Captulo II (Pgina 38 a 75) La administracin ayer y hoy.

Antecedentes histricos: tanto las pirmides, como la muralla China demuestran que ya desde esas pocas debi existir alguien que planificara, organizara a las personas y materiales, y controlaba para que todo soliera como fue planeado. Otras prcticas administrativas se desarrollaron en el siglo IV en Venecia, donde desarrollaron una empresa comercial y llevaban muchas actividades similares a las que realizan las organizaciones. Sin embardo en los ltimos cien aos sobre todo en el siglo XX, la administracin lleg a ser una disciplina de estudio formal. En el ao 1776, cuando Adam Smith public una doctrina llamada La riqueza de las naciones donde especific las ventajas econmicas que las organizaciones y la sociedad podan obtener mediante la divisin del trabajo. Por este mtodo consideraba que se lleva la productividad ahorrando el tiempo que estos pueden pasando de una a otra tarea. Otra influencia fue la Revolucin Industrial, iniciada en el siglo XVIII en Gran Bretaa. Su principal contribucin fue la sustitucin de la fuerza del hombre por la de la mquina dando origen a las fbricas, donde se necesitaban gerentes capaces de pronosticar la demanda, asegurarse de que la empresa dispusiera del material suficiente para la elaboracin de productos, asignar las tareas, dirigir las actividades, que las normas de trabajo fueran respetadas. Las mquinas, la produccin en masa, la reduccin de los costos de transporte, la expansin de ferrocarriles, a ausencia de reglamentos del gobierno favorecieron el desarrollo de grandes corporaciones, Rockefeller (petrleo), Carnegie (acero). Existen cuatro enfoques sobre el tema: - Teora cientfica: vea a la administracin como el medio para mejorar la productividad y la eficiencia del personal operativo. - Teora general: se interesaron por la organizacin en conjunto y la forma de lograr que sea ms eficaz. (A los partidarios de estas teoras se los conoce como tericos clsicos porque sus ideas son las usadas sobre administracin y organizacin) - Teora cuantitativa: aplicaron modelos en el desarrollo del comportamiento organizacional. - Teora del comportamiento organizacional: pusieron el acento en el comportamiento humano dentro de las organizaciones o sea el lado personal. Administracin cientfica: esta teora naci en 1911 cuando Taylor public su libro Principios de la Administracin Cientfica, por ello se lo llam el padre de la administracin cientfica. Frederick Taylor: como consideraba que los trabajadores producan dentro de 1/3 de sus verdaderas posibilidades, se propuso a modificarlo aplicando el mtodo cientfico, buscando la forma ptima en que cada trabajo poda realizarse. En esta poca no existan conceptos claros de las responsabilidades de trabajadores y gerentes, no existan normas eficaces, las decisiones administrativas se formaban sobre la marcha por intuicin. Entre ambos grupos existan muchos conflictos, por los que busc mejorar la eficiencia en la produccin definiendo cuatro principios de administracin. 1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con la cual se sustituira el viejo mtodo emprico. 2. Seleccionar cientficamente al trabajador y despus impartirle capacitacin, enseanza y desarrollo. (Anteriormente, los trabajadores escogan su trabajo y se capacitaban por s mismos lo mejor que podan.) 3. Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que todas las tareas se realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada para ese propsito. 4. Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para el cual est mejor capacitada que los trabajadores. (Anteriormente, casi todo el trabajo y la mayor parte de las responsabilidades se hacan recaer sobre los trabajadores.)

Estas tcnicas inspiraron a otros investigadores como Frank y Lillian Gilbreth (como un matrimonio, el estudiante de administracin cientfica y ella psicloga), y estudiarn distintos arreglos de trabajo para eliminar en movimientos intiles de las manos y el cuerpo, as como que experimentaron que el uso y el diseo de herramientas y equipos apropiados poda optimizar el rendimiento laboral. Gilbreth fue conocido por los experimentos que realizaba para colocar ladrillos, reduciendo los movimientos de 18 a 5. Estos investigadores utilizaban una pelcula cinematogrfica para estudiar los movimientos de manos y cuerpos diseando un plan de clasificacin de diecisiete movimientos bsicos de la mano, a los cuales llamaron therbligs (su apellido escrito de atrs para adelante con la th cambiada). La administracin cientfica puesta en perspectiva: este tipo de administracin ofreca la posibilidad de eliminar el nivel de vida de pases enteros, al hacer que los trabajadores fueran ms eficientes y productivos y que ganaran salarios ms altos. Tericos de la administracin general. Fayol: descubri la administracin como conjunto de funciones, donde figurada la planificacin, organizacin, mando, coordinacin y control. Concentr su atencin en las actividades de los gerentes y formul catorce principios: 1. Divisin del trabajo: este principio es exactamente igual al de la divisin del trabajo de Adam Smith. La especializacin incrementa la produccin al permitir que los empleados sean ms eficientes. 2. Autoridad: los gerentes deben ser capaces de dar rdenes. La autoridad les confiere este derecho. Sin embargo, la autoridad va acompaada de la responsabilidad. Siempre que se ejerce la autoridad, surge una responsabilidad. 3. Disciplina: los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organizacin. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, un claro entendimiento entre la gerencia y los trabajadores en relacin con las reglas de la organizacin, y la aplicacin prudente de sanciones a quienes infrinjan las reglas. 4. Unidad de mando: todo empleado debe recibir rdenes solamente de un superior. 5. Unidad de direccin: cada grupo de actividades organizaciones que tengan el mismo objetivo debe estar bajo la direccin de un gerente que aplique un plan. 6. Subordinacin de los intereses del individuo al inters general: los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener preferencias sobre los intereses de la organizacin en conjunto. 7. Remuneracin: los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios. 8. Centralizacin: este trmino se refiere al grado en que los subordinados estn involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de decisiones est centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordinados) es cuestin de elegir las proporciones adecuadas. La tarea consiste en encontrar el grado ptimo de centralizacin para cada situacin. 9. Cadena escalonada: La lnea de autoridad que va desde la alta gerencia hasta los rangos ms bajos es la cadena escalonada. Las comunicaciones debern ajustarse a esta cadena. Sin embargo, si al seguir la cadena se crean retrasos, las comunicaciones cruzadas pueden permitirse siempre que todas las partes est de acuerdo y los superiores se mantengan bien informados. 10. Orden: las personas y los materiales debern estar en el lugar adecuado en el momento oportuno. 11. Equidad: los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal en sus puestos: la alta rotacin de empleados es ineficiente. La gerencia debe proveer la planificacin ordenada de personal y asegurarse de que haya sustitutos disponibles para llenar las vacantes. 13. Iniciativa: los empleados a quienes se permite crear y ejecutar planes, desarrollarn niveles de esfuerzo ms altos. 14. Solidaridad: el fomento del espritu de equipo propicia la armona y la unidad de dentro de la organizacin. Max Weber: socilogo alemn, descubri una teora de las estructuras de autoridad y descubri la actividad de las organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad. Descubri una organizacin ideal a lo que

llam burocracia, caracterizado por las decisiones de trabajo, reglas y reglamento detallado y relaciones interpersonales. 1. Divisin del trabajo: los trabajos se subdividen en tareas simples, habituales y bien definidas. 2. Jerarqua de la autoridad: los cargos o empleaos estn organizados en una jerarqua en la que todos los puestos inferiores estn bajo el control y supervisin de un puesto superior. 3. Seleccin formal: todos los miembros de la organizacin debern ser seleccionados en funcin de las calificaciones tcnicas que hayan demostrado a travs de la capacitacin, la educacin o un examen formal. 4. Reglas y reglamentos formales: con el fin de garantizar la uniformidad y regular los actos de los empleados, los gerentes tienen que depender intensamente de reglas formales de organizacin. 5. Impersonalidad: las reglas y controles se aplican uniformemente, evitando involucrarse con las personalidades y preferencias personales de los empleados. 6. Orientacin de carrera: los gerentes son funcionarios profesionales y no los dueos de las unidades a las cuales dirigen. Trabajan por salarios fijos y su carrera se desarrolla dentro de la organizacin. Ralph Davis: su perspectiva fue en torno a la administracin tanto a nivel inferior como el nivel ejecutivo. Descubri las funciones orgnicas como aplicables universalmente e insisti en contar con gerentes profesionales dotados de conocimientos profesionales de la administracin, relacionado al liderazgo y a las relaciones entre organizaciones y comunidad. Las teoras de la administracin general puestos en perspectiva: se puede notar que los catorce principios de Fayol son una marca de referencia. La burocracia de Weber aunque es evidente en grande organizaciones, aunque en la actualidad priva al empleado de la flexibilidad que se pide para responder a cambios dinmicos en el mercado mundial. La descripcin de Davis reiter el liderazgo ejecutivo y la importancia de los gerentes y de la administracin para las organizaciones por lo que se vio la necesidad de la educacin en materia de administracin profesional y generando lo que hoy se llama responsabilidad social. Enfoque cuantitativo: basado en soluciones matemticas y estadsticas de problemas militares durante la segunda guerra mundial. Un grupo de oficiales apodados los Whiz/Kids, se incorporaron a la Ford Motor usando estos mtodos para mejorar la toma de decisiones. Este enfoque cuantitativo incluye estadsticas, modelos de optimizacin, de informacin y soluciones por computadora. Este enfoque puesto en perspectiva: ha contribuido a la toma de decisiones de la administracin en materia de planificacin y control. Este enfoque no ha influido en la prctica administrativa porque muchos gerentes no conocen bien las herramientas cuantitativas, porque es ms prctico aplicar problemas reales. Si ha sido usado en programas de software como ayuda. Comprender el comportamiento organizacional: la disciplina que estudia las acciones (comportamiento) de las personas en el trabajo se conoce como comportamiento organizacional (OB) lo que hay constituye el mbito de recursos humanos (personal), motivacin, liderazgo, trabajo en equipo y administracin de conflictos. Los primeros partidarios: cuatro individuos surgieron sustentando este comportamiento: Robert Owen, Munsterberg, Parker Fallet y Barmard. Owen: molesto por las prcticas en Escocia (ej: nios pequeos trabajando como obreros) lo hizo convertirse en un reformador social. Declar que demostrar inters por los empleados era una medida rentable para aliviar la miseria humana. Propuso la creacin de un centro de trabajo infantil, que brindar educacin pblica, brindarles alimentos y que las empresas participaran en proyectos de la comunidad.

Musterberg: cre la especialidad psicologa industrial, o sea, el estudio cientfico de los individuos en el trabajo para maximizar su productividad y adaptacin. Propuso el uso de test psicolgicos para mejorar la capacitacin, como el estudio de comportamientos para averiguar las tcnicas para motivar a los trabajadores. Observ una relacin entre administracin cientfica y psicolgica industrial. Parker Fallet: reconoci que las organizaciones podan contemplarse desde la perspectiva en comportamiento de individuos y grupos. Sistema que las organizaciones deben basarse en un grupo tico y no en el individualismo. El resultado de su tcnica fue que gerentes y trabajadores deber verse entre ellos como socios, como parte de un mismo grupo, y no que los gerentes usaran solo su autoridad sino considerar la motivacin, el liderazgo, el trabajo en equipo, el poder y la autoridad. Barnard: visualiz a las organizaciones como sistemas sociales que requeran la cooperacin humana. Apoyado en que las organizaciones requeran la cooperacin humana, sostena que el rol de los gerentes consista en comunicarse con sus subordinados y estimular para que desarrollen niveles de esfuerzos ms altos. Sostena que eran sistemas abiertos, donde el xito se basaba en las buenas relaciones con las instituciones y grupos externos. Introdujo que los gerentes deberan examinar el medio ambiente y ajustar la organizacin para mantenerlo en equilibrio. Los estudios de Hawthorme: examinaban el efecto de los niveles de iluminacin sobre la productividad del trabajador, formndose grupos experimentales y de control. El primero fue expuesto a una intensidad de iluminacin y el segundo bajo una intensidad luminosa constante. Descubrieron que cuando el nivel de la luz aumentaba la produccin se acrecentaba en ambos grupos pero cuando bajaba, la produccin sigui aumentando. No pudieron explicar los resultados obtenidos. As fue que redisearon los puestos de trabajo, cambiaron la duracin del da y de las semanas laborales, introdujeron periodos de descanso y planes de salarios individuales versus grupo. Harvard Mayo concluy que el comportamiento y los sentimientos humanos estn estrechamente relacionados entre s y que la influencia del grupo afecta el comportamiento individual convirtiendo al dinero en menos importante. Las primeras teoras de la administracin: la motivacin es la voluntad altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas de una organizacin y que ese esfuerzo satisfaga alguna necesidad del individuo. Teora de Maslow sobre la jerarqua de las necesidades: manifest que exista una jerarqua de cinco necesidades: 1. Necesidades fisiolgicas: alimento, bebida, vivienda, satisfaccin sexual y otras exigencias fsicas. 2. Necesidades de seguridad: seguridad y proteccin contra daos fsicos y emocionales, as como la seguridad de que ser posible seguir satisfaciendo las necesidades fsicas. 3. Necesidades sociales: afecto, sensacin de pertenencia, aceptacin y amistad. 4. Necesidades de estima: factores internos de estima, como respeto por s mismo, autonoma y logros, y tambin factores externos de estima, como prestigio, reconocimiento y atencin. 5. Necesidades de autorrealizacin: crecimiento personal, logro del propio potencial autorrealizacin; el impulso de llegar a ser todo lo que la propia capacidad le permita. Cada uno de estos niveles deba satisfacerse antes que se active el siguiente. Dividi cada una de las cinco necesidades en un nivel superior y uno inferior, las sociales de estima y autorrealizacin que fueron llamadas necesidades de orden superior. La diferencia entre estos dos niveles fue que las necesidades de orden superior se satisfagan internamente y las otras por satisfaccin externa. Por lo tanto, en pocas de prosperidad econmica todos los trabajadores con empleados permanentes tenan satisfechas sus necesidades de orden inferior. Teora X y teora Y de Mc Gregor: la teora X presenta una visin negativa de las personas, son las que tienen poca ambicin, les disgusta el trabajo y desean evadir las responsabilidades; y la teora Y de visin

positiva que supona que las personas podan dirigirse por s mismas, aceptaban responsabilidades y consideraban al trabajo como algo natural. Teora de Herzberg de la motivacin-higiene: sostena que la relacin de un individuo con su trabajo era de tipo bsico y su actitud hacia el determinaba su xito y fracaso. Concluy que las personas que estaban satisfechas con el trabajo respondan mejor que los que no lo estaban. Para esta satisfaccin influyeron ciertos factores como realizacin, reconocimiento y responsabilidad, pero como los factores causantes de insatisfaccin no generaban nada en la motivacin de los empleados, los llam factores de higiene y para motivarlos puso nfasis en los motivadores, o sea factores que aumentan la satisfaccin en el trabajo. Primeras teoras del liderazgo: el liderazgo es un proceso de influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilita en el movimiento de un grupo hacia una meta comn o compartida. Teora basada en los rasgos: estas investigaciones sobre liderazgo comenzaron entre 1920 y 1930 enfocadas en los rasgos de los lderes, seis rasgos en los cuales parecieron distinguirse de los no lderes. 1. Empuje. 2. Deseo de dirigir. 3. Honradez e integridad. 4. Confianza en s mismo. 5. Inteligencia. 6. Conocimientos adecuados para el trabajo. Pero aun as los investigadores sostienen que los rasgos no bastan para explicar un liderazgo eficaz, solo hacen que el individuo tenga ms probabilidades de llegar a ser un lder eficaz por lo que se inclinaron a estudiar el comportamiento. Teoras conductuales: los investigadores esperaban que el enfoque de estas teoras si se aplicaban con xito tendran resultados prcticos muy diferentes de los del enfoque basado en los rasgos de lder. Si la investigacin de los rasgos hubiera tenido xito permitira seleccionar a las personas apropiadas para asumir puestos formales de liderazgo. En cambio si los estudios conductuales prosperaban sera posible capacitar a las personas para convertirlas en lderes. - Estudios realizados en la universidad de Iowa: se estudiaron tres estilos de liderazgo o forma de comportamiento: 1. El estilo autocrtico: describa al lder como centralizador de la autoridad, tomaba decisiones unilaterales y limitaba la participacin de los subordinados 2. El estilo democrtico: tenda a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegaba autoridad, alentaba la participacin para decidir mtodos y metas de trabajo y utilizaba la retro-alimentacin para entrar subordinados. 3. El estilo Laissez-Faire: concede al grupo libertad para tomar decisiones y llevar a cabo trabajos en la forma que lo consideren ms conveniente. El estilo democrtico produjo algunos niveles de desempeo ms altos que el autocrtico pero los niveles de satisfaccin fueron ms importantes con un lder democrtico que con uno autocrtico. - Estudios de la universidad de Ohio: identificaron dos dimensiones a las cuales llamaron: 1. El establecimiento de la estructura: se refera al grado en el cual el lder era capaz de definir y estructurar su rol y el de sus subordinados en el proceso de alcanzar una meta. Inclua el comportamiento por el cual se intentaba organizar el trabajo, relaciones de trabajo y metas. 2. La consideracin: definido como el grado en que una persona mantena relaciones de trabajos caracterizadas por la confianza y el respeto mutuo hacia sentimientos de los subordinados. Un lder con altos

niveles de consideracin suele ayudar a sus subordinados con sus problemas personales, es amigable y accesible y los trata como iguales. Las investigaciones demostraron que un lder con alto contenido de establecimiento de la estructura obtena ndices elevados de rendimiento y satisfaccin de los subordinados. - Estudios de la universidad de Michigan: trataron de identificar las caractersticas conductuales de los lderes relacionados con la eficacia en trminos de rendimiento. Identific dos tipos de liderazgo: 1. Los orientados al empleado: ponan acento en las relaciones interpersonales, con inters en las necesidades de sus subordinados aceptando las diferencias individuales entre sus miembros. 2. Los orientados a la produccin: ponan acento en los aspectos tcnicos u operativos del trabajo, les interesaba alcanzar las metas del grupo y consideraban a los miembros de este como los medios para alcanzar un fin. Las conclusiones favorecieron a quienes se orientaban al empleado, asocindoles una alta productividad de grupo y un alto grado de satisfaccin en el trabajo. Los orientados a la produccin se asociaron a baja productividad del grupo y bajo grado de satisfaccin. Los aportes del comportamiento organizacional puestos en perspectiva: las primeras teoras consideraron a los empleados como mquinas, en tanto que los insumos estuvieran disponibles y las mquinas fuesen bien mantenidas, esto era lo que realmente importaba a los gerentes. Tendencias en la actualidad: se tienen en cuenta varias situaciones: 1. Globalizacin: las organizaciones no interrumpen sus operaciones en las fronteras nacionales por lo que los gerentes tuvieron la oportunidad de operar en el mercado mundial. 2. La diversidad de la fuerza de trabajo: la fuerza de trabajo en Estados Unidos fue cambiando, antes de 1980 estaba integrada por varones blancos que trabajan tiempo completo, hoy las organizaciones se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, y esta diversidad puede ser una ventaja que le brinda amplios puntos de vista para solucionar problemas. Por lo que las gerentes deben lograr que sus organizaciones sean sitios adaptables para diversos grupos de personas y estilos de trabajo. 3. Tecnologa de la informacin: gracias a las computadoras porttiles, faxs, modem, internet se pueden realizar trabajos en cualquier lugar y a cualquier hora. La consecuencia de esto es que aumentan los requisitos y habilidades para que los empleados realicen sus trabajos. Los trabajadores deben aprender sobre software y hardware y adems se ha nivelado el campo de juego para los competidores. Esta tecnologa brinda a las organizaciones la capacidad de hacer innovaciones, llevar en forma rpida sus productos al mercado y responder los pedidos sin demora. 4. Organizaciones de aprendizaje continuo y adaptables: hoy lo cambios se presentan rpidamente surgiendo competidores. Es por ello que las organizaciones exitosas del siglo XXI sean ms flexibles, dirigidas a gerentes capaces de no adoptar las ideas no convencionales y realizar cambios revolucionaros. Una organizacin que aprende es lo que ha desarrollado la capacidad de adaptarse y cambiar continuamente, los gerentes deben redisear los puestos de trabajo, los procesos y mejorar la productividad y el rendimiento financiero. 5. Administracin de la calidad total: una revolucin de la calidad se dio entre 1980 y 1990, se aplic la administracin de la calidad total o TQM, inspirado por ideas de Deming quien sostuvo que el uso de la estadstica dara frutos para analizar la variabilidad en los procesos de produccin. Una organizacin bien administrada es aquella donde el control estadstico reduce la variabilidad y permite obtener una calidad uniforme y una produccin previsible. Esto enfocado a un mejoramiento continuo y a responder las necesidades y expectativas del cliente. El TQM sostiene que el trmino cliente incluye ahora a cualquier persona que interacte con los productos o servicios de la organizacin en el mbito interno o externo, traducido tambin a los empleados y proveedores con el fin de crear una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo. El TQM se basaba en que los costos bajos era el nico modo para elevar la productividad.

6. Desmantelamiento de la jerarqua: las grandes corporaciones para mantener un control crearon departamentos centralizados de control en sus oficinas para vigilar todos los procesos inclusive fusionndose con empresas que le provean materias primas. Hoy, la introduccin de la reduccin de tamao es una accin organizacional que reduce el tamao de la fuerza de trabajo mediante un gran nmero de despidos, esta tendencia llamada correccin del tamao (RIF reduccin de la fuerza) y reestructuracin. Esto llevaba a consecuencias positivas debido a que aumentaba la productividad de los trabajadores y negativas por las bajas producidas. Muchos de estos despidos han formado parte de la fuerza de trabajo o empleos temporales. Los trabajadores contingentes o temporales son no permanentes, donde encontramos las madres trabajadoras y veteranos que no desean un empleo a tiempo completo, grupo que oscila entre un 13 y 30 por ciento. A medida que las organizaciones desmantelan sus jerarquas, confan en facultar (o sea, otorgar empowerment, consistente en conceder mayor discrecin a los trabajadores para que tomen decisiones) 7. tica y confianza: muchos consideran que las organizaciones padecen de falta de tica e integridad, esto se atiende a dos niveles: a. la educacin tica se est expandiendo en los programas de estudios universitarios. b. las organizaciones estn creando cdigos de tica, introduciendo programas de capacitacin en esa materia y contratando funcionarios ticos. Muchos consideran que los contratos psicolgicos (compromisos no escritos) han sido transgredidos, debido a la falta de confianza con los empleadores los vnculos han cambiado y hoy se requiere una mayor confianza dentro de las organizaciones, para que los empleados confen en que la gerencia los tratar con justicia y a la vez estos confen en que los trabajadores cumplirn con sus trabajos.