Guías prácticas para gerentes

Marketing
Relacional

Conceptos, consejos y herramientas

sencillas para crear una relación
rentable y duradera con sus clientes

Edición digital - Junio 2009

 Guías Prácticas
para Gerentes
¿Qué hay aquí
para ganar?
Es más rentable mantener una relación duradera
Marketing Relacional
con un cliente, que estar permanentemente ad-
Consejo Editorial quiriendo nuevos clientes para sustituir los que
Enrique Baliño, Wilmer Gueçaimburú, se pierden. El costo de adquirir un nuevo cliente
Rodolfo Oppenheimer, Víctor Zerbino es cinco veces mayor que mantener un cliente
y Julio Martínez Itté satisfecho.
Esta guía le ayudará a:
Idea y Dirección
Julio Martínez Itté  Manejar y aumentar la rentabilidad
cliente a cliente.
Edición General
Carlos Pacheco
 Mantener un volumen de negocios
Arte y Diseño Gráfico estable.
Gerardo Rodríguez
 Minimizar la actual pérdida de
Desde su fundación, Xn - Consultores ha clientes.
abrazado la tarea de difundir y arraigar en
las organizaciones de América Latina el  Seleccionar e implementar tecnolo-
mejor pensamiento y saber-hacer de gestión gía para administrar sus relaciones.
como palanca clave para elevar la efectividad
organizacional y promover la prosperidad de las
naciones del continente.
Convencidos del impacto relevante de esa
contribución, nos complace poner en manos de
practicantes de la gestión esta serie de GUÍAS
PRÁCTICAS PARA GERENTES. ¿Quién escribe
Las GUÍAS PRÁCTICAS PARA GERENTES de
Xn son manuales concisos dirigidos a orientar
esta Guía?
y apoyar la práctica de la gestión en ambientes
de negocios iberoamericanos. Creadas con el
Pablo Fernández
fin de elevar el desempeño y la efectividad de
emprendedores y ejecutivos de habla hispana,
Es consultor y disertante internacional
o facilitar y acelerar su desarrollo, presentan
en temas de marketing. Socio de METRIX
de manera clara, rigurosa y aplicable el
Marketing, empresa de consultoría, capa-
“saber-hacer” que dinamiza la mejor práctica
citación e investigación. Anteriormente,
contemporánea de la gestión.
ocupó cargos gerenciales en el área de
Las guías prácticas contienen conceptos clave, marketing de empresas de servicios.
consejos prácticos, procedimientos y hojas de Co-autor del libro “La Gestión del Mar-
trabajo creadas para facilitar la gestión cotidiana keting de Servicios”. Actualmente se
de pymes y unidades de negocios u operativas encuentra trabajando en su nuevo libro
de corporaciones en culturas hispanoparlantes. “Las 6 R del marketing relacional”.
Docente de la Universidad ORT Uruguay
En su elaboración han intervenido expertos en
y Universidad Americana, Paraguay.
gestión y ejecutivos experimentados residentes
Cuenta con un doctorado con concentra-
en diversas ciudades de Iberoamérica: Buenos
ción en marketing de Cornell University.
Aires, Bogotá, Ciudad de México, Lima, Santiago
Master en marketing de la misma univer-
de Chile, Montevideo, Miami y Madrid.
sidad.

GUIAS PRÁCTICAS PARA GERENTES

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Todos los derechos reservados
Contenido

Marketing Relacional

1 ¿Qué es el Marketing Relacional? 4

Diseño y supervisión de relaciones
Una nueva relación con el cliente
El proceso del Marketing Relacional
El Marketing Relacional y el consumidor
El futuro del Marketing Relacional

2 Las 6 R del Marketing Relacional

7
Cada R representa un área de trabajo
1. Relación
2. Retención
3. Rentabilización
4. Referenciación
5. Recuperación
6. Reactivación

CONSEJOS PRÁCTICOS: Ocho consejos 5

para una relación efectiva

MODELO DE GESTIÓN: El modelo de las 6 R 8

CONSEJOS PRÁCTICOS: Los SI y los NO del 10 y 11

Marketing Relacional

PROCEDIMIENTO: Nueve pasos para un sistema 14

de recuperación efectivo

HERRAMIENTA: Cómo diseñar el contenido 15

de las referencias personales
¿Qué es el Marketing Relacional?
Diseño y supervisión de relaciones
Definición. La actividad de diseñar y manejar las
relaciones con los clientes a lo largo del tiempo se ha
denominado Marketing Relacional y, posteriormente,
Gerenciamiento de las Relaciones con los Clientes (CRM,
por las siglas de su nombre inglés Customer Relationship
Management). El enfoque procura administrar la sucesión
de contactos con los clientes a lo largo del tiempo, muchas
veces con la aplicación de tecnologías de información.
La rentabilidad de conservar un cliente. En
el largo plazo es más rentable conservar un cliente exis-
tente que obtener uno nuevo. El objetivo del Marketing
Relacional es hacer más eficiente la identificación de los
clientes que usted desea atraer, conservar y desarrollar.
También permite hacer más rentables a los clientes actua-
les, mediante la identificación de patrones de comporta-
miento para la venta de mayor cantidad de productos.
Diseño y supervisión de las relaciones. Las
relaciones entre los clientes y las empresas pueden ser
diseñadas y manejadas, y así concretar todo el potencial
que cada relación encierra. Ayuda a minimizar los costos
de adquisición del cliente, aumenta la rentabilidad indi-
vidual mediante la venta de otros productos, estima los
costos de cada cliente en particular, predice sus probabi-
lidades de abandono, e incluso permite evitarlo.
Ejemplo. Usted llega a un hotel en una ciudad desco- Reducción de costos de captación. Al mismo
nocida. El recepcionista, a quien no ha visto nunca, lo
saluda por su nombre y le comenta que, como a usted le
gusta leer el New York Times, solicitó que le fuera entre-
gado todos los días en su habitación. También le informa
que en la cocina tienen disponible un menú especial sin
sal y las almohadas de la habitación son altas... como a
usted le gustan. Este nivel de servicio se obtiene cuando
las empresas dejan de pensar en términos de interac-
ciones con sus clientes y pasan a generar relaciones, en
las que la información de las interacciones anteriores es
utilizada para personalizar el servicio en los contactos
posteriores.
Una nueva relación con el cliente
El cliente adecuado. El Marketing Relacional busca
habilitar una relación con el cliente adecuado, proponién-
dole la oferta correcta, por medio del canal apropiado, en
el momento oportuno y a un precio conveniente. Entre
otras tareas abarca las siguientes:
Guías prácticas para gerentes
 Identificación de sus clientes, estos dejan de ser
anónimos
 Captura de información del cliente en cada
transacción
 Estimación de la rentabilidad potencial de cada
cliente en su ciclo de vida
 Manejo de la relación con el cliente durante su
ciclo de vida
 Aumento de la rentabilidad actual del cliente
mediante profundización y/o ampliación de la
relación
 Adaptación de la oferta (producto-servicio) a las
necesidades personales del cliente
 Estudio del comportamiento de los clientes en
el punto de venta y preferencias en utilización
de canales
 Comunicación con los clientes a través de los
canales preferidos y en el momento relevante
 Adaptación del mensaje a las preferencias del
cliente
Volumen de negocios estable. La aplicación de
un programa de Marketing Relacional presenta varios
beneficios para la empresa. A través de la fidelización
de clientes, se puede mantener un volumen de negocios
estable sin que la continua captación de nuevos usuarios
(para reemplazar a los que abandonan) se convierta en un
pesado costo para la empresa.
tiempo, posibilita reducir los costos de captación de
consumidores, ya que el estudio de los mejores clientes
actuales puede ayudar a predecir el comportamiento de
los potenciales y comunicarse con ellos.
Facilidad de medición de las promociones.
También reduce los costos de venta a los clientes exis-
tentes, gracias al conocimiento profundo de sus motiva-
ciones y hábitos de consumo. Otro aporte del Marketing
Relacional es que facilita la medición del impacto de las
acciones promocionales, la adaptación de los planes de
marketing y la reducción de sus presupuestos.
Mejora de la productividad del marketing.
Al asegurar la asignación de los recursos a las tareas que
brindan la mayor rentabilidad, el Marketing Relacional
tiene el potencial de mejorar en forma significativa la
productividad de la función de marketing.
4

Rentabilidad por cliente. Un concepto clave
para la puesta en marcha de un programa de Marketing
Relacional es el de la rentabilidad por cliente a lo largo de
su ciclo de vida. Para asignar eficientemente los recursos
de la empresa es necesario realizar una evaluación de la
rentabilidad potencial de cada cliente. Usted debe con-
testar preguntas como: ¿Qué cliente se debe conservar?,
y ¿Cuánto corresponde invertir en retenerlo?
El proceso del marketing
relacional
Proceso de adaptación permanente. El proceso
es iterativo e incluye el aprendizaje continuo de las pre-
ferencias del consumidor y del impacto de las acciones
promocionales en su comportamiento. En este sentido, la
implantación del Marketing Relacional debe concebirse
como un proceso que exige adaptaciones permanentes,
y no como un proyecto que comienza a funcionar una
vez lanzado.
Análisis del cliente. Subyace a este proceso la base
del marketing: el descubrimiento de las motivaciones
del consumidor. Así, el Marketing Relacional comienza
con el análisis del cliente (aprendizaje), cuyo objetivo es
predecir la reacción (actitudes o comportamientos) de un
cliente o grupo de clientes a un estímulo determinado. El
mejor pronóstico del comportamiento futuro lo brinda el
estudio del comportamiento pasado.
Tecnología de almacenamiento de informa-
ción.Lo novedoso del CRM es el análisis que permite
la tecnología ahora disponible. El almacenamiento cen-
tralizado de información (data warehousing) en bases de
datos, permite el acceso a cantidades de referencias, que
serían inmanejables sin herramientas de informática.
Las bases se nutren de registros de las interacciones y
transacciones del cliente en los puntos de venta, Internet,
cajeros automáticos, centros de llamadas, archivos de
quejas y archivos de clientes potenciales.
Tecnología de anticipación de comporta-
mientos. Existen aplicaciones de software especializa-
do, como la minería de datos (data mining) que detectan
las complejas relaciones existentes entre las distintas
piezas de información, con el objetivo de construir mo-
delos anticipados de comportamientos posibles. Se puede
detectar, por ejemplo, la predisposición a abandonar una
suscripción, gracias al análisis de las características de
quienes ya han desertado.
5 Marketing Relacional
CONSEJOS PRÁCTICOS
8 consejos para una
relación efectiva
Aunque, por lo general, las relaciones ocurren
espontáneamente, estas pueden ser diseñadas, manejadas
y monitoreadas por las empresas.
1 No deje sus relaciones libradas al azar.
Las relaciones cliente-empresa siempre
existieron. Hasta hoy, eran gobernadas por los
clientes (decidían qué y cuándo comprar). Ahora
debemos buscar co-gobernarlas.
2 Reactive sus clientes “dormidos”
Es significativamente más barato reactivar una
relación con un ex-cliente que generar una
relación nueva. Sus ex-clientes representan una
importante oportunidad de crecimiento.
3 Un cliente que se va
es un cliente expulsado
La mayor parte de los clientes que abandonan
una relación no lo hacen porque hayan sido
atraídos por otra oferta sino porque fueron
expulsados involuntariamente por la opción
actual.
4 Venda diferente, no necesariamente más.
La rentabilización de un cliente no rentable se
logra vendiendo diferente, no vendiendo más de
lo mismo.
5 La empresa es la más sensible a los precios.
Los resultados de la empresa son más sensibles
a los precios que los consumidores. Pequeñas
variaciones en los precios generalmente tienen
escaso impacto en la demanda pero pueden
implicar grandes cambios en los ingresos netos
de las empresas.
6 Solicite las referencias
a sus mejores clientes
Los clientes actuales traerán clientes similares a
ellos mismos. Por lo tanto, oriente sus programas
de referenciación hacia los clientes más
atractivos
7 Primero recupere
Es más económico recuperar y mantener una
relación existente luego de una falla que generar
una relación nueva. Si necesita más clientes,
primero intente recuperar los que perdió
recientemente.
8 Una queja respondida puede dar
satisfacción a un cliente.
Una respuesta muy positiva a un cliente que
se quejó por una falla, genera en el cliente un
nivel de satisfacción mayor que si el producto
no hubiera fallado y no hubiera tenido que
quejarse.
Tecnología de análisis y comunicación. El
análisis de grandes cantidades de datos lleva al diseño de
planes de comunicación con tasas de efectividad sustan-
cialmente mayores (del orden de las diez veces) que las
tradicionales. La tecnología de análisis y de comunicación
permite enviar el mensaje correcto en el momento opor-
tuno a la persona adecuada (interacción).
Más que segmentación, personalización. En
este sentido, el Marketing Relacional va más allá del tra-
dicional concepto de segmentación, ya que en el extremo
un segmento puede estar compuesto por una sola persona.
Y más aún: una misma persona puede tener preferencias
distintas en distintas circunstancias, y representar varios
segmentos unipersonales simultáneamente.
El Marketing Relacional
y el consumidor
Disposición del cliente. Que los clientes estén
dispuestos a vincularse con una empresa y que sean aptos
para ello es un requisito para establecer una relación. En
este sentido, es necesario entender las motivaciones que
llevan a que el consumidor decida optar por un prestador
y serle leal.
El cliente tiende a reducir opciones. Las teo-
rías más aceptadas sobre el comportamiento del consu-
CONSEJOS PRÁCTICOS
Ante todo
una buena relación
El seguimiento en una relación es clave. En el
marketing relacional lo más importante para mantener
el pulso es tener muy buena información, para lo que
se necesita un verdadero equipo profesional. Hay que
tener siempre presente que si una persona no tiene
buena relación con un cliente es mejor cambiarlo. Lo
mejor es que sea iniciativa del propio responsable
de la relación y que el cliente pueda participar en la
designación de su nuevo contacto.
Guías prácticas para gerentes
midor sugieren que el consumidor tiende naturalmente a
reducir sus opciones. Esta reducción no significa una sola
posibilidad, sino un conjunto promedio de tres opciones.
Los grupos de referencia a los que pertenece una persona
(o a los que aspira pertenecer), llevan a que las alternativas
de compra sean las que el grupo considera válidas.
Interrupción de una relación. Son muchas
las motivaciones para que una persona interrumpa una
relación con una empresa.La insatisfacción (que la em-
presa no cumpla lo prometido) es la principal causa.
Pero además, los consumidores aspiran a que la relación
se renueve, a que haya novedad, de lo contrario se abu-
rren. Finalmente, puede ocurrir que el cliente considere
que otra empresa le ofrece una ecuación de valor más
atractiva.
Tendencias a la compra rutinaria. En resumen,
existe una tendencia natural al comportamiento de com-
pra rutinario, ya sea para reducir el riesgo de la decisión
repitiendo una decisión que en el pasado fue satisfactoria,
o para simplificar las opciones de compra de bajo riesgo.
El consumidor es naturalmente propenso a ingresar en
relaciones de lealtad con las empresas o marcas. Pero
al mismo tiempo estas relaciones deben renovarse, de
forma de agregar más valor a la relación o simplemente
de incorporar variedad, atributo también buscado por el
consumidor.
Víctor Zerbino
(Ex alto ejecutivo de BankBoston en
varios países de América Latina y
Estados Unidos. Ex gerente general de
BankBoston Uruguay)
6
El futuro del Marketing Relacional Personalización masiva. Si el Marketing Relacio-
Hoy es posible. Las posibilidades derivadas de la
tecnología de información hoy disponible, permiten cum-
plir con la voluntad de ejecutar el marketing relacional.
La combinación de voluntad y posibilidad permite que
la incorporación de programas de Marketing Relacional
se conviertan en una condición de supervivencia para
las empresas. Aquellos que continúen con prácticas de
marketing masivo se verán en desventaja frente a quienes
consideren la individualidad de las personas.
nal es aplicado en toda su dimensión, la “personalización
masiva” es posible. Para ello es necesario que la empresa
gire en torno al cliente, incluyendo no sólo el área de
marketing sino todas las demás, y especialmente las de
operaciones. De esta manera, la segmentación deja lugar a
los productos y mensajes diseñados, producidos y comu-
nicados en función de las características de la persona.
Pensar en relaciones. El elemento fundamental
es el reconocimiento de la necesidad de pensar en tér-
minos de relaciones y contar con estrategias al respecto,
independientemente de las tecnologías que se utilicen
para lograrlo. 

Las 6R del Marketing Relacional

Cada R representa 1. Relación

un área de trabajo
Del marketing al relationing. Al igual que los
productos, las relaciones pueden y deben ser diseñadas
Qué son las 6R. El modelo de las 6R es un recurso de
por la empresa. En lugar de hablar de la disciplina de
memorización orientado a asistir en la definición geren-
marketing deberíamos hablar de relationing.
cial de estrategias de marketing. No pretende reemplazar
al clásico modelo de las 4P, sino que es complementario.
Cada R representa un área de trabajo en el marketing
El concepto de relación. La idea es que es más
fácil vender más productos a sus clientes actuales que
relacional. A su vez, cada área incide sobre las demás y
procurar clientes nuevos. Sin embargo, la mayor parte de
sobre el resultado final. Las 6R son Relación, Retención,
las empresas no mantiene una relación con sus clientes,
Rentabilización, Referenciación, Recuperación y Reacti-
sino una serie inconexa de interacciones.
vación. (Ver Modelo de Gestión “El modelo de las 6R”)

Orientado al marketing relacional. Mientras Su activo más valioso son los clientes ac-
que el esquema de las 4P (producto, plaza, promoción,
tuales. Las empresas deben dejar de pensar en vender
productos y deben concentrarse en el manejo de su activo
precio) es especialmente apto para el marketing masivo
más valioso: las relaciones con sus clientes.
tradicional, el de las 6R está orientado al nuevo marketing
relacional.
Establezca relaciones de largo plazo. Las
prioridades de marketing deben cambiar. En lugar de
Ayer productos, hoy relaciones. La diferencia
buscar constantemente nuevos y anónimos clientes se
fundamental entre ambos tipos de marketing es que en
deben mantener relaciones de largo plazo con clientes
el primer caso usted busca vender productos a mercados
conocidos y procurar desarrollar, en todo su potencial, el
(consumidores desconocidos), y en el segundo procura
valor vitalicio (Life Time Value, LTV, en inglés).
generar y mantener relaciones rentables con clientes
identificados.

Para el cliente es muy importante. Paradojal-

mente, la relación cliente-empresa es sentida con más
intensidad por el cliente que por la empresa, cuando
debería ser al revés.

7 Marketing Relacional
 MODELO DE GESTIÓN

Modelo de las 6R
El marketing relacional funciona
sobre seis pasos fundamentales,
que se retroalimentan entre sí.

RETENCIÓN
RELACIÓN Debe retenerse a los clientes
Su empresa no vende productos, para realizar todo el potencial
maneja relaciones a lo largo del que cada relación encierra.
tiempo RENTABILIZACIÓN
Toda relación es
rentabilizable

REACTIVACIÓN
Es más fácil y más barato
recomponer una relación
con un ex cliente que
generar una relación con un
cliente nuevo

REFERENCIACIÓN
RECUPERACIÓN
Sus actuales clientes son
Los clientes no abandonan
quienes le podrán traer
una empresa por un error
futuros clientes
en el producto o servicio,
sino por la falta de
respuesta a ese error.

Guías prácticas para gerentes 8

Cambie las formas de medición. Esto requiere, Tiempo y rentabilidad de los clientes. La
entre otras cosas, que usted cambie las medidas que utiliza
normalmente. Ejemplos:
 La rentabilidad individual reemplaza a la renta-
bilidad por producto.
 La participación de cartera reemplaza a la parti-
cipación de mercado.
 El LTV se convierte en un instrumento de seg-
mentación clave.
2. Retención
Rentabilidad y retención. La rentabilidad de una
empresa depende más de su capacidad de retener que de
atraer clientes. La capacidad de retención es una de las
mejores formas para predecir la rentabilidad futura de la
empresa, dado que es condición necesaria para obtener
todo el valor potencial de una relación.
El concepto de retención. Se estima que las empre-
sas pierden un promedio de un 20% de los clientes por
año. Por tanto, en cinco años, si las empresas no definen
políticas de retención, podrían perder a todos sus clientes
actuales, y estarían exigidos a adquirir nuevos clientes
que los sustituyan.
Retener es más barato. Algunos estudios indican
que es entre 2 a 20 veces más barato retener un cliente
actual que procurar uno nuevo.
La compra más importante es la segunda.
Las investigaciones demuestran que un cliente que com-
pró dos veces tiene el doble de posibilidades de volver a
comprar que aquel que lo hizo una única vez.
Se abandona por servicio deficiente. Según
la American Management Association (AMA), el 68% de
los clientes que abandona su relación comercial con una
empresa, lo hace porque el servicio es deficiente, aunque
se trate de una empresa que vende bienes.
El Impacto de la retención.
 Si reduce en un 10% sus costos de adquisición, el
LTV de su cartera aumentará aproximadamente
un 1%.
 Si reduce los costos en un 10%, el LTV de su car-
tera aumentará aproximadamente un 10%.
 Si aumenta un 10% su nivel de retención, el
LTV de su cartera aumentará aproximadamente
un 30%.
 Los programas de retención ofrecen excelentes
retornos sobre inversión que van del 15 al 400%
según el sector.
9 Marketing Relacional
rentabilidad promedio de los clientes aumenta con cada
año de relación del cliente con la empresa. Esto se debe
a varios factores:
 Mantenimiento de base de ingresos y amortiza-
ción de gastos de adquisición.
 Ingresos por uso creciente del servicio.
 Ingresos por reducción de costos operativos
(aprendizaje del cliente).
 Ingresos por referencias personales (“el boca a
boca”).
 Ingresos por creciente inelasticidad a los pre-
cios.
Se hace poco por la retención.
 El 93% de las empresas no hace nada para retener
a sus clientes más valiosos.
 Sólo el 37% de las empresas tiene mediciones
de retención.
 El 93% de las empresas no emprende ninguna
acción para retener a sus clientes más valiosos
en caso de fallas.
 En general las empresas piensan que los clientes
que manifiestan su deseo de irse son irrecu-
perables. La sorpresa es que, en un muy alto
porcentaje, pueden mantenerse.
 En aquellos casos en que la relación no puede
reconstituirse, el hecho que la empresa deje ir al
cliente sin hacer ningún esfuerzo por retenerlo,
le da al cliente la señal de que la empresa no se
preocupa en lo más mínimo por él. Esto no hace
más que agregar insultos e injurias.
 El hecho de que la empresa haya demostrado
interés en la permanencia del cliente hará que
las referencias negativas que éste pudiera dar
se mitiguen.
 Muchos clientes se sentirán deleitados al ver la
preocupación de la empresa por mantenerlos
y su satisfacción puede ser mayor a que si no
hubiera ocurrido un error en primer lugar.
Retención: formas para lograrla.
 Utilitaria. Basada en beneficios. Ejemplo: pro-
gramas de millas.
 Frecuencia. Una mayor frecuencia de uso ayuda
a la retención.
 Profundidad/costo de abandono. Un cliente que
consume mayor diversidad de productos de
una empresa tiende a irse menos que aquel que
consume mucho de uno solo.
 Satisfacción. Un cliente satisfecho no tiene in-
centivos para buscar alternativas.
 Relacionamiento. Comunicaciones precisas en
el momento preciso.
 si
CONSEJOS PRÁCTICOS
los
del marketing relacional
 Priorice. Debe dar preeminencia
primero a los clientes actuales, luego
los ex clientes y en tercer lugar los
nuevos.
 Clasifique a sus clientes por su
rentabilidad. Busque aumentar la
rentabilidad de cada cliente individual.
 Identifique a sus clientes. Esto es
condición para poder manejar la
relación con éstos.
 Observe a sus clientes. Usted tiene
más información sobre ellos de lo que
usted cree.
 Recuerde que el centro no son sus
productos, sino sus clientes. Los
productos cambian, pero los clientes
deben permanecer.
 Usted puede manejar las tres
dimensiones de una relación:
su duración (en el tiempo), su
amplitud (la cantidad de productos
diferentes que el cliente compra) y
la profundidad (la cantidad de cada
producto)
Guías prácticas para gerentes
 Educación. Que los clientes tengan una buena
educación sobre el uso de productos, aumenta
su retención.
 Afectiva/ideológica/Identificación/Pertenencia.
Significa que el cliente sea “hincha” de la mar-
ca.
 Comunidad. Crear una comunidad de usuarios
de productos de la empresa, de la que el cliente
forme parte.
3. Rentabilización
Rentabilidad y relación. La rentabilidad no es un
atributo del cliente o del producto sino de la relación que
la empresa le propone. El marketing debe concentrarse
en aumentar el Retorno en la Relación o ROR (en inglés,
return on relationship).
Toda relación es rentabilizable. Las estrate-
gias de rentabilización no producen resultados lineales
(vender más a un cliente no rentable no redunda necesa-
riamente en mayor rentabilidad). La rentabilidad de una
relación depende de su amplitud, profundidad, duración,
los costos de la misma y los precios.
Cómo aumentar la rentabilidad. Podemos
ampliar el ROR (return on relationship) mediante tres
variables:
 Manejo del precio
 Manejo de los costos
 Manejo de la amplitud y profundidad
Rentabilización mediante el precio. Los re-
sultados son más sensibles al precio que los clientes. Un
1% de variación en el precio, tiene un impacto de un 11%
promedio en el resultado de la empresa.
Paradigma de la sensibilidad. Las empresas
tienden a tener una visión sobre-racionalizada del com-
portamiento de los consumidores y su sensibilidad a los
precios. Llamamos a esto el “paradigma de la sensibili-
dad”.
Clientes clave y clientes subsidiados. Recuer-
de la máxima de Pareto, que señala que aproximadamente
un 20% de los clientes representa cerca del 80% de la
facturación. La mayor parte de las empresas no mantienen
información sobre cada relación, y sin saberlo subsidian
un cliente con otro.
10
 no
CONSEJOS PRÁCTICOS

4. Referenciación los
Lo que sus clientes dicen sobre usted. En
general, la mayor parte de sus ventas no se deben a la
publicidad, ni a las promociones ni a nada parecido. Se
debe a lo que sus clientes dicen sobre usted. Son la fuente
de información que más impacto tiene sobre la decisión
de compra, representando entre el 60% y el 90% de las
ventas. La referenciación es la mayor fuente de nuevos
clientes para las empresas. Hasta ahora se suponía que
del marketing relacional
no se podía hacer mucho al respecto. Pero sí se puede.
(Ver Herramienta “Cómo diseñar el contenido de las
referencias personales”)  No concentre sus esfuerzos en
conseguir nuevos clientes cuando
Uno de los mayores errores del marketing. no está cuidando los actuales
El marketing está fuertemente orientado a la acción y
por lo tanto le da prioridad a las actividades con efectos
visibles en lugar de a la explicación de los fenómenos.
Por este motivo no se le ha prestado suficiente atención a  No ubique a todos los clientes en la
las referencias personales, y es quizás uno de los mayores misma categoría
errores en la historia del marketing.

Concepto de referenciación. Desde ahora el

marketing no será algo que hagamos “hacia” los clientes,  No ignore quienes son sus clientes
sino “con” los clientes. Según Silverman, las referencias y qué importancia tienen para su
personales son “comunicaciones sobre bienes y servicios, negocio
entre personas percibidas como independientes de la em-
presa proveedora de dichos productos o servicios, en un
medio percibido como independiente de la empresa”.
 No trate a sus clientes como seres
El poder de las referencias personales. Son anónimos.
muy poderosas porque:
 La aparente independencia le confieren credi-

bilidad
 Muestran la experiencia real del producto lo que
 No deje la relación únicamente en
reduce el riesgo de prueba manos de sus clientes. Usted puede
 Transmiten experiencias indirectas
diseñarla y gestionarla para realizar
 Es una comunicación más relevante y completa
todo su potencial.
 Está centrado en los intereses del cliente

 Se alimentan a sí mismas

 Quien las recibe ahorra tiempo y dinero (y por

eso las pide)  No se deje llevar por la idea

 Tienen la capacidad de sobresalir de la multipli-
que los clientes perdidos no
cidad de mensajes comerciales están dispuestos a volver. Las
investigaciones muestran que en
Ventajas de la referenciación. su mayoría están perfectamente
 No depende de grandes presupuestos. Cual- dispuestos a hacerlo
quier empresa las puede usar.
 Permite contrarrestar una mala imagen del

producto o de la empresa. Cuando las referen-

cias personales son negativas, la publicidad

11 Marketing Relacional
 aumenta su circulación y por lo tanto su efecto
es devastador. Cuando existe una mala imagen,
no es suficiente la publicidad para arreglarlo.
Hay que lograr cambiar lo que la gente está
diciendo.
 Permite dar mensajes que usted no podría dar
en otros medios, en particular cuando es muy
agresivo con la competencia.(Ver Procedimiento
“Nueve pasos para un sistema de recuperación
efectivo”).
El Ideavirus y la referenciación. En el mundo
actual lo más valioso son las ideas. Pero una idea que
nadie comparte, no vale nada. Lo importante es crear una
idea que la gente tienda a transmitir de uno a otro. Esto
es un ideavirus. A diferencia de las referencias persona-
les, que se desvanecen a medida que se transmiten, el
ideavirus mantiene su interés e incluso tiende a crecer.
El marketing viral es un tipo de ideavirus en el que el
virus está en el propio producto.
5. Recuperación
Porqué abandonan. Los clientes no abandonan las
empresas por haber recibido un mal producto, sino por no
haber recibido una buena respuesta al mal producto.
CONSEJOS PRÁCTICOS
Intercambie “cuentos
de batalla”
Realice reuniones periódicas para intercambiar
cuentos de batalla, historias de éxitos y fracasos
en la relación con el cliente. Estas reuniones
enriquecen el conocimiento interno, permiten
mejorar las tareas de relacionamiento, y compartir
ideas y soluciones para una mejor atención.
Guías prácticas para gerentes
Desafíos de la recuperación. Uno de los desafíos
de la recuperación es detectar a los clientes insatisfechos.
El porcentaje de los que se quejan es bajo. El 50% de los
consumidores finales insatisfechos y el 25 % de las em-
presas clientes no se quejan.
No desestimule las quejas. Los distintos niveles
en las organizaciones tienden a filtrar y desestimular
las quejas, dejando pasar únicamente aquellas que “les
conviene”. Un cliente con una queja le contará a otras
9 a 10 personas. Los clientes con quejas resueltas co-
mentan a 5.
Encuentre las causas de los problemas. En
general las empresas invierten el 95% de su tiempo de
servicio al cliente en arreglar problemas y solamente el
5% en encontrar sus causas. En más de la mitad de los
esfuerzos de recuperación, se agrava la situación, aumen-
tando la insatisfacción. Sin embargo, los clientes que se
quejan tienden a ser los más leales y valiosos.
Impacto de la recuperación. Un reciente estudio
realizado por TARP en el sistema bancario demostró el
impacto de las actividades de recuperación a los efectos
de mantener a los clientes. El porcentaje de retención es
mayor entre los que sufren un inconveniente y reciben
una recuperación satisfactoria que entre aquellos que
Víctor Zerbino
(Ex alto ejecutivo de BankBoston en
varios países de América Latina y
Estados Unidos. Ex gerente general de
BankBoston Uruguay)
12
no sufrieron ningún inconveniente. Esto demuestra el
potencial del retorno de la inversión de los programas
de recuperación.
Paradoja de la recuperación. Esto apoya la teoría
de la paradoja de la recuperación. Un dato interesante es
que en el mismo estudio, la consultora TARP encontró
que únicamente el 13% de los clientes que plantearon
una queja quedaron satisfechos con la respuesta recibi-
da. (Ver Procedimiento “Nueve pasos para un sistema de
recuperación efectivo”)
6. Reactivación
Recomponga relaciones. Es más fácil y más barato
recomponer una relación con un ex cliente que generar
una relación con un cliente nuevo. La reactivación es el
esfuerzo de hacer que un cliente que dejó de comprar los
productos o servicios de la empresa vuelva a hacerlo.
Recupere un cliente perdido. El 46% de las em-
presas nunca hicieron nada para recuperar clientes que
perdieron. Sin embargo, en las empresas donde existen
programas de reactivación, este tiene un retorno de la
inversión mayor que cualquier otro programa de gestión
de clientes.
Las cifras de abandonos engañan. Muchas
veces, las cifras de abandono pueden no parecer tan ma-
las. Sin embargo cuando son vistas a lo largo del tiempo
muestran todos sus efectos. Muchas empresas no conocen
bien la enorme pérdida asociada al abandono de parte
de un cliente. La rentabilidad de los clientes aumenta
con el tiempo y no es lo mismo sustituir clientes que nos
abandonan por nuevos clientes.
Piense en relaciones. Las empresas tienden a pensar
en interacciones y no en relaciones. No ven el flujo de
ingresos a futuro que están perdiendo a partir del aban-
dono de uno solo de sus clientes.
Abandone el “paradigma del abandono”.
Las empresas ven a los clientes que los abandonan como
causas perdidas. Hay que combatir el “paradigma del
abandono”. En realidad, resulta más fácil vender a ex
clientes que a nuevos clientes. Las empresas suponen que
pueden sustituir los clientes que los abandonan mediante
la captación de nuevos clientes. Esto es verdad, pero es
altamente ineficiente.
13
Se puede prever el abandono. Uno de los
problemas en reactivación es que la finalización de la
relación no es evidente. El cliente simplemente comienza
a usar menos los servicios pero no hay necesariamente
un corte formal. Cuanto más tempranamente la empresa
detecte la potencialidad del abandono o el abandono
mismo, mejor para las probabilidades de reactivación.
Motivos del éxito de la reactivación.
 Los ex-clientes están familiarizados con la
empresa y sus productos.
 La empresa ya cuenta con información sobre
estos clientes.
 Es posible tener un contacto personalizado con
estos clientes en forma más sencilla que con
no clientes.
 La relación cliente-empresa es más rápida con
clientes reactivados, acelerándose la rentabili-
dad de la misma.
 Los estudios demuestran que la mayor parte de
los ex clientes de una empresa son receptivos
a recibir ofertas de ésta.
 A diferencia de los nuevos clientes, los ex-
clientes no necesitan ser calificados. Son me-
nores las sorpresas en términos de rentabilidad
de la relación.
Cómo Reactivar.
 Evite el “paradigma del abandono”
 Evalúe el potencial de reactivación de la car-
tera
 Defina qué clientes se desea reactivar
 Realice una oferta mejorada
 Ofrezca un incentivo por reactivación
 No busque obtener el total de la relación en el
primer contacto
 Recuerde al cliente de la relación pasada
 Facilite el regreso
Marketing Relacional
 PROCEDIMIENTO

Nueve pasos para crear un

sistema de recuperación efectivo
Un cliente insatisfecho puede ser recuperado si usted ha instalado procesos
para detectar fallas y problemas con el producto o servicio y resolverlos
rápidamente.

PASO 1
Mida el valor que cada cliente tiene para usted.

PASO 2 Tome en cuenta que una queja es un regalo.

Nada peor que un cliente insatisfecho que no se queja.
Invite al cliente a romper el silencio.

PASO 3
Solucione los problemas del cliente,
aunque no hayan sido causados por su empresa.

PASO 4
Anticípese a los problemas.

PASO 5
Responda rápido.

PASO 6
Invierta en entrenamiento. Su gente debe tener
las competencias necesarias para satisfacer al cliente.

PASO 7
Dé poder al personal de atención al cliente. Ellos deben tener
las facultades para resolver el problema en el momento y en el lugar.

PASO 8
Haga el seguimiento. Monitoree los momentos de encuentro
entre su empresa y el cliente en forma contínua.

PASO 9
Genere estadísticas. Acumule información transaccional para
mejorar sus procesos y sistemas.

Guías prácticas para gerentes 14

 HERRAMIENTA Hoja de trabajo

La mejor manera de comunicar las

Cómo diseñar el contenido virtudes de su empresa o producto
es por medio de una historia. Utilice
de las referencias personales esta herramienta para diseñar su
contenido..

¿Cuál es la historia que quiero transmitir?

¿Qué mensajes tendrá mi historia?

Recomendaciones: Deben ser
cortos, relevantes y simples

¿Por qué mi historia es interesante,

novedosa o diferente?

¿Porqué vale la pena contarla?

¿De qué manera voy a narrar?

Opciones: anécdota, cómo funciona
algo, resultados de una experiencia,
sugerencias de uso, u otras

¿Porqué la gente puede encontrar

atractiva la historia? ¿porqué estaría
dispuesta a contársela a otros?

15 Marketing Relacional
RECURSOS Otros títulos
El contenido de las GUÍAS PRÁCTICAS PARA GERENTES de Xn pretende de la serie:
ser la explicitación del conocimiento y “saber-hacer” tácito que dinamiza la
práctica contemporánea de la gerencia en empresas de clase mundial. En
el proceso inconcluso de explicitar esa sabiduría convencional, trabajando
l Gestión del Cambio Estratégico
con destacados ejecutivos y consultores de origen latino de esas empresas, l Gestión de Marcas
los editores hemos identificado un conjunto de obras de autores que han
ejercido y ejercen una influencia decisiva sobre esa práctica real. Estas l Negociación
guías son tributarias de esas fuentes, que mencionamos a continuación:
l Gestión de Proyectos
l Reuniones Eficaces
Marketing Relacional l Venta Consultiva

Fernández, Pablo y Bajac, Héctor. “La gestión del marketing de servicios”.

l Presentaciones Persuasivas
Granica, 2003. l Coaching
Peppers, Don y Rogers, Martha.“Enterprise One-to-One: Tools for Compe-
ting in the Interactive Age”. Currency/Doubleday, 1997. l Administración del Tiempo
Zeithaml, Valerie, y Bittner, Mary Jo. “Services Marketing”. McGraw-Hill,
1996. l Comunicaciones Integradas
Rosen,Emanuel. “The Anatomy of Buzz: How to Create Word f Mouth Mar-
keting”. Doubleday, a Division of Random House, Inc., 2000. l Inteligencia de Negocios
Walther, George R. “Upside-Down Marketing: Turning your Ex-Customers
into your Best Customers”. McGraw Hill, 1994.

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Acerca de Xn
Con base en Montevideo, Uruguay, Xn es una sociedad de
profesionales establecida en 2005 por cuatro ejecutivos
exerimentados -con carreras destacadas en IBM, McDonalds y
FleetBoston- y un experto en desarrollo de liderazgo y efectividad
organizacional (antes en FleetBoston y Bank of America), que
combinan su saber-hacer para acelerar en la empresa la formación
y el cultivo del liderazgo, el talento ejecutivo y la capacidad
cultural que demanda el crecimiento.
Queremos ser reconocidos por desempeñar un papel significativo
en la construcción y expansión del liderazgo y las capacidades
organizacionales que requiere la transformación de los negocios de
la región en agentes de progreso económico y beneficio social.