UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

“Año del fortalecimiento de la soberanía Nacional”

Curso: Capital Humano

Grupo: 5

Apellidos y nombres Código Carrera Participación

Estela Jiménez, Genaro Marcelino U202014981 Contabilidad y Administración 100%

Garriazo De La Cruz, Luis Isaías U202021565 Contabilidad y Administración 100%

Reyes Salas, José Luis U201915751 Administración y Marketing 100%

Rivera Carbal, Joaquín Arturo U201912491 Administración y Marketing 100%

Ramos Pérez, Moisés Niccola U202010699 Administración y Negocios I. 100%

Ruiz Paucar, Piero Joel U202021565 Administración y Negocios I. 100%

Sección: AF34

Profesor: Anderson Jara De Finetti, Beatriz Leonard

Lima-Perú
29 de abril de 2022

1
ÍNDICE

CAPÍTULO 0

Índice ………………………………………………………………………………
Introducción ...……………………………………………………………………. 3

CAPÍTULO 1

1. Datos del rubro del negocio ……………………………………...………4

1.1. Determinación del rubro ………………………………………………4
1.2. Definición del rubro ……………………………………………………4
1.3. Alcances de la carrera escogida en el rubro de negocio …………4
1.4. Empresas referentes en el rubro de negocio …………………….... 4
1.5. Claves del éxito de HS Timber Group …………………………….... 5

2. Puesto clave en el rubro de negocio ……………………………………... 5

2.1. ¿Por qué es clave? …………………………………………………….. 5
2.2. ¿Cuáles son las cualidades y habilidades que debe de tener el colaborador que ocupe el
puesto? ……………………………………………………….5

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO DE PROCESO DE GESTIÓN DE PERSONAS

3. Diseño de Puestos…………………………………...………………………...…………6
4. Incorporación de Personas …………………………………………………………….6
5. Desarrollo de los procesos …………………………………………………………….7
5.1. Diseño de Puesto ………………………………………………………………….8
5.2. Reclutamiento ……………………………………………………………………...10
5.3. Selección del puesto clave ……………………………………………………….11

CAPÍTULO 3: CONCLUSIONES

6. Explicar cómo la implementación de adecuadas herramientas y procesos de gestión del

capital humano mejoran la productividad dentro de una empresa del rubro de la carrera
analizada ……………………………………………………………………………………….11
7. Detallar las limitaciones que podría enfrentar el negocio en este esfuerzo y de qué manera
tendría que actuar para resolverlos …………………………………………….....12
8. Dar su apreciación sobre lo aprendido y explicar de qué manera el nuevo modelo de gestión
de personas puede generar valor a la empresa ………………………………….12

Anexos …………………………………………………………………………………………… 13
Referencias bibliográficas …………………………………………...………………………….. 14

2
INTRODUCCIÓN:

En el presente trabajo se brindará información acerca del rubro del negocio de la empresa,
alcances de la carrera de Administración y Negocios Internacionales en el rubro del negocio y
las claves del éxito de la empresa escogida. También se analizarán los dos procesos de
gestión del capital humano: diseño de puestos e incorporación de personas en una
organización. Por último, se presentarán conclusiones sobre el análisis hecho en el trabajo en
la parte final.

3
CAPÍTULO 1

Rubro de Negocio a ser desarrollado

1. Datos del Rubro del Negocio

1.1. Determinación del Rubro

El rubro comercial se basa principalmente en la producción, transformación y comercialización
de madera certificada para satisfacer la necesidad de mercados madereros. Esta actividad
económica abarca a todas las empresas que ejercen dentro del mismo rubro, por ejemplo, la
empresa HS Timber Group que se dedica a la producción y comercialización a nivel mundial de
madera. Asimismo, este rubro se relaciona con la carrera seleccionada, ya que los
profesionales que se desempeñan en áreas enfocadas a la planificación y elaboración de
estrategias comerciales, son importantes dentro de las empresas de este sector.

1.2. Definición del Rubro

El rubro comercial abarca a todas las empresas que se dedican a la producción, transformación
y comercialización de madera certificada para cubrir la demanda del mercado de madera.

1.3. Alcances de la carrera escogida en el rubro del negocio:

La carrera de Administración y Negocios Internacionales es fundamental para la empresa y su
rubro de negocio, pues esta se enfoca en la comercialización de madera en el extranjero. Los
conocimientos y habilidades adquiridos en la carrera como la búsqueda inteligente de
mercados en el exterior, analizando preferencias, edades, lifestyles, el poder de adquisición y
entre otros factores hacen que la búsqueda de clientes sea más efectiva. También, hace que la
empresa sea más efectiva con las entregas, con los conocimientos de transporte de la madera
(fletes nacionales e internacionales), requisitos en aduanas (certificaciones y aranceles). Por
estas razones las habilidades de la carrera son necesarias para el rubro de la empresa, por
todo el peso logístico que sobrelleva.

1.4. Empresas Referentes en el Rubro del Negocio:

 BINGAMAN Y SON LUMBER Inc.

Empresa Estadounidense productora y comercializadora de productos de madera dura
de primera calidad, conocida mundialmente por su etiqueta BING que es su insignia de
calidad, esta empresa cuenta certificaciones FSC Y SFI.
 HS Timber Group
Empresa de raíces austriacas con más de 400 años de experiencia en el trabajo
procesamiento y comercialización de madera a clientes industriales en todo el mundo,
cuenta con certificaciones FSC y SFI.
 LOSAN – Losan Solid Wood S.A.
Empresa Española reconocida por la fabricación de madera de alta calidad, cuenta con
diferentes productos como melamina, tableros, paneles y madera aserrada, la
producción de sus maderas cuenta con certificaciones FSC y PEFC.

4
1.5. Claves del Éxito de HS Timber Group

HS Timber Group ha realizado muchas acciones para alcanzar su éxito a nivel mundial. En
primer lugar, desarrollan medidas innovadoras garantizando soluciones de productos
individualizados para sus diferentes clientes en todo el mundo. En segundo lugar, como
empresa social y ambientalmente responsable apoya activamente la silvicultura sostenible y
desarrollo comunitario, considerando a sus trabajadores como su mayor activo comprendiendo
la importancia de diferenciarse de las demás. Así mismo, sus certificaciones de sostenibilidad y
responsabilidad ambiental como FSC y SFI colocan a HS Timber Group como una de las
empresas más exitosas en el rubro.

2. Puesto clave en el rubro del negocio

2.1. ¿Por qué es clave?

El puesto clave en Maderacre es esencial para garantizar ventajas competitivas con eficiencia y
eficacia, previendo futuras consecuencias o dificultades que podría afrontar la empresa, con ello
realizar adecuadas decisiones que favorezcan en el crecimiento de la productividad de la
compañía.

El puesto de Gerente de comercio exterior, tiene como principal función encargarse de las
relaciones y convenios con empresas extranjeras. Es el responsable del desarrollo y planificación
de estrategias comerciales internacionales, liderando, supervisando, administrando y controlando
todas las medidas necesarias para un competente intercambio en el exterior, en el cual la empresa
está enfocada.

2.2. Habilidades y cualidades requeridas del colaborador que ocupe el puesto clave.

Habilidades requeridas:
 Sea capaz de establecer planes de acción de acuerdo a las características directivas
recibidas.
 Sea capaz de crear e identificar oportunidades de negocio, al realizar y desarrollar con
eficacia estudios de mercado.
 Controlar inventarios y optimizar la producción.
 Supervise, controle y administre de manera activa trámites aduaneros correspondientes.
 Coordine y controle de manera adecuada las operaciones de venta exteriores, buscando
obtener siempre los mejores resultados en los costes de seguros, transporte, embalajes, etc.
 Mantenga contacto con el mercado exterior para identificar oportunidades de negocio.
 Capacidad en red de ventas y participación activa en este sector.
 Conocimientos en finanzas y logística.
 Conocimiento del producto y mercado.
 Conocimiento de contratos internacionales.

Cualidades requeridas:
 Visión estratégica

5
  Cultura universal.
 Flexibilidad y capacidad de negociación.
 Creatividad.
 Dominio de idiomas extranjeros.
 Disposición asertiva de aprendizaje.
 Mentalidad de líder.
 Comunicación asertiva.
 Flexibilidad para viajes internacionales.

CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO DE PROCESO DE GESTIÓN DE PERSONAS

3. Diseño de puestos: 

El diseño de puestos es la base de la estructura organizacional de la empresa. Sin embargo, para

diseñar el puesto, es necesario comenzar con un requisito indispensable como el análisis del
puesto, pues este paso es quién dará inicio al proceso sistematizado de análisis, descripción o
declaración de las responsabilidades, requisitos entre otros aspectos importantes para definir el
perfil del puesto. Es por ello, que lo primero será que el analista obtenga información para el
análisis del puesto, después, identificará los puestos que es necesario analizar, desarrollará un
cuestionario con información congruente y relevante para identificar aspectos del puesto, y,
finalmente, obtendrá datos, los cuales deberá elegir con detenimiento según sea lo requerido para
el puesto; de tal manera, que pueda identificar las ventajas y desventajas de la información
recolectada. Una vez realizadas la preparación para el análisis del puesto y la recolección de
información sobre el análisis de puestos, se deberá concretar a través de aplicaciones de la
información sobre el análisis de puestos como la descripción del puesto, especificaciones del
puesto y niveles de rendimiento, cuya información, además, permitirá incrementar la base de
datos del área de capital humano.

Cabe resaltar que, este procedimiento es necesario para aportar con el cumplimiento de la
organización y generar óptimos resultados que garanticen el logro de las metas. El diseño de los
puestos debe resaltar expectativas organizacionales, ambientales y conductuales. Es por ello, que
un puesto mal diseñado perjudicará a la empresa reduciendo la eficiencia y generando altos
índices de rotación o renuncias, entre otros problemas. En otras palabras, es de suma importancia
tener claro y definido el puesto acorde a la realidad de la empresa, pues de lo contrario, su
finalidad será negativa para la organización mediante los colaboradores.  

4. Incorporación de personas: 

La incorporación de personas pasa por un proceso de etapas que permitirán seleccionar

determinados candidatos calificados para ocupar un puesto en la organización. Estos, después,
destacarán por sus competencias para finalmente seleccionar a uno. El proceso conlleva al
reclutamiento, selección, inducción y evaluación de los candidatos hasta concluir con el
colaborador idóneo que se ajuste a las necesidades de la empresa. 

Tipos de reclutamiento: Interno o externo

6
Por un lado, si es interno, los candidatos son colaboradores de la empresa que desean ocupar otro
cargo o que destaquen por sus competencias y habilidades adquiridas en la organización; de tal
manera, que cubran puestos claves para aumentar la eficiencia de la organización. Además, se
tiene información en la base de datos del área de capital humano. Su reclutamiento es menos
complejo, pues se tiene información de los trabajadores y ya se tiene información de todos los
candidatos.

Por otro lado, si es externo, los candidatos son personas ajenas a la empresa que desean laborar en
la organización. En este caso, no se tiene datos previos del candidato y este deberá ajustarse al
perfil del puesto y la cultura organizacional de la empresa. Es por ello que, deberá recolectarse
información de fuentes externas sobre el candidato. Además, el reclutamiento externo describe
mayores técnicas de reclutamiento como virtual, recomendaciones de empleados, anuncios de
revistas especializadas o agencia de empleos, entre otros.

Proceso de descarte de los candidatos: evaluación curricular y entrevista

Por un lado, la evaluación curricular permitirá identificar las habilidades académicas de los
colaboradores y evaluar si son acordes a los requerimientos del puesto según sus funciones,
responsabilidades y deberes.

Por otro lado, la entrevista se encarga de apreciar otros aspectos como la confirmación de los
requisitos básicos, el interés por pertenecer en la empresa y confirmar la disponibilidad a los
horarios de la empresa según el calendario de la organización. 

Indicadores de Reclutamiento:

Estos se clasifican en 4 métricas de la siguiente manera:

Calidad estadística de contratación: Es el desempeño medido a través de calificaciones de las

recientes contrataciones de acuerdo a la eficiencia en un tiempo especificado.

Tiempo para cubrir una posición: Es el periodo que se ocupa desde que se abre una vacante de
un puesto hasta que este sea ocupado por un candidato.

Índices de resultados: Es el porcentaje de los candidatos que pasan en el proceso de selección. 

Costos de reclutamiento: El costo de varios procedimientos de reclutamientos como la

contratación de publicidad, tarifas de agencia, bonificación por recomendaciones que sirven para
identificar el costo de la fuente de reclutamiento por contratación.

5. DESARROLLO DE LOS PROCESOS:

5.1. DISEÑO DE PUESTOS:

ANÁLISIS Y Fecha
Fecha de
28/04/2022
29/04/2022
Actualización

7
 DESCRIPCIÓN DE Página
1 de 3

PUESTO
1. FICHA TÉCNICA

Nombre del Analista

Fuente de
Información

2. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

Breve denominación Gerente central

del puesto

Departamento, Área administrativa (aprobar todos los procesos)

división o área

3. FUNCIÓN GENERAL
se encarga de determinar con los proveedores en que incoterm se
venderán los productos y también
Misión del puesto
se encargará de determinar en qué fecha se realizará la venta de
inicio a fin.

4. RESUMEN DEL PUESTO

Descripción del Mantiene un orden dentro de todos los procesos de la empresa,

puesto se encarga de aprobar cualquier movimiento económico de la
empresa y es el encargado de comunicar los sucesos con los
accionistas y el dueño de la empresa.
Objetivo general Aprobar todos los procesos dentro de la empresa y supervisarlos

5. Funciones (tareas, responsabilidades, deberes, etc.) Frecuencia

1 verificar los gastos de la empresa MENSUAL

2 seguimiento a todos los proyectos MENSUAL
3 aprobar todas las ventas MENSUAL
4 reportes con los dueños y gerentes general MENSUAL
5 juntas con los gerentes administrativos de cada área MENSUAL
6 Revisión de producto en planta TRIMESTRAL
7 Solucionar problemas con agentes públicos MENSUAL

6. SUPERVICION

Supervisión directa Gerente general

del puesto
Número de 300

8
subordinados

Organigram
a

7. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA

Formación básica Graduado de Licenciatura en Negocios Internacionales,

administración de empresas o cualquier carrera afín al cargo, de
preferencia con estudios de postgrado o cursos de especialización
en ventas o mercado internacional.
Especialización Analista de comercio exterior
Otros Manejo de incoterms 2021 actualizado, Diplomado en relaciones
conocimientos públicas, Manejo de Microsoft office o Excel avanzado, Manejo de
Base de datos, estrategias de ventas.
Cursos Diplomados en ventas y 2 cursos de comercio exterior.
Idiomas Inglés y español
Manejo de Programas de automatización en ventas de comercio exterior,
software procesador de recolección de base de datos.
Aptitud física y Aptitud física: Agilidad, coordinación, velocidad y fuerza para
Actitud desempeñarse correctamente en el campo laboral.
Actitud: Con iniciativa, capacidad de trabajar bajo presión,
responsable, proactivo y con disposición de trabajar fuera de la
jornada laboral y de desplazarse al extranjero.
Experiencia No Hasta 1 Hasta 2 Hasta 3 Hasta 4
previa requerida requerida año años años años
en el área
funcional x
2. Competencias
Denominación Nivel de dominio requerido de la
Competencia en el Puesto

Genéricas Cargo de gerente responsable de (A)

dirigir, supervisar y controlar las

9
 contrataciones garantizando así una
eficiente y pronta atención a los
clientes estratégicos a nivel nacional
e internacional.
Específicas 1. Coordina, monitorea y da (B)
seguimiento a las negociaciones
con empresas de diferentes
países.
2. Desarrolla contactos con el
sistema financiero para innovar
las modalidades de pago y
agilizar el flujo de ingresos.
3. Coordina la implementación de
las normativas, políticas y
estrategias de atención al cliente.
Nivel de Dominio: Avanzado (A),
Intermedio (B) o Básico (C)

8. Observaciones

Ninguna

5.2. RECLUTAMIENTO:
Puesto clave: Gerente Comercial
En el proceso de reclutamiento para seleccionar al candidato que ocupará el puesto de Gerente
Comercial, se aplica un reclutamiento externo, pues en la empresa buscan nuevos talentos con
experiencia de diferentes organizaciones para aprehender nuevos formatos y métodos de procesos
que sumen a Maderacre.

Este proceso de reclutamiento, en Maderacre, se desarrolla a través de plataformas digitales como

portales de trabajo. Además, se tiene en consideración la recomendación de los empleados
actuales. Lo principal será realizar una convocatoria de candidatos.

Finalmente, después de ofertar el puesto clave, la organización debe captar de manera atractiva
una cantidad de vacantes suficiente que cumplan con los requisitos para el puesto de Gerente
Comercial y, así, tomarse el tiempo de seleccionar al candidato tras pasar el proceso de selección.

10
5.3. SELECCIÓN DEL PUESTO CLAVE:

En este paso, Maderacre clasifica la selección donde se escoge al candidato que más se adecúa al
perfil de Gerente Comercial, junto a una capacidad para adaptarse al modelo y cultura de la
organización. Los siguientes pasos son necesarios para la selección del puesto clave en
Maderacre:

Recepción solicitudes: Maderacre recibe los currículos vitales y descarta a los que no son
precisos o no contienen sus intereses profesionales y aptitudes generales para desempeñar el
puesto de Gerente Comercial.

Pruebas de idoneidad: Maderacre mide el grado de conocimientos y realiza un test psicométrico

para medir la capacidad de las habilidades.

Entrevistas de Selección: En esta parte, la organización obtiene una mejor recolección de

información del candidato, pues en la entrevista se realiza una serie de preguntas relacionadas
sobre las capacidades del candidato donde relata su experiencia con el puesto clave.

Verificación de datos y referencias: Maderacre corrobora la información recolectada para saber

si es verídica y, así, estar convencido de que el candidato reúne los requisitos para el puesto clave.

Examen médico: La empresa solicita un examen médico para manejar información sobre el
estado de salud de sus trabajadores.

Entrevistas con el comité de selección: En este paso, el candidato asiste a una entrevista con su
futuro jefe directo para despejar últimas dudas.

Decisión de contratar: La decisión de contratar la tiene el gerente general, pues es el jefe directo
del gerente comercial. Para llevar acabo esta decisión, se han contestado correctamente las
cuestiones que ocupan el puesto clave al cumplir las competencias requeridas y ajustadas a la
realidad de Maderacre.

CAPÍTULO 3: CONCLUSIONES

6. Explicar cómo la implementación de adecuadas herramientas y procesos de gestión del capital

humano mejoran la productividad dentro de una empresa del rubro de la carrera analizada

El propósito del proceso de gestión del capital humano es poder obtener, un excelente servicio, para eso
los empleados deben ser eficientes y eficaces, que aporten un buen trabajo con los diferentes tipos de

11
maderas de calidad, por una mayor satisfacción laboral, productividad y rentabilidad que incorporan
Maderacre. También en Maderacre, se tiene herramientas de buena calidad para hacer buenos acabados
de diferentes formas o tamaños. Por lo tanto, ellos tienen un reglamento muy importante, para que sus
talas sean legales, es proteger a la naturaleza y no perjudicar al medio ambiente. Por eso, dentro de la
empresa Maderacre, es esencial contratar a personas de calidad a través de un proceso de selección
adecuado y eficiente, para que pueda tener este puesto muy importante en la tala y en el cuidado de la
naturaleza.

7. Detallar las limitaciones que podría enfrentar el negocio en este esfuerzo y de qué manera tendría
que actuar para resolverlos
La limitación principal que puede tener Maderacre es la producción al tener muchos reglamentos sobre
protección de la naturaleza hace que la tala sea legal se vea de una manera dañina para el medio ambiente,
Maedracre tala un árbol cada 20 años por hectárea respetando al medio ambiente, conforme pase el
tiempo la producción se va ir reduciendo entonces el reto más difícil que va pasar la empresa es la
fertilización de las tierras nuevamente para que la plantación de los arboles sea igual y la producción se
mantenga constante.

8. Dar su apreciación sobre lo aprendido y explicar de qué manera el nuevo modelo de gestión de
personas puede generar valor a la empresa

Como sabemos, Maderacre en su nuevo modelo de gestión de personas por competencias genera valor a
la empresa de la siguiente manera: 1) permite un mejor desempeño laboral del personal, en base a sus
conocimientos, habilidades y actitudes, 2) mejorar el rendimiento de los puestos y actividades en la tala,
para obtener un buen clima laboral.

12
Anexos

13
 Referencias bibliográficas

Fredericksen,T., Contreras, F., Pariona, W. (2001). Guia para Silvicultura para Bosques
Tropicales de Bolivia. Proyecto BOLFOR, Santa Cruz, Bolivia. Recuperado de
https://bit.ly/3M9USVG 

Vergara, G., Schlegel, B. (2017). Degradación Forestal: Enfoques Conceptuales y sus

implicancias para Chile. Ciencia e Investigación Forestal Chile INFOR. Vol.23 N°3. Recuperado
de https://revista.infor.cl/index.php/infor/article/view/487/494 

Minnemayer, S., Laestadius, L., & Sizer, N. (2011). A world of opportunity. Washington, DC.
World Resources Institute. Recuperado de
http://pdf.wri.org/world_of_opportunity_brochure_2011-09.pdf 

Maderacre (2002). Maderacre Timber. [Página Web]. Recuperado de

https://maderacre.com/quienes-somos/ 

Ochoa, V. (2018). Maderacre del Grupo Wong sumará nuevas especies de concesión forestal.
Diario Gestión. Recuperado de https://gestion.pe/economia/maderacre-grupo-wong-sumara-
nuevas-especies-concesion-forestal-238446-noticia/ 

Maderacrae SAC (2014, p. 1,2,3,4,5). Plan de responsabilidad social Maderacrae SAC.

Docplayer.es URL. Recuperado de https://docplayer.es/23425931-Plan-de-responsabilidad-
social-maderacre-sac.html 

14