de manera continua y
constante durante todo el proceso de
implementación y ejecución de la estrategia.
Con esta evaluación se puede validar si la
estrategia está siendo implementada y llevada a
cabo según se planeó o si se requieren ajustes
correctivos para lograr las metas y objetivos
trazados con la estrategia.
Imagen: Freepik.
 «El proceso de evaluación de la estrategia comienza por la evaluación sistemática de la
Criterios de consistencia del plan estratégico que va desarrollándose a lo largo del proceso de la planeación
evaluación estratégica, y principalmente en la etapa de ejecución». Chiavenato y Sapiro (2017, p. 300)
De manera general se pueden considerar estos tres criterios de la evaluación de la
estrategia:

Consistencia interna: este criterio trata sobre la Consistencia con el entorno: se debe validar que la
estructura de la organización, de tal forma que debe estrategia organizacional sea coherente con las

considerar que la estrategia sea consistente con los características del entorno, así como también con las

objetivos de la empresa, que se identifique con los condiciones ambientales, la sostenibilidad y la

responsabilidad social.
procedimientos, normas y cultura organizacionales;
además que esta debe ser flexible y orgánica y, por último, Adecuación a las capacidades y recursos
que el estilo de la administración sea adoptado por todo el disponibles: la estrategia organizacional debe ser

personal y sirva de apalancamiento y de impulso para adaptada a los recursos tangibles de la empresa y también

efectuar la estrategia. a los intangibles, como lo es la inteligencia. En síntesis, la

estrategia debe ser consistente con los recursos y
competencias que posee o desea adquirir la organización.

Imagen: Flaticon.
 Criterios para el análisis del desempeño de la organización
A continuación, definiremos algunos de los criterios de evaluación indicados por la Fundación Nacional de Calidad
brasileña (FNQ, por sus siglas em portugués), citada por Chiavenato y Sapiro (2017, p. 303):

Cómo identificar las necesidades de Cómo evalúa la dirección el desempeño

información comparativa para analizar el
desempeño operacional y estratégico:
a. Presentar los criterios utilizados para
determinar cuáles son los resultados
más importantes que serán evaluados.
b. Presentar los criterios utilizados para
identificar las organizaciones
comparables como puntos de referencia
pertinentes.
operacional y estratégico, considerando
la información comparativa, el
cumplimiento de los principales Cómo se consideran las variables del
requisitos de las partes interesadas y su entorno interno y del externo, en el
grado de satisfacción, con miras al análisis del desempeño de la
desarrollo sostenible de la organización: organización, que son relevantes para el
éxito de las estrategias.
a. Señalar las técnicas de análisis
utilizadas para agregar y examinar los
resultados.

Cómo se evalúa el éxito de las Cómo se comunican las decisiones

estrategias y la consecución de los
respectivos objetivos de la organización,
con base en las conclusiones del
análisis y de su desempeño.
Cómo se da seguimiento a la
derivadas del análisis del desempeño de
implementación de las decisiones
la organización a la fuerza de trabajo, de
derivadas del análisis del desempeño de
todos los niveles, y a otras partes
la organización.
interesadas, cuando corresponda.
 Necesidad de medición
El acto de medir es un hábito en el
quehacer de la vida humana. Con
normalidad y mucha frecuencia hacemos
mediciones de diferentes aspectos como: la
salud, las inversiones, el tiempo, entre otros.
En el ámbito empresarial, la medición suele
ser esencial, pues de esta manera podemos
monitorear resultados.
De acuerdo con Chiavenato y Sapiro
(2017), «la evaluación de la estrategia
requiere el uso de una matriz de indicadores
y métricas que permitan tener la objetividad
y la precisión que dé soporte a las
decisiones principales». (p. 303)
Función básica de los
indicadores
1. Caracterizar: establecen referencias
para las evaluaciones.
2. Predecir: apoyan la elaboración de los
planes.
3. Evaluar: dan la posibilidad de conocer el
valor cuantitativo de metas y objetivos
trazados.
4. Identificar: permiten conocer atrasos,
índices de cumplimiento y oportunidades de
mejora en procesos y productos.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Control estratégico Clases de control
El control es la definición de los
Niveles organizacionales
procedimientos que se deben realizar en las
Controles estratégicos
actividades desempeñadas en una Estratégico Balances contables
Estados financieros
organización. Estado de pérdidas y ganancias
Rendimiento sobre la inversión
El objetivo del control es verificar que (ROI)
los procedimientos controlados estén
Controles tácticos
alcanzando los resultados planteados. Táctico Control del presupuesto
Contabilidad de costos
La función principal del control en la Resultados departamentales
planeación estratégica es vigilar y contar con Unidades como centro de utilidad
la certeza de que el desempeño de la
Operacional Controles operacionales
organización está obteniendo los resultados Productividad
Eficiencia
que se habían proyectado. Control individual de la producción
Desempeño individual o grupal

Imagen tomada de Chiavenato y Sapiro (2017, p. 308).

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Aunque el control se divida en tres
clases, conforme lo indican Chiavenato y
Sapiro (2017), estas se entrelazan y su
proceso se desarrolla exactamente igual.
El control debe «vigilar y evaluar
permanentemente las actividades y las
operaciones que contienen los planes de
la organización». (p. 304)
4. Toma de acción correctiva 1. Establecimiento de los
para enmendar posibles objetivos o estándares de
desvíos o irregularidades: el desempeño: se deben
principal objetivo del control es establecer claramente los
identificar en el proceso fallas o objetivos y estándares que se
acciones que no estén siendo implementarán en el proceso,
realizadas de manera correcta y con estos se podrán contrastar
puedan poner en riesgo la resultados obtenidos con
ejecución de la estrategia. Al resultados deseados, para
hallarlas se deben plantear conocer su cumplimiento.
acciones correctivas.

Proceso de control
3. Comparación del desempeño
Es un proceso cíclico y repetitivo. actual con los objetivos o 2. Evaluación o medición del
estándares establecidos: la desempeño actual: para esta
Consta de cuatro etapas y cada una comparación puede realizarse segunda etapa es necesario
tanto en los resultados: al final la conocer información del pasado
influye en la otra. operación y se conoce como que sirva de comparación con la
control sobre los fines, y en el actual, y así tener muy clara la
desempeño: se realiza al mismo unidad de medida que se
tiempo que se está ejecutando el utilizará.
proceso y se conoce como control
sobre los medios.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Tema 5

Aprendizaje
Organizacional

«A lo largo, un desempeño superior depende de

un aprendizaje superior». Peter Senge

Imagen: Pngwing.
 El mundo actual está sufriendo cambios vertiginosos, y las organizaciones no son
ajenas a estos, por tal motivo deben adquirir la capacidad de adaptarse a esos cambios y
prepararse para sobrellevarlos. Para que una organización pueda estar preparada para los
cambios debe adquirir cada día nuevos conocimientos, más información y estar en
constante aprendizaje; esto le ayudará a desarrollar nuevas competencias que le
permitirán que tanto los cambios internos como los externos no afecten de una forma
abrupta el destino de la organización.

Imagen: Freepik.
 De acuerdo con Chiavenato y Sapiro
(2017), «en un mundo nuevo y diferente,
donde los factores tradicionales de producción,
los recursos naturales, el capital y el trabajo (la
mano de obra) ya agotaron casi todo su
potencial competitivo, el conocimiento asume
el papel del factor principal de la producción en
la era de la información». (p. 230)
Imagen: Freepik.
Por tal motivo, es de suma importancia
que a través de las herramientas que brinda el
entorno hoy en día, como son las tecnologías
de la información, las empresas puedan
recopilar todos los datos en fuentes variadas,
tanto externas como internas, y convertirlos
en información relevante que sirva de apoyo
para los procesos de la organización y a su
vez sea transformada en conocimiento para
sus integrantes.
 Antes de profundizar en el tema del aprendizaje de las organizaciones, de su importancia y de las
cinco disciplinas que las organizaciones de aprendizaje deben dominar, abordemos el concepto de
conocimiento, sus características y tipos.

Conocimiento

El conocimiento es un factor fundamental en la toma de

decisiones de personas y de empresas, puesto que determina las
acciones. En concordancia con Chiavenato y Sapiro (2017), «cuanto
más abundante sea la información, mayor será la posibilidad de tener
un conocimiento de calidad que potencie la inteligencia para la toma
de decisiones. En las organizaciones ocurre lo mismo; sin
información, estas no pueden garantizar su continuidad y mucho
menos su éxito». (p. 232) Imagen: Flaticon.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
Tipos de conocimiento

Nonaka y Takeuchi (citados por Chiavenato y Sapiro, 2017)

reconocen dos tipos de conocimiento:
1. «El conocimiento tácito: es subjetivo y se incorpora por medio de Sin embargo,
en la práctica,
la experiencia cotidiana, no siempre puede ser transmitido o el conocimiento
transformado en palabras o símbolos. consta de tres
2. El conocimiento explícito: es objetivo y racional, se puede características.
Veámoslas a
transmitir o transformar en palabras o símbolos». (p. 233) continuación:

Imagen: Freepik.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Conocimiento tácito
Es el aprendizaje que han tenido las personas a lo
largo de su vida laboral, este se deriva de sus
experiencias y aprendizajes y se encuentra inmerso en
la mente de los trabajadores. Es un conocimiento poco
estructurado, que no es perteneciente como activo a una
organización, dado que, si la persona que lo posee se
retira de la empresa, lo haría con su conocimiento.
Para compartir este conocimiento con los
integrantes de una empresa, se requiere de una
comunicación asertiva, directa y de mucha disposición;
suele ser poco efectivo.

Imagen: Freepik.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Conocimiento dinámico

Como lo indican Chiavenato y Sapiro

(2017), «el ser humano siempre está generando
nuevos conocimientos por medio del análisis de
las impresiones sensoriales que recibe del
mundo real y también desecha conocimientos
anteriores» (p. 233), es decir, el conocimiento en
el ser humano no tiene un fin, este cada día
amplía su información, lo cual lo lleva a afianzar
lo que conoce o a cuestionarse e ir en busca de
información que le permita aclarar sus dudas y
crear nuevos conocimientos. Imagen: Freepik.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Conocimiento
estandarizado
Este conocimiento trata sobre lo aprendido a lo largo
del tiempo; en este caso el cerebro ya aprendió sobre
cómo se realiza un proceso o ha memorizado una
información en específico.
Estos patrones que crea el cerebro le permiten tomar
decisiones y enfrentarse a situaciones de la vida cotidiana
de manera rápida y casi que automática.
Los conocimientos que ya se encuentran
estandarizados actúan como un filtro de nueva información.

Imagen: Freepik. Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª
ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 De acuerdo con Chiavenato y Sapiro (2017), el conocimiento se convierte en algo difícil de manejar dado que este es tácito,
dinámico y susceptible de estandarizarse, por tal motivo su aplicación no es simple. Asimismo, puede ser transformado en un
concepto operativo por medio de algunas competencias que se interrelacionan, las cuales son (p. 233):

Verbalización Habilidad Experiencia Juicios de valor Red social

• Esta competencia • Esta es la • Es la capacidad que • Es la capacidad que • Es la capacidad
permite que el capacidad que tiene adquieren las tienen las personas de establecer
conocimiento tácito una persona de personas con el de reconocer y relaciones con
se convierta en un realizar una tiempo y les permite evaluar los otras personas.
conocimiento actividad o reflexionar sobre los aspectos correctos
explícito. Esto es procedimiento a errores y aciertos e incorrectos, lo
posible por medio partir del del pasado y cual permite dar
de documentos, conocimiento aprender con esto. una opinión más
memorias, libros adquirido. • Es posible acertada.
estructurados, • Esta habilidad se encontrar patrones
archivos consigue por medio que permitan la
digitalizados. de la práctica. realización
• Para las empresas, adecuada de los
el conocimiento procesos o labores
explicito es del día a día.
expresado a través
de un lenguaje
formal y describe
los procesos de la
organización.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Diferencias entre los conocimientos

Tácito Explícito

1. «Es un conocimiento subjetivo. 1. «Es un conocimiento objetivo.

2. Es experiencial: se basa en la percepción del cuerpo y la 2. Es racional: se apoya en modelos de
mente. casos.
3. Es simultáneo: se ubica en el nivel de la conciencia. 3. Es digital: es incluyente.
4. Es análogo: se sustenta en la experiencia aplicada. 4. Es fácil copiarlo e imitarlo».
5. Es más valioso, pues es difícil copiarlo e imitarlo». (Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 234)
(Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 234)

En el ámbito organizacional se pueden identificar dos tipos de conocimiento:

1. Conocimiento «por si acaso» (just in case): es el que la persona tiene y es necesario antes de hacer su trabajo.
2. Conocimiento «justo a tiempo» (just in time): es el que la persona requiere en el momento que está realizando su trabajo, en
este caso puntual son muy utilizadas las tecnologías de la información como esa herramienta que proporciona lo requerido en
el instante que se necesita.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Organizaciones de aprendizaje
(learning organizations) Competencias para compartir el
conocimiento:
Buscar por medio de las mejores
«El aprendizaje organizacional es el proceso prácticas.
Percepción individual: Esfuerzo deliberado para actuar en
mediante el cual una empresa crea, transmite y Aprendizaje individual. equipo.
estructura el conocimiento de la organización de manera Habilidades individuales. Creación de conocimiento colectivo.
que esta pueda adaptarse a los cambios del entorno». Actitudes personales. Sentido estratégico de actuación.
(Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 235)
En el ámbito empresarial, las decisiones suelen
Comprensión de la realidad:

Aprendizaje
tomarse de forma colectiva, a su vez, estas decisiones
El trabajo como aprendizaje.
que se toman afectan a un grupo de personas Actitud investigadora.
(trabajadores, accionistas, entre otros), por tal motivo es Implicación con las cosas.
de relevancia que los encargados de tomarlas estén en Imaginación y raciocinio.

la capacidad de trabajar en equipo y producir

conocimientos colectivos que permitan la interacción, la
reflexión y el desarrollo de nuevos modelos.
Veremos a continuación una figura tomada de
Chiavenato y Sapiro (2017, p. 236), la cual nos muestra
algunos factores que dan calidad al proceso de toma de Generosidad
decisiones.
Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª
ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 El capital intelectual es la inversión que realiza una empresa. Incluye el capital
Capital humano, definido como aquel conocimiento inmerso en la mente de los integrantes de
una empresa; el capital cliente, reunido en el conocimiento que pertenece a los
intelectual clientes, y por último, el capital estructural, aquel conocimiento concerniente a la
organización. Al respecto, Chiavenato y Sapiro (2017, p. 237) indican cómo sería su
construcción:

Capital intelectual
(activos intangibles y tangibles)

Capital externo Capital humano

Capital interno
Estructura interna
Conceptos, modelos, valores,
sistemas administrativos e
informativos.
Creados por las personas
y utilizados por la organización.
Estructura externa
Relaciones con los clientes y
proveedores, marcas, patentes,
reputación e imagen.
Dependen de la forma en que la
organización resuelve
problemas y ofrece soluciones
a los clientes.
Competencias
organizacionales
El conocimiento y la habilidad
de las personas para actuar en
determinadas situaciones.
Dependen de la educación, las
experiencias, las actitudes y las
habilidades sociales.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 El aprendizaje en las organizaciones debe enfocarse en el
proceso de promover, facilitar y recompensar. Por esta razón es de
gran relevancia motivar y mostrar el proceso productivo, de esta
manera es mucho más efectivo que solo enfocarse en un método de
ensayo y error. De acuerdo con Chiavenato y Sapiro (2017), el
aprendizaje organizacional funciona siguiendo estos 3 pasos (p. 238):
¿Cómo funciona
el aprendizaje Actuar, hacer algo.
organizacional?
Descubrir y seleccionar lo que funciona;
comprender esas acciones en retrospectiva.

Mantener solo los comportamientos

deseables.
 Las cinco disciplinas de las organizaciones de aprendizaje
Para Senge (citado por Chiavenato y Sapiro, 2017, p. 238), la organizaciones deben estar
estructuradas de tal forma que permitan:

Motivar a las personas para

Fomentar nuevos
que sigan expandiendo su Trabajar en Alentar a los individuos
patrones
capacidad de aprendizaje las aspiraciones para que tengan una
de pensamiento.
a efectos de perfeccionar su compartidas. visión colectiva del todo.
productividad.

A continuación, se definirán las cinco disciplinas, cada una de ellas presenta una dimensión que
potencia las condiciones para el desarrollo de la organización.

Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª

ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Pensamiento sistémico
Esta disciplina busca que las personas
tengan una visión global del sistema,
dado que con este se pueden realizar
cambios en la totalidad y no solo en
un aspecto específico.
Dominio de la aspiración personal
El dominio personal entrelaza la visión de cada
quien y la realidad actual, con el fin de aumentar
la capacidad de hacer mejores elecciones y de
alcanzar los resultados escogidos.
Esta también se refiere a que cada persona
debe asumir y tener el control de las decisiones
que toma en la vida.

Modelos mentales
Es aquello que lleva a las personas a reflexionar y a
cuestionarse acerca de sus percepciones, ajustando
creencias y paradigmas. Esto permite mejorar en la
toma de decisiones y en la ejecución de acciones.
Imágenes: Freepik.
 Visión compartida Aprendizaje en equipo
Esta disciplina tiene como objetivo Esta disciplina permite desarrollar
establecer objetivos comunes en el pensamiento colectivo y
la organización o en un grupo de alcanzar objetivos que se
personas que permita tener una establezcan en grupos, puede ser
visión clara del futuro. aplicada a través de técnicas de
La visión compartida se estimula diálogo y dinámicas de grupo. Su
mediante el desarrollo del sentido principal objetivo es fomentar la
de compromiso entre las personas inteligencia y la capacidad grupal
y con la organización. para crear memorias
organizacionales.

Imágenes: Freepik.
Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª
ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
 Por ultimo, conoceremos las cuatro características o fundamentos de las organizaciones de aprendizaje:
1. Arquitectura organizacional:
este fundamento es la plataforma
estructural de las organizaciones
de aprendizaje y está basado en
equipos con atribuciones y
facultades y también con los
canales de comunicación.
3. Compartir la información:
este fundamento es la base
informativa de las
organizaciones de aprendizaje,
en él se integra, almacena y
distribuye toda la información
por medio de un sistema eficaz
que proporciona agilidad y una
enorme percepción.
Imagen: Freepik.
2. Cultura organizacional: este
fundamento es la base del
comportamiento de las
organizaciones de aprendizaje y
en esta se establecen las
relaciones humanas, los valores
de la organización, entre otros.
4. Liderazgo estratégico: es la energía
que fluye por la organización de
aprendizaje y que la apalanca e impulsa de
modo sostenido. En este, el líder es el
encargado de proyectar una visión
compartida del futuro de la organización,
logrando de esta manera involucrar a todo
el equipo, para obtener compromiso y
mayor motivación.
Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2017). Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones (3.ª
ed.). McGraw Hill. https://n9.cl/aztn6
Esta guía fue elaborada para ser utilizada con fines didácticos como material de consulta de los
participantes en el diplomado virtual DIRECCIÓN Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA del Politécnico
Superior de Colombia, y solo podrá ser reproducida con esos fines. Por lo tanto, se agradece a los
usuarios referirla en los escritos donde se utilice la información que aquí se presenta.

GUÍA DIDÁCTICA 5
M2-DV21-GU05
MÓDULO 5: EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

© DERECHOS RESERVADOS - POLITÉCNICO SUPERIOR DE COLOMBIA, 2022

Medellín, Colombia

Proceso: Gestión Académica Virtual

Realización del texto: equipo docente
Revisión del texto: Comité de Revisión
Diseño: Comunicaciones

Editado por el Politécnico Superior de Colombia