FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

“PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA SCOTIABANK

PERÚ”

AUTORES:

Liberato Huamán, Mery Luz

Quispe Tarazona, Nicole Evelyn

Torres Quijano, Milagros

Ríos Málaga, Eduardo

Ramírez López, Jhon

Barrentes Yucra, Fredy

Espilco de la Cruz, Jhon Carlos

Villalta Camacho, Emily

PROFESOR:

Macetas Porras, Mirko Neil

Lima - Perú

(2018- I)

2
 ÍNDICE
I. Introducción.……………………………………………………………………………………………3
II. Desarrollo………………………………………………………………………………………………..4
1.- El proceso estratégico:
1.1 Estrategia……………………………………………………………………………….4
1.2 Características……………………………………………………………………….4
1.3 Etapas…………………………………………………………………………………….4
1.4 Factores clave de éxito …………………………………………………………..5

2.- Situación Actual:

2.1 La organización……………………………………………………………………….6

2.2 Entorno de competencia ………………………………………………………..8

2.3 Áreas funcionales……………………………………………………………………8

3.- Direccionamiento estratégico:

3.1 Visión……………………………………………………………………………………..8
3.2 Misión…………………………………………………………………………………….8
3.3 Valores y Código de Ética………………………………………………………..8
4.- El contexto global y la evaluación externa:
4.1 Contexto global…………………………………………………………………….10
4.2 Análisis competitivo………………………………………………………………10
4.3 Análisis PESTEC – MEFE…………………………………………………………11

III. Conclusions……………………………………………………………………………………………….17
IV. Recomendaciones……………………………………………………………………………………..17
V. Bibliografía.……………………………………………………………………………………………….18

3
 I. Introducción

El Grupo Scotiabank llegó a Perú en el año 2006, empezando como accionista del Banco
Sudamericano, para luego adquirir el 100% de las acciones. También como parte de su expansión
en Latinoamérica, adquirió una participación mayoritaria del Banco Wiese Sudameris, para luego
adquirir casi en su totalidad las acciones de Banca Intesa S.A.
Scotiabank Perú es la tercera entidad financiera del país con más de 170 subdivisiones
especializadas con un servicio de gran calidad. En julio del año 2008 adquirió el Banco del Trabajo,
para luego renombrarlo como Crediscotia Financiera y transformarlo en un canal de créditos de
consumo para realización de préstamos a pequeñas empresas y negocios

Desde la formación de la financiera Crediscotia, mediante la adquisición del Banco del Trabajo, se
mantuvo a un gran número de empleados sumándole nuevos administradores y gerentes. Cuando
dos empresas se unen para formar una nueva, suelen suceder una serie de inconvenientes en el
ámbito laboral, debido a las diferentes culturas laborales con las que los trabajadores se identifican.

La integración es un factor clave cuando dos empresas se fusionan. La falta de comunicación y una
deficiente relación entre los antiguos trabajadores del Banco del Trabajo y los nuevos de Scotiabank
ha generado un conflicto al interior de la empresa, por lo que urge buscar alternativas de solución
que nos lleven a encontrar un clima laboral pertinente, que permita conseguir el logro de objetivos.

En el presente trabajo se buscarán alternativas de solución mediante un análisis exhaustivo de los

públicos internos de la empresa, con mediciones, tanto cuantitativas como cualitativas sobre la
gestión empresarial y la relación entre sus públicos. El objetivo es encontrar innovadoras
alternativas y estrategias comunicativas y relacionales que permitan el funcionamiento más
oportuno de la empresa, llevándola a alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo.

4
 II. Desarrollo

1.- PROCESO ESTRATÉGICO

1.1 Estrategia

La estrategia se basa en la diversidad de la organización, tanto en lo que respecta a su personal, sus negocios,
las regiones geográficas en las que opera y el riesgo. La capacidad de Scotiabank de trabajar en forma
colaborativa entre suslíneas de negocios y regiones geográficas para ofrecer las mejores soluciones a los
clientes, a las comunidades, empleados, accionistas y demás partes interesadas, es una ventaja competitiva y
un elemento clave de nuestro éxito. ESTRATEGIA DE COMERCIALIZACIÓN Y ESTRATEGIA DE FINANZAS

1.2 Características

Reconocimiento del trabajo bien realizado

Promueve las oportunidades de desarrollo
Ambiente de respeto y colaboración
Alta competitividad
Buen control de su cartera de inversiones
Manejo prudente del riesgo
Economía estable
Trabajo en equipo

1.3 Etapas

La estrategia de 5 puntos de Scotiabank:

1 Crecimiento sostenible y rentable de los ingresos

La colaboración entre las líneas de negocios y las regiones geográficas en las cuales operamos
ofrece las mejores soluciones posibles para nuestros clientes.

5
2 Gestión del capital y el balance

Scotiabank es fuerte y seguro, continúa brindando apoyo al crecimiento a través de la

administración activa del capital, la liquidez y el financiamiento.

3 Liderazgo

Atraer la más amplia gama de talento posible es una prioridad. La diversidad genera más ideas
innovadoras, mejor poder de decisión y resultados comerciales más sólidos.

4 Gestión y manejo prudente del riesgo

Lograr el equilibrio de las expectativas de crecimiento y el desempeño cotejado con los niveles de
riesgo en cada área de la organización.

5 Eficiencia y administración de gastos

Operar eficientemente es parte de la esencia de Scotiabank, es una fortaleza principal y una

ventaja competitiva.

1.4 Factores clave de éxito

 Marca global Innovación tecnológica

 Servicio de calidad
 Un muy buen trato a los clientes de parte de los empleados o personal en general
 Prioridad por el cliente

2.- SITUACIÓN ACTUAL

2.1 La organización

Perfil de la Empresa:
Scotiabank Perú, es filial del banco canadiense Bank of Nova Scotia, siendo el resultado de
una fusión entre los bancos locales Wiese Sudameris y Banco Sudamericano. La compañía
ofrece servicios de banca minorista, corporativa, comercial y de inversión para particulares
y empresas. En la actualidad, el banco tiene 178 sucursales y 500 cajeros automáticos en el
Perú. Scotiabank Perú fue fundada en 2006 y tiene su sede en Lima.

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Datos Principales:

 Nombre : Scotiabank Perú

 Dirección : Av. Dionisio Derteano 102 – San Isidro, Lima , Perú
 Sitio Web : www.scotiabank.com.pe
 Teléfono : (511) 211-6888
 E– mail : scotiaenlinea@scotiabank.com.pe

Estructura Organizacional de la Empresa:

Directorio:
 Presidente :James Tully Meek
 Vicepresidente : Carlos Gonzales – Taboada
 Directores titulares : James Edward Callahan Ferry
Gianfranco Castagnola Zuñiga
Raúl Salazar Olivares
Santiago Perdomo Maldonado

7
8
 2.2 Entorno de competencia

Los bancos que tienen tiempo en el país se mantienen como los líderes en el mundo financiero en
el Perú (Interbank, BCP, BBVA, etc.) se presentan casos de banco que van aumentado en acogida y
aceptación por los peruanos (Banco Falabella, Banco Ripley, etc.)

2.3 Áreas Funcionales

 Auditoría
 Finanzas y Contabilidad
 Recursos Humanos Globales
 Gestión de Riesgo Global
 Comunicaciones Gubernamentales
 Cumplimiento del Grupo
 Tesorería del Grupo
 Tecnología de la Información
 Asesoría Legal
 Mercadeo
 Operaciones
 Gestión de Proyectos
 Relaciones Públicas y Corporativas
 Seguridad e Investigación

3.- DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.1 Visión:
Ser la opción número uno en el mercado financiero, siendo uno de los bancos más
rentables, ayudando a sus clientes a alcanzar sus objetivos y mejorar su situación
financiera.
3.2 Misión:

Diversificar productos de calidad que satisfagan la necesidad y la exigencia de todo

tipo de clientes además de ofrecer soluciones financieras ayudando a alcanzar
sus metas, asegurando la fidelidad de los clientes, demostrando transparencia
y seguridad.

3.3 Valores y Código de Ética

➢ Transparencia: Actuar de manera abierta, honesta y transparente con tus
compañeros y clientes y brindarles información confiable para establecer con
ellos relaciones duraderas

9
 ➢ Eficacia: Trabajar con compromiso y dedicación para exceder nuestras
metas y resultados, y lograr el desarrollo profesional de nuestros
colaboradores.
➢ Respeto: Brindar un trato adecuado y digno a todas las personas, ya sean
clientes, usuarios y colaboradores.
➢ Dedicación: Lograr el éxito de nuestros clientes, que es el éxito de Scotiabank y
sus colaboradores.
➢ Vocación de servicio: Ofrecer a nuestros clientes una experiencia de servicio
único.

➢ Perspicacia: Ofrecer las soluciones más adecuadas.

Los lineamientos establecidos en el Código de Ética se basan principalmente con la legislación aplicable y
se fundamentan en los valores que definen la filosofía de la empresa, entre los que se encuentran:

➢ Vida y Felicidad: Promover la conservación y mejoramiento de la vida es nuestro

valor supremo; junto con ello estimulamos las acciones que permitan a nuestros
colaboradores tener un balance entre su vida laboral y personal.

➢ Integridad y Profesionalismo: Actuamos siempre con transparencia

y congruencia entre el pensamiento y la acción. Reconocemos que
somos parte de un equipo donde cada quien juega un rol pensando
en losobjetivos comunes, para ofrecer unmejor servicio a nuestros
clientes.
➢ Respeto y Sensibilidad: Valoramos a las personas considerando el
respeto como base de la convivencia. Escuchamos a los demás y
reconocemos sus derechos a través de un trato educado, correcto y
justo.
➢ Liderazgo y Sustentabilidad: Construimos una compañía sostenible
a través del Modelo de Liderazgo Extraordinario, desarrollamos
líderes con capacidad de inspirar en otros energía, pasión y
entusiasmo.
 Innovación: Incentivamos la mejora continua de nuestros procesos y la creación de
nuevos productos generando valor para nuestra compañía.

10
 4.- EL CONTEXTO GLOBAL Y LA EVALUACIÓN EXTERNA

4.1 Contexto Global

Scotiabank cuenta con un sólido perfil en América Latina. Su compromiso constante con
el mercado latinoamericano y la habilidad para apalancar la capacidad global de
Scotiabank a través de diversas industrias, les permite ofrecer servicios financieros con
valor agregado, únicos en su campo.

A través de la división de Banca y Mercados Globales (Global Banking and Markets),

ofrecen productos y servicios de banca corporativa y de inversión de Mercado de
Capitales a clientes corporativos, institucionales y gubernamentales en todo el mundo.

En Scotiabank, brindan acceso rápido y eficiente a los mercados de capitales a nivel

mundial, con conocimiento especializado del mercado local, óptima ejecución y el
respaldo de una sólida red de distribución.

El desarrollo y expansión del banco no solo se localiza en el continente Americano sino

también se encuentra en los continentes Europa y África.

4.2 Análisis de la ventaja Competitiva

 Recursos
 Tangibles
 Financieros
 Físicos
 Humanos
 Tecnológicos
 Intangibles
 Experiencia
 Procesos
 Software
 Know How
 Capacidades
 Patrimonio fortalecido
 Amplios y cómodos locales

11
  Personal especializado
 Productos innovadores
 Procesos de atención ágiles
 Posicionamiento en el mercado
 Aptitudes Centrales
 Analizar si son estratégicas y pueden ser ventajas competitivas
 ¿Es valiosa?
 ¿Genera valor?
 ¿Difícil y costosa?
 ¿Inigualable?
 Definir la ventaja competitiva
 Tasas de interés altamente competitivas
 Reconocimiento y Liderazgo en el mercado

4.3 Análisis PESTE – MEFE

PESTE

 Análisis Político:

Eliminación de las comisiones bancarias innecesarias y regulaciones en la publicidad de

las tasas de interés, se logrará una mayor transparencia que será percibida por los
consumidores. Esto no debe representar una amenaza sino una oportunidad para valorar
al cliente ya que incentivará a que realicen más operaciones y reclamos con mayor
libertad y fomentará que clientes potenciales se unan al sistema financiero y tengan más
confianza. Como efecto de esto veremos que la demanda de planes de ahorro podría
aumentar.

 Análisis Económico:

La economía peruana en el año 2014 registró su menor ritmo de expansión desde el 2009
como consecuencia de una serie de factores estructurales y coyunturales. Dentro de los
primeros resaltó el retroceso en el precio de nuestros principales productos de exportación,
cobre y oro, debido a la desaceleración de la economía China el principal demandante de
metales industriales y al gradual fortalecimiento del dólar a nivel mundial que propició una
caída en la cotización de los metales preciosos, respectivamente. Lo anterior generó un
deterioro de la Balanza Comercial, la caída de la inversión minera - que impactó sobre la des

12
aceleración de la inversión privada y contribuyó al alza del tipo de cambio. Dentro de los
segundos resaltaron choques de oferta que afectaron la evolución de los sectores
primarios. El Producto Bruto Interno (PBI) creció sólo 2.4 %, debido principalmente a la
evolución negativa de los sectores primarios que registraron su mayor caída des de 1992. Este
comportamiento estuvo explicado por choques de oferta como: i) la presencia del Fenómeno
de El Niño que provocó la no apertura de la segunda temporada de pesca de anchoveta,
generando un impacto negativo en los sectores Pesca (-27.9%) y Manufactura

Primaria (-9.7 %); y ii) la interdicción a la minería ilegal en la zona de Madre de Dios que
provocó un importante retroceso en la producción deoro- , asícomo la caídaen la producción
de cobre debido a menores leyes en algunas minas importantes, así como el retraso en el
inicio del megaproyecto Toromocho, factores ambos que generaron una caída en el sector
Minería (-2 .1 %). Por su parte, los sectores no primarios como Comercio (+4.4 %) y Servicios
(+5 .8%) mostraron una evolución positiva debido al aún robusto crecimiento del consumo
privado sus tentado en el aumento de los ingresos y a pesar de la des aceleración del crédito.
Sin embargo, la Construcción (+1 .7%) mostró una importante des aceleración como
respuesta al menor ritmo de crecimiento de la inversión privada afectada por el deterioro de
las expectativas empresariales ante el alza del dólar y el mayor riesgo de un menor
crecimiento de la economía mundial así como a los problemas de ejecución en la inversión
pública de los gobiernos regionales y locales, debido a las denuncias de corrupción en algunos
de ellos. Cabe anotar que, ante la significativa desaceleración de la actividad económica, el
Ejecutivo lanzó durante el segundo semestre una serie de medidas de estímulo fiscal dirigidas
a dinamizar la economía. Estas medidas incluyeron la expansión temporal del gasto en
remuneraciones de empleados públicos, la aprobación de créditos suplementarios de
inversión pública y una agresiva reducción impositiva. Esta última medida - aprobada a fines
del año pasado por el Congreso y que entrará en vigencia en el 2015- consiste en una reducción
de la tasa del Impuesto a la Renta (IR) tanto a empresas como a personas. En el primer caso s
e reducirá gradualmente la tas a de IR del actual 30% a 26 % en el 2019 a aquellas empresas
que reinviertan sus utilidades; mientras que en el segundo caso se modificaron las tas as y los
tramos afectos, lo que beneficiará a 1.1 millones de trabajadores quiénes dispondrán de
S/. 1,300 millones adicionales anuales para consumo.

13
 Análisis Social:

Las noticias sobre el alza del sueldo mínimo vital son alentadoras para muchas personas que
sobreviven mes a mes con sólo S/. 750.00 nuevos soles que es el mínimo actualmente,
pero algunas personas indican que sólo beneficiaría a 200 mil trabajadores. Si bien el
aumento de la RMV podría ser de 8%, los sobrecostos laborales del mercado peruano
elevarían esa cifra hasta el 12%. Según la estimación del laboralista Ricardo Herrera, del estudio
Muñiz, el incremento en la remuneración aproximadamente a estos 200 mil trabajadores
representan el 8% de la población económicamente activa (PEA) formal. Ello porque la
RMV solo aplica para los trabajadores formales inscritos en planilla.
El sueldo mínimo podría llegar a los S/.810 con fórmula del CNT. Especialistas consideran que si se
considera fórmula del Consejo Nacional del Trabajo, aumento de remuneración sería de 8%.
Luego de dos años del último incremento, el presidente Ollanta Humala anunció que se
revisaría en el segundo semestre un posible aumento. Aunque hasta el momento no se ha
comentado en cuánto sería la modificación, los especialistas calculan tomando en cuenta la
fórmula del Consejo Nacional del Trabajo (CNT) que mide productividad, inflación y
precios que el incremento de la RMV sería del 8% y llegará a los S/.810.

El bajo desempeño de la productividad en los últimos dos años, debido a un menor

crecimiento del PBI, generaría que este incremento en la remuneración sea menor al manejado
la vez anterior (que fue de S/.668 a S/.750).

14
 Análisis Tecnológico

Otro aspecto a considerar es el avance tecnológico como mecanismo de inclusión, de

poblaciones aisladas al sistema. Bajo este esquema, cabe mencionar que el número de
usuarios de internet a nivel mundial es de 9 158 millones. Este factor es importante para
considerar el reforzamiento en la implementación de plataformas virtuales de atención de
servicios públicos.
Para el caso peruano, el número de suscriptores al servicio de acceso a internet ha
experimentado una variación del año 2014 respecto al 2010 aproximada de 43.2%.

En cuanto al acceso a los servicios de internet, Cable y Teléfono fijo de los quintiles más
pobres, este es de carácter limitado, aunque viene aumentando sosteniblemente.

La tendencia actual en todos los hogares en el uso de la tecnología. Los costos bajos de los equipos
móviles de diferentes proveedores. Los nuevos Smartphone capaces de tener acceso a
internet y de bajar cualquier tipo de aplicación hacen más fácil alas realizar sus operaciones
bancarias.
 Análisis Ecológico

La SBS tiene una propuesta inspirada en los actuales estándares internacionales de la

gestión de riesgo socio ambiental. En esta iniciativa se subraya la contribución de la banca en
la gestión del riesgo de conflictos sociales. La SBS considera que los conflictos sociales
significan riesgos para el sistema financiero y por ello consideraría necesario supervisar a
las entidades financieras en lo que se refiere a la administración del riesgo socio ambiental.
La regulación involucra primero la realización de una evaluación crediticia que implica
la evaluación de impactos ambientales, medidas preventivas, participación y diálogo.
La propuesta de la SBS es positiva, pues busca reducir riesgos, prevenir o eliminar pérdidas para
las empresas del sistema financiero, y recoge los actuales estándares de la gestión de riesgo
socio ambiental que las entidades bancarias ya vienen aplicando.
No obstante, es necesario mirar de cerca los efectos que esta norma podría generar
para evitar restar eficiencia a los mercados y bienestar a la sociedad en su conjunto

15
 1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
MEFE

VARIABLES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO

CLASIFICACIÓN
N° OPORTUNIDADES PESO PONDERADO

1 Precio del dólar 5% 3 0.15

2 Incremento de bancarización en el Perú 6% 4 0.24

3 Aumento de recaudación tributaria 4% 3 0.12

4 Ingreso de producto tecnológicos 4% 2 0.08

5 Nuevos canales de distribución 4% 3 0.12

6 Estabilidad política 5% 2 0.1

7 Implementación de nuevos proyectos 4% 3 0.12

8 Programa de inclusión financiera 6% 3 0.18

9 Incremento de riesgo país 8% 3 0.24

10 Incremento de ventas por campaña 8% 2 0.16

N° AMENAZAS

11 Baja producción de la minería 4% 4 0.16

12 Estancamientos de proyectos mineros 2% 3 0.06

13 Entradas de nuevos competidores 6% 3 0.18

14 Agresiva competencia en el sector 8% 2 0.32

15 Restricciones gubernamentales 4% 2 0.08

16 Mal empleo de canales de distribución 4% 1 0.04

17 Desaceleración del a economía 8% 3 0.24

18 Leyes en contra de la formalización 3% 2 0.06

19 Incremento de índices de morosidad 7% 2 0.14

20 Aumento de fraudes financieros 4% 2 0.08

TOT
AL 100% 2.87

Cuenta con 20 factores determinantes de éxito, 10 oportunidades y 10 amenazas. El valor 2.87 indica
una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta.

16

FACTORES INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
(O) OPORTUNIDADES
● Incremento de bancarización en el
Perú
● Precio del dólar
● Aumento de recaudación
tributaria
● para brindar
Ingreso de producto tecnológicos
● Nuevos canales de distribución
● Estabilidad política
● Implementación de nuevos
proyectos
● Programa de inclusión financiera
● Incremento de riesgo país
● Incremento de ventas por
campaña
(A) AMENAZAS
● Desaceleración de producción de
minerales
● Déficit comercial en el mes de
setiembre
● Entradas de nuevos competidores
● Agresiva competencia en el sector
● Restricciones gubernamentales
● Mal empleo de canales de
distribución
● Desaceleración del a economía
● Leyes en contra de la
formalización
● Incremento de índices de
morosidad
● Aumento de fraudes financieros
ANÁLISIS FODA
(F) FORTALEZAS
● Calidad de servicio
● Personal capacitado
● Servicio personalizado
● Infraestructura moderna
● Atención personalizada
● Equipos modernos
● Moderna distribución
● Capacitaciones constantes
● Tiene buena solvencia
económica
● Buen clima laboral
ESTRATEGIA FO
● Atraer a nuestros clientes
ofreciendo
Un producto de calidad, único en el
mercado.
● Aprovechar la bancarización
Un servicio especializado
● Invertir publicidad para
atraer clientes
Potenciales
● Aprovechar el poder
adquisitivo del mercado
● Promocionar nuestros
productos
ESTRATEGIA FA
● Desarrollo de nuevos
servicios
Creados para cada tipo de
clientes.
● Capacitaciones mensuales
para poder bajar los índices
de morosidad.
17
(D) DEBILIDADES
● Tasas activas altas
● Falta de agentes corresponsales
● Falta de descentralización
● desconfianza y falta de
trasparencia
● falta de incentivos al personal
● No cuentan con estrategia de
medición
● Salarios desfasados
● Mala comunicación entre
algunas áreas
● No existe área definida de
Relaciones Públicas
● Choque de culturas
organizacionales en el área
ESTRATEGIA DO
● Crear nuevos canales de
distribución para
● Abastecernos en el mercado
● Descentralización para poder
● Llegar más rápido a los clientes
ESTRATEGIA DA
● Generar confianza y
transparencia con los clientes
para que sepan en que
problemas podrían caer en caso
caigan en morosidad y así
reducirla
● Incrementar agentes para ser
más competentes en el sector
● Fomentar comunicación y buen
manejo de información entre las
áreas para evitar fraudes
financieros
 III. CONCLUCIONES

1. Scotiabank se rige por una estructura sólida a nivel económico y financiero. Es de vital
importancia que el banco se fortalezca controlando los diversos riesgos que afrontará más
adelante así como realizar reservas sobre su cartera de colocaciones, lo cual la va a
conllevar a lograr un crecimiento sano.
2. Scotiabank sabe que su fortaleza y estrategias le permitirán enfrentar este entorno y
aprovechar las grandes oportunidades de crecimiento que existen

IV. RECOMENDACIONES

1. Una buena comunicación entre colaboradores y los líderes, ya sean jefes inmediatos o
gerentes, debe ser clara. Continua y oportuna
2. También es importante que se tomen en cuenta las ideas, opiniones y sugerencias del
persona. Así percibirán que tienen un lugar de pertenencia y que pueden colaborar de
forma activa en el logro de los objetivos organizacionales.

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 V. BIBLIOGRAFÍA

- Responsabilidad Social Corporativa. Informe. [en línea]. Perú. 2018. [fecha de

consulta: 04 mayo del 2018]. Vínculos desde Imágenes. Disponible en:
https://www.scotiabank.com.pe/RSS-SBP/descarga/informe_rs_2013.pdf
- Scotiabank. About Scotiabank. [en línea]. Perú. 2018. [fecha de consulta: 04 mayo
del 2018]. Vínculos desde Imágenes. Disponible en:
http://www.scotiabank.com/ca/en/0,1091,5,00.html
- Estrategia en acción. Documento. [en línea]. Perú. 2018. [fecha de consulta: 04
mayo del 2018]. Vínculos desde Imágenes. Disponible en:
http://www.scotiabank.com/images/do/es/files_BancaComercial/12182.pdf
- SCRIBD. Análisis Administrativos de la empresa Scotiabank Perú. Documento. [en
línea]. Perú. 2018. [fecha de consulta: 06 mayo del 2018]. Vínculos desde
Imágenes. Disponible en:
https://es.scribd.com/document/317183904/SCOTIABANK-PERU-Final-docx

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