Módulo de historia de la administración

Adam Smith en 1776 publicó la riqueza de las naciones, obra donde aborda las ventajas económicas que
obtendríamos de la división o especialización del trabajo.

Ventajas de la división o especialización del trabajo: aumenta la productividad al incrementar la

habilidad de cada trabajador, evitando la pérdida de tiempo, usando maquinaria que redujera el
esfuerzo humano.

Revolución Industrial (XVIII a XX)

Cuando la fuerza humana fue sustituida por el poder de las máquinas, siendo más económico producir en
fábricas que en el entorno doméstico.
 Modelo clásico: (1911 a 1947) comienza el estudio formal de la administración, este modelo hace hincapié
en la racionalidad y necesidad de ser lo más eficientes
posible.
1. Desarrollar un procedimiento
científico para cada elemento del o Administración científica: Nace la teoría moderna de
4 principios de la administración científica según

trabajo realizado por un individuo. la administración en 1911, gracias a Frederick

2. Seleccionar científicamente a los
trabajadores y capacitarlos,
entrenarlos y desarrollarlos.
Taylor
Winslow Taylor (padre de la administración
científica), publicó la obra principios de la
administración científica, obra donde describía como
el uso de métodos científicos podía mejorar la manera
de realización de trabajo.

A su vez, Frank y Liliah Gilbreth, seguidores de

3. Colaborar con los trabajadores,
ver que todo es ejecutado de
acuerdo.
4. Dividir el trabajo y
responsabilidades equitativamente
posible entre gerencia y
trabajadores.
Taylor, analizaron los distintos procesos laborales de
con la finalidad de erradicar los movimientos
manuales ineficientes. Lograron disminuir de 18 a 5
movimientos para colocar un ladrillo exterior, y de 18
a 2 los ladrillos interiores, con ayuda de su creación el
microcrónometro, que contaba el tiempo y
movimientos de los trabajadores. Los gilberth además
diseñaron una serie de 17 movimientos manuales
básicos a los que denominaron therbligs.

o Teoría general de la administración: Este periodo se enfocó en lo que hacen los gerentes y en lo que
constituye una buena práctica administrativa.
El autor de esta época es Henri Fayol, quien se
enfocó en las actividades de todos los gerentes. 14 PRINCIPIOS DE FAYOL 14 PRINCIPIOS DE FAYOL
Además, creo los 14 principios de la 8. División del trabajo 1. Centralización
administración. 9. Autoridad 2. Jerarquía
10. Disciplina 3. Orden
11. Unidad de dirección 4. Equidad
12. Unidad de mando 5. Estabilidad del personal
13. Subdirección 6. Iniciativa
14. Enumeración 7. Espíritu de equipo
 o Burocracia: Max Weber estudió en
las organizaciones y desarrolló una
teoría de las estructuras y las
relaciones de autoridad basada en un
tipo ideal de organización a la que
llamó burocracia una organización
caracterizada por la división de
trabajo y una jerarquía definida, así
como normas y relaciones
impersonales convirtiendo su teoría
en el modelo de diseño estructural de
muchas grandes organizaciones de la
actualidad.
 Modelo conductual (1700 a 1950): se
empieza a estudiar las acciones de las personas en el trabajo, lo denominado comportamiento
organizacional (CO), de hecho, buena parte de lo que hacen los gerentes actuales para impulsar el trabajo
en equipo, es gracias a la investigación del CO.
La aportación más importante en el modelo del CO
se debe a estudios de Hawthorne realizadas en
Western Electric Company de Works de Cicero,
Illinois. Este experimento, demostró que los
trabajadores no eran “maquinas” que ayudaban a la
empresa a lograr sus metas eficientemente.
Estimulando así, el interés por el comportamiento
humano, en las organizaciones.

 Modelo cuantitativo (1940 a 1950): Este modelo

se caracterizó por el uso de técnicas cuantitativas
para mejorar la toma de decisiones. En 1940 un
grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (niños prodigio) fueron contratados por Ford
Motor Company y de inmediato comenzaron a emplear métodos estadísticos y modelos cuantitativos para la
toma de decisiones empresariales. Y en 1950 W. Edwards Deming y Joseph M. Juran desarrollaron ideas
y técnicas para la mejora de la calidad. Conceptos que fueron adoptados por organizaciones japonesas antes
de los gerentes estadounidenses. Mas, sin embargo, no fue hasta 1980 a 1990 que sus ideas se volvieron en
la base de la administración de calidad actual.
Así mismo, la administración de calidad total
(TQM) fue una filosofía administrativa para la mejora
continua para responder las necesidades de los
clientes.

 Modelo contemporáneo (1960 a la actualidad): Se

empieza a tomar en cuenta el ambiente fuera de la
organización, ya que las organizaciones son sistemas
abiertos (influenciados por su entorno).
o Modelo sistémico: Reconoce que, sin importar la
eficiencia en el departamento de producción, el
departamento de marketing debe prever los
cambios en los gustos de los consumidores, para
 así trabajar en el departamento de desarrollo de productos. Todas las decisiones y acciones de un área,
repercute en las demás áreas.
o Modelo de contingencias o situacional: Propone que las organizaciones son diferentes, enfrentan
situaciones que requieren de formas de administración específicas. “si…entonces”.

Capítulo 1: Los gerentes y usted en el trabajo

Un gerente, es aquel que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la
empresa. Su labor es ayudar a los demás a llevar a cabo su trabajo.
Usualmente los gerentes se clasifican de la manera siguiente, de forma piramidal tradicionalmente:
  Gerentes de 1ra línea: Administran el trabajo de los empleados no gerenciales, mismos que suelen
estar involucrados en la fabricación de productos que se vende o en el suministro de servicios a sus
clientes.

 Gerentes de nivel medio: administran el trabajo de los gerentes de 1ra línea, pueden encontrarse entre
el nivel más bajo y alto de la
Hacer las cosas bien
empresa
Lograr los mejores resultados a partir de la menor cantidad de
recursos
Eficiencia Relacionado a los medios y poco desperdicio de recursos

 Gerentes de Hacer lo correcto alto nivel:

Llevar a cabo las actividades laborales que derivarán en el logro de
objetivos.
Eficacia
Llevan títulos como: supervisor, gerente de
Relacionado turno,
a los finesgerente
y logro de distrito,objetivos
de grandes gerente de departamento, gerente de oficina.

responsables de la toma de
decisiones organizacionales de mayor alcance y de establecer los planes y objetivos de la empresa.

Llevan títulos como: Gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda, o gerente de división.

Organización: conjunto de personas constituido de forma deliberada para cumplir un propósito específico.
Tiene Llevan títulos como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, director operativo o director
un general.

propósito definido,
estructura deliberada y
personas en ella.

¿Qué hace un buen jefe?

Inspira personal y profesionalmente, inyectan energía, proporcionan una guía, brindan retroalimentación,
mejoran el desempeño, y cambian vidas.

Administración: Coordinar y supervisar las actividades laborales de otras personas, de manera que sean
realizadas de forma eficiente y eficaz.
 Funcion administrativa que involucra la definición de objetivos, de
Planeación estrategias, y el desarrollo de planes para integrar y coordinar actividades.

Función administrativa que tiene que ver con diponer y estructurar el

Organización trabajo para lograr los objetivos organizacionales.

Funcion administrativa que involucra trabajar con y a través de las

Dirección personas para lograr los objetivos organizacionales.

Función administrativa que consiste en supervisar, comparar y corregir el

Control desempeño laboral.

Henry Fayol, francés, fue el primero en proponer a principios del siglo XX que todos los gerentes debían ejecutar 5
funciones: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, pero hoy en día solo se utilizan 4 de ellos.

Henry Mintzberg, reconocido investigador de la administración, analizo a gerentes trabajando y concluyo

que existen ciertos roles:
 Roles gerenciales: Acciones o comportamientos específicos
exhibidos por los gerentes y que se espera que ellos encarnen.
o Roles interpersonales: Involucran personas y otros
deberes de carácter ceremonial y simbólico.
o Roles informativos: Implican la recopilación, corporación
y transmisión de información.
o Roles de decisión: giran en torno a la toma de decisiones, o
la elección de alternativas.

Así mismo, Robert L. Katz propuso que los gerentes necesitan contar con 3 conjuntos de habilidades
fundamentales: técnicas, humanas y conceptuales
 Habilidades técnicas: Conocimiento específico del trabajo y de las técnicas necesarias para realizar de
forma competente las tareas laborales.
 Habilidades humanas: Capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto individualmente como en
grupo.
 Habilidades conceptuales: Capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
 Capítulo 8: Planeación de las actividades laborales
La planeación incluye 2 factores relevantes:
1. Metas (objetivos): propósitos que se desean lograr, son la guía en decisiones y representan los criterios
a partir de los cuales serán medidos los resultados obtenidos.
2. Planes: Documentos en donde se específica cómo se lograrán las ventas, la asignación de recursos,
horarios, y otras acciones para que se cumplan.
Un gerente planea y desarrolla tanto las metas como los planes
Así mismo, una sola meta es incapaz de definir el éxito de una organización, la mayor parte de las metas de una
compañía podrían diferenciarse en 2:
1. Meta financiera: resultados económicos de una organización
2. Meta estratégica: todas las demás áreas de desempeño
1) Metas establecidas: Declaraciones oficiales que hace una organización respecto de las metas
que asegura perseguir.
Ejemplo: la meta de Nike “generar inspiración e innovación para todos los deportistas”
 2) Metas reales: Los objetivos que realmente persigue una organización, tal como quedan
definidos por las acciones de sus integrantes.

A su vez, existen varios tipos de planes, dependiendo de su alcance, marco temporal, especificidad, frecuencia
de uso:
Por su alcance:
 Estratégico: abarcan a toda la organización y determinan metas generales.
Pasos para el establecimiento de metas:
1. Revisar la misión y propósito de la organización
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar las metas
4. Redactar las metas y transmitirlas a todos aquellos que deban conocerlas.
5. Revisar los resultados y verificar si se han alcanzado las metas.

 Operativo: abarcan a un área operativa de la organización.

Por su marco temporal:

 Largo plazo: más de 3 años
 Corto plazo: un año o menos

Por su especificidad:
 Direccionales: definidos con toda claridad y no dan lugar a la interpretación
 Específicos: flexibles, solo definen lineamientos generales

Por su frecuencia de uso:

 Planes únicos: Se utilizan solo 1 vez, diseñadas para una situación en particular
 Planes permanentes: Se implementan de forma continua y repetida.

Todo lo que hagan los miembros de la organización debe estar orientado hacia el logro de las metas, el cual
pueden establecerse mediante el proceso tradicional o el modelo de administración por objetivos:
 Establecimiento tradicional de las metas: Método de establecimiento de metas, donde los gerentes de
alto nivel determinan objetivos que se difunden hacia los otros niveles de organización y se convierten
en subtemas para cada una de las áreas.

 Administración por Objetivos (APO): Proceso que consiste CADENA DE MEDIOS-FINES

en el establecimiento de metas consensuadas y en utilizar estas
metas para evaluar el desempeño de los empleados. Red integrada de metas en las
que el logro de los objetivos en
La planeación no solo es tarea de los gerentes de alto nivel, sino, un nivel sirve para alcanzar los
pueden recibir apoyo del departamento de planeación formal, el propósitos o fines que se
cual son un grupo de especialistas cuya responsabilidad consiste persiguen en el nivel siguiente.
en redactar los planes de las organizaciones.
 El análisis del entorno externo que llevan a cabo los gerentes puede verse mejorado por la exploración del
entorno, que es una actividad que involucra la revisión detallada de la información para detectar las
tendencias emergentes, y una de las formas es mediante la inteligencia competitiva, el cual es la obtención
de información sobre los competidores para que así los gerentes puedan anticipar sus acciones, en lugar de
limitarse a reaccionar a ellas.
La inteligencia de negocios es una variedad de datos que los gerentes utilizan para tomar decisiones
estratégicas más efectivas.
Herramientas digitales: tecnología, sistemas o software que permite que los usuarios recaben,
visualicen, comprendan o analicen datos.
Computación en la nube: almacenamiento y recuperación de datos en internet, en lugar de
guardarlos en el disco dura o en la red de una compañía.
Internet de las cosas: Permite que las cosas cotidianas generen, almacenen y compitan datos a
través de internet.

Capítulo 9: Administración estratégica

Administración estratégica: Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus organizaciones.
La administración estratégica brinda altos niveles de desempeño, ya que cada parte de la organización debe
trabajar en conjunto para cumplir con las metas de la compañía.
Estrategias: Planes que determinan como logrará la organización su propósito comercial, como competirá con
éxito y como atraerá y satisfará a sus clientes para cumplir sus metas.
Modelo de negocios: Lo que hará una compañía para ganar dinero. Y se concentra en 2 aspectos:
1. Si los clientes valorarán lo que la empresa proporciona
2. Si la empresa puede generar ingresos económicos a partir de su actividad
Proceso de administración estratégica: Procedimiento de 6 pasos que abarca la planeación, implementación y
evaluación de estrategias. Es decisiva para el desempeño de una compañía.

Paso 1: Identificación de misión, objetivos, estrategias actuales y de la organización

Toda organización necesita de una misión, la declaración sobre cual es el propósito.

Paso 2: Realización de un análisis externo

Examinación de los componentes económicos, demográficos, políticos, legales, socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad de identificar cambios o
tendencias. Identificando tanto oportunidades como amenazas.
Oportunidades: Tendencias positivas
Amenazas: Tendencias negativas

Paso 3: Realización de un análisis interno

Se lleva a cabo un analisis interno a partir del cual se obtendrá información importante respecto de los recursos y capacidades de la organización.
Recursos: activos para desarrollar, manufacturar, y entregar productos a los clientes.
Capacidades: habilidades con que cuenta la organización para realizar tareas requeridas para su actividad de negocios.
Capacidades fundamenntales: principales capacidades con que cuenta la organización para crear valor (herramientas competitivas)
Fortalezas: Actividad cuya realización se destaca la organización o recursos unicos con que cuenta.
Debilidades: Actividad que la organización no realiza adecuadamente , o recursos que carece.

Paso 4: Formulación de estrategias

Los 3 principales de estrategias que los gerentes formularán son las corporativas, competencias y funcionales.

Paso 5: Implementación de estrategias

Una vez identificadas las estrategias, se deberán implementar en la organización.

Paso 6: Evaluación de resultados

Se realizan preguntas como ¿qué ajustes son necesarios? ¿qué tan utiles son las estrategias?

Estrategias corporativas: Usualmente son manejadas por los gerentes de alto nivel, determinan en que líneas
de negocio opera o desea operar, se fundamenta por los objetivos y misiones de la organización.
o Crecimiento: utilizada cuando en una organización quiere extenderse o ampliar el número de mercados
al que atiende, o productos que ofrece.
o Estabilidad: utilizada cuando la organización se apega a su actividad actual.
o Renovación: utilizada para tratar de solucionar un desempeño decadente.

Estrategias competitivas: Usualmente son manejadas por gerentes de nivel medio, es aquella que determina
como competirá la organización en sus líneas de negocio.
Para determinar una estrategia competitiva eficaz, es preciso comprender que es la ventaja competitiva, es
decir, aquello que distingue a una organización respecto al resto, es decir, es su sello distintivo.
Estrategias funcionales: Usualmente son manejadas por gerentes de nivel bajo, es la estrategia utilizada por los
diversos departamentos de la organización para respaldar la estrategia competitiva.
Algunos conceptos relacionados a la administración estratégica
 Liderazgo estratégico: capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad, pensar
estratégicamente y trabajar con otros miembros de la organización para implementar los cambios que
generarán un futuro viable y valioso para la compañía.
 Flexibilidad estratégica: capacidad para detectar los cambios externos relevantes, movilizar los
recursos con rapidez y reconocer cuando una decisión estratégica es errónea.

Capítulo 3: Administración del entorno global y la cultura organizacional.

Visión omnipotente de la administración: perspectiva según el cual los gerentes son responsables directos del
éxito o fracaso de la organización.
Visión simbólica de la administración: perspectiva según la cual gran parte del éxito o fracaso de la
organización se debe a factores externos que están más allá del control de los gerentes.
El entorno externo: Conjunto de factores y fuerzas que operan fuera de la organización y que afectan su
desempeño.
Incertidumbre del entorno: Grado de cambio y complejidad en un entorno organizacional.
Complejidad del entorno: Numero de componentes en el entorno de una organización y el nivel de
conocimiento que tiene la organización acerca de los mismos.
Algunos factores que alteran el entorno externo son:
 Político/legal Demográfico Económico
Leyes federales, estatales Características Tasas de interés
y locales poblacionales Inflación
Legislaciónes Ubicación geográfica Cambios de ingreso
Ingreso Fluctaciónes del mercado
búrsatil.

Sociocultural Tecnológico Global

Factores sociales y Innovaciónes científicas o Globalización
culturales industriales Económia mundial.
Valores
Tendencias
Tradiciones
Estilos de vida

Cultura organizacional: valores, principios, tradiciones, y formas de ver las cosas que comparten los
miembros de la empresa, que influyen en la manera en que estos actúan y que distinguen la organización
de otras.

CAPÍTULO 11: DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIÓNAL

Estructura organizacional: Disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una organización.
Organigrama: Representación visual de la estructura organizacional.
Diseño organizacional: Creación o modificación de la estructura organizacional.
La departamentalización es la forma en la que se agrupan las actividades laborales en un área de
trabajo delimitada.
La cadena de mando es la
línea de autoridad que se
extienden desde los niveles
altos hasta los bajos y ayuda a
especificar a quien le reporta a
quién.
La autoridad es el
derecho que faculta a quien
tiene un cargo gerencial,
para decir a sus subordinados
 que hacer y confiar en que sus órdenes serán cumplidas. Los primeros teóricos de la administración
identifican dos tipos de autoridad:
1. Autoridad de línea: Faculta al gerente para dirigir el trabajo de un empleado.
2. Autoridad de personal: Puestos de trabajo con autoridad, que han sido creados para respaldar,
apoyar y asesorar a quien tiene una autoridad de línea.
El tramo de control es la cantidad de empleados que un gerente puede
UNIDAD DE MANDO
manejar con eficiencia y eficacia..
Establece que cada
Existen 2 formas en que organizacionalmente se toman las decisiones: empleado debe reportarle
únicamente a un gerente.
1. Centralización: Grado en que la toma de decisiones se concentra en
los altos niveles.
2. Descentralización: Grado en que la toma de decisiones se concentra en los empleados.
Formalización: Es el nivel de estandarización de los puestos, y grado en
que la conducta de los empleados está determinada por reglas y EMPODERAMIENTO
procedimientos. Es común en organizaciones formales.
Otorga a los empleados
más autoridad o poder para
Hay 2 tipos de estructuras organizacionales: tomar decisiones.

 Organización mecanicista o burocracia: diseño organizacional rígido y controlado

 Organización orgánica: diseño organizacional muy adaptivo y flexible.
Existen diversas formas de producción
o Producción por unidades
o Producción en masa
o Producción por proceso

Entre las formas organizacionales tradicionales:

 Estructura simple: tiene poca departamentalización, amplios tramos de control, autoridad centralizada
y poca formalización.
 Estructura funcional: agrupa especialidades ocupacionales similares.
 Estructura divisional: conformada por unidades o divisiones independientes o semiautónomas.
Estructura de equipos es la estructura organizacional en la que la totalidad de la empresa está constituida por
grupos o equipos de trabajo.
 Estructura matriarcal: Asigna especialistas de diversos departamentos funcionales para trabajar en
proyectos.
 Estructura de proyectos: Los empleados trabajan continuamente en proyectos.

Organización sin límites es la organización cuyo diseño no está determinado ni acotado.

Organización virtual: Un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externos
controlados temporalmente en función de exigencias de los proyectos en desarrollo.
Fuerza de tarea: Comisión o equipo de trabajo temporal, donde se resuelve un problema en específico y a
corto plazo que afecta a varios departamentos.
Trabajo a distancia: configuración laboral en la que los empleados trabajan desde casa y su centro de trabajo
es la computadora.

CAPITULO 12: Administración de los recursos humanos

La administración de recursos humanos es importante por 3 razones:
o Es fundamental de las estrategias organizacionales
o Es una fuente significativa de ventaja competitiva.
o La forma en la que las organizaciones tratan a sus empleados aumenta su desempeño
Prácticas laborales de alto rendimiento: Prácticas laborales que dan lugar a un alto desempeño individual y
organizacional.
Incluso si una organización NO UTILIZA PRÁCTICAS LABORALES DE ALTO RENDIMIENTO, se deben
poner en acción otras actividades específicas de ARH para garantizar que cuente con personal calificado para
realizar el trabajo requerido.

Las primeras 3 aseguran

identificar y seccionar los
empleados competentes
Las siguientes 2 tienen
que ver con proporcionar
a los empleados
conocimientos y
habilidades actualizadas .
Las ultimas 3 garantizan
que la organización sea
capaz de retener a los
empleados competentes y
de alto desempeño.

A su vez, algunos factores externos que

influencian principalmente el proceso
de ADH son la economía, sindicatos,
leyes, normativas gubernamentales y
tendencias demográficas.:
Economía: La Gran Recesión
dejó lo que muchos expertos consideran
la que será una huella perdurable en
prácticas de ARH en todo el mundo, La
Gran Recesión ha alterado de los
empleados estadounidenses respecto a sus trabajos y líderes, ya que han reducido sus expectativas profesionales
y de retiro para el futuro previsible; afectando la forma en que se manejan los recursos humanos.
Sindicatos: Es una organización que representa a sus trabajadores y busca proteger sus intereses
mediante negociaciones colectivas, aunque los sindicatos pueden afectar las prácticas de recursos humanos, los
más significativos son las leyes gubernamentales.
 Leyes y normativas: Son varias las leyes que impactan o no a los gerentes. Cada vez es más frecuente
que el objetivo de las demandas laborales sean los supervisores y las organizaciones en su conjunto. Todos estos
intentos por equilibrar las exigencias de distintas leyes caen en el ámbito de la acción afirmativa, el cual es un
programa organizacional que mejora el estatus de los integrantes de grupos protegidos.
Factores democráticos:
ME FALTAN DE LA 380 A 400 PAGINAS

CAPITULO 14: ADMINISTRACIÓN DE LA COMUNICACIÓN

La comunicación es la transferencia y comprensión de significados:
o La transferencia porqué transmite información o ideas
o Y la comprensión, elemento más importante de la comunicación, debido que la comunicación debe tanto
transmitirse como comprenderse.
A su vez, la comunicación implica tanto la comunicación interpersonal como organizacional:
 Comunicación interpersonal: La comunicación entre 2 o más personas.
  Comunicación organizacional: Son los patrones, redes y sistemas de comunicación dentro de la
organización.
Ambos tipos de comunicación son importantes para los gerentes.
En muchas organizaciones la comunicación tiene 4 principales funciones: control, motivación, expresión
emocional e información.
 Controla el comportamiento de los empleados de varias maneras.
 Motiva al indicar a los empleados lo que deben hacer, que tan bien están llevando a cabo su labor y que
podrían hacer para mejorar su desempeño.
 La comunicación ofrece una forma de expresión emocional de los sentimientos y de la satisfacción de las
necesidades sociales.
 La comunicación proporciona información.
Antes de que se lleve a cabo la comunicación debe:
 Existir un propósito expresado en el mensaje a transmitir
 Se transmite entre un emisor y receptor.
 El mensaje se escribe de forma simbólica, llamada decodificación.
 Se transmite al receptor a través de un medio llamado canal.
Todo proceso de comunicación puede ser susceptible al ruido, que son cualquier alteración que interfiera
con la transmisión, recepción o retroalimentación de un mensaje.
Una parte importante de la comunicación interpersonal es la comunicación no Los gerentes cuentan con
varios métodos de
verbal, que es la comunicación que se transmite sin palabras, entre sus formas más comunicación entre los
conocidas se encuentran: cuales elegir, y pueden
utilizar 12 elementos para
Lenguaje corporal: gestos, expresiones faciales y otros movimientos evaluarlos:
corporales que transmiten significaos. 1. Retroalimentación
Entonación verbal: énfasis que se le dan a las frases o palabras con el fin de 2. Complejidad
transmitir un significado. 3. Difusión
4. Confidencialidad
El componente no verbal provoca mayor impacto; no es lo que se dice, sino como 5. Decodificación
6. Tiempo y espacio
se dice. 7. Costo
8. Calidez interpersonal
Todos los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de 9. Codificación
comunicación interpersonal: 10. Formalidad
11. Interpretación
 Cognitivas: Los gerentes deben estar familiarizados con 2 barreras cognitivas 12. Oportunidad
para la comunicación: la sobrecarga de comunicación y el filtrado.
La sobrecarga de comunicación ocurre cuando la información excede la capacidad de procesamiento.
El filtrado es la manipulación deliberada de la información con el fin de que el receptor la perciba de
manera más favorable.
 Emociones: La forma en que un receptor interpreta un mensaje se va influenciada por como se siente en
el momento en que lo recibe.
 Socioculturales: Las palabras tienen distintos significados para personas diferentes. La edad, la
educación y el origen cultural son tres variables más evidentes que influyen en el lenguaje utilizado por
las personas, así como en la forma en que definen las personas.
En una organización, es común encontrar una jerga, el cual es una terminología especializada o lenguaje
técnico específico que utilizan los miembros de un grupo para comunicarse entre sí.
Existen diversas formas de superar las barreras, como lo son:
 Uso de retroalimentación: Muchos problemas son atribuidos a imprecisiones y malentendidos, y
resultan menos comunes si el gerente recibe retroalimentación, verbal como no verbal.
 Simplificación del lenguaje: Es recomendable que los gerentes tomen en consideración a que audiencia
quieren dirigir un mensaje y elegir el lenguaje adecuado para la misma.
 Escucha activa: Implica escuchar el mensaje completo, sin hacer interpretaciones o juicios prematuros,
requiere de una total concentración. Esta escucha activa requiere esfuerzo, pero sirve para lograr una
comunicación más efectiva.
 Control de las emociones: Las emociones pueden confundir y distorsionar la comunicación, lo cual la
respuesta más sencilla es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.
 Observación de las señales no verbales: Es importante que nuestros actos coincidan con nuestras
palabras que las acompañan y refuerzan.

La comunicación que ocurre dentro de la organización se describe como formal o informal:

o Comunicación formal: Se lleva a cabo de acuerdo con los esquemas laborales prescritos por la
organización.
o Comunicación informal: Comunicación no definida por la jerarquía estructural de la compañía, y
cumple con 2 propósitos en las organizaciones.
1. Permite que los empleados satisfagan su necesidad de interacción social.
2. Puede mejorar el desempeño de una organización al crear canales de comunicación alternativos,
y a menudo más veloces y eficaces.
El flujo de comunicación organizacional se divide de forma ascendente, descendiente, lateral o transversal:
o Comunicación descendiente: Aquella que fluye del gerente a los empleados, y que se utiliza para
informar, dirigir, coordinar y evaluar los trabajadores. Pueden hacerlo por medio de asambleas
generales, el cual son reuniones públicas informales donde se transmite información, se analizan
diferentes temas, o los empleados se reúnen sencillamente para celebrar sus logros.
o Comunicación ascendiente: Aquella que fluye hacia arriba de la jerarquía de los empleados hacia los
gerentes.
o Comunicación lateral: Comunicación que se lleva a cabo entre empleados del mismo nivel
organizacional. Ahorra tiempo y facilita la coordinación.
o Comunicación transversal: Comunicación que se da entre las diversas áreas de trabajo y los distintos
niveles organizacionales. Es benéfica debido a su eficiencia y rapidez.
Los flujos vertical y horizontal de comunicación organizacional pueden combinarse con una variedad de
patrones llamados redes de comunicación:
 Tipos de redes de comunicación: El tipo de red a utilizar depende del objetivo que se tenga.
o Red en cadena: La información fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto de
forma ascendente como descendente.
o Red de rueda: Representa la comunicación que fluye entre un líder fuerte e identificable y los
demás miembros de equipo o grupo de trabajo.
o Red de todos los canales: La comunicación fluye libremente entre todos los integrantes del
equipo de trabajo.
  Rumores: Representa una red de comunicación informal de las organizaciones. Los rumores son parte
de cualquier red de comunicación y vale la pena comprenderlos; desde el punto de vista gerencial es
posible analizar lo que ocurre con los rumores: que información se está transmitiendo, como fluye y
cuales individuos son los principales transmisores de la información.
Las tecnologías de la información (TI) afectan prácticamente todos los aspectos organizacionales:
 El entorno laboral 24/7
 Trabajo desde cualquier parte
 Social media
 Equilibrio entre las ventajas y desventajas:
 Elección del medio correcto
Habilidades que permiten ser un comunicador eficaz son:
 Habilidades de persuasión: Destrezas que permiten que una persona influya en las demás para cambiar
sus creencias o su conducta.

Además de la dirección que sigue el flujo de la comunicación y de las redes de comunicación de la organización, otro
factor que influye en la comunicación es el diseño del lugar de trabajo. En las organizaciones actuales se utiliza mucho
la estructura de lugares de trabajo abierto, con pocas barreras y cercos físicos.

 Habilidades orales: Destrezas relacionadas con la capacidad para comunicar información e ideas
mediante el discurso hablando, con la finalidad de que los demás las comprendan.
 Habilidades de escritura: Destrezas para comunicarse de manera eficaz en un texto, según sean las
necesidades del pueblo.
 Habilidades de lectura: Destrezas que permiten una buena comprensión de los enunciados y los
párrafos escritos, en documentos relacionados con el trabajo.

CAPITULO 6: ADMINISTRACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

SOCIAL Y ÉTICA.
La responsabilidad social está relacionada con dos otros conceptos como lo es la obligación y la sensibilidad
sociales:
Obligación social: Es el comportamiento que asume una empresa cuando se involucra en acciones sociales
debido a que la obligación de cumplir determinadas responsabilidades de índole económica y legal
Perspectiva clásica: Punto de vista según el cual la única responsabilidad social de la administración es
maximizar las utilidades.
 Perspectiva socioeconómica: Punto de vista según el cual la responsabilidad social de la administración
no consiste exclusivamente en generar utilidades, sino también en proteger y mejorar el bienestar de la
sociedad.
Sensibilidad social: Es la actitud que exhibe la empresa cuando se involucra en acciones sociales, en respuesta
a determinadas necesidades populares.
La responsabilidad social es la intención que tiene una empresa, más allá de lo que determinan sus
obligaciones legales y económicas, de hacer lo correcto y actuar de forma que la sociedad resulte beneficiada.
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