DIAPO INICIAL

CONCEPTOS FUNDAMENTALES EN LA LITERATURA DE LA ADMINISTRACIÓN

Primeras Teorías de la Administración: comienzos de S. XX. Hasta Hoy.

Referencia: Robbins , Administración. Módulo Historia de la Administración. (está en la biblioteca)

Hay conocimiento de administración desde la edad media:

PERO lo que revisaremos brevemente sólo las teorías académicas del s. XX. , donde lo importante es cómo estos
contenidos vistos en ramos previos se relacionan, evolucionan y nace la PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA como un
campo disciplinar separado de la ADMISNITRACIÓN, donde hay investigaciones, doctorados, escuelas de pensamiento
y de postgrados al respecto sólo de esto.

PASAR DIAPO

1. MODELO CLÁSICO.

El modelo clásico está compuesto por dos teorías principales: finales de 1800 inicios de 1900.

• la teoría de la administración científica y

• la teoría general de la administración.

Frederick W. Taylor y el matrimonio conformado por Frank y Lillian Gilbreth fueron quienes hicieron las aportaciones más
importantes a la teoría de la administración científica;

por su parte, la teoría general de la administración se fundamenta sobre todo en las ideas de Henri Fayol y Max Weber.

Estos 4 autores son los primeros, los más básicos, primitivos dentro de la literatura, QUE PROPUSIERON IDEAS CLAVE
DE ADMINISTRACIÓN: Taylor, Gilbreth, Fayol y Wever.

1..1 - ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

FREDERICK WINSLOW TAYLOR: finales de 1800 inicios de 1900.

Taylor llegó a ser conocido como “padre” de la administración científica.

1911, lingotes de hierro. Taylor trabajó en las empresas siderúrgicas de Pensilvania, EEUU. Debido a su formación
como ingeniero mecánico y a sus antecedentes puritanos, a Taylor le horrorizaban las continuas ineficiencias de los
trabajadores, quienes utilizaban las técnicas DISÍMILES para llevar a cabo una misma labor.

Primeras 3 ideas

1. Desarrollar un procedimiento científico para cada TAREA del trabajo.

2. Seleccionar científicamente a los trabajadores, y luego capacitarlos, educarlos y desarrollarlos. EJEMPLO CORTES
MANUALES DEL PESCADO EN LAS PLANTAS SALMONERAS

3. Colaborar plenamente con los trabajadores, para asegurarse de que el trabajo sea ejecutado de acuerdo al
procedimiento desarrollado para dicho propósito.
………
4. (acá los primeros aportes): Dividir el trabajo y la responsabilidad lo más equitativamente posible entre la gerencia y
los trabajadores.

1
Los gerentes deben realizar todo el trabajo para el que estén mejor capacitados que los trabajadores.

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LOS GILBRETH FUERON MÁS ALLA..

En paralelo a Taylor,
Trabajador independiente de la industria de la construcción, Frank Gilbreth renunció a su oficio para dedicarse al
estudio de la administración científica después de escuchar una conferencia dictada por Taylor. Con su esposa Lillian,
que era psicóloga, analizaron distintos procesos laborales con la finalidad de erradicar los movimientos manuales
y corporales ineficientes.

Consideraron: Movimiento, habilidad, fatiga y psicología de la gestión.

LOS GILBRETH inventaron un aparato llamado micro-cronómetro que registraba tanto los movimientos manuales y
corporales de los trabajadores como el tiempo transcurrido en la ejecución de cada uno de ellos.

Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y el uso de herramientas y equipo apropiados para optimizar el
desempeño laboral. Logró reducir de 18 a más o menos 5 el número de movimientos necesarios para colocar ladrillos
exteriores, y de 18 a 2 el de los requeridos para los interiores.

https://en.wikipedia.org/wiki/Cheaper_by_the_Dozen
Dato curioso: su investigación fue pasada a un libro, que pasó a la historia, por su gracia y asertividad, que relata
numerosas historias de procesos ineficientes, que luego fue hecho película en los 50s

Hoy es plenamente vigente en múltiples industrias

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1. 1. TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Teoría más general, holística

Henri Fayol (1841 – 1925) fue un ingeniero de minas francés, ejecutivo de minas, autor y director de minas.
Desarrollaron esta teoría independiente de la administración científica, pero más menos contemporáneamente.

describió la práctica administrativa común algo a todas las iniciativas de negocio, al gobierno e incluso al ámbito
doméstico, A diferencia de Taylor y Gilbreth que estudiaron principalmente la industria siderúrgica y construcción.
lo cual le permitió desarrollar 14 principios de administración, que constituyen un conjunto de reglas fundamentales.

Como la autoridad gerencial, la toma de decisiones centralizada, la práctica de reportar a un solo jefe, etc.) han
evolucionado a partir de ellos.

14 principios de Fayol.
1. División del trabajo. La especialización incrementa la producción al hacer que los empleados sean más
eficientes.
2. Autoridad y responsabilidad. Los gerentes deben ser capaces de dar órdenes; deben contar con un
nombramiento de Autoridad, que les concede ese privilegio de poder dar órdenes, pero al mismo tiempo ser
responsable por ello.

3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las normas que rigen a la organización.
4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un superior único y evitar la confusión.
5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción que guíe sobre todo a los gerentes
y a los trabajadores.

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 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo
de empleados en particular no deben tener preeminencia respecto de los intereses de la organización en su
conjunto.
7. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo en pago por sus servicios.
8. Centralización. Este término se refiere al grado en el que los subordinados se involucran en la toma de
decisiones y la claridad en los límites entre nivel central y la autonomía de la sucursal o planta
9. Jerarquía. Se trata de la línea de autoridad que va del nivel administrativo más alto a los rangos más bajos del
escalafón. (MAS TARDE WEBBER)
10. Orden. Las personas y los materiales deben hallarse en el lugar apropiado y en el momento exacto.
(ENFOQUE DE PRODUCCIÓN)
11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12. Estabilidad de los puestos de trabajo. La administración debe realizar una planeación ordenada del
personal, y asegurarse de que haya reemplazos disponibles para cubrir las vacantes.
13. Iniciativa. Los empleados autorizados para proponer planes y llevarlos a la práctica, deben ejercer altos
niveles de esfuerzo.
14. Espíritu de grupo. Fomentar el espíritu de equipo genera armonía y unidad dentro de la organización

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2.1 . BUROCRACIA

Max Weber fue un sociólogo alemán que hizo estudios sobre las organizaciones. En sus escritos, publicados también a
principios del siglo XX, desarrolló una teoría de las estructuras y las relaciones de autoridad, basada en un tipo
ideal de organización a la que denominó burocracia:

una forma de organización caracterizada por

1. la división del trabajo,
2. una jerarquía claramente definida,
3. normas y reglamentos detallados y
4. relaciones impersonales.

En su prototipo ideal de organización, prima la “estructura”, esto es, la racionalidad, la predictibilidad, la

impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo.

Aunque las ideas de Weber eran menos prácticas que las de Taylor, el hecho de que su “tipo ideal” de organización
sigue siendo útil para describir a muchas de las organizaciones contemporáneas.

Socializó
- lo que hoy llamamos ORGANIGRAMAS, sobre todo aquellos verticales,
- y los principios de forma de trabajo del SECTOR PÚBLICO.

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2.- MODELO CONDUCTUAL

Autores varios menos recordados, como Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Barnard han
elegido analizar la administración enfocándose en las personas que participan en la organización, más que en los
procesos

2.2. ESTUDIOS DE HAWTHORNE

Seguimos dentro de modelo conductual

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Sin lugar a dudas, la aportación más importante al modelo conductual se debe a los estudios de Hawthorne, una
serie de investigaciones realizadas en Western Electric Company Works de Cicero, Illinois.

Estos estudios, el primero de los cuales se llevó a cabo en 1924, fueron diseñados originalmente por los ingenieros
Industriales de Western Electric como un experimento de administración científica, pero enfocado en las personas.

La intención era examinar el efecto que tenían varios niveles de ILUMINACION en la productividad laboral.

En 1927, los ingenieros de Western Electric invitaron a Elton Mayo, un profesor de Harvard, y a su equipo a unirse al
estudio en carácter de asesores.

Fue así como comenzó una relación que se mantendría hasta 1932 y que produciría numerosos experimentos de
rediseño laboral, cambios en la duración de las jornadas diarias y semanales, la introducción de periodos de
descanso, y planes de salarios individuales en lugar de grupales.

casi 100 años después ha sido rebautizado, como una de las áreas de las Teorías de Innovación, sobre la
reorganización de procesos en el contexto del Pensamiento de Diseño y los Epicentros de la Innovación (innovar en
Actividades Clave de la Empresa

Concluyeron 20 años después, en la Pirámide de Maslow: en su obra Una teoría sobre la motivación humana (en
inglés, A Theory of Human Motivation) de 1943,

Necesidades básicas

Son necesidades fisiológicas básicas para mantener a la supervivencia o la homeostasis que es una propiedad de
los organismos que consiste en su capacidad de mantener una condición interna estable compensando los cambios en
su entorno mediante el intercambio regulado de materia y energía con el exterior (metabolismo).. que les permite VIVIR

- necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse;

- necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales;
- necesidad de evitar el dolor;
- necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.

Necesidades de seguridad y protección

Surgen cuando las necesidades fisiológicas están satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

- seguridad física (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar el buen funcionamiento del cuerpo)
- necesidad de seguridad de recursos que necesito para subsistir (dinero, automóvil o transporte, abastecimiento,
etc.)
- necesidad de vivienda (protección).

Necesidades sociales (afiliación)

Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:

- función de relación (amistad, pareja, colegas o familia);
- aceptación social.

Necesidades de estima (reconocimiento) – Clave al incorporar personas al Equipo E&I

Maslow describió dos tipos de necesidades de estima: una alta y otra baja:

- la estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza,
competencia, reconocer maestría, logros, independencia y libertad;

- la estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento,
reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

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Autorrealización

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento»,
«necesidad de ser» y «autorrealización».

Es la necesidad psicológica O ESPIRITUAL más elevada del ser humano,

Según Maslow, se halla en la cima de las jerarquías,
y es a través de su satisfacción que se encuentra una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo
potencial de una actividad.

Tesis: Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto
punto.

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3. EL MODELO CUANTITATIVO

A mediados de la década de 1940 un grupo de oficiales militares, conocidos como Whiz Kids (niños prodigio), fueron
contratados por Ford Motor Company y de inmediato comenzaron a usar métodos estadísticos y modelos
cuantitativos para mejorar el proceso de toma de decisiones de la empresa.

La programación lineal, por ejemplo, es una técnica empleada por los gerentes para mejorar sus decisiones de asignación
de recursos.

La programación del trabajo puede ser más eficiente gracias al análisis de rutas críticas (de procesos en carta gatt).

El modelo cuantitativo de orden económico ayuda a los gerentes a determinar los

• (1) niveles de inventario óptimos
• (2) rutas óptimas de distribución
• (3) modelos de transporte y transbordo
• (4) Ruta crítica en un proceso de Carta Gantt (1931, a partir de desarrollos de modelos de años 1910-1915 de
un polaco) y
• (5) Teoría de Colas, como la combinación de demanda, tiempos de espera y de procesos.

4. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) (sin foto)

Enfoque en los resultados – Altas Aspiraciones

Esta nueva corriente de pensamiento fue inspirada por un pequeño grupo de expertos en calidad, entre los cuales suele
darse mayor reconocimiento a W. Edwards Deming (en la foto de la derecha) y a Joseph M. Juran.

Las ideas y técnicas que ellos desarrollaron en la década de 1950 tenían pocos adeptos en Estados Unidos pero habían
sido adoptadas con gran entusiasmo por las organizaciones japonesas.

Filosofía administrativa cuyos ejes son la MEJORA CONTINUA y la SENSIBILIDAD HACIA LAS NECESIDADES y
EXPECTATIVAS del cliente, fundamental para el marketing de hoy.

Fue una corriente de pensamiento muy fuerte. - Enfoque Calidad Total o TQM Demmings.

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5. MODELOS CONTEMPORANEOS

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Hay 2 perspectivas administrativas contemporáneas, los modelos sistémico (5.1) y de (5.2 ) contingencias, forman parte
de este enfoque.

5.1 TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría sistémica es fundamental en las ciencias físicas, pero nunca había sido aplicada a los proyectos
organizacionales.

En su libro The Functions of an Executive (publicado en 1938, y por primera vez en español bajo el título Las Funciones
De Los Elementos Dirigentes en 1959)

Chester Barnard, ejecutivo de una compañía telefónica, fue el primero en afirmar que las organizaciones funcionan
como un sistema cooperativo.

Reduciendo a lo simple, se propuso que un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes,

dispuestas de forma que dan lugar a un todo unificado.

Generalmente, es la definición más aceptada o que la mayoría entiende por “sistema”

habló de los sistemas:

• sistemas cerrados: Sistemas que no se ven influenciados por su entorno ni interactúan con éste
• sistemas abiertos Sistemas: que interactúan con su entorno. Ver figura:

Hoy, si buscan “teoría de sistemas” encontrarán una lista larga y profunda de literatura, donde los biólogos chilenos
en 1973 Francisco Varela y Humberto Maturana propusieron el concepto de autopoiesis para QUE ES VER A la
organización COMO sistemas vivos COMPUESTO DE redes cerradas de autoproducción de los componentes que
la constituyen.

5.2 MODELO DE CONTINGENCIAS

Es en el fondo la administración predefinida mediante árboles de decisión.

El modelo de contingencias (al que a veces se hace referencia como modelo situacional)

DICE que las organizaciones son diferentes, que cada una enfrenta situaciones (contingencias) distintas y requiere
formas de administración específicas., y lo más importante, QUE SE PUEDE PREVEER

Una buena forma de describir las contingencias es mediante la fórmula condicional

“si…entonces”.

Si ésta es la situación que enfrento, entonces ésta es la mejor forma en que puedo manejarla.

Se trata de un método intuitivamente lógico, y PERSONALIZADO ya que las organizaciones y hasta las unidades dentro
de una misma organización son distintas entre sí: difieren en cuanto a su tamaño, sus objetivos, sus actividades laborales,
etc y son los famosos árboles de decisión

Personalmente, sobre todo en Emprendimiento, también ayuda a tomar decisiones estratégicas, si entrar o no a un
negocio, o salir o no de este.

Los árboles de decisión pueden ser complementado con PROBABILIDADES, qué tan probable es que ocurra X
situación o hecho, exploremos si llegase a ocurrir, que implica?

Entonces: centras tus esfuerzos en analizar las alternativas, de lo más probable a lo menos probable.

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6. LAS TEORÍAS X e Y (1960) de DOUGLAS MCGREGOR

https://www.webscolar.com/la-teoria-x-y-z-de-la-administracion-sus-caracteristicas-y-comparaciones

Las teorías X e Y han sido propuestas por Douglas McGregor, mientras que la teoría Z es del japonés Ouchi.

Cada una de ellas tiene las condiciones, siendo teorías que se basan en la forma de ser y de comportarse los
trabajadores en la empresa en función a lo que se les presupone conscientemente, en función a lo que se considera su
naturaleza humana.

Muchas empresas se basan en alguna de estas teorías EN PARTE; para crear sus políticas de trabajo, aunque cada
vez son menos, ya que existen otras teorías.

La teoría X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son flojas y evitan el esfuerzo si les es posible.
Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un
correcto desempeño de ellos. No quieren asumir responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo
políticas, reglas y un gran control

SIN EMBARGO, los aportes de esta teoría son:

- La dirección establece y hace cumplir detalladas rutinas y procedimientos de trabajo, esto ayuda a cumplir
las metas de la organización.
- El departamento de RRHH trabaja sobre la base de la evaluación del desempeño de los empleados, y
anotaciones negativas o castigos O las bonificaciones por rendimiento.
- Los trabajos deben ser divididos en operaciones específicas, simples, repetitivas, entonces fáciles de
aprender. Hace un aporte más en la especialización del trabajador.
- La calidad de los productos se alcanza mediante la utilización de un equipo separado de inspectores y de
ingenieros de la calidad. Hablamos de Q1-QX y del aporte de la calidad con supervisión experimentada, que
genera mejores productos y responsabilidades compartidas.

La Teoría Y, por el contrario, se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que trabajar es natural para
ellos como otras necesidades básicas de la vida.

Las personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo
porque les gusta hacerlo, por eso tienen autodirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las
personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la realización.

La empresa presupone a los trabajadores responsables y maduros, se debe pensar que el empleado asumirá un estilo
de dirección democrático, participativo, basado en el autocontrol y autodirección.

Postula entonces que NO es necesario un gran control externo. APORTES

- define y establece responsabilidades

- reduce la supervisión a direcciones más concretas
- establece una adecuada exhibición de los productos y servicios a los usuarios
- se libra el ambiente temor de cometer omisiones durante las actividades
- da oportunidades de contar con actualización acerca de las responsabilidades cotidianas
- existen sólo finas líneas de autoridad con el fin de maximizar las responsabilidades
- dar oportunidades al empleado para identificar sus objetivos para su propia autorrealización (dentro del nivel
más alto de Maslow)

La Teoría Z (1980) se diferencia estas dos teorías ya que fue ideada por el japonés Ouchi, y afirma que

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Las personas se comportan correctamente favoreciendo la CONFIANZA en los trabajadores, se espera que la gente
produzca y por tanto los controles no son muy exigentes. En este caso, el autocontrol es base, y el trabajador se
acabará comportando tal cual se espera de él.

La teoría se basa en que si tenemos confianza en una persona se tiende a comportar correctamente, si se tiene
confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de él.

Los principios fundamentales de la teoría son:

• la atención a las relaciones humanas,

• las relaciones sociales estrechas y
• la participación,
• la confianza.

Según esta última teoría, los trabajadores son seres humanos y también son empleados (increíble que se diga esto),
por lo que HUMANIZAR las condiciones de trabajo favorece la empresa, ya que si se aumenta la AUTOESTIMA de
los trabajadores aumenta la productividad

Por su puesto, hoy vemos las cosas de otras formas, pero estas teorías llevan tiempo siendo importantes para
aumentar la efectividad de muchas empresas, independientemente de que sus presuposiciones sean correctas o no.

Lecturas imprescindibles de las teorías X, Y, Z:

OUCHI, William. Theory Z : How American Business Can Meet the Japanese Challenge (Cómo pueden las empresas
norteamericanas enfrentar el desafío japonés)(1981)

McGregor: El lado humano de las organizaciones (1960)

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7. TEORÍA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

La publicación en 1968 de su obra «One More Time, How Do You Motivate Employees?» (en español: «Una vez más,
¿Cómo motiva usted a sus trabajadores?») logró vender más de un millón de ejemplares y continúa siendo uno de los
libros más consultados de la gerencia de los recursos humanos.

La Teoría de la Motivación-Higiene, también conocida como Teoría de los dos Factores establece que los factores que
producen INSATISFACCIÓN en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen
la SATISFACCIÓN.

Sirven también para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo

La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades, no es secuencial como Maslow, los anteriores,
ni dual-opuesto como X-Y, sino distinto.

1.- LA NECESIDAD DE EVITAR EL DOLOR O LAS SITUACIONES DESAGRADABLES

2.- LA NECESIDAD DE CRECER EMOCIONAL E INTELECTUALMENTE.

Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de INCENTIVOS diferentes.

1 Factores Higiénicos (si NO están generan insatisfacción)

La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados,
causan insatisfacción, PERO su PRESENCIA tiene muy POCO EFECTO EN LA SATISFACCIÓN a largo plazo.

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 • Sueldo y beneficios: Una necesidad económica, siendo un factor higiénico porque el sueldo lo paga el jefe o la
persona quien te contrata.
• Política de la empresa y su organización: Se refiere a que el empleado está regulado por una política de la
empresa, que en mayor de los casos es vital para el cumplimiento del objetivo de la empresa.
• Relaciones con los compañeros de trabajo: El trabajador siempre estará en un ambiente laboral, por ello
siempre habrá relaciones con los compañeros de trabajo, más vale que sean buenas, desde que inicia la
jornada de manera directa e indirecta.
• Ambiente físico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina, un área de producción, donde se lleve a cabo las labores
del trabajador o colaborador.
• Supervisión: Cuando existe una persona que vigila todo tu procedimiento durante la jornada de trabajo, para
algunas personas esto puede ser resultado de insatisfacción.
• Status: El “status” que llevas dentro de la organización de la empresa.
• Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos en un trabajo tener un seguro dentro del trabajo, no
solo eso, también una caja de ahorro, un incentivo que ayude.
• Crecimiento, madurez y consolidación: Esto se refiere a tu desarrollo en la empresa, te promueven y subes
de puesto, qué tanto aportas a la empresa y como ha sido tu desempeño, esto no lo puede controlar el
trabajador por ende es un factor de insatisfacción, por el contrario la empresa mide eso y a veces los resultados
no son lo que el trabajador espera.

2 Factores de motivación

La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores ayudan a aumentar la
satisfacción del individuo, pero tienen poco efecto sobre la insatisfacción.

- Posibilidad de manifestar tu personalidad

- Logros y reconocimiento: Se refiere al reconocimiento que tienes dentro de la empresa, esto a la vez motiva al
trabajador o colaborador, aunque no lo merezca.
- Independencia laboral y responsabilidad: Radica en el ámbito laboral, el en trabajo, la responsabilidad te da la
confianza de hacer el trabajo, a su vez es motivación misma del trabajador.
- LEER DIAPO

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8. HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor académico internacionalmente reconocido
y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios
de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde enseña desde 1968, tras obtener su graduación en Gerencia y
el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management en 1965 y 1968 respectivamente.

El profesor Mintzberg ha criticado a prestigiosas escuelas de en administración como Harvard Business School y la
Wharton Business School en la Universidad de Pennsylvania, como ejemplos de cómo la obsesión con los números y
una tentativa entusiasta en hacer de la gestión de compañías sólo una ciencia, puede dañar la disciplina de la
gestión.

Nos ubicamos aun en los 70s

Así pues, lo que primero plantea es que, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones”
o MODELOS planteadas por Mintzberg.

La planificación estratégica quedó seriamente tocada tras The Nature of Managerial Work de Mintzberg en los ‘70,
y la supresión de todo el departamento de planificación estratégica de General Electric en los años ‘80 (200
personas), que protagonizó el recién llegado CEO Jack Welch.

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Sólo con la llegada de Michael Porter con Competitive Strategy (1980) y Competitive Advantage (1985) la
planificación estratégica volvió a resurgir con gran fuerza.

PRINCIPALES APORTACIONES

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El autor señala cinco elementos o PARTES pertenecientes a la estructura de una organización que, es importante
señalar, no necesariamente estarán presentes de la misma manera en CADA empresa.

(similar a las teorías de la burocracia de webber)

1. Cumbre estratégica: representa lo más alto de la jerarquía de la organización, y está formada por el director y las
autoridades más significativas, así como todo aquel personal que les presta apoyo directo. A ellos les corresponde
una visión global de la empresa, la definición de los objetivos de la organización, la relación institucional y con
el entorno de la organización, etc.

2. Línea intermedia: formada por los gerentes, supervisores y responsables cuya posición en la empresa se
encuentra entre la más alta dirección y el núcleo operativo. Su papel es el de asignar las tareas a aquellos cuyo
papel es la ejecución de las mismas con el objetivo de alcanzar los objetivos definidos por sus superiores.

3. Estructura técnica o tecnoestructura: su papel es el de estandarizar los procesos de trabajo, diseñando su

planteamiento formal y su control. El departamento de recursos humanos, finanzas, administración, por ejemplo,
forma parte de esta estructura técnica.

4. Núcleo de operaciones: formado por el grueso de la organización, consiste en el conjunto de operarios que realizan
las tareas de producción o de provisión de servicios, por lo que sus funciones, en última instancia, son las que
mantienen viva a la organización.

5. Personal de apoyo: compuesto por todo el personal y unidades que ofrecen servicios y que realizan funciones para
con la organización sin pertenecer a su estructura operacional. Un ejemplo de ello puede ser el servicio de
correspondencia, cafetería, seguridad, comunicaciones, informática, etc.

Así pues, cada organización puede estructurarse siguiendo distintas “Configuraciones” o MODELOS planteadas por
Mintzberg.

Mintzberg señala cinco modelos organizacionales:

1. Estructura simple: se trata de un modelo flexible e informal, idóneo si tienes una empresa pequeña o mediana. Se
basan en la supervisión directa del director general o de otros miembros de la cumbre estratégica. por ejemplo,
en una pyme o tienda, aunque empresas más grandes pueden seguir también esta Configuración.

2. Burocracia mecánica: este modelo, cuya base se encuentra en la estandarización de procesos de trabajo, busca
reducir hasta el máximo exponente toda incertidumbre mediante un control burocrático exhaustivo de sus procesos.
Se asocia con empresas cuyos trabajos son repetitivo, rutinario y por regla general simple.

3. Burocracia profesional: la base de esta configuración es la estandarización de destrezas y conocimientos de sus

trabajadores. Las universidades o los hospitales, estudios jurídicos o consultoras

4. Forma divisionista: estará formada por divisiones autónomas, cada una de ellas con unas funciones específicas,
coordinadas por una dirección única centralizada. Ej. una gran empresa multinacional o un grupo de empresas
funciona de esta forma, sucursales

5. Adhocracia: se trata de organizaciones altamente flexibles formadas por profesionales expertos que trabajan
conjuntamente, coordinados, dispersos en toda la estructura. La autoridad se mueve, se traslada, constantemente,

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 y generalmente están formadas por pequeños equipos que maximizan su rendimiento trabajando como unidades
únicas. ¡Es, tal vez, el modelo más difícil de implementar! Farmaceuticas, Desarrollo de Ingeniería,

El trabajo de Mintzberg marcó un antes y un después en lo referente a la organización de las empresas.

Seguro que conoces empresas que se adecuan en mayor o menor medida a una de sus cinco Configuraciones, e incluso
es posible que seas capaz de identificar organizaciones cuya estructura se asemeje a más de una o de dos
Configuraciones. El mismo autor ya apuntó esa posibilidad.

Excelente paper MINTZBERG:

https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/77/html

(pasar diapositiva)
Estamos en los 2000s

Posteriormente, Mintzberg trató el ocaso de la planificación estratégica en una de sus obras más conocidas, Auge y caída
de la planificación estratégica (1994), en la que identifica tres premisas falsas o falacias de la planificación estratégica:
- La falacia de la predicción: el entorno futuro no puede predecirse, porque es imposible predecir el
comportamiento de los competidores, proveedores o clientes.
- La falacia de la independencia: la formulación de la ESTRATEGIA no puede SEPARARSE del proceso de
DIRECCIÓN;
un departamento de planificación no puede captar toda la información necesaria para formular la
estratégica.
- Falacia de la atemporalidad Tampoco debe tratarse de un proceso formal periódico, sino que se trata de un
proceso dinámico.
- La falacia de la formalización: los procedimientos formales de planificación estratégica son insuficientes para
hacer frente a los cambios constantes del entorno. Para ello, las organizaciones precisan de los sistemas
informales y deben promover el aprendizaje juntando el pensamiento y la acción.

Anteriormente Frisknetcht ya había afirmado que planteamiento y estrategia eran dimensiones completamente diferentes.

Despues, En Safari a la estrategia (1999) identifica y critica a discreción las 10 principales escuelas de pensamiento
estratégico.

En su libro Managers, no MBAs (2005) critica la capacitación de mánager formados mediante el estudio de
posgrado MBAs o "Master in Business & Administration", generalmente cursados por jóvenes sin experiencia,
demasiado orientados a los números y los resultados que tienden a dejar de lado la gestión de equipos.
Según Mintzberg no se puede crear un mánager en un aula.
Por contra, propone la experiencia y el contacto con otros mánagers como el camino más directo para pulir a
un buen mánager.
Según Mintzberg, los buenos mánagers tienen 3 características: visión, experiencia y ciencia.

En Strategy Bites Back (2005) Mintzberg ataca la FALTA DE ESPONTANEIDAD DE LA PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA clásica, alegando que si ésta no fuera inspiradora, no sería estrategia realmente. En sus propias palabras,
el libro toma diferentes voces que tengan algo "afilado" que decir sobre estrategia, como las de Michael Porter, Peter
Drucker o Jack Welch.

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Muchos alegan que Mintzberg sólo es capaz de realizar crítica destructiva, sin aportar ningún modelo alternativo.
Pese a sus ácidas críticas contra escuelas de negocio y consultoras estratégicas, ha ganado sendos premios de
McKinsey (una de las principales consultoras estratégicas mundiales), publicados en la Harvard Business School (una
de las principales escuelas de negocio mundiales).
Lo cual no deja de ser irónico y refleja las propias contradicciones que acusa autor.

(pasar diapositiva)

9. MISION VISION

Muchas empresas elaboran una declaración de la misión y de la visión.

• misión ¿cuál es nuestro propósito?

• visión “¿qué queremos ser?”.

Declaración de la misión (David, 2008)

David, Fred R. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. 11° Ed. Prentice Hill. México.

La misión es la razón de ser del negocio; porqué, su identidad, su naturaleza y su carácter. Es determinar exactamente
en qué negocio se está.

La misión es única para cada organización.

Cumple con dos propósitos fundamentales: la función económica y la función social.

1.- La función económica es identificar las necesidades y expectativas del consumidor, darles respuesta y
satisfacerlas, para así utilizar con eficiencia los recursos económicos y talentos directivos.
2.- La función social entraña la contribución de toda organización al mejoramiento de las condiciones de la calidad
de vida de la sociedad en que opera. (QUE YO NO CREO)

Para ser efectiva, la misión debe redefinirse en todas las áreas de la organización, ya sean corporativas, de las unidades
estratégicas de negocio, divisiones o funcionales, y suministrar una unidad de dirección que motive la acción empresarial.

El autor también dice que la MISION debe tener 9 características o componentes:

1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercados: Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades
éticas de la empresa?
7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva
de la empresa?
8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes
sociales, comunitarias y ambientales?
9. Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso para la empresa?

Declaración de la VISIÓN (Palacio, 1999)

Palacio G., Rubén Darío (1999). Estrategias Competitivas Gerenciales. 3° Ed. Colombia: Talleres gráficos de Impresora Feriva S. A.

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La VISIÓN empresarial se puede definir como la descripción del futuro deseado para la organización, cuál debe ser el
ESTADO DE LA EMPRESA a un largo plazo estimado.

Debe ser retadora (que impulse a la organización a la acción) y simultáneamente viable.

¿Cómo se imagina su empresa dentro de cinco o diez años?

Los diagnósticos nos muestran los resultados de las acciones del pasado, las fortalezas y debilidades del presente y las
oportunidades y amenazas para el presente y futuro, pero no nos indican adónde ir, en dónde deberíamos estar.

preguntas para ayudar a formular la VISION

1. ¿Qué le gustaría que su organización hiciera o dejara de hacer en los próximos cinco años?

2. ¿Cuáles son los hechos críticos que de ocurrir tendrían un gran impacto sobre la empresa? :.. la
ESTRETEGIA SE BASA EN LA VISIÓN

3. ¿qué oportunidades de crecimiento y desarrollo son viables para la empresa a largo plazo?

4. Si las cosas salieran bien… ¿cómo sería la empresa dentro de tres, cinco, diez años?

5. ¿Qué desarrollos tecnológicos podrían ocurrir que afectaran las fuerzas o las estructuras y la competencia en
las actividades o actividad económica en la que nos encontramos?

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