Modelo para El Trabajo Del Dtor de Estrategia

Capítulo
5
Modelo general para el desarrollo de
trabajo del director de estrategia
CELIA RANGEL PÉREZ
1. Introducción.
2. De la recepción de la orden del anunciante a la elaboración del brief
creativo.
3. El proceso estratégico que guía al director de estrategia.
4. La consultoría estratégica.
5. Entrevista: Daniel Solana. Presidente de DoubleYou.
6. Cuestiones a debatir.
7. Fuentes de documentación.
«En el corazón de la filosofía creativa está la creencia de que

no hay nada tan poderoso como un insight sobre la naturaleza
humana, lo que realmente mueve a un hombre, los instintos
que dominan sus acciones, a pesar de que sus palabras a
menudo ocultan qué es lo que realmente le motivan».
BILL BERNBACH
Copyright © 2016. ESIC Editorial. All rights reserved.
1. Introducción
Este capítulo está dividido en tres partes. En primer lugar veremos qué es el brief creativo;
en segundo lugar, revisaremos el proceso que sigue un director de estrategia en su día a día, y
por último, la aportación de la planificación estratégica al sector de la consultoría.
Como veremos más adelante, el brief creativo es el documento más importante que crea un
Ayestarán, Crespo, Raquel, et al. Planificación estratégica y gestión de la publicidad: conectando con el consumidor, ESIC Editorial, 2016. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/ualicante-ebooks/detail.action?docID=5885876.
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planner y es esencial para diseñar campañas eficaces de comunicación. Dicha eficacia reside
en uno de los principales aspectos que debe contemplar un brief creativo: los insights o
motivaciones profundas que conectan con el consumidor como ser humano y que ayudarán a
los creativos a saber cómo plasmar el mensaje principal de la campaña.
2. De la recepción de la orden del anunciante a la

elaboración del brief creativo
El valor añadido de las agencias de publicidad va más allá de ejecutar una perfecta
campaña de comunicación. La agencia debe convertirse en un partner estratégico del
anunciante o cliente para ayudarle no sólo en el diseño de campañas eficaces, sino también
en la continua construcción y evolución de su marca.
Los formatos de publicidad pueden cambiar con los años y evolucionar de un modo que
hoy en día ni imaginamos, pero lo que sí tarda más en cambiar es todo aquello que nos une a
los seres humanos, más allá de ser considerados como simples consumidores. Por esta razón,
es tan importante trabajar con insights con aquello que sabemos que conecta con nuestros
consumidores actuales y potenciales. De hecho, los insights pueden hacer que la agencia se
plantee nuevos enfoques a la hora de diseñar la estrategia de comunicación.
Los formatos de publicidad pueden cambiar y evolucionar, pero lo que nos une como seres humanos
es más difícil de cambiar.
Por otra parte, el diseño de una estrategia basada en insights nos ayudará a materializar una
campaña coherente utilizando todas las herramientas del marketing mix, ya sean las que
utilizamos hoy en día, como las que llegarán en unos años.
Antes de centrarnos en el brief creativo con los insights como protagonistas, es necesario
tener claro el orden en el que tienen lugar los diferentes pasos dentro del ciclo de
planificación en una agencia de publicidad, es decir, desde que el anunciante solicita sus
servicios hasta la evaluación de los resultados de la campaña.
A continuación, vamos a enumerar los siguientes pasos que, a modo de ejemplo y según la
Asociación de Planificadores Estratégicos de Reino Unido1, seguiría un planner una vez un
anunciante decide contratar a una determinada agencia de publicidad:
1. Estudiar el briefing del cliente y analizar los datos existentes, que pueden ser: estudios
de mercado, datos de distribución tipo Nielsen, encuestas de consumo y actitudes,
estudios de seguimiento de notoriedad, investigación publicitaria, etc.
2. Redactar el contrabriefing con la colaboración del equipo de cuentas.
3. Si fuera necesario, encargar más investigación para definir la estrategia. Si surgieran
varias opciones al determinar la estrategia, la investigación adicional podría ayudar a
determinar la mejor opción a desarrollar.
4. Entregar el brief creativo al equipo creativo de acuerdo con la estrategia elegida para la
marca, producto y/o servicio, etc.
5. Encargar y/o realizar investigación para comprobar la eficacia de las primeras ideas
creativas. De este modo, se podrá determinar cuál es el efecto que la publicidad puede
tener en las actitudes del consumidor hacia la marca.
6. Discutir con el equipo creativo sobre cómo cualquier aspecto débil de la comunicación,
o efecto deseado, puede ser modificado.
7. Ayudar a racionalizar el pensamiento que hay detrás de la publicidad para que el cliente
apruebe el trabajo realizado.
8. Supervisar y pre-testear los anuncios para asegurar que la percepción de la marca y el
mensaje obtienen niveles satisfactorios.
9. Analizar los resultados de la publicidad en términos de ventas, notoriedad e imagen para
averiguar qué modificaciones se pueden hacer en campañas sucesivas.
2.1. El brief creativo

Como hemos visto en el capítulo anterior, una de las tareas concretas del planner es la
traducción del briefing y contrabriefing del cliente en el brief creativo. En otras palabras, el
brief creativo es un documento breve, claro y conciso que se centra en el «qué» de la
campaña para que los creativos se puedan centrar en el «cómo» se expresa a nivel creativo.
El planificador estratégico también suele contar con la colaboración del director de cuentas
para elaborar el brief creativo, aunque la responsabilidad máxima sigue siendo del planner.
Jeff Goodby2 describió el brief creativo como si fuese «un guía que ayuda a un pescador y
que le conduce al mejor sitio de un río que no conoce, que le enseña dónde pescar y que le
hace algunas sugerencias sobre el mejor cebo. El guía no pesca, sino que hace todo lo posible
para que el pescador (el creativo de la agencia) tenga una jornada de pesca más satisfactoria y
fructífera de la que habría tenido sin sus consejos».
El Account Planning Group de Reino Unido3 destaca que el brief creativo es la principal
aportación tangible del planner dentro del proceso creativo, ya que tiene resumir de un modo
inspirador el porqué de donde estamos y hacia dónde tiene que ir la marca o el producto y/o
servicio en cuestión. Es decir, este documento tiene que ayudar a los creativos a comprender
el «qué» sin tener que pasar por todo el proceso de investigación y análisis que lleva a cabo
el planner.
El brief creativo es la principal aportación tangible del planner dentro del proceso
creativo, tiene que ayudar a los creativos a comprender el «qué» sin tener que pasar por
todo el proceso de investigación y análisis.
El concepto principal que se debe desarrollar en un brief creativo es el insight. El planner

debe decidir cuál es el insight principal que los creativos deben plasmar en la campaña
encargada por el anunciante.
Una vez finalizado el documento, el planner debe reunirse con el equipo creativo y aclarar
las posibles dudas o interpretaciones que se puedan sacar del brief creativo. La colaboración
de todas las personas involucradas en la cuenta en la agencia de publicidad es esencial para
presentar al cliente una buena campaña.
Según Jonh Steel, los objetivos de un brief creativo son los siguientes:
• Proporcionar al equipo creativo una panorámica realista de los objetivos que la publicidad tiene que lograr
y es probable que logre.
• Delimitar con claridad el público al que debe llegar la publicidad.
• Describir de manera comprensible el tipo de mensaje al que parece más sensible ese grupo objetivo.
Además, podríamos añadir los siguientes objetivos que debería cumplir un brief creativo4:
• Resumir el proceso de análisis e investigación del planner que marca de dónde viene y
hacia dónde va la marca o producto y/o servicio.
• Estimular a los creativos basándose en la información y en el insight principal a
transmitir.
• Aclarar «qué» hay que decir para que los creativos sepan «cómo» hay que decirlo.
2.2. Insights
Muchas veces hablamos del consumidor como un ente o una figura anodina al que
tratamos de segmentar, definir, conocer su estilo de vida, etc. A veces nos olvidamos de que
el consumidor es una persona como nosotros, como nuestros padres, hijos, abuelos o
cualquiera de nuestros amigos, es decir, una persona con sus inquietudes, preocupaciones,
rutinas, deseos y anhelos.
Debemos trabajar por conectar con el consumidor como «persona» y no con su plano
racional cuando adopta el rol de consumidor y/o cliente de una marca. De este modo, nuestra
campaña –y por ende, nuestra marca– será más relevante para la persona que decide depositar
su confianza en el producto o servicio del anunciante.
Para saber qué necesita el consumidor, qué espera o qué desearía debemos invertir mucho
esfuerzo y recursos en conocerle. Esta investigación le debe considerar como «persona» para
saber de dónde surge su comportamiento de consumo y sus actitudes hacia las diferentes
marcas.
Trabajar con insights potencia el proceso estratégico porque nos permite encontrar nuevas
soluciones a los retos que nos plantean las marcas, y así evitar utilizar estrategias ya usadas
por la competencia. Además, conocer al consumidor como «persona» nos permite trabajar
con percepciones que mejoran la eficacia de las campañas de comunicación.
2.2.1. Definición
La mayoría de los autores que han definido el concepto de insight coinciden con que tratan
de conectar con lo más profundo que hay en el consumidor considerándole siempre como
«persona». Como ya hemos comentado, esta conexión nos ayudará a que la marca y nuestra
comunicación sea más relevante para el consumidor y/o cliente.
El concepto de insight se define de muchas maneras. A continuación, vamos a detallar dos
de las definiciones más interesantes y esclarecedoras de un insight.
• En la entrevista del capítulo anterior, José Juanco Linares, Director de Planificación

Estratégica de Bassat Ogilvy, definió un insight como «una experiencia verdadera y
relevante para el consumidor.» En este sentido, el planner es el encargado de plasmar el
insight en el lenguaje del consumidor y de un modo que, como hemos dicho
anteriormente, sea inspirador para el creativo y que le permita centrarse en el «cómo» se
materializa –creativamente– el insight principal de la campaña.
Un insight es una experiencia verdadera y relevante para el consumidor que se expresa con el lenguaje del
consumidor
En el caso de Dove, que se va a explicar a continuación, se puede ver la gran diferencia

y éxito que supone crear una campaña a partir de un insight muy relevante para el
consumidor.
Caso Dove5: campaña global «Por una belleza real»
El giro de la comunicación de Dove tuvo lugar en la investigación que se hizo a nivel
mundial sobre los cánones de belleza y cómo éstos influyen en la autoestima y el
bienestar de la mujer. El insight de la campaña se podría resumir del siguiente modo:
«Me deprimo cada vez que veo en los anuncios esas modelos tan guapas y delgadas.»
Dove transformó la presión excesiva de algunos medios de comunicación y de ciertos
anunciantes, sobre un canon de belleza centrado en un estereotipo de belleza muy
determinado, en una campaña donde las mujeres se vieran realmente reflejadas y que
potenciase la belleza que existe en cada una de ellas. De este modo, Dove consiguió
conectar con millones de mujeres en todo el mundo de un modo único e incrementar la
venta de sus productos.
Antecedentes
Dove realizó un estudio a nivel mundial en el que participaron diez países para analizar
los parámetros de belleza actual y cómo influyen en la autoestima y bienestar de la
mujer.
Los resultados fueron abrumadores. Por un lado, tan sólo el 2% de las mujeres
encuestadas se consideran bellas y, por otro lado, se obtuvo que el concepto de belleza
se asocia –directamente– al atractivo físico de la mujer.
En los países analizados, la asociación belleza = atractivo físico está tan asimilada por
la sociedad que se ha impuesto como el ideal de belleza en el que muchas mujeres se
miran. Según la investigación, dicho ideal lleva a frustraciones emocionales y a que la
mayoría de las mujeres no se sientan bellas, ya que es imposible alcanzar los cánones de
belleza asumidos por la sociedad.
Campaña
Tras constatar que los diferentes modelos de belleza están asociados a la ecuación
«belleza = atractivo físico» y que éstos influyen en la autoestima y en el bienestar de la
mujer, Dove propuso cambiar el estereotipo de belleza con su campaña «Por la belleza
real».
Objetivo
Dove puso en marcha la campaña «Por la belleza real» para mostrar una nueva visión de
la belleza de la mujer mucho más saludable, tolerante y democrática. Es decir, «una
visión de la belleza que todas las mujeres puedan tener y disfrutar cada día».
Acciones
La campaña «Por la belleza real» se concretó en la puesta en marcha de una serie de

acciones que, algunas de ellas, todavía están hoy en vigor:
• «La creación de un foro para que las mujeres participen en un diálogo y puedan
debatir sobre la definición y los estándares de la belleza en nuestra sociedad actual.
• La publicación de un estudio de investigación global que explorase la relación que
tienen las mujeres de todo el mundo con la belleza y sus vínculos con la felicidad y
el bienestar.
• Publicidad que inspire a las mujeres y a la sociedad a pensar diferente sobre lo que
se define como bello.
• Iniciativas para recaudar fondos (patrocinadas por la Fundación Dove para la
Autoestima) que sirvan de ayuda a niñas y jóvenes con baja autoestima por su
aspecto físico.
• Talleres de autoestima con adolescentes en colegios que les sirvan de base para
fomentar relaciones saludables y tener confianza en sus cuerpos y en su apariencia.
• Establecimiento de un Programa por la Estética y el Bienestar de la Universidad de
Harvard, a través de una Beca Dove, que analice periódicamente de qué manera
pensamos y hablamos sobre la belleza en la cultura popular, así como su efecto en el
bienestar de las mujeres.
• Creación de una exposición global itinerante, “Más allá de Comparaciones”, para
presentar diversas imágenes de belleza femenina realizadas por 67 fotógrafas, y
demostrar así que la belleza es mucho más que sólo estereotipo».
Resultados
La gran repercusión que ha tenido la campaña «Por la belleza real» en medios de

comunicación a nivel mundial, ha ayudado a comenzar la ardua tarea de cambiar los
estereotipos de belleza. De esta manera, Dove está consiguiendo «generar una nueva
conciencia de la belleza real».
Para la agencia de publicidad Leo Burnett6 los insights son «percepciones, imágenes,
experiencias y verdades subjetivas que el consumidor tiene asociadas con un tipo de
producto, una marca en concreto o con una situación de consumo. Son una mezcla de
componentes racionales e inconscientes, reales o imaginarios, vividos y proyectados, que
suelen estar fuertemente enraizados en los comportamientos afectivos del consumidor».
Un insight es una mezcla de componentes racionales e inconscientes, reales o imaginarios, vividos y

proyectados, que suelen estar fuertemente enraizados en los comportamientos afectivos del consumidor.
A continuación veremos el caso Axe en el que veremos cómo la capacidad de pensar de un
modo distinto puede ayudar a plantear las campañas de un modo que, a priori, podría parecer
inviable.
Caso Axe7: «Efecto Axe» y el juego de la seducción
Axe revolucionó la comunicación en el segmento de desodorantes convirtiéndose en una

marca relevante para un determinado segmento de consumidores. Axe decidió centrarse
en uno de los momentos donde un joven necesita más confianza en sí mismo como es en
el juego del flirteo con una mujer. El «Efecto Axe» se basa en el insight que se podría
definir del siguiente modo: «Que sea la chica quien dé el primer paso». De este modo,
las fragancias de los desodorantes Axe son tan potentes que se convierten en el mejor
aliado de seducción de los jóvenes.
Antecedentes
Axe nació a mediados de los años 80 en Francia como una marca de desodorantes
pensada para hombres de entre 20 y 30 años.
Actualmente, «Axe es la marca de desodorantes masculinos más vendida del mundo.
Presente en más de 50 países, sus exclusivas fragancias las podemos encontrar en
desodorante (bodyspray) y antitranspirantes (aerosol, stick y roll on)».
Aunque entre 1991 y 1995 la marca mantuvo una postura conservadora en cuanto a su
comunicación, a partir de 1998 Axe decidió centrar sus esfuerzos en proporcionar a los
jóvenes la confianza necesaria para conquistar y atraer a las mujeres en el juego del
flirteo.
Objetivos
Convertir a Axe en el aliado de los jóvenes en el juego de la seducción con desodorantes

que poseen una fragancia que refuerza «su atracción, su masculinidad y su poder a la
hora de seducir».
Campaña
Axe quería diseñar una campaña que se convirtiera en la seña de identidad de la marca,
con «una comunicación que rompa patrones con el uso de códigos modernos y jóvenes».
Axe creó el «Efecto Axe», donde se mostraba la atracción que generan las fragancias de
sus desodorantes y cómo la marca era «un aliado de los jóvenes que querían ser más
audaces en la conquista, aplicando técnicas y estrategias creativas de seducción».
Resultados
Axe revolucionó la comunicación de su categoría. El éxito del «Efecto Axe» fue tal que
«le permitió a la marca conquistar la posición de líder en el mercado de desodorantes
masculinos en 1998».
«Con más de quince años en el mercado, Axe es el líder absoluto en el segmento de

desodorantes masculinos, la marca viene ampliando su participación de mercado a
medida que se afirma como una marca cool, innovadora y referente para los jóvenes».
Para Mónica Casabayó y Borja Martín8 un insight es una «motivación del consumidor que
lo moviliza de una manera arrebatadora porque forma parte de él. Nuestras ilusiones,
nuestros miedos y nuestros anhelos se cuelan sin darnos cuenta en nuestras decisiones de
compra y consumo».
Un insight es una motivación profunda del consumidor que tiene gran capacidad de movilización.
En este sentido, algunas campañas consiguen conectar con el consumidor porque «activan
esos insights que tienen que ver con nuestra postura existencial, con nuestra manera de
entender la vida o con nuestros valores esenciales. Identificarlos y activarlos aporta un valor
diferencial aplastante respecto a la competencia».
Tras analizar las tres definiciones y los case studies, podemos concluir que los insights son
motivaciones profundas que conectan con los consumidores como personas. Además, los
insights crean puntos de contacto, nexos relevantes de unión entre una marca y el
consumidor.
En este sentido, las características de un insight deberían ser las siguientes:
• Ha de basarse en una alguna verdad para el consumidor.

• Ha de ser claro y capaz de inspirar.

• Ha de conducir a un cambio en el comportamiento de consumo, de actitud o de
percepción.
2.2.2. Cómo detectar insights: fuentes y técnicas
Tal y como hemos visto, el planner es el encargado de detectar los insights y plasmarlos en
el brief creativo. Para hacerlo, el planner debe acudir a numerosas fuentes como la
investigación, al análisis y a la reflexión profunda que le permita interrelacionar ideas y
conceptos.
De hecho, como hemos visto en el capítulo anterior, los insights se pueden detectar a través
de numerosas fuentes como el consumidor, de la competencia, de los valores de la marca, etc.
Otro método para identificar insights9 sería el de clasificarlos en dos grandes grupos, en
función de dónde proceden:
• Racionales y comportamentales. Estos insights «se asocian con la razón y la acción.

Son aquellos estímulos que el consumidor/cliente fácilmente comunica o proyecta, sea a
través de la razón o del comportamiento».
• Emocionales, pulsiones sexuales y existenciales. Son insights más difíciles de
identificar. «Son aquellos referidos a las emociones (corazón), las pulsiones (bajo
vientre) y la existencia». En general, los insights emocionales son el tipo de insight más
utilizado en la publicidad, en el cine, la música, etc. Los insights que se centran en
pulsiones sexuales son protagonistas en numerosos anuncios de moda y fragancias. En
cambio, los insights existenciales «se relacionan con la sociedad que nos rodea: nuestra
condición de seres humanos, miembros de una comunidad, nuestra forma de entender el
mundo».
En conclusión, una buena planificación nos permitirá dibujar el camino para saber
exactamente qué buscamos para que, cuando lo encontremos, sepamos reconocerlo. Por eso,
durante el proceso, el planner debe estar abierto a todo tipo de información y estímulos que
puedan venir de cualquier fuente. Es decir, la aportación del consumidor es importante, pero
no la única, la información del propio cliente, los movimientos de la competencia, las
tendencias o lo que funciona a nivel de comunicación en otras categorías, puede servir para
identificar un insight.
Finalmente, los insights más potentes y que conectan con el consumidor, son aquellos que
aportan un enfoque distinto y que conllevan un cambio de comportamiento, consumo o
percepción por parte de los consumidores y/o clientes.
3. El proceso estratégico que guía al director de

estrategia
Como hemos visto a lo largo de este capítulo, la planificación estratégica se basa en

determinar los objetivos que se quieren alcanzar y establecer la forma de alcanzarlos.
Además de seleccionar y elegir objetivos, planificar supone determinar las acciones para
lograrlo. Esto requiere la toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias
alternativas, siempre teniendo en cuenta la mejor opción en cada caso.
En otras palabras, planificar consiste en decidir con anticipación:
• Qué debe hacerse.

• Cómo se tiene que hacer.
• Quién ha de hacerlo.
• Y cuándo deben realizarse las acciones diseñadas.
Más adelante, en el capítulo 8, se verá un modelo u hoja de ruta con siete fases para poner
en marcha una campaña 360º basada en una estrategia.
En definitiva, la planificación estratégica hace que la comunicación sea más efectiva y que el mensaje sea
coherente en todo el plan de acción logrando así un mayor impacto y una consistencia a lo largo del tiempo.
El proceso estratégico se puede realizar desde:
• La agencia de publicidad, donde el planner es el principal responsable.

• La empresa, donde el director de estrategia lidera el proceso estratégico.
Tanto el planner como el director de estrategia comparten las siguientes funciones:
• Análisis del entorno.

• Identificación del problema.
• Diseño de la estrategia.
• Seguimiento y control del plan de acción.
En el capítulo anterior se han detallado las funciones concretas del planner y, aunque
comparten funciones, algunas de las tareas básicas más importantes de un director de
estrategia son las siguientes:
• Velar por la transparencia del sector al que pertenece su empresa, respetando la

competitividad legal.
• Respetar y seguir la Ley General de Publicidad.
• Participar en la definición de la estrategia de la empresa (visión, misión, valores, etc.).
• Implementar el proceso estratégico en la toma de decisiones.
Dado que el entorno en el que vivimos es cada vez más complejo y que las empresas
experimentan cambios e imprevistos constantes, es necesario dotar a la empresa de un
proceso estratégico que le sirva de guía en la toma de decisiones. Dicho proceso se adaptará
en función a la disponibilidad de recursos y de oportunidades que se detecten, dependiendo,
principalmente, de su tamaño y de sus recursos.
Aunque existe una secuencia de etapas en el proceso estratégico10, se avanza o retrocede
de una etapa a otra según las necesidades que van surgiendo en el desarrollo y aplicación de
la estrategia.
Según Rafael Alberto Pérez, el proceso estratégico en la empresa consta de cuatro etapas
que se van a desarrollar a continuación y que se podrían resumir en el siguiente gráfico:
Fuente: Elaboración propia y Rafael Alberto Pérez. Más información: ALBERTO PÉREZ , R. (1989): Estrategia
publicitaria y de las Relaciones Públicas Madrid: Ed. de la Universidad Complutense.
Etapa de información
El objetivo principal de la primera etapa de información consiste en eliminar la
incertidumbre. Como sabemos que es imposible resolver esta premisa, al menos en su
totalidad, en esta etapa nos centraremos en administrar la información básica, con el fin de
eliminar el exceso de información que no es relevante.
De esta forma, la diferencia entre la información adecuada para resolver un problema y la
información de la que disponemos, determinará el campo de riesgo o riesgo inicial con el que
comienza el desarrollo en el proceso de elección de la estrategia.
Riesgo inicial = información necesaria – información de la que disponemos

El análisis del entorno se centra en conocer los factores externos que influyen o pueden
influir en el funcionamiento y en los resultados de la empresa.
Algunos de los factores externos, de carácter general, que se deben analizar son:
• Públicos: análisis sociodemográficos del consumidor, usos y hábitos de éste, momento

vital, estilo de vida, entre otros.
• Precio.
• Predisposición favorable hacia el producto o marca, etc.
Para analizar el entorno, además del DAFO, se suele utilizar la herramienta de análisis
PEST (acrónimo de político-legal, económico, sociocultural y tecnológico, que desde 2006,
también evalúa el factor medioambiental) para comprender el crecimiento o declive de un
mercado y la posición de una empresa.
Por otra parte, los principales factores externos, de carácter específico, que se deben tener
en cuenta a la hora de analizar dichos elementos. son:
• Sector de actividad al que pertenece la empresa.

• Conocimiento de la marca.
• Posicionamiento del producto o marca.
En definitiva, el objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y las

amenazas que se ciernen sobre la marca, producto o empresa en relación con su competencia.
Además, se ha de evaluar la situación interna de la empresa, marca o producto para
determinar su verdadero estado. Por esta razón, es esencial que, en esta etapa del proceso
estratégico, participen y se involucren los grupos de interés de la empresa presentes en los
diferentes órganos directivos y de gobierno de la compañía.
Para determinar la situación interna podemos realizar una profunda investigación sobre los
siguientes elementos:
• Análisis de los recursos, de la estructura financiera, del talento de la organización, etc.

• Auditoría de comunicación.
• Estudio de los distintos grupos de interés de empresa, también denominados como
stakeholders (trabajadores, accionistas, directivos, clientes, proveedores, etc.).
– Es necesario determinar el objetivo e interés de cada grupo de interés en relación a la
compañía.
– En el análisis se realiza una auditoría donde se recogen las aspiraciones de cada
público teniendo en cuenta el poder de influencia que tiene cada grupo en el
cumplimiento de la estrategia (es decir, su grado de implicación y compromiso con
la empresa).
3.2. Etapa de valoración
Algunos autores se refieren a esta fase como «etapa de identificación del problema», ya
que es el momento en que se materializa la interpretación de la interrelación de las variables
identificadas en el análisis externo e interno sobre producto, marca o empresa.
La interpretación de los resultados de la etapa anterior permitirá enunciar unos objetivos y
una estrategia, en principio, hipotética. Se ha de valorar si la estrategia es válida, cuestionar
su finalidad, si responde a la interrelación de todas las variables consideradas y si se puede
conseguir o no, diseñando un plan de acción coherente en el tiempo.
Además, hay que preguntarse si es posible llevar a la práctica la estrategia hipotética con
los recursos disponibles o con los que se podrían conseguir.
3.3. Etapa de elección

En esta etapa se elige la solución que mejor resuelva el problema identificado en las etapas
anteriores.
Una vez elegida la mejor estrategia de entre todas las posibles, se debe definir un plan de
acción coherente y que responda a los objetivos marcados.
3.4. Etapa de control y evaluación

Finalmente se deben definir los sistemas de control y evaluación acordes con la estrategia
definida en la etapa anterior. Si los criterios del control estratégico y operativo son erróneos,
la gestión de la estrategia quedará condenada al fracaso.
Los sistemas de evaluación permiten al director de estrategia a la dirección de la empresa y
a sus diferentes órganos de gobierno, un control permanente del plan de acción y de la
eficacia de la estrategia.
Los mecanismos de evaluación y control precisan de información cualitativa y cuantitativa
que aportan la siguiente información:
• Información cuantitativa: ofrecen la información necesaria relacionada con costes,
rendimientos, ventas, cuotas de mercado, etc.
• Información cualitativa: en relación a la satisfacción de los clientes, iniciativas de los
competidores, situación de los mercados, recuerdo de los mensajes, etc.
4. La consultoría estratégica
La figura del planner ha ido evolucionando y se ha convertido en una pieza fundamental
de la comunicación para explicar más allá de lo qué hay que decir y a quién. Antonio
Monerris afirma11 que el planificador estratégico debe explicar el porqué del proceso
comunicativo y persuasivo. Su trabajo debe aportar propuestas de valor que generen
confianza entre cliente y agencia.
Dentro de las agencias de Publicidad, el planner da servicio a los distintos clientes de la
agencia. El valor añadido que prestan a las marcas está reconduciendo a muchos
planificadores estratégicos al sector de la consultoría.
4.1. Los institutos de investigación

La relación del planner con los diferentes institutos de investigación es muy estrecha. En
primer lugar, recurre a ellos para encargar estudios que le proporcionen información sobre el
consumidor, tendencias, comportamientos, entre otros. Después son necesarios para pre-
testear las ideas creativas que surgen de una determinada estrategia y tras lanzar la campaña,
realizar diferentes tests que demuestren su eficacia.
Dicho esto, la medición y cuantificación de los resultados son determinantes a la hora de
mostrar el éxito de una campaña. Los clientes necesitan cifras para que ellos, a su vez,
puedan justificar el ROI y solicitar partidas presupuestarias para campañas posteriores.
La medición y cuantificación de resultados son determinantes a la hora de mostrar el éxito de una campaña.
El planner debe conocer las ventajas y limitaciones12 de las técnicas que se pueden utilizar
para medir los resultados. Si usamos la métrica correcta podremos saber mucho antes si
estamos acertando con nuestra campaña. Esta característica es mucho más evidente en
campañas en Internet y redes sociales, ya que la inmediatez de los resultados permite analizar
si se va o no por buen camino.
4.2. Departamentos de planificación estratégica convertidos
en consultores para otros clientes
Tal ha sido la evolución de la planificación estratégica que hay autores, como Griffiths13,
que distinguen hasta seis tipos de planners:
• Brand planners: se encargan de la reputación de la marca.

• Engagement planners: tratan de conseguir una involucración emocional con la marca.
• Interactive planners: responsables de la comunicación interactiva en Internet.
• Channel/connection planners: analizan los medios y canales de comunicación
constantemente para saber dónde se encuentra el consumidor.
• Data planners: usan las bases de datos.
• Content planners: al ser Internet una fuente de contenido creado por los consumidores,
este tipo de planificadores se encargan de averiguar cómo sacarle provecho.
Estos diferentes tipos de planificador estratégico nos demuestran que la profesión está
adquiriendo entidad propia gracias a su visión global de la comunicación.
4.3. Estudios de mercado cuantitativos y cualitativos
Antes hemos mencionado que la investigación es esencial para detectar insights, aunque no
es la única fuente. Las técnicas de investigación14 nos ayudan a conseguir información
cualitativa y cuantitativa de las fuentes de donde podemos obtener las motivaciones
profundas que harán nuestra comunicación más relevante, sorprendente y única:
• Consumidor:
– Es esencial hacer un intenso trabajo de campo para observar, escuchar y comprender a

nuestro consumidor. Para ello es necesario «ponernos en su piel» e ir dónde él esté, es
decir, visitar las tiendas y locales que frecuenta, leer, escuchar o ver los medios de
comunicación que consulta, etc.
– Consultar los diversos estudios existentes sobre nuestro target.
– Realizar investigación y entrevistas en profundidad con aquellas personas que conocen
profundamente nuestro target y con coolhunters.
– Realizar estudios de mercado con el consumidor medio utilizando investigación
cualitativa y cuantitativa en función del problema que necesitemos resolver. A grandes
rasgos, la distinción entre estos dos tipos de investigación15 sería la siguiente:
◆ Cualitativa:
❑ «Su objetivo principal es conseguir una amplia comprensión del consumidor para
poder conocer y comprender el aspecto interno del sujeto investigado, centrándose
en descubrir y entender sus actitudes, motivaciones, expectativas, deseos y
evocaciones. Su labor principal es obtener respuestas a los por qué y cómo, y no
tiene representatividad estadística ya que se caracteriza por un número reducido de
observaciones».
❑ Es indicada para «obtener la información de manera espontánea, en profundidad y
sin sesgo previo. Detectar cuáles son los aspectos realmente claves e importantes
desde el punto de vista del comprador/consumidor e identificar oportunidades de
una manera que no sería posible hacer mediante un tipo de cuestionario cuantitativo
son otras de sus potencialidades».
❑ Algunas de las técnicas cualitativas más importantes son:
– Focus group.
– Phillips 66.
– Entrevistas en profundidad.
– Entrevistas a dos.
– Entrevistas in situ.
◆ Cuantitativa:
❑ Su objetivo es «obtener información que mida la “dimensión” o el “tamaño” de los
fenómenos objeto de estudio y habitualmente requiere de la estadística para sus
análisis».
❑ Son técnicas «estructuradas y más rígidas que las cualitativas».
❑ Como ejemplo de técnicas cuantitativas se podrían mencionar la encuesta y el
datamining.
• Cliente/anunciante:
– Se debe consultar toda la información que el anunciante pueda proporcionar con
estudios que haya realizado anteriormente.

– Muchas veces el cliente tiene la respuesta a su problema de comunicación, pero la
inercia o el status quo de la empresa impiden detectar oportunidades del producto o
servicio.
– Otras causas por las que el propio cliente, a veces, no puede detectar los insights en
su propia empresa16 son las siguientes:
◆ «Cambios de posición u organización.

◆ Miopía derivada de la óptica de producto: inercia y anclaje de creencias sobre el
producto.
◆ Son pocos los casos en los que alguien centraliza todo el conocimiento, toda la
experiencia.
◆ No acostumbra a haber coincidencia con la necesidad de información que tiene el
«otro» dentro de la misma organización
◆ El día a día devora cualquier intento de afianzar sabiduría sobre el mercado y
compartirla.
◆ Por el miedo a arriesgarse a innovar».
• De la categoría o el mercado:
– Es vital entender los posibles cambios que hayan podido haber en la categoría a la
cual pertenece el producto o servicio. Para ello debemos realizar un análisis del
histórico del mercado.
– También debemos estudiar las tendencias generales del mercado y de nuestro target.
– Algunas técnicas para identificar insights en una categoría o mercado17 podrían ser
las siguientes:
◆ Diarios de consumo.
◆ Análisis de blogs y webs.
◆ Exploración de hábitos de compra y/o consumo.
◆ Recogida de patrones de compra.
• Competencia:
– Aunque resulte obvio, es necesario saber qué hace nuestra competencia más directa
a nivel local e internacional. Para ello, podemos recurrir a los datos del instituto de
investigación de mercado GFK, benchmarking, mapas de posicionamiento, estudios
de usos y actitudes, etc.
• Valores de la marca:
– Se debe hacer un histórico de los valores de la marca pasados y presentes, así como
los futuros puntos de unión entre la marca y el consumidor para determinar cómo
evolucionarán en un futuro. Por esta razón, es vital «empaparse» de la marca.
– Estudiar los patrones de conducta también nos ayudará a entender la evolución de

los valores de nuestra marca, así como la de otras categorías adyacentes a la del
producto o servicio en cuestión.
– Realizar entrevistas con los públicos de nuestro cliente (empleados, accionistas,
tercer sector, etc.) nos dará pistas sobre su imagen, reputación, etc.
• Producto o servicio:
– Conocer a fondo el producto es función del Planner y de todo el equipo de la
agencia encargado de la cuenta en la agencia de publicidad. Por eso, es
recomendable hacer una inmersión y utilizar el producto como lo haría el propio
consumidor.
– El planner debe conocer las debilidades y fortalezas a nivel técnico (componentes,
diseño, etc.) y las derivadas de su uso.
– Al realizar un análisis pormenorizado del producto o servicio con una visión
distinta, como es la del planner, es probable que se puedan detectar áreas de mejora.
• Comunicación:
– En paralelo al análisis de la evolución de la marca, se debe realizar un histórico de la
comunicación de la marca, tratando de recopilar toda la comunicación disponible.
5. Entrevista: Daniel Solana, presidente de DoubleYou
Hablando con vacas

Cada vez que me preguntan cuál es mi visión sobre la situación de la publicidad hoy, no
puedo dejar de pensar en dos asuntos.
Primero, que el sector de la publicidad vive en un momento de transición, y sin embargo
actuamos como si nos halláramos en el principio o final de un proceso. Le exigimos, o nos
exigimos a nosotros mismos, una fotografía exacta del momento en que vivimos, cuando no
hay tal fotografía. Estamos en plena transformación, en cambio constante, es decir, podemos
hacer esa fotografía, pero por mucho que nos esforcemos la veremos borrosa, un fotograma
en movimiento, y aunque agucemos nuestra vista no percibiremos más que sombras y
barridos.
«La publicidad vive en un momento de transición, y sin embargo actuamos
como si nos halláramos en el principio o final de un proceso»
Traducido a nuestra realidad cotidiana, eso significa que no hemos de obsesionarnos en

imitar lo que nuestra competencia o las marcas en general, por poner un ejemplo, hacen en
las Redes Sociales. Es interesante observarlo y analizarlo, pero no lo tomemos como
referencia, porque prácticamente todo lo que nos encontramos hoy –plataformas,
herramientas, estrategias, métricas…– no son más que hipótesis, prototipos, ensayos, pruebas
piloto. Tremendamente fascinantes para ver cómo evolucionamos e intuir hacia dónde nos
dirigimos, pero no para construir a partir de ellas nuestro ideario, ni para darle orientación de
futuro a nuestro negocio. Muy posiblemente son fórmulas provisionales que todavía se están
cocinando.
Todo va a cambiar extraordinariamente en los próximos meses o años, de modo que es
probable que aquellas cosas que hoy nos parecen tan valiosas, sean en realidad subproductos
eventuales y efímeros de un sistema en evolución. Second Life lo fue. Parte de un proceso
que nos ha llevado a las Redes Sociales que hoy triunfan. ¿Son ellas también parte de un
proceso que nos va a llevar a algún otro lugar? Seguro. Esto no ha hecho más que empezar.
La magnitud de la revolución en la que estamos inmersos minimiza la relevancia de lo que
hoy nos parece extraordinario.
Mi impresión es que muchas de las preguntas para las que ahora no tenemos una respuesta
clara, es no porque nosotros personalmente no hayamos sido capaces de dar con la respuesta,
sino porque la respuesta todavía no existe. Por ejemplo, hablamos mucho del escenario de
encuentro entre marcas y público, de que las marcas deben conversar, pero es posible que ese
punto de encuentro, esa conversación, todavía no se haya producido. Es posible que lo que
ahora evaluamos como conversaciones no sean conversaciones, sino conatos de
conversación, el embrión primario de algo que tendrá otra dimensión dentro de unos años.
Entonces todo tendrá mucho más sentido.
Estamos, efectivamente, en transformación. Para unos puede ser una evolución
desesperadamente lenta y para otros, vertiginosamente rápida –según la predisposición que
tenga cada uno de nosotros a los cambios–, pero estamos en tránsito, a mitad de camino entre
dos culturas de comunicación muy distintas. Seguramente parte de nuestra incertidumbre se
produce porque estamos empleando los medios y canales que forman parte de la cultura que
viene, con la mentalidad, procesos y herramientas de la publicidad del pasado, y necesitamos
que la publicidad evolucione un poco más para poder adecuar nuestra mentalidad.
«Necesitamos que la publicidad evolucione un poco más para poder

adecuar nuestra mentalidad»
En segundo lugar, lo que pienso, siento, percibo, intuyo, sin tener otra evidencia que llevar
quince años al frente de una agencia de publicidad digital reflexionando sobre lo que nos
sucede, es que todos esos cambios tienen su núcleo central en un protagonista, que no es
internet, ni la tecnología, ni las nuevas plataformas, redes, dispositivos o canales, como a
veces nos puede parecer, sino las personas.
Tal vez parezca que lo que digo es obvio, pero no lo debe ser tanto cuando casi todos los
congresos que se celebran sobre el nuevo marketing o la nueva publicidad se llenan de
ponentes que hablan de plataformas, herramientas, novedades tecnológicas o servicios, pero
difícilmente encontramos allí sociólogos, antropólogos o psicólogos sociales que nos hablen
sobre los cambios que se producen en el comportamiento y actitudes humanas en el universo
hipervinculado en el que nos encontramos.
A los publicitarios y a la gente de marketing, hoy, como siempre, nos interesan las
personas. Pero lo que nos interesa de ellas es saber qué medios usan, qué dispositivos tienen,
cómo consumen esos nuevos medios, o acompañados de quién. Una mirada curiosa pero
orientada a conseguir datos que nos ayuden a tomar la decisión sobre dónde invertir nuestro
presupuesto de marketing, no es entender cómo se transforma nuestra sociedad. En realidad
lo que sucede es que nos interesan muy poco las personas, lo que verdaderamente nos
interesa son nuestros negocios.
Desde el punto de vista del marketing y la publicidad, la gran revolución está por lo tanto
en aquel que hasta ahora llamábamos target, es decir, objetivo, o diana, pasiva, inmóvil,
donde disparar nuestros mensajes publicitarios para así activar ventas. Lo llamábamos
«target» –diana– o «consumidor» –el que consume el producto que vendo–, que es una
manera muy brandcéntrica de hablar de la gente, de aquellos que hoy –dicen, decimos…–
empiezan a llevar las riendas y el control de la situación.
«La gran revolución está por lo tanto en aquel que hasta ahora llamábamos
target»
Seguramente eso es debido a lo que decía antes, que andamos entre dos culturas. Una de
nuestras culturas, la antigua, nos hace ver a la gente todavía como consumidores pasivos, sin
criterio, sin opinión, como el rebaño de vacas que alimenta nuestra fábrica de leche. «El
consumidor», decimos, y lo decimos con un gran respeto, es cierto, pero con el mismo
respeto con el que el ganadero trata a su ganado. El consumidor es importante, porque
gracias a él nuestra compañía sobrevive. Sin embargo es una parte más del proceso, es quien
compra, quien consume, el último eslabón de una cadena.
Esa forma de ver a nuestro público objetivo la heredamos de la vieja cultura. La nueva nos
dice que los tiempos han cambiado y que debemos empezar a considerar al consumidor como
algo más. Entrar en contacto con él y su mundo, generar conversación, ofrecerle contenidos,
compartir espacios sociales, ser generosos. Se nos hace raro, y seguramente todavía lo
hacemos fatal, porque en nuestra confusión entre esas dos culturas, lo que hacemos
finalmente es salir al prado y tratar de charlar con las vacas, cuando lo que deberíamos hacer
es dejar de tratarlas como tales.
«Debemos empezar a considerar al consumidor como algo más. Entrar en

contacto con él y su mundo, generar conversación, ofrecerle contenidos,
compartir espacios sociales, ser generosos»
Sí, efectivamente. La gente no es hoy «target», no son vacas. La gente es medio, canal,
edita, prescribe, crea, colabora, participa y vehiculiza. Son ellos quienes nos han de aprobar
primero la campaña, porque si no les interesa, si no les gusta, no hablarán de ella, ni la
difundirán, ni habrá conversación, ni repercusión, ni conseguiremos fans, ni seguidores, ni
registros y nuestra marca será débil en los nuevos entornos publicitarios. A no ser que
desestimemos su colaboración, y en vez de invertir en nuestros propios canales y convocar a

nuestra propia audiencia, empleemos la antigua estrategia de alquilarles espacios de
visibilidad a los medios de comunicación de masas para así poder llegar a nuestras queridas
vacas. Pero esa es una estrategia que sólo tiene sentido para aquellas marcas con
presupuestos avasalladores que han sobrevivido desde siempre haciéndolo así, y que ahora
lamentablemente ya no pueden hacerlo de otra manera.
«La gente es medio, canal, edita, prescribe, crea, colabora, participa y

vehiculiza»
Desde el ámbito de la planificación estratégica, el cambio es profundo. No hay nada nuevo
en cuanto a dónde tenemos que escarbar para dar con los secretos de una buena campaña.
Los pioneros de la publicidad ya sabían hace 50 ó 60 años que gran parte del éxito pasa por
escudriñar en la naturaleza humana, para tratar de localizar lo que en aquella época se definió
como los consumer insights, que son aquellas necesidades, motivaciones psicológicas,
actitudes sociales o patrones de comportamiento que sirven de palanca para arrancar de
nuestro público una decisión de compra.
El gran cambio es que hasta ahora, a los profesionales del marketing y de la publicidad no
parecía importarnos demasiado analizar aquellos insights que no intervinieran directamente
en esa decisión de compra de nuestro producto, o al menos que pudieran favorecer una
actitud preferencial sobre la marca que anunciábamos. Hoy, sin embargo, si pensamos que
parte de las tareas del publicitario no es tanto lanzar mensajes que interrumpan, sino
desarrollar contenidos de marca capaces de atraer, y ya no consideramos a la gente como
vacas estúpidas, sino como parte activa del proceso publicitario, entonces el abanico de
insights a considerar es mucho más amplio.
“Si pensamos que parte de las tareas del publicitario no es tanto lanzar
mensajes que interrumpan, sino desarrollar contenidos de marca capaces
de atraer»
A nuestro público podemos seguir llamándolo consumidor, si queremos, pero ya no sólo

por el consumo del producto que vendemos, sino por el consumo de los contenidos
informativos, de ocio, entretenimiento, que le estamos proporcionando. Competimos ya no
con nuestra competencia histórica –aquellos que venden el mismo producto que vendemos
nosotros–, sino con todos aquellos que pretenden captar la atención del mismo perfil de
público al que nosotros nos dirigimos a través de contenidos similares.
La planificación estratégica adquiere desde ese momento un rol muchísimo más complejo
y considerablemente más valioso. Porque antes nuestras necesidades se centraban en conocer
nuestro mercado y lo que movía a nuestro comprador, mientras que hoy tenemos que
entender lo que mueve al mundo.
«La Planificación Estratégica adquiere desde ese momento un rol muchísimo más
complejo y considerablemente más valioso»
«Hoy tenemos que entender lo que mueve al mundo»
6. Cuestiones a debatir
1. ¿Qué aporta un brief creativo?
2. ¿Qué campañas de publicidad recuerda que hayan conectado más con usted y por qué?
3. ¿En qué categorías de producto se podrían diseñar campañas de comunicación más
eficaces basándose en insights?
4. ¿Qué puede aprender el planner de una agencia de publicidad del director de estrategia
de una empresa y viceversa?
5. ¿Qué puede aportar la figura del director de estrategia a otros departamentos de la
empresa?
7. Fuentes de documentación
Bibliografía
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UNILEVER (2011): Disponible en: www.unilever.es y www.unilever.com.
1 D’SOUZA , S. (1986): What is Account Planning?. Disponible en: http://www.apg.org.uk/?p=70 Traducción

disponible en: http://es.scribd.com/doc/53355512/Que-es-la-planificacion-estrategica.
2 STEEL , J. (2000): Verdades, mentiras y publicidad. Madrid: Editorial Eresma y Celeste Ediciones.
3 D’SOUZA , S. (1986): What is Account Planning? Disponible en: http://www.apg.org.uk/?p=70. Traducción
4 D’SOUZA , S. (1986): What is Account Planning? Disponible en: http://www.apg.org.uk/?p=70. Traducción
5 Se puede encontrar más información sobre el caso Dove en los dos siguientes links de la página web de
Unilever: http://www.unilever-ancam.com/desarrollo/gestion_social/bellezareal/ y
http://www.unilever.es/sostenibilidad/calidaddevida/.
6 LÓPEZ , B. (2007): Publicidad emocional. Estrategias creativas. Madrid: ESIC Editorial.
7 Más información sobre el caso Axe en las siguientes páginas web de Unilever:
http://www.unilever.es/nuestrasmarcas/cuidadopersonal/axe.aspx,
http://www.unilever.com/brands/personalcarebrands/axe/,
http://www.unilever.com.uy/brands/casosdeestudio/axe/index.aspx.
8 CASABAYÓ , M. y MARTÍN , B. (2010): Fuzzy Marketing. Cómo comprender al consumidor camaleónico.
Barcelona: Deusto.
Barcelona: Deusto.
10 ALBERTO PÉREZ , R. (1989): Estrategia publicitaria y de las Relaciones Públicas Madrid: Ed. de la
Universidad Complutense.
11 SÁNCHEZ BLANCO , C. (2011): Planificación estratégica. La relevancia del consumidor en comunicación
comercial analizada por los planners. Madrid: Universitas.
12 SÁNCHEZ BLANCO , C. (2011): Planificación estratégica. La relevancia del consumidor en comunicación
comercial analizada por los planners. Madrid: Universitas.
13 SÁNCHEZ BLANCO , C. (2010): La voz del consumidor en comunicación comercial: 40 años de evolución de la
Planificación Estratégica publicitaria. Nº 12. Doxa Comunicación.
14 D’SOUZA , S. (1986): What is Account Planning? Ibídem.
Ibídem.
Ibídem.
Ibídem.

Modelo para El Trabajo Del Dtor de Estrategia

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Capítulo

«En el corazón de la filosofía creativa está la creencia de que

2. De la recepción de la orden del anunciante a la

2.1. El brief creativo

El concepto principal que se debe desarrollar en un brief creativo es el insight. El planner

• En la entrevista del capítulo anterior, José Juanco Linares, Director de Planificación

En el caso de Dove, que se va a explicar a continuación, se puede ver la gran diferencia

Caso Dove5: campaña global «Por una belleza real»

La campaña «Por la belleza real» se concretó en la puesta en marcha de una serie de

La gran repercusión que ha tenido la campaña «Por la belleza real» en medios de

conciencia de la belleza real».

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Caso Axe7: «Efecto Axe» y el juego de la seducción

Axe revolucionó la comunicación en el segmento de desodorantes convirtiéndose en una

Convertir a Axe en el aliado de los jóvenes en el juego de la seducción con desodorantes

«Con más de quince años en el mercado, Axe es el líder absoluto en el segmento de

• Ha de basarse en una alguna verdad para el consumidor.

• Ha de ser claro y capaz de inspirar.

2.2.2. Cómo detectar insights: fuentes y técnicas

• Racionales y comportamentales. Estos insights «se asocian con la razón y la acción.

3. El proceso estratégico que guía al director de

Como hemos visto a lo largo de este capítulo, la planificación estratégica se basa en

• Qué debe hacerse.

El proceso estratégico se puede realizar desde:

• La agencia de publicidad, donde el planner es el principal responsable.

Tanto el planner como el director de estrategia comparten las siguientes funciones:

• Análisis del entorno.

estrategia son las siguientes:

• Velar por la transparencia del sector al que pertenece su empresa, respetando la

Riesgo inicial = información necesaria – información de la que disponemos

• Públicos: análisis sociodemográficos del consumidor, usos y hábitos de éste, momento

• Sector de actividad al que pertenece la empresa.

En definitiva, el objetivo del análisis externo es determinar las oportunidades y las

• Análisis de los recursos, de la estructura financiera, del talento de la organización, etc.

3.2. Etapa de valoración

3.3. Etapa de elección

3.4. Etapa de control y evaluación

4.1. Los institutos de investigación

puedan justificar el ROI y solicitar partidas presupuestarias para campañas posteriores.

• Brand planners: se encargan de la reputación de la marca.

4.3. Estudios de mercado cuantitativos y cualitativos

– Es esencial hacer un intenso trabajo de campo para observar, escuchar y comprender a

estudios que haya realizado anteriormente.

◆ «Cambios de posición u organización.

– Estudiar los patrones de conducta también nos ayudará a entender la evolución de

5. Entrevista: Daniel Solana, presidente de DoubleYou

Hablando con vacas

Traducido a nuestra realidad cotidiana, eso significa que no hemos de obsesionarnos en

«Necesitamos que la publicidad evolucione un poco más para poder

«Debemos empezar a considerar al consumidor como algo más. Entrar en

desestimemos su colaboración, y en vez de invertir en nuestros propios canales y convocar a

«La gente es medio, canal, edita, prescribe, crea, colabora, participa y

A nuestro público podemos seguir llamándolo consumidor, si queremos, pero ya no sólo

orientador de creatividad, nº 373. Economía Industrial, Ministerio de Ciencia y

Biblioweb (consultado entre enero y junio de 2012)

1 D’SOUZA , S. (1986): What is Account Planning?. Disponible en: http://www.apg.org.uk/?p=70 Traducción

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