Guías prácticas para gerentes

Coaching

Conceptos, consejos y herramientas

sencillas para ayudar a los miembros
del equipo a dar lo mejor de sí

Edición digital - Junio 2009

 Guías Prácticas
para Gerentes
¿Qué hay aquí
para ganar?
Coaching
Si Ud. no está rodeado de personas creativas,
Consejo Editorial
Enrique Baliño, Wilmer Gueçaimburú,
motivadas, hábiles, ansiosas por asumir nuevos
Rodolfo Oppenheimer, Víctor Zerbino desafíos, su organización tendrá dificultades en
y Julio Martínez Itté enfrentar con éxito la competencia creciente.
Idea y Dirección
Julio Martínez Itté El coaching es una etapa del proceso de
gestión del desempeño de las personas que le
Edición General permitirá:
Carlos Pacheco

Arte y Diseño Gráfico  Mejorar la relación con su equipo

Gerardo Rodríguez de trabajo.

Desde su fundación, Xn - Consultores ha  Formar y desarrollar equipos

abrazado la tarea de difundir y arraigar en
las organizaciones de América Latina el de colaboradores motivados,
mejor pensamiento y saber-hacer de gestión satisfechos y productivos.
como palanca clave para elevar la efectividad
organizacional y promover la prosperidad de las  Potenciar su desempeño.
naciones del continente.
Convencidos del impacto relevante de esa
contribución, nos complace poner en manos de
practicantes de la gestión esta serie de GUÍAS
PRÁCTICAS PARA GERENTES.
Las GUÍAS PRÁCTICAS PARA GERENTES de
Xn son manuales concisos dirigidos a orientar
y apoyar la práctica de la gestión en ambientes
de negocios iberoamericanos. Creadas con el
fin de elevar el desempeño y la efectividad de
emprendedores y ejecutivos de habla hispana,
o facilitar y acelerar su desarrollo, presentan
de manera clara, rigurosa y aplicable el
“saber-hacer” que dinamiza la mejor práctica
contemporánea de la gestión.
Las guías prácticas contienen conceptos clave,
consejos prácticos, procedimientos y hojas de ¿Quién escribe
trabajo creadas para facilitar la gestión cotidiana
de pymes y unidades de negocios u operativas esta Guía?
de corporaciones en culturas hispanoparlantes.
En su elaboración han intervenido expertos en Investigación Editorial: Julio Martínez Itté
gestión y ejecutivos experimentados residentes Redacción: Carlos Pacheco
en diversas ciudades de Iberoamérica: Buenos
Aires, Bogotá, Ciudad de México, Lima, Santiago Colaboradora: Florencia Castleton
de Chile, Montevideo, Miami y Madrid.

GUIAS PRÁCTICAS PARA GERENTES

Copyright © 2005-2009 | Xn-Consultores
Todos los derechos reservados
Contenido

Coaching
1 ¿Qué es el coaching? 4
Mejora del desempeño
Propósitos del coaching
Cómo hacer coaching

2 Roles del Coach 5

Tres roles
Consejero
Confrontador
Mentor

3 Habilidades del Coach Efectivo 7

Cuatro habilidades
No patear la colmena para sacar la miel
Escuchar activamente
Tratar las causas y no los síntomas

4 El feedback en sus dos sabores 9

Adelgazar los problemas
Aplauso generoso
Crítica constructiva

5 La sesión de Coaching 11
El momento de la verdad
Antes de la sesión de coaching
Durante la sesión de coaching
Después de la sesión de coaching

CONSEJOS PRÁCTICOS: Siete prácticas 5

de un coach efectivo
MODELO DE GESTIÓN: Administración del desempeño 8
de las personas
CONSEJOS PRÁCTICOS: Los SI y los NO del Coaching 10 y 11
El arte de escuchar 12
PROCEDIMIENTO: Cómo corregir 13
el desempeño insuficiente
HERRAMIENTAS: Cómo practico el coaching 14
Cómo preparar una sesión 15
de coaching efectiva
¿Qué es el coaching?
Mejora del desempeño
Diálogo continuo. Coaching es el diálogo continuo
entre el gerente y el colaborador acerca del desempeño de
este último y su progreso hacia el logro de los resultados
deseados.
Responsabilidad compartida. Es una práctica
gerencial orientada a contribuir al desarrollo profesional
de la persona dirigida, pero también una responsabilidad
compartida y no consiste necesariamente en algo vertical,
de arriba hacia abajo. Puede iniciarlo tanto el colaborador
como el gerente.
Mejora del desempeño individual. Las accio- Cómo hacer coaching
nes de coaching forman parte del proceso de administra-
ción del desempeño individual. (Ver modelo de gestión
“Administración del desempeño de las personas”).
Mejora del desempeño del equipo. El obje-
tivo de la administración del desempeño es obtener los
resultados deseados a través del trabajo del equipo. El fin
del coaching es asegurar que cada miembro del equipo
logre hacer su máxima contribución para obtener esos
resultados. En definitiva, es el proceso usado por los
gerentes para darle dirección a los comportamientos de
sus colaboradores y facilitarles el despliegue de todo su
potencial.
Experiencia y confianza. Si acude a su mente el
perfil de un entrenador deportivo, con su gorra caracte-
rística, no está muy lejos de comprender el concepto de
coaching. Imagine el ambiente del juego y un diálogo muy
franco entre todos. Agréguele un guiño del entrenador a
sus jugadores, o algún otro gesto que refleje experiencia
y confianza, y tendrá un pantallazo bastante preciso de
lo que significa coaching.
Propósitos del coaching
Resultados. Tanto el coaching como el management
tienen un objetivo común: lograr resultados a través de
las acciones de otros.
Desarrollo individual. Con el coaching, usted
puede ayudar a otras personas a:
 Maximizar las fortalezas individuales
 Superar escollos personales
 Alcanzar los límites de sus habilidades actuales
 Adquirir nuevas habilidades y competencias
Guías prácticas para gerentes
 Prepararse para asumir nuevas responsabilida-
des
 Administrarse a sí mismos
 Fijarse metas propias de performance
Proceso continuo. El coaching no es un evento, es un
proceso continuo. Se puede dar formalmente o informal-
mente y no hay un momento especial para practicarlo. Si
bien usted puede programar sesiones de coaching acerca
de situaciones particulares, a menudo usted ejercerá el
rol de coach a medida que interactúa con sus reportes
directos cara a cara, mediante el teléfono o a través del
correo electrónico.
Mirada de conjunto. Si realmente usted fuera un
coach deportivo y pudiera sobrevolar en helicóptero el
campo de juego, podría obtener una mirada de conjunto.
No le haría falta remontarse mucho en el aire, ni teorizar
prematuramente, para advertir ciertas líneas generales
y el dinamismo propio de cada instancia. Luego podría
regresar a conversar con sus jugadores e intercambiar
las diferentes perspectivas. Algo similar ocurre con el
coaching en una compañía.
Que cada uno dé lo mejor. Las acciones de
coaching forman parte del proceso de administración del
desempeño. El propósito de la gestión del desempeño de
las personas es obtener los resultados deseados. El fin del
coaching es asegurar que cada colaborador dé lo mejor de
sí para obtener esos resultados.
Dos etapas. En general, un buen coach hace eso en
dos etapas:
 analiza la situación de performance, esto es,
intenta comprender la persona y su trabajo, mi-
rando el conjunto “desde el helicóptero” y
 baja al campo de juego y negocia y acuerda planes
de acción con el jugador.
Solapamiento de etapas. Estas etapas generalmen-
te se solapan. Sería similar a invitar a subir al helicóptero a
algún jugador y luego regresarlo a su lugar en el juego.
Análisis de la performance. Para analizar la si-
tuación de performance, el coach efectivo necesita:
 Observar sin emitir juicios
 Indagar
 Escuchar activamente
4

Preguntas de diagnóstico. El foco del análisis debe
situarse en el comportamiento del miembro del equipo
con relación a sus objetivos de desempeño y puede guiarse
mediante una serie de preguntas de diagnóstico.
Sesiones de coaching. Luego de analizar la situa-
ción de performance, el coach está en condiciones de
bajar al campo de juego e influenciar la acción futura del
miembro del equipo. Se dice que el coach está preparado
para comenzar las sesiones de coaching. Estas sesiones
pueden ser más o menos informales, pero deben hacerse
según cierto guión y comprender básicamente las si-
guientes tareas:
 dar y recibir feedback y
 alcanzar un acuerdo sobre planes de acción for-
mulados
(Ver herramienta “Cómo preparar una sesión de coaching
efectiva”). 
Roles del Coach
Tres roles
Gerente y coach. Así como el rol de coach es uno
de los tantos roles que desempeña el gerente, también la
práctica de coaching implica el desempeño de una serie
de papeles. Los diferentes roles del coach son los de
consejero, confrontador o mentor.
Consejero
Ayuda a solucionar problemas. Un coach efec-
tivo es un buen consejero. Las sesiones de orientación
tienen por objetivo solucionar problemas y ocurren cuan-
do, por ejemplo, un miembro del equipo acude al gerente
con un problema personal o de desempeño en busca de
consejo sobre cómo resolverlo. El coach como consejero
suele escuchar y proponer soluciones alternativas.
Cuándo aconsejar. Es apropiado dar consejo cuando
el colaborador:
 no está desempeñándose tan bien como siempre
 no mejora su performance después de interven-
ciones de capacitación o sucesivas sesiones de
coaching.
 pide ayuda para solucionar un problema perso-
nal.
 no está seguro sobre qué hacer a continuación.
 experimenta un fracaso o desencanto, especial-
mente después de asumir mayores responsabili-
dades o después de una promoción.
5 Coaching
CONSEJOS PRÁCTICOS
Siete prácticas
de un coach efectivo
En general los coaches efectivos han internalizado un
conjunto de prácticas relativamente comunes. Estas son
algunas de las más importantes.
1 Conozca a su gente.
Para producir el mejor resultado, conozca a cada
miembro del equipo. Invierta tiempo en analizar
porqué trabaja en el equipo y qué quiere
lograr mediante el trabajo. Agende reuniones
semanales de media o una hora con cada
persona para hacer el seguimiento de sus tareas
y conocer sus capacidades, actitudes y motivos.
2 Conozca el entorno de negocios.
Además de las fortalezas y debilidades de su
equipo, conozca las condiciones del campo
de juego. Analice que están haciendo los
clientes, la competencia, inversores y otras
partes interesadas. Monitoree el ambiente para
aprovechar oportunidades y prevenir problemas.
3 Hágase cargo de los resultados.
El propósito del gerente como coach es lograr
objetivos a través de las acciones de otros. Pero
la responsabilidad por los resultados del equipo
es indelegable. Sin embargo, comparta con cada
miembro del equipo tal responsabilidad.
4 Comprométase
y la práctica.
con la preparación
El logro del mejor resultado requiere preparación
y práctica. Entrene a su gente para hacer el
mejor esfuerzo y ofrézcale oportunidades para
desarrollar sus competencias.
5 Respete
ellas.
las reglas pero no se limite a
Las reglas y los procedimientos representan
el mejor modo conocido de hacer las cosas.
Reconozca su mérito, pero no pierda su
capacidad crítica ni permita que ello impida la
innovación. Usted y su equipo pueden inventar
un modo mejor de hacer el trabajo.
6 Siga la acción de cerca.
Durante el juego, permanezca al lado de sus
colaboradores para observar su desempeño,
proveer feedback oportuno, conseguir recursos,
remover obstáculos y darles ánimo.
7 Practique lo que predica.
Haga lo que prometió hacer. En lo posible,
conviértase en modelo de las competencias que
exige a sus colaboradores.
Confrontador
Discute los resultados. Confrontar también es parte
del rol del coach. Generalmente el coach confronta cuando
necesita solucionar un problema de performance y éste no
ha sido resuelto en forma completa mediante el consejo.
En la confrontación, el coach discute con el empleado
los resultados inmediatos de su performance pobre y en
general, tiene una connotación disciplinaria.
Cuándo debe confrontar. Es apropiado confrontar
cuando el miembro del equipo:
 no quiere corregir un problema de performance a
partir del consejo recibido, y luego de haber dejado
en claro que entendió lo que se espera de él.
 está ejerciendo una influencia negativa en el
equipo.
 es incapaz de realizar su trabajo o se siente infeliz
al hacerlo.
 necesita saber las consecuencias de una perfor-
mance pobre extendida en el tiempo.
Mentor
Protege una futura “estrella”. Mentoring es el
proceso a través del cual un miembro del equipo aprende
la cultura de la organización. Generalmente, se plantea
cuando un gerente en una posición jerárquica más alta
CONSEJOS PRÁCTICOS
Empiece por ser un buen
ejemplo para los demás
Recuerde que un coach es un líder y como todo
líder usted debe dedicar tiempo a escuchar.
Debe concebir a los miembros de su equipo
como individuos y no sólo empleados.
Empiece por ser un buen ejemplo para los
demás, y por tener una actitud de apoyo y
motivación para su equipo.
Siempre sea directo y amable, tanto en el caso
de un elogio como de una crítica.
Guías prácticas para gerentes
decide ser el “abogado defensor” de un nuevo gerente o co-
laborador, que es percibido como una futura “estrella”.
Prepara a la “estrella”. El trabajo del coach como
mentor es preparar al “empleado estrella” para futuras
promociones o mayores responsabilidades. Para ello lo
ayuda a afinar sus habilidades y capacidades, a ampliar
la exposición del candidato a otros sectores de la com-
pañía, y a alertar a los pares del nuevo gerente acerca de
su performance prometedora. El coaching proporcionado
bajo la categoría de “mentoring” tiene muchas veces
contenidos políticos.
Cómo se es un mentor. Un coach en rol de men-
tor:
 se mantiene alerta buscando oportunidades
para que su reporte aprenda nuevas tareas o
asuma nuevas responsabilidades.
 hace explícita y vuelve comprensible la cultura
organizacional, y ayuda a su reporte a entender
su propio poder de decisión y sus límites.
 discute los planes individuales de carrera y los
objetivos de su colaborador en relación con sus
logros recientes.
 no se siente amenazado por la habilidad
excepcional del colaborador.
 desea el éxito para su reporte .
Enrique Baliño
Ex Presidente y Gerente General de IBM
Latinoamérica Sur
6
Diferencias entre coaching y mentoring. El
coaching difiere del mentoring en que mientras el pri-
mero comprende las prácticas orientadas a obtener una
performance óptima de todos los miembros del equipo,
el mentoring generalmente se concentra en uno solo de
ellos. Por otra parte, el coaching anima a las personas a
hacer una contribución superior y participar, mientras que
el mentoring comienza cuando las habilidades extraordi-
narias de una persona hablan por ellas mismas. 

Habilidades del Coach Efectivo

Cuatro habilidades No patear la colmena
para sacar la miel
Ayudar día a día. “El coaching es el proceso de
ayudar día a día a las personas dirigidas a reconocer
Conseguir resultados amablemente. Los
sus oportunidades de mejorar su performance y capaci-
coaches efectivos saben que no es necesario patear la
dades”, escriben Orth, Wilkerson y Befari en su obra El
colmena para sacar la miel. Si bien constantemente exigen
Rol del Gerente como Coach y Mentor. Estos autores han
a sus colaboradores “caminar la milla extra”, los buenos
identificado cuatro habilidades en los coaches exitosos:
coaches conocen y respetan a su equipo, son humildes,
observación, análisis, feedback y entrevistador.
no castigan el error y siempre hacen lo que dicen. Para
ello, despliegan y demuestran un conjunto de prácticas
Habilidad de observación. El coach debería ser comunes. (Ver “7 prácticas de un coach efectivo).
capaz de identificar las oportunidades existentes en la
organización para que un miembro del equipo desarrolle
Escuchar activamente
al máximo sus capacidades. Una vez que estas oportuni-
dades han sido identificadas, el coach debería hacérselas
Tomar nota. Especialmente, un coach efectivo domina
saber a dicha persona.
un saber-hacer clave: escuchar activamente. Escucha y
toma nota de los puntos que necesitan atención.
Habilidad de análisis. Se refiere a dos tipos de
habilidades: la capacidad para determinar oportunidades
Lo que se dice y lo que no. Durante la sesión de
para que un colaborador desarrolle sus competencias, y
coaching el coach efectivo es cuidadoso en entender todo
la de definir en qué momento el coaching es requerido
lo que está siendo dicho, así como lo que no se dice. El
para mejorar la performance.
coach efectivo conduce, orienta la conversación, pero no
la monopoliza. Deja hablar al colaborador y no lo inhibe
Habilidad de feedback. La forma en que el super- con discursos pomposos o complicados. Escuchar acti-
visor presenta sus observaciones puede provocar que el
vamente es un arte que puede y debe cultivarse (Ver “El
colaborador se ponga a la defensiva, se enoje, se sienta
arte de escuchar”)
intimidado, o por el contrario, que se genere el clima para
que el tema pueda discutirse abiertamente. Esta habilidad
Tratar las causas y no los síntomas
debe cultivarse cuidadosamente.
No todo es dinero. Cuando el desempeño es pobre,
Habilidad de entrevistador. El coach necesita
muchos gerentes tratan sus síntomas, más que sus causas.
saber hacer las preguntas correctas sobre los asuntos
Es el caso, por ejemplo, de un gerente que intenta mejorar
correctos. Preguntar eficazmente es un arte y, como todo
la performance de un colaborador ofreciéndole incentivos
arte, requiere práctica. Cuando el coach actúa como
monetarios cuando la razón para la performance pobre
entrevistador, está solicitando retroalimentación. Y la
de la persona es la falta de conocimiento. Al ofrecer esta
efectividad del proceso depende de la efectividad de las
“zanahoria” y más alla de sus buenas intenciones, el
preguntas formuladas. Las preguntas efectivas suelen
gerente puede estar ahondando aún más el problema de
ser claras, oportunas y neutrales. Un entrevistador hábil
desempeño de ese colaborador. 
también deberá dar al miembro del equipo tiempo para
pensar y, por sobre todas las cosas, escuchará mucho y
hablará poco.

7 Coaching
 MODELO DE GESTIÓN

Administración del
desempeño de las personas
Las acciones de coaching forman parte del proceso de administración del
desempeño de las personas. Mediante el coaching los gerentes dirigen
el comportamiento individual hacia la consecución de los objetivos
establecidos en el plan de acción.

PLANIFICACIÓN
Elaboración de planes de acción (qué hay que lograr,
cuándo, quienes, con qué recursos),
Negociación, acuerdo y compromiso

A
COACHING REVISIÓN DEL S
N
Monitoreo de planes DESEMPEÑO E
P
de acción Medición del M
Feedback O
desempeño C
Provisión y orientación de E
Análisis del R
recursos desempeño
Ajuste y corrección de planes de
acción

Guías prácticas para gerentes 8

El feedback en sus dos sabores
Adelgazar los problemas
La retroalimentación no engorda. Si algún
distraído confunde la retroalimentación (feedback) con
una dieta de moda, no está muy equivocado. El feedback
no engorda, sino que adelgaza los problemas y pone en
forma a gerentes y colaboradores.
Ida y vuelta. El feedback supone siempre una comu-
nicación de ida vuelta, entre el coach y los miembros del
equipo, y entre lo que realmente se está haciendo y lo
que debería hacerse.
Dos sabores. Como el coach ve a los integrantes del
equipo como socios en el trabajo, el dar y recibir fee-
dback es una parte natural del proceso de coaching. Y
viene en dos sabores: “un aplauso generoso” y “crítica
constructiva”.
Aplauso generoso
Feedback positivo. Un aplauso generoso significa
reconocer el comportamiento deseado. Una buena parte
del trabajo del gerente como coach consiste en observar
el juego y elogiar al jugador cuando éste demuestra las
conductas específicas que se quieren instalar. No sea
tacaño con los elogios.
No dé lugar a interpretaciones. Muchos geren-
tes operan bajo el lema “no news, good news” (si no hay
CONSEJOS PRÁCTICOS
Busque la superación
en su equipo
Un coach no es quien le dice a los otros cómo
deben hacer las cosas, quien brinda consejos o
narra historias de éxito, o quién indica cuáles son
los “mejores” o “únicos” caminos para afrontar o
resolver una situación. Un coach trabaja junto a
su equipo para que este se supere, para que sus
miembros adquieran nuevas y mejores habilidades
con las que puedan enfrentar creativamente los
desafíos presentes y futuros.
9 Coaching
noticias, buenas noticias). Suponen que el colaborador
debe interpretar su silencio como un mensaje que dice:
“no te preocupes, todo marcha sobre ruedas”. Desafortu-
nadamente, este enfoque rara vez conduce a buen puerto.
El silencio puede ser interpretado de la peor manera.
Cuando se administra el desempeño de las personas hay
que señalar en primer lugar lo que éstas hacen bien, no
sólo hablar cuando el desempeño es insuficiente.
Reconozca el buen desempeño. Cuando un
colaborador está haciendo las cosas excepcionalmente
bien, la falta de feedback puede llevarlo a la convicción
de que su trabajo no le importa a nadie. La inexistencia
de reconocimiento o recompensa con relación a un com-
portamiento que lo merece resultará, eventualmente, en la
desaparición de dicho comportamiento. Recuerde lo que
nos enseñan los estudiosos de la conducta de las personas:
el comportamiento es función de sus consecuencias.
Qué conductas hay que reconocer. Un miem-
bro del equipo se merece algún tipo de reconocimiento
cuando:
 excede sus estándares de desempeño notoria-
mente
 colabora con sus colegas para que éstos alcancen
sus objetivos
 se ofrece voluntariamente para un trabajo difícil
o poco popular
 ha sido consistentemente bueno en su desempeño
durante un período considerable de tiempo
Enrique Baliño
Ex Presidente y Gerente General de IBM
Latinoamérica Sur
 si
CONSEJOS PRÁCTICOS
los
del coaching
 Comunique las expectativas de
desempeño con claridad y verifique
su comprensión. Asegúrese que los
miembros del equipo saben lo que usted
espera de cada uno.
 Observe el desempeño de la persona y
dígale sinceramente qué hizo bien. Sea
específico con los elogios. Señale con
precisión en qué fue efectiva. Explique
por qué.
 Concéntrese en los comportamientos
relevantes que pueden modificarse.
Limite sus comentarios a ellos.
 Señale con precisión qué pudo hacerse
mejor, ofrezca acciones alternativas y
explique por qué hubieran producido
mejores resultados. Aporte ejemplos.
 Siempre mantenga y cultive la
autoestima de sus colaboradores. No
es bueno ni necesario patear la colmena
para sacar la miel.
 Promueva la autoevaluación. Pregunte
y escuche con empatía. Póngase en los
zapatos de cada colaborador.
 Solicite ayuda y estimule a su
colaborador a inventar y ofrecer
soluciones. Usted no tiene todas las
respuestas, y dos cabezas piensan mejor
que una.
Guías prácticas para gerentes
 ofrece sugerencias sobre formas de mejorar pro-
cesos o la calidad del producto
 hace un esfuerzo por mejorar.
Cómo reconocer el buen desempeño. Usted
puede reconocer el buen desempeño verbalmente, puede
hacerlo mediante una carta de felicitación o a través del
menú de premios instantáneos que tenga la organización.
Por ejemplo, si el colaborador ha hecho un esfuerzo
extraordinario para entregar un reporte a tiempo, ese
esfuerzo puede reconocerse obsequiándole una estadía
en el mejor hotel de un buen lugar de vacaciones.
Cuándo funciona. Un reconocimiento es efectivo
cuando:
 es dado a tiempo (debería darse tan cerca del des-
empeño excepcional como fuera posible).
 está inequívocamente vinculado al compromiso
del empleado y su esfuerzo
 es comunicado sincera y claramente
 refleja el aprecio real tanto del gerente inmedia-
to como de los mandos superiores en la escala
jerárquica.
Crítica constructiva
Duro con el problema. Criticar a un miembro del
equipo cuando su desempeño no alcanza el nivel acordado
es generalmente una experiencia negativa tanto para el
gerente como para la persona criticada. A menos que se
maneje correctamente, el feedback negativo puede hos-
tilizar, enojar y en general, volver poco cooperativo a la
persona dirigida. La crítica constructiva intenta corregir
el problema sin dañar la autoestima del colaborador.
Suave con la persona. Generalmente, la crítica
constructiva:
 es motivada por un intento honesto de ayudar tan-
to a la persona como a la empresa, no debe tener
por objetivo lastimarla, castigarla o humillarla.
 está basada en el diálogo, no en el monólogo. Al
hablar con la persona, generalmente surge más
información relacionada con el trabajo de la que
originalmente manejaba el gerente.
 es dada en un momento y lugar en los cuales la
persona está preparada para recibirla, y resulta en
un consenso entre el dirigido y el gerente acerca
del problema, de su existencia y sus posibles
soluciones.
10
 no
CONSEJOS PRÁCTICOS

los

 se concentra en el comportamiento y la perfor-

mance, no en las personalidades. El feedback es
mucho más efectivo cuando se concentra en lo
que el colaborador hizo y no cuando se pone el
foco en quién es ese colaborador.
 ofrece sugerencias específicas para mejorar el del coaching
desempeño. El colaborador debería abandonar la
reunión sabiendo exactamente qué es lo que tiene
 No inicie una sesión de coaching con
que hacer para mejorar su performance.
 concluye con acuerdo. El gerente y el colaborador
comentarios negativos. Comience
siempre con feedback positivo.
deberían llegar a un consenso sobre lo que hay que
cambiar, cuándo cambiará, y las consecuencias de
que no se produzca dicho cambio.
 No intente hacer coaching sólo
luego de los hechos. El coaching es
una intervención para llevar a cabo
mientras ocurre la acción.

La sesión de Coaching  No proporcione feedback sobre el

desempeño sin haberlo observado
antes con atención. Apoye sus
El momento de la verdad comentarios en hechos evidentes.
Todo su saber-hacer. La sesión de coaching es el
momento de la verdad. Es la instancia donde todo su
saber-hacer sobre coaching adquiere materialidad y se
 No intente cambiar a la persona.
pone en práctica. No atribuya actitudes. Refiérase a
comportamientos observables y sus
Parte del proceso. La sesión de coaching forma parte consecuencias sobre el desempeño.
del proceso de gestión del desempeño. (Ver modelo de ges-
tión “Administración del desempeño de las personas”).
 No busque fallas donde no las hay.
Antes de la sesión de coaching Tampoco sea demasiado «puntilloso» al
dar retroalimentación.
Prepare la sesión. Preparar o no la sesión de coaching
puede hacer la diferencia entre una experiencia altamente
positiva o una mutua pérdida de tiempo.  No proporcione feedback sólo sobre
lo que se hizo mal. Asegúrese que los
Diagnostique el desempeño del colabora- comentarios positivos superen a los
dor. Antes de iniciar una sesión de coaching, formal o negativos.
informal, tenga presente el diagnóstico del desempeño
del colaborador. El análisis de la situación de desem-
peño debería preceder a la sesión de coaching puesto  No evite la confrontación si es
que le proporciona propósito y sentido. Por ejemplo, el necesaria. Aconsejar, dar apoyo, son
coach podría haber diagnosticado que el colaborador no formas de hacer coaching que no
está alcanzando el desempeño deseado pues no conoce siempre funcionan. Algunas veces es
exactamente sus objetivos y, en consecuencia, agendar imperativo confrontar. Siempre ajuste
una sesión de coaching para acordar un nuevo plan de la forma a la situación.
acción.

11 Coaching
 CONSEJOS PRÁCTICOS
El arte de escuchar
Un coach efectivo es un buen oyente. Repase estos
consejos prácticos para la escucha activa.
No haga nada más que escuchar
La escucha activa requiere total atención. Para
escuchar utilice todos sus sentidos y no haga otra
cosa mientras su colaborador habla. No atienda el
teléfono. No mire los mails (saque el sonido de su PC
cuando llega un mail). No autorice interrupciones.
Mantenga la conversación en un lugar
libre de interrupciones
Evite exponerse a distracciones. La escucha
activa requiere que usted esté concentrado en la
conversación. Busque mantenerla en un lugar libre
de interferencias.
Pregunte
La indagación es la quintaesencia de la escucha
activa y la única manera de encontrar el significado
exacto que el interlocutor quiere que usted le dé a
su mensaje. Asegúrese que entiende genuinamente
lo que su interlocutor le plantea. Re-frasee lo que
escuchó y pregunte si es eso lo que le está diciendo.
Pregunte hasta obtener un “Sí, eso es lo que quiero
decir”.
Oiga todo lo que su interlocutor desea
decirle antes de manifestar “sé lo que va a
decir”
No, usted ignora lo que van a decirle, y sus
interrupciones pueden resultar mortificantes para su
interlocutor o tal vez insultantes. Sea paciente, deje
al otro terminar la idea.
Haga comentarios
Los comentarios sobre lo que su interlocutor está
diciendo demuestran su involucramiento en la
conversación y le permitirán a aquel verificar la
efectividad de la comunicación.
Escuche el verdadero mensaje,
no se quede sólo con lo dicho
Muchas veces el coach necesita un “sexto sentido”
para descubrir qué quiere decirle un miembro del
equipo. El mensaje no verbalizado generalmente es
tan importante como el dicho. Tómese el tiempo para
analizar gestos, posturas o tonos de voz, le dirán
mucho acerca de lo que realmente están tratando de
comunicarle.
Utilice todo el cuerpo para escuchar
Establezca contacto visual. La mirada franca y
directa trasmite confianza. Dé señales no verbales de
que está escuchando, por ejemplo, mueva la cabeza
de arriba hacia abajo para indicar asentimiento.
Guías prácticas para gerentes
Agende la sesión. Una vez completado el diagnóstico
convoque al miembro del equipo a dicha sesión. Le será
mucho más fácil adelantarle el propósito de la reunión si
sabe para qué quiere hacerla. (Ver procedimiento “Cómo
corregir el desempeño insuficiente”)
Durante la sesión de coaching
Elementos básicos. La sesión de coaching es una
intervención basada en el diálogo. Incluye al menos:
 la provisión de feedback sobre el desempeño.
 la escucha activa para validar total o parcial-
mente el diagnóstico sobre el desempeño del
colaborador.
 la negociación de un nuevo plan de acción.
Repaso de avances o problemas. Luego de acor-
dado el plan de acción, establezca una fecha para repasar
los avances o eventuales problemas. Recuerde que un plan
de acción tiene como objetivo ayudar al colaborador a
alcanzar sus metas, señalarle los posibles obstáculos que
encontrará y la forma de sortearlos, y definir el apoyo que
necesitará para lograr sus objetivos.
Hoja de preparación. Durante la sesión de
coaching, tenga a mano la hoja que utilizó para prepararla.
Esta herramienta lo ayudará a conducir la intervención de
coaching hacia la meta buscada. Recuerde que el éxito de
esa intervención está en función del tiempo invertido en
prepararla. (Ver herramienta “Cómo preparar una sesión
de coaching efectiva)
Después de la sesión de coaching
Coaching, más coaching. Después de la sesión de
coaching, hay que hacer más coaching, esta vez dirigido
a controlar el progreso y evaluar el impacto de la imple-
mentación del nuevo plan de acción en los resultados.
Lo más importante que hay que saber del “después” es que
la etapa del “antes” llegará de nuevo, porque el coaching
es parte del ciclo de gestión del desempeño individual.
El juego continúa. En general, luego de una sesión
de coaching, un coach efectivo agenda una nueva sesión
para preguntar qué está marchando bien y qué no, y qué
cosas de la sesión de coaching original se pusieron en
práctica y cuáles fueron improductivas. En esa sesión
también procura identificar potenciales modificaciones al
plan de acción y busca nuevas oportunidades de coaching.
Manténgase en forma, el juego nunca termina. 
12
 PROCEDIMIENTO

Cómo corregir el desempeño insuficiente

Cuando las personas no logran los resultados esperados o no alcanzan el nivel de
desempeño requerido, antes de prescribir acciones de mejora, haga un buen diagnóstico.
Siga el siguiente procedimiento para identificar qué está causando la brecha de
performance y luego inicie las acciones correctivas indicadas.

¿Sabe el colaborador
que su desempeño NO Proporcione feedback
es insatisfactorio?
SI

¿Sabe el colaboradorqué NO
Planifique el desempeño
debe hacer y cuándo?

SI

¿Existen obstáculos SI
Remueva los obstáculos
fuera del control de la persona?

NO

¿Su colaborador sabe NO

Necesita capacitación
cómo hacer el trabajo?

SI

¿Un desempeño alto es seguido de una SI

Cambie la consecuencia
consecuencia negativa?

NO

¿La performance insatisfactoria tiene SI

una consecuencia positiva?

NO

¿La persona puede pero no quiere SI

lograr el desempeño deseado? DESVINCÚLELO DEL EQUIPO

NO

DOCUMENTE ESTE ANÁLISIS

Y VAYA A LA SESIÓN DE COACHING

(Adaptado de F.Fournies & Associates, Inc. «Coaching for Improved Work Performance».)

13 Coaching
 HERRAMIENTA Autoevaluación

Utilice la siguiente herramienta para indicar con qué frecuencia usted

Cómo practico despliega los comportamientos de un coach efectivo. En cada afirmación,

marque con una “X” el cuadrado correspondiente a la respuesta y luego

el coaching únalas mediante líneas rectas. Obtendrá una línea quebrada que expresa
gráficamente su perfil como coach. Cuanto más vertical y volcada hacia la
izquierda es la curva resultante, más efectivo será como coach.

Frecuencia de uso de la práctica: A menudo A veces Nunca

Comunico las expectativas de desempeño con claridad y verifico que cada

miembro del equipo sepa lo que espero de él.

Les doy apoyo y autonomía.

Examino sus capacidades y me aseguro que accedan al entrenamiento que

necesitan.

Me interesa el desarrollo profesional de mis colaboradores y lo demuestro.

Indago lo que motiva a cada uno de mis colaboradores.

Pongo en práctica lo que predico. Doy el ejemplo.

Identifico las fallas de mi gente y analizo lo que influye negativamente en su

desempeño.

Me hago cargo de los fracasos del equipo o los individuales.

Comunico la visión, la estrategia del negocio y los comportamientos

esperados como punto de partida para establecer objetivos.

Trabajo con mis colaboradores para inventar opciones para aprovechar

oportunidades y resolver problemas.

Fijo objetivos a través de negociaciones. Me aseguro que sean desafiantes,

medibles y compartidos.

Doy feedback a tiempo, inmediatamente después del desempeño observado.

Cuando doy feedback, comento comportamientos observados, no atribuyo

intenciones ni trato de señalar actitudes.

Preparo las sesiones de coaching.

Monitoreo el desempeño y registro mis observaciones.

Reconozco el trabajo bien hecho y ayudo a mis colaboradores a identificar

oportunidades de mejora.

Guías prácticas para gerentes 14

 HERRAMIENTA Hoja de trabajo

Para ser efectivas, las sesiones de coaching

Cómo preparar una sesión requieren preparación. Apóyese en la siguien-

te hoja de trabajo para crear un guión que le

de coaching efectiva permita conducir con éxito su próxima sesión

de coaching. Prepare una conversación con su
colaborador que no dure más de 1 hora.

Qué voy a decir o hacer Tiempo

Apertura 3 min
Propósito de la reunión:
Examinar el desempeño pasado.
Identificar oportunidades de desarrollo profesional.

Feedback
Lo que la persona ha hecho bien. Resultados positivos que
ha logrado. Lo que podría haber hecho mejor. Ejemplos.
Consecuencias no deseadas de tales acciones.
Acciones para aprovechar sus fortalezas. Acciones
alternativas para que logre resultados no alcanzados.
Resultados que puede obtener si cambia su desempeño.
¿Cuáles son las 3 fortalezas principales para aprovechar
en los próximos meses? ¿Cuáles son las primeras 3
necesidades de desarrollo a satisfacer en los próximos
meses?
¿El colaborador está de acuerdo con estas observaciones?

Intereses de carrera
¿Cuáles son los intereses profesionales que la persona
desea satisfacer a 18 meses/ a 3 años?
¿Qué competencias le gustaría adquirir?

Acciones de desarrollo
Elevar los estándares de desempeño.
Expandir el rol (agregar nuevas responsabilidades).
Transferencia a otra área funcional.
Liderazgo de un proyecto.
Promoción.
Entrenamiento.
Coaching.
Mentoring.

Compromiso
¿Qué acciones específicas de desarrollo se
llevarán a cabo, cuándo y por quién?
¿Qué ayuda y recursos comprometo aportar?
¿Cómo voy a monitorear el plan?
¿Cuándo será completado?
¿El colaborador ratifica su compromiso con
el plan de desarrollo?

Cierre 2 min
Aclaraciones.
Resumen.
Próximos pasos.
Próxima reunión de coaching.

15 Coaching
RECURSOS Otros títulos
El contenido de las GUÍAS PRÁCTICAS PARA GERENTES de Xn pretende de la serie:
ser la explicitación del conocimiento y “saber-hacer” tácito que dinamiza la
práctica contemporánea de la gerencia en empresas de clase mundial. En
el proceso inconcluso de explicitar esa sabiduría convencional, trabajando
l Gestión del Cambio Estratégico
con destacados ejecutivos y consultores de origen latino de esas empresas, l Gestión de Marcas
los editores hemos identificado un conjunto de obras de autores que han
ejercido y ejercen una influencia decisiva sobre esa práctica real. Estas l Negociación
guías son tributarias de esas fuentes, que mencionamos a continuación:
l Gestión de Proyectos
l Reuniones Eficaces
Coaching l Marketing Relacional

Fournies, Ferdinand F. “Coaching for Improved Work Performance”. New

l Venta Consultiva
York:Van Nostrand Reinhold, 1978.
ASTD Infoline, “Coaching and Feedback”, June 1990.
l Presentaciones Persuasivas
Armstrong, Michael, “The Performance Management Audit”, Cambridge l Administración del Tiempo
Strategy Publications Ltd, UK.
Novations Group,Inc, “The Pocket Field Guide to Successful Coaching”, l Comunicaciones Integradas
1998.
Joe Folkman, Ph.D, “Turning Feedback into Change!”. Novations Group Inc, l Inteligencia de Negocios
1996.
Jones, John E and Chen, Chris W., “New Supervisor Training”. ASTD Press,
2002.
Harvard Business School Publishing. “Coaching Collection”. Harvard
Business Review Collection. Boston: Harvard Business School Publishing, Adquiéralos ahora en la tienda
1997.
Cook, Marshall J. “Coaching Efectivo. Cómo aprovechar la motivación
de contenidos de:
oculta de su fuerza laboral”. McGraw Hill,2000.
www.xn-consultores.com

Acerca de Xn
Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de
profesionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos
exerimentados -con carreras destacadas en IBM, McDonalds y
FleetBoston- y un experto en desarrollo de liderazgo y efectividad
organizacional (antes en FleetBoston y Bank of America), que
combinan su saber-hacer para acelerar en la empresa la formación
y el cultivo del liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad
cultural que demanda el crecimiento.
Queremos ser reconocidos por desempeñar un papel significativo
en la construcción y expansión del liderazgo y las capacidades
organizacionales que requiere la transformación de los negocios de
la región en agentes de progreso económico y beneficio social.