Evolucion Historica Del Desarrollo Organ

Evolución histórica del desarrollo organizacional
D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012. 1

Introducción
Durante décadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la

clave que permitía el desarrollo de las empresas. Hoy en día, se piensa que la
capacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de
trabajo es lo que constituye la clave principal para la operación del negocio. El
panorama actual se relaciona con el talento, las competencias y el capital
intelectual, ocupando así una posición crucial la gestión del capital humano.
Las personas constituyen el principal activo de la organización, por lo que las

organizaciones con éxito saben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad, si son capaces de optimizar el rendimiento de sus empleados
sobre las inversiones de todos sus grupos de interés. Cuando una organización se
orienta hacia las personas, su filosofía global y su cultura organizacional reflejarán
esa creencia. Creencia adoptada tras la evolución del desarrollo
organizacional, sus antecedentes y valores.
Objetivo y temario
El objetivo general del curso es:
 Conocer y comprender los antecedentes, conceptos y premisas del

desarrollo organizacional (DO) y describir los principales paradigmas
organizacionales en una situación actual.
El curso está estructurado de la siguiente manera:
Tema 1: Paradigmas organizacionales
Tema 2: Surgimiento y raíces del desarrollo organizacional
Tema 3: Desarrollo organizacional
Antecedentes
El desafío de Bruno

El mayor desafío de Guillermo Bruno, gerente de recursos humanos de

Brenante, es transformar su empresa en el mejor lugar para trabajar. Para esto,
Bruno sabe que necesita actuar en tres frentes:
 El primero está relacionado con la empresa y con su forma de mejorar la

estructura organizacional y rediseñar el trabajo de manera creativa e
innovadora por medio de formación de equipos.
 El segundo, es renovar y revitalizar la cultura de la organización para
promover un clima democrático y participativo en la empresa.
 El tercero se relaciona con las personas, esto es, con su capacitación para
que su comportamiento se vuelva más social, creativo e innovador.
¿Por dónde deberá empezar G. Bruno?
Tema 1: Paradigmas organizacionales
Introducción
Desde épocas antiguas el hombre ha necesitado organizarse de acuerdo a

intereses en común para el logro de objetivos y obtención de resultados.
En la historia se aprecia cómo las instituciones se organizaban para cumplir sus

propósitos, ya sea en el ámbito de negocios, gobierno, militar, social, educativo,
religioso, político, familiar; y desde que ha existido el concepto de organización ha
prevalecido la manera de concebir mejor el desempeño.
La forma como operan las organizaciones atiende al estilo explícito de la

dirección, que en suma refleja los paradigmas organizacionales que influyen en la
toma de decisiones.
Objetivos y temario
Objetivos:

 Conocer el concepto de organización y sus etapas.

 Describir los diferentes paradigmas organizacionales existentes en las
organizaciones.
Temario:
1. Las organizaciones
2. Principales paradigmas organizacionales
1. Las organizaciones
Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario

conocer los conceptos de organización y paradigma, así como los paradigmas
actuales en los que se apoyan las organizaciones, los cuales dieron origen al
desarrollo organizacional.
Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de

dos o más personas y la cooperación entre estas personas es esencial para la
existencia de la organización.
Es decir, una organización es un proceso estructurado en el cual interactúan

las personas para alcanzar sus objetivos.
Para lograr sus propósitos, toda organización requiere de cuatro funciones

básicas, sin considerar su giro o sector:
1. Operación. Actividades requeridas para llevar a cabo el proceso de

creación de productos y servicios satisfactorios para el cliente o usuario.
2. Mercado. Actividades necesarias para ubicar la organización y sus

productos o servicios ante sus clientes, el estudio de la competencia o
proveedor del servicio alternativo.
3. Finanzas. Actividades diseñadas e implantadas en la organización para

garantizar su salud financiera, tanto en lo referente a utilidades, como al
uso eficiente de los recursos disponibles.
4. Personal. Actividades que la organización necesita ejecutar para garantizar

el desarrollo permanente de las personas que la integran.

Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con

la introducción de nuevas o diferentes tecnologías, modificando sus productos o
servicios, con la alteración del comportamiento de las personas o con el cambio de
sus procesos internos.
En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas
distintas de cambio y transformación:
1. Era de la industrialización clásica

2. Era de la industrialización neoclásica
3. Era de la información
Se presentan a continuación las principales características de cada etapa:
Tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX

Industrialización Industrialización Era de la Información
Clásica Neoclásica
Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-actualidad
Estructura Funcional, Matricial, mixta. Fluida, flexible,
organizacional burocrática, Énfasis en totalmente
piramidal, departamentos por descentralizada.
centralizada, rígida e productos, servicios Énfasis en las redes
inflexible. Énfasis en u otras unidades de equipos
las áreas. estratégicas de multifuncionales.
negocios.
Cultura Teoría X. Orientada En transición. Teoría Y. Orientada al
organizacional al pasado, a las Orientada al futuro. Énfasis en el
tradiciones y a los presente y a lo cambio y la
valores. Énfasis en el actual. Énfasis en la innovación. Valora el
mantenimiento del adaptación al conocimiento y la
status quo. Valor a la ambiente. creatividad.
experiencia.
Ambiente Estático, previsible, Intensificación de los Cambiante,
organizacional cambios graduales. cambios. Los imprevisible,
Pocos desafíos cambios se dan con turbulento.
ambientales. mayor rapidez.

Modo de tratar Personas como Personas como Personas como seres

a las personas factores de recursos humanos proactivos,
producción inertes y organizacionales que dotados de inteligencia
estáticos, sujetos a necesitan ser y habilidades, que
reglas y reglamentos administradas. deben ser motivados e
rígidos que los impulsados.
controlen.
Visión de las Personas como Personas como Personas como
personas proveedoras de mano recursos de la proveedoras de
de obra. organización. conocimiento y
competencias.
Denominación Relaciones Administración de Gestión del talento
Industriales. recursos humanos. humano.
El cambio a lo largo de estas etapas empezó siendo un proceso suave, progresivo

y previsible, hasta ser rápido, sin continuidad con el pasado y creando un contexto
ambiental de imprevisibilidad. En todo este proceso, el recurso fundamental ya no
es el capital financiero, ahora es el capital intelectual, específicamente el capital
humano. Son ahora las personas, sus talentos y competencias las que se
convierten en la base principal de la nueva organización.
2. Principales paradigmas organizacionales
Con la revolución industrial y hasta hoy en día, la forma como operan las
organizaciones atiende al estilo explícito de la dirección. La dirección emite una
serie de políticas, promueve una cultura, privilegia ciertas prácticas de
manufactura y gestión, que en su conjunto reflejan los marcos de referencia o
paradigmas que influyen en los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones.
Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un

patrón de supuestos teóricos generales, conocimientos, creencias y prácticas que
dan una visión del mundo y que en su aplicación adoptan los miembros de una
organización.
Si bien un paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones

encaminadas a resolver problemas, también delimita el planteamiento de los
problemas o soluciones distintos a los de su marco de referencia, pues no se
perciben como una alternativa de enfrentar la realidad o simplemente, no se
perciben.

Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas

establecen para la operación y rentabilidad del negocio; siendo utilizado más de
un paradigma de acuerdo a la directriz de la organización y al entorno, interno y
externo, con el que se relaciona.
Los principales paradigmas organizacionales son:
 Paradigma de la racionalidad y la tarea.

 Paradigma social-humano.
 Paradigma sistémico-contingente.
 Paradigma de la tecnología y del conocimiento.
Paradigma de la racionalidad y la tarea
Este paradigma surge a finales del siglo XIX y se enfoca en:
 La racionalidad
 El mecanicismo
 La tarea
Sus máximos exponentes son:
 Henry Fayol,
 Frederick Taylor y
 Max Weber
Muchas organizaciones y modelos de gestión actuales aplican en gran medida sus

premisas.
Teoría clásica de la administración.
Henry Fayol es considerado como el padre de la teoría de la administración,

siendo uno de los primeros en conceptualizar la administración como un
proceso y concebir la organización como una estructura. Sus aportaciones se
enfocaron en generar lineamientos para aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la aplicación de los principios generales de administración en que se
basa su teoría.
Principios generales de la administración:
1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Subordinación del interés individual al general.
7. Remuneración.
8. Centralización.
9. Jerarquía de autoridad.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de grupo.
Administración científica del trabajo.
Frederick W. Taylor, conocido como el padre de la administración científica, se

interesó en la eficiencia y productividad en las organizaciones.
En sus estudios se enfocó tanto en la eficiencia técnica como en la meta

organizacional, argumentando que, así como una maquinaria bien diseñada
puede ser operada más eficientemente, de la misma forma los trabajadores se
adecuarán a tareas simples, repetitivas y especializadas.
Se delimita la definición de puestos de trabajo, seguida de una selección del

trabajador basada en la idea de que éste se adecuará mecánicamente al trabajo
asignado sin considerar su naturaleza humana.
Modelo de la burocracia
Max Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna y contribuyó al

pensamiento económico, social y administrativo. Sus ideas sobre la organización
burocrática fueron únicamente una parte de una teoría social completa.
El concepto de burocracia se refiere al diseño más eficiente que las

organizaciones complejas pueden utilizar de manera efectiva.
Con este modelo, Weber expone un tipo ideal en términos de las relaciones
formales y se ocupa de la relación entre los recursos utilizados y los objetivos

en las organizaciones, sin considerar que la organización burocrática es influida

por el comportamiento de las personas que la conforman.
Paradigma social-humano
Este paradigma surge en las primeras décadas del siglo XX y con él, nuevas
aportaciones que son importantes para el desarrollo organizacional.
Los principales representantes de este paradigma son:
 Elton Mayo
 Kurt Lewin
 Douglas McGregor
 Chris Argyris
 Abraham Maslow
 Frederick Herzberg
 David McClelland
Elton Mayo
Considerado el padre de las relaciones humanas, E. Mayo y sus colaboradores

fueron los precursores de lo que actualmente se conoce como comportamiento
organizacional tras sus estudios de investigación realizados en la planta
Hawthorne en la Western Electric Company.
El efecto Hawthorne se refiere a que cualquier progreso en el funcionamiento del

trabajador es debido a la atención y a la sensación de autoestima.
La investigación puso de manifiesto la existencia de factores no contemplados en

el paradigma clásico; siendo así, los factores vinculados a las motivaciones
afectivas de las personas, los que modificaban las consideraciones económicas,
deterministas, mecanicistas y racionalistas.
Kurt Lewin
Psicólogo alemán considerado como el pionero de la psicología social y de la

escuela Gestalt. Lewin estudió los problemas de motivación de las personas y de

grupo, así como las características de la personalidad. Desarrolló la teoría social

de campo, el concepto de espacio vital y el de campo vital psicológico.
Para la Gestalt lo importante es la organización como un conjunto de elementos

relacionados entre sí. Bajo esta premisa, Lewin consideraba a un grupo como un
todo dinámico en el que las partes de éste, puede modificar las subpartes.
Lewin, realizó sus primeros estudios a grupos pequeños y destacó las ventajas de
la participación entre los miembros de un grupo de trabajo, basando su teoría e
investigación mediante la dinámica de grupos; la cual estudia la estructura y el
funcionamiento de los grupos sociales y los diferentes tipos de roles que adoptan
sus miembros.
Douglas McGregor
McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas
que adoptan los directivos conforme a su concepción de la naturaleza humana y
el comportamiento de las persona en el trabajo.
Estas dos posturas se concretan en lo que McGregor denominó: Teoría X y

Teoría Y.
La teoría X representa el enfoque tradicional acerca de la dirección y el control

ejercidos por medio de la autoridad, y sus principios son:
1. El ser humano ordinario siente una aversión al trabajo y lo evitará en lo
posible.
2. El ser humano tiene que ser obligado a trabajar por la fuerza, controlado y
amenazado con castigos para que desarrolle el esfuerzo en cumplir los
objetivos de la organización.
3. El ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, tiene pocas ambiciones y desea ante todo su seguridad.
4. El ser humano común es individualista y tiene poco interés por los objetivos
organizacionales.
Esta visión de la realidad tiene una implicación conocida como efecto Pigmalión
o profecía que se autorrealiza, es decir que la expectativa de un evento puede
provocar que éste verdaderamente suceda. La persona que es tratada bajo
amenaza y control es probable que se resienta y contrarrestará la presión

trabajando lo menos posible, así el directivo corroborará sus opiniones iniciales

sobre ella.
La teoría Y es una nueva perspectiva para gestionar el talento humano

organizacional basada en la concepción de la integración y el autocontrol; y sus
principios son:
1. El esfuerzo físico y mental que el ser humano realiza en el trabajo es tan

natural como el juego y el descanso.
2. El ser humano se auto-dirigirá y se controlará a sí mismo en el
cumplimiento de los objetivos con los que se compromete.
3. Dentro de una cultura organizacional favorable, el ser humano promedio
acepta y busca nuevas responsabilidades.
4. El ser humano común es individualista y tiene poco interés por los objetivos
organizacionales.
5. El ser humano tiene la capacidad de desarrollar la imaginación, el ingenio y
la creatividad en la solución de los problemas de la organización.
Chris Argyris
Chris Argyris, psicólogo y con un doctorado en comportamiento organizacional,

conoció a Kurt Lewin en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y tuvo
gran influencia en sus estudios.
Las primeras investigaciones de Argyris exploraron el impacto de las estructuras

organizacionales formales, de los sistemas de control y de la dirección sobre las
personas en el trabajo (respuesta y adaptación). Dirigió su línea de investigación
hacia el cambio organizacional, en particular hacia el comportamiento de las
personas con altos cargos directivos en las compañías.
Argyris ha hecho numerosas contribuciones a la teoría e investigación de la

capacitación, comportamiento y aprendizaje organizacional; por ello es
considerado como uno de los más importantes representantes del desarrollo
organizacional.
Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland

Las aportaciones de Maslow, Herzberg y McClelland están orientadas

principalmente a las motivación humana en lo individual, social, cultural,
psicológico y laboral.
Maslow Herzberg McClelland
Considera que la Propone una teoría de Basándose en el trabajo

motivación humana está dos factores de la de Maslow, propone tres
en función de la motivación: los higiénicos necesidades superiores
satisfacción de las y los motivacionales. Los en el ser humano:
necesidades básicas y factores higiénicos necesidad de poder, de
que una vez satisfechas proporcionan un afiliación y de logro.
éstas, se manifestarán sentimiento casi neutral Utilizó el test de
necesidades superiores entre las personas en una apercepción temática
de autorrealización. Su organización, no motivan (TAT) para registrar
aportación principal es la pero previenen el muestras de
jerarquización piramidal descontento; mientras los pensamientos y
de dichas necesidades. factores motivacionales, descubrió que la mayoría
proporcionan comodidad de las personas tienen
en las personas y las cierto grado de dichas
motivan, pero su ausencia necesidades.
no causará descontento.
Paradigma sistémico-contingente
Este paradigma surge en la segunda mitad del siglo XX y se basa en la teoría

general de los sistemas y la teoría de la contingencia.
Primero, porque se considera a la organización como un sistema social.
Segundo, porque se da importancia al entorno y a la situación actual.
Sus principales representantes son:
Ludwing von Bertalanffy con la teoría de sistemas
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch con la teoría de la contigencia.
Teoría general de los sistemas

Esta teoría proporciona un marco de referencia unificador e incorpora conceptos

como interacción dinámica, totalidad y globalidad.
Un sistema es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que

desarrolla una actividad para lograr determinado objetivo. Las organizaciones
constituyen sistemas abiertos por que tienden a la transformación y a la
diferenciación, tanto por la dinámica de los subsistemas, como por la relación
entre crecimiento y supervivencia.
Los sistemas organizacionales son artificiales (creados), poseen una jerarquía,

los insumos orientados al desorden (entropía) se eliminan o transforman en
insumos que favorezcan al sistema (entropía negativa), se retroalimentan para
mantener el estado de equilibrio, buscan hacer sinergia, están en continuo
crecimiento y logran sus objetivos con diversidad de insumos y medios
(equifinalidad).
Teoría de la contingencia
La estructura que posee una organización debería ser congruente con el entorno
que presenta, ya sea dinámico o estable.
Lawrence y Lorsch descubrieron que:
A entornos dinámicos les corresponden estructuras orgánicas.

A entornos estables les corresponden estructuras burocráticas.
Ellos argumentaban que no había estructura idónea, que deben cambiar

conforme lo hace el entorno y a sus propias capacidades organizacionales.
La premisa de Lawrence y Lorsch es que los factores externos de contingencia se
relacionan inseparablemente con los factores internos, con el diseño de la
organización y con el comportamiento humano.
Paradigma de la tecnología y del conocimiento
Este paradigma surge a finales del siglo XX con los avances de la tecnología y el
impacto de ésta en las organizaciones.
Se da inicio a un nuevo estilo de pensamiento con liderazgos y equipos de

trabajo virtuales.

A partir de este paradigma, surgen algunos modelos de gestión como:

 Administración del conocimiento
 Mejora continua
 Calidad total
 Benchmarking
 Rediseño de procesos.
Conclusión
Las organizaciones se conciben como procesos estructurados en el que las

personas interactúan para el logro de objetivos. Se les considera como sistemas
abiertos ya que deben adaptarse y responder al entorno, así como estar en
constante cambio y transformación para sobrevivir.
A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que

han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en
día, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo
con el tipo de organización.
El ser humano transforma la organización y sus procesos, los cuales a su vez

tienen un impacto en él mismo. Y es en esta interacción bidireccional que el
desarrollo organizacional encuentra sus raíces y surge como una nueva forma
de intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.
Tema 2: Surgimiento y raíces del desarrollo organizacional
Introducción
La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las

contribuciones de científicos y practicantes del comportamiento humano, así
como de las aportaciones de los paradigmas organizacionales descritos
anteriormente. No obstante, los orígenes del DO y sus actividades sistémicas

derivan de cuatro raíces o ramas importantes que se entrelazan y articulan
entre sí.
 La primera raíz es la de los Grupos T y capacitación en el laboratorio.

 La segunda corresponde a la metodología de rastreo de la

retroalimentación.
 La tercera raíz al modelo de investigación-acción.
 La cuarta raíz corresponde al surgimiento de los enfoques socio-
técnicos y socio-clínicos de Tavistock.
Objetivos y temario
Objetivo:
 Comprender las raíces que contribuyeron al surgimiento del desarrollo

organizacional.
Temario:
1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio
2. Rastreo de la retroalimentación
3. Investigación-acción
4. Enfoque sociotécnico
1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio
La metodología de los Grupos T representa la primera raíz del origen del DO y

nació con el propósito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio
que implica crear situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes
aprendan de sus propias acciones.
Se presenta a continuación una línea del tiempo con algunos eventos relevantes
para la metodología de los Grupos T:
1945:
Se funda el centro de investigación para las Dinámicas de Grupos a cargo de
Kurt Lewin quien, con su teoría de campo, conceptualización de las dinámicas de
grupo, procesos de cambio y la investigación-acción, ejerció una fuerte influencia
en las personas relacionadas con las raíces del desarrollo organizacional.

1946:
A través de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New
Britain, surgió un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamaría más tarde el
grupo T (T por “training” en inglés, capacitacion o entrenamiento en español).
Cada grupo, además de los miembros, tenía un líder y un observador que tomaba
notas acerca de las interacciones entre los miembros, dando lugar a sesiones de
retroalimentación. Estas sesiones se convirtieron en las experiencias de
aprendizaje más significativas del evento.
1947:
Esta experiencia representó el origen del Laboratorio Nacional de
Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne,
Leland Bradford y Ronald Lippitt quienes realizaron sesiones en las que los
participantes se reunían con un entrenador y un observador de los grupos de
entrenamiento de habilidades básicas (grupos T). Este trabajo evolucionó hasta
convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue punto de partida para
el surgimiento de un número significativo de centros de capacitación de laboratorio
patrocinado por las universidades.
Además de Lewin y su trabajo, influyeron en Benne, Bradford y Lippitt para

inventar el grupo-T y el posterior surgimiento del DO, la vasta experiencia con el
juego de roles y el psicodrama de Moreno, la filosofía de la educación de J.
Dewey, particularmente por los conceptos sobre aprendizaje, cambio y la
naturaleza transaccional del ser humano y su ambiente; así como los trabajos de
M. Follet acerca de las soluciones integradoras para los problemas
organizacionales.
A medida que evolucionó la metodología de laboratorio, los objetivos del grupo T

se definían para autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o
facilitan el funcionamiento de los grupos, entender las operaciones interpersonales
entre los grupos y desarrollar capacidades para diagnosticar comportamientos
individuales, grupales y organizacionales.
En la siguiente década, cuando los encargados de la capacitación empezaron a

trabajar con sistemas sociales de mayor permanencia y complejidad que los
grupos T, surge el problema de transferir las capacidades y conocimientos de
comportamiento de laboratorio hacia la solución de problemas en las
organizaciones. Así, el entrenamiento de equipos de la misma organización
vinculaba al enfoque de la organización total.

1952:
Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formación de
grupos y, junto con Art Schedlin, dirigió el primer programa sin título formal de
capacitación del DO.
1957:
Chris Argyris dirigió sesiones de formación de equipos con la alta dirección y fue
miembro del personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teoría e
investigación sobre capacitación de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional.
McGregor, por su parte, trabajó sobre el problema de transferencia de habilidades

del grupo T y su implementación a la organización.
1958-1959:
Herbert Shepard realizó experimentos en las refinerías de Esso relacionados con
desarrollo organizacional:
1) encuesta mediante entrevistas
2) análisis diagnóstico con alta gerencia
3) laboratorios de tres días a todos los miembros de la gerencia.
En el experimento de Baton Rouge, se unió a su trabajo Robert Blake quien

hizo énfasis en las relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia
se involucró a la gerencia media, por lo que no se contaron con los recursos de
seguimiento para implementar el DO.
Derivado de esta situación, aprendieron que era requisito indispensable la

participación de la alta gerencia y la necesidad de aplicación en el trabajo.
En los estudios realizados en la refinería de Bayway, se introdujeron dos

innovaciones:
1) Un laboratorio instrumental, desarrollado por Blake y Jane Mouton,
conocido posteriormente como el grid organizacional de Blake y Mouton.
2) Se otorgaron más recursos al desarrollo de equipos, consultorías y

resolución de conflictos intergrupales.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabajó en la unidad de investigación

psicológica de la Fuerza Aérea del Ejército e interactuó con científicos del

comportamiento y sociólogos. Esta experiencia le permitió considerar al sistema

más que a los individuos que lo conforman de manera aislada uno del otro y
vincular el desarrollo organizacional con la teoría de los sistemas.
Por su parte, Herbert Shepard fundó el primer programa de doctorado

dedicado a la capacitación de especialistas de DO en el Case Institute of
Technology en 1960.
1959-1960:
Richard Beckhard trabajó con Douglas McGregor en General Mills acerca de las
relaciones entre los trabajadores y la supervisión, los roles de la gerencia y la
supervisión, así como la administración participativa. Esta experiencia fue de gran
influencia para el libro de McGregor “El lado humano de las empresas”. Y en
Beckhard, influyo para el desarrollo de los primeros programas de capacitación
sin título de DO en NTL.
2. Rastreo de la retroalimentación
La investigación de campo y el rastreo de la retroalimentación constituyen la

segunda raíz más importante en el surgimiento del DO.
Se origina en las técnicas y la metodología desarrollada por el Centro de

Investigación de Encuestas en la Universidad de Michigan, fundado por Rensis
Likert en 1946.
Likert tenía un doctorado en psicología cuya tesis “Una técnica para la medición
de las actitudes”, fue la base para el desarrollo de la escala de Likert de cinco
puntos.
En 1947, Likert aplicó una encuesta a Detroit Edison Company para medir en los
empleados: Percepciones, Reacciones, Comportamientos
y Actitudes.
En este trabajo se unió Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cómo la
empresa podía utilizar mejor los datos de la encuesta para lograr una mejora en la
administración y el desempeño.
Cuando los datos eran reportados a un gerente y éste, a su vez, analizaba los
resultados con sus subordinados y planeaba con ellos lo que debían hacer,
ocurrían cambios favorables. Este enfoque condujo a la metodología de
retroalimentación de encuestas.

Los Grupos T y las encuestas de retroalimentación estuvieron entrelazados

debido al vínculo y trabajo que se dio entre los representantes más destacados de
cada enfoque, ya que algunos fueron influenciados por trabajos de sus colegas.
3. Modelo de Investigación-Acción
Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica la
colaboración entre los miembros de una organización y los expertos en DO.
Surge en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres,

Inglaterra para dar ayuda práctica a familias, a organizaciones y a comunidades.
El trabajo de K. Lewin, de otros investigadores y de practicantes de las otras

raíces para utilizar la investigación de acción, fue básico en la evolución del DO.
4. Enfoque sociotécnico
La cuarta raíz en la historia del DO es la evolución de los enfoques socio-clínico

y socio-técnico para ayudar a grupos y organizaciones. Se inició en el Instituto
de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra.
Enfoque socio-clínico
La clínica de Tavistock se fundó en 1920 para proporcionar terapia psicológica

basada en la teoría psicoanalítica y al principio de sus trabajos, surgió un grupo
de terapia de familia.
Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial profesionales de Tavistock tuvieron

gran influencia por innovaciones de ese tiempo, como:
- Las aplicaciones de la psicología social a la psiquiatría.

- Los trabajos de W.R. Bion con su teoría del comportamiento y John
Rickman con su terapia de grupo.
- Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigación-acción.
Enfoque socio-técnico
Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones
en el rediseño del trabajo y la participación de la gerencia.

Trist afirma que toda organización es una combinación administrada de

tecnología y personas, de manera que ambas partes se encuentran en
interrelación recíproca.
Se ve influido por Von Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas y experimentó

en la industria minera con el rediseño del trabajo y el empleo de equipos
autodirigidos.
De esta manera, con las aportaciones de Trist, las organizaciones además de ser
sistemas abiertos en constante interacción con el ambiente, también se
consideran como un sistema socio-técnico abierto teniendo una doble función:
Social
Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propósito de
que trabajen en conjunto.
Técnica
Relacionada con la organización del trabajo y la realización de las tareas con
ayuda de la tecnología disponible.
El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de

producción requiere tanto de una organización tecnológica (equipos y procesos)
como de una organización de trabajo (personas). Los sistemas social y
tecnológico se encuentran en interacción mutua y recíproca, influyendo uno sobre
otro.
Los líderes de Tavistock estaban en continua relación con Lewin, Likert, Argyris
y otros estudiosos. Existe poca certeza sobre quién refirió el término de desarrollo
organizacional, pero de acuerdo con French y Bell, es probable que haya surgido
en forma simultánea a través de los trabajos de R. Blake, J. Mouton y H.

Shepard entre 1956 y 1959.
Chris Argyris publicó en 1960 un trabajo con el título de Organizational

Development en el que sostiene expresiones equivalentes al DO como: Cambio
de organización, Cambio de organización planeado, Mejoría organizacional,
Efectividad organizacional, Renovación de la organización. Los cuales han sido
utilizadas, con menor frecuencia, para referirse al DO.

Además de entender las raíces y surgimiento del DO, es importante considerar

el contexto cambiante en el que desarrollan las actividades contemporáneas del
DO y el impacto que tiene.
Dicho contexto ha cambiado vertiginosamente a lo largo de las décadas de los

ochenta y los noventas con la globalización, factor común en las organizaciones.
La globalización trae consigo cambios “turbulentos”, es decir, cambios
constantes, continuos y rápidos; y estos, a su vez, son los que crean las
oportunidades para las aplicaciones del DO.
Bajo este escenario es que surge lo que podría llamarse la segunda generación
del DO.
Hoy en día, los practicantes del DO confían en las técnicas de la primera

generación (antes de los ochentas) que son relevantes para el cambio, como
lo que previamente se revisó:
- Enfoque en equipo y formación de equipos

- Uso de facilitadores
- Consulta de proceso
- Encuestas de retroalimentación e investigación-acción
- Solución de problemas intergrupales
- Enfoques de sistemas socio-técnicos para el diseño de puesto y
gerencia participativa.
Sin embargo, los investigadores y practicantes del DO, además de poner

atención a conceptos como surgimiento, intervenciones y áreas de
aplicación del DO de primera generación, están especialmente atentos a la
llamada segunda generación:
La cual tiene un enfoque en la transformación organizacional; y se define como

el cambio de segundo orden que representa un cambio organizacional
multidimensional que incluye un cambio de paradigma.
En la actual era de la información se vive un nuevo cambio de paradigma, en

el que los esfuerzos del DO no sólo se aplican al cambio en las organizaciones,
sino a la transformación de las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visión
más amplia, más experimentación, más tiempo y una administración simultánea
de variables adicionales.

DO en México
Los principales acontecimientos que han constituido la historia del Desarrollo

Organizacional en México son:
1967-1968:
El Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey inicia con
seminarios de administración de personal, tanto en el área profesional como de
graduados acerca de la existencia del DO.
1969-1979:
En Vitro y en Hylsa de Monterrey, N.L. se analiza la implantación de las primeras

generaciones en el área de desarrollo organizacional. Surge la primera colección
de libros sobre DO y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de
DO. Además se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la
formación de equipos.
1971-1972:
Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de
Estados Unidos.
1973-1974:
Se aplica de manera directa el DO en empresas como Cydsa, Fundidora
Monterrey, Cervecería Cuauhtémoc, Hylsa e ITESM, campus Monterrey.
1975-1976:
Tiene gran auge el DO en instituciones educativas así como en empresas. La
Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestría en DO con profesorado
altamente calificado. Se utilizan como herramientas de cambio los círculos de
calidad.
1977:
Visa (de Monterrey) crea la gerencia de desarrollo organizacional.
1978:
Se considera un enfoque más integral del desarrollo organizacional que incluye
intervenciones más eficientes de aplicación.
1982 a la fecha:
Se realiza con éxito un Congreso anual internacional de DO.

De acuerdo con un estudio del ITAM (Instituto Tecnológico Autónomo de México),

las empresas que han llevado a cabo procesos de DO en México, pertenecen en
su mayoría al sector privado y representan una minoría dentro del ámbito

organizacional.
Kreacic y March llevaron a cabo una investigación sobre la posibilidad de

implantar DO en cuatro países, entre ellos México, llegando a la conclusión de
que “…este último no contaba con las condiciones culturales propicias para
hacerlo realidad”; es decir, que la cultura mexicana no era compatible con los
postulados del DO.
La cultura es dinámica y cambia, por lo que puede evolucionar; y será más

dinámica en tanto que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del
cambio.
Afortunadamente, México cuenta con organizaciones que han logrado avances en

materia de DO y es muy importante que las herramientas y técnicas utilizadas
sean tomadas como medios y no como fines.
En México, como en Latinoamérica, mientras las organizaciones y la gerencia no

cambien su percepción sobre el ser humano, no atiendan el bienestar y el
desarrollo de sus colaboradores, se interesen únicamente por las utilidades a corto
plazo, prefieran la improvisación a la planeación y sobre todo, crean que todo
funciona sin necesidad de esfuerzo y compromiso, el DO será imposible de
realizar.
Por lo tanto, se requiere de una nueva filosofía organizacional alineada con los
postulados del DO que:
 crea en las personas
 las ayude a crecer en sí mismas
 sean reconocidas por su trabajo y esfuerzo
Para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo

continuo y colaborativo.
Conclusión

El desarrollo organizacional surgió como una forma distinta de trabajar con

organizaciones y de resaltar su dinámica de desarrollo de todo el sistema.
Deriva en gran medida de las ciencias conductuales aplicadas y presenta cuatro
ramas importantes:
1) Los Grupos T
2) La metodología de retroalimentación de encuestas
3) El modelo de investigación de acción
4) El enfoque socio-técnico de Tavistock
Las figuras más representativas de esta primera historia interactuaron entre ellas a
través de estas ramas y fueron influidas por conceptos y experiencias de diversas
disciplinas como la psicología clínica, la psicología social, la terapia familiar,
la psicología y psiquiatría militar, la teoría de sistemas, la investigación
experimental, la administración general, entre otras.
El contexto para aplicar los enfoques del DO ha cambiado para convertirse en un

ambiente cada vez más turbulento y con la propuesta de un nuevo paradigma
dirigido hacia la transformación organizacional.
El campo del DO en México ha tenido su historia a finales de la década de los

60’s. Sin embargo, en México como en Latinoamérica, los esfuerzos por
implementar DO dependen en gran medida de la cultura nacional y
organizacional, para que sea adoptado por las organizaciones como un medio
para la efectividad y eficacia en su operación.
Tema 3: Desarrollo organizacional
Introducción
El desarrollo organizacional se creó en las décadas de los cincuenta y los

sesenta como medio para mejorar la eficacia de las organizaciones y mejorar
la calidad de la vida laboral de quienes las integran. Después de la Segunda
Guerra Mundial hubo un crecimiento del conocimiento, de la investigación y de las
teorías concernientes a las organizaciones que se aplican en la actualidad.
Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte,

ya que es un área de acción social y, a la vez, un área de investigación
científica. Con el desarrollo organizacional se estudian una amplia gama de
temas que incluyen

 Los efectos del cambio

 Los métodos de cambio organizacional
 Los factores que influyen sobre el éxito de su implementación.
En este contexto, es preciso comprender cómo se define al desarrollo

organizacional, así como sus características, principios y valores fundamentales.
Objetivos y temario
Objetivos:
 Definir el concepto de desarrollo organizacional, los elementos clave que lo

integran y sus características principales.
 Exponer las principales premisas y valores que fundamentan el desarrollo

organizacional.
Temario:
1. Hacia una definición del DO
2. Características del DO
3. Premisas y valores fundamentales del DO
1. Hacia una definición del desarrollo organizacional
El término de desarrollo organizacional no tiene una definición generalmente

aceptada debido al conjunto de aportaciones realizadas por diferentes estudiosos
que dieron origen a este campo. Pero existe un acuerdo sustancial acerca de lo
que estudia esta disciplina.
Algunas definiciones respecto al desarrollo organizacional (DO) son:
Richard Beckhard (1969):

Es un esfuerzo planeado de toda la organización, manejado desde el nivel
superior para aumentar la eficacia y la salud de la organización a través de las
intervenciones planeadas en los procesos de la organización, por medio del
conocimiento de las ciencias del comportamiento.

Warren G. Bennis (1969):

Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que tiene la
intención de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones para que éstas se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologías,
mercados, desafíos y al paso sorprendente del cambio mismo.
Gordon L. Lippitt (1969):

Implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones que
mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para lograr sus objetivos. Es
el proceso de iniciar, crear y confrontar los cambios necesarios para hacer posible
que las organizaciones sean o permanezcan viables, se adapten a nuevas
condiciones, resuelvan sus problemas, aprendan de las experiencias y alcancen
una mayor madurez organizacional.
Richard Schmuck y M. Miles (1971):

Es un esfuerzo planeado y sostenido para aplicar la ciencia del comportamiento
para mejorar el sistema por medio de métodos reflexivos y de análisis
personal.
Warner Burke y Harvey A. Hornstein (1972):

Es un proceso de cambio planeado, cambio de una cultura organizacional, de
una que evita el análisis de los procesos sociales (toma de decisiones, planeación
y comunicación), a una que institucionaliza y brinda legitimidad al mismo.
French W. Y Bell Jr., C. (1978):

Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solución de
problemas y de renovación de una organización, particularmente a través de una
administración más eficaz y la colaboración de la cultura organizacional,
otorgándosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales,
con la asistencia de un agente de cambio y el uso de la teoría y tecnología de una
ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigación de acción.
Estas definiciones sugieren que el DO no solo se aplica para mejorar una

organización, sino que es un proceso de cambio diseñado para lograr una
meta y un resultado final en particular.
Sus elementos fundamentales se relacionan con la naturaleza del esfuerzo que es

un proceso a largo plazo abarcando:
Todo el sistema - Alcance

La naturaleza de las actividades de cambio - Intervenciones

Los objetivos de las actividades del cambio - Objetivos

Los resultados deseados de las actividades de cambio - Metas
En la tabla siguiente se exponen los componentes fundamentales que forman

parte del DO de acuerdo a cada definición por autor.
Componentes del desarrollo organizacional

Autor Alcance Intervenciones Objetivos Metas
Beckard Planeado. En los procesos. Catalizador. Incremento de la eficacia y
Organizació Educacional. Procesos de la salud organizacional.
n total. organización.
Desde alta
gerencia.
Bennis Estrategia Orientada al Creencias, Mejor capacidad de
educacional cambio. actitudes, adaptarse a las nuevas
. valores y tecnologías, mercados,
Respuesta estructuras de retos y cambio mismo.
al cambio. la
organización.
Lippitt Fortalecer Procesos. Procesos Lograr objetivos.
los humanos que Madurez organizacional.
procesos mejoren el
humanos. sistema.
Proceso de Organización
iniciar, crear total.
y confrontar
cambios
necesarios.
Schmuck y Esfuerzo Aplicar ciencia Organización Mejora de sistemas.
Miles planeado y del total. Análisis y reflexión
sostenido. comportamiento personal continuo.
para mejorar
sistemas.
Utilizar métodos
reflexivos y
autoanálisis.
Burke y Proceso de Orientado al Cultura Autoanálisis de los
Hornstein cambio cambio. organizacional procesos sociales.
planeado. Cambio de la y procesos
cultura sociales en la

organizacional. organización.
French y Bell Esfuerzo a Diseñado para Cultura Mejorar los procesos de
largo plazo. una organizacional. solución de problemas y
administración Equipos de renovación de una
más eficaz y de trabajo formal. organización.
colaboración de Solución de
la cultura problemas.
organizacional. Procesos de
renovación.
El DO representa una estrategia exclusiva para el cambio, basada en la

investigación de las ciencias del comportamiento; y es una disciplina normativa
que determina cómo abordar y realizar el cambio planeado en las
organizaciones.
Así, el DO tiene dos metas amplias:
 El desarrollo organizacional
 El desarrollo individual.
Una creencia básica entre los teóricos y practicantes del DO es que para que se
logre el cambio eficaz y a largo plazo, los miembros de la organización deben
crecer en la competencia para dominar sus propios destinos.
Estimular el desarrollo individual es estimular su bienestar psicológico, su nivel

de actualización profesional y sus habilidades; y siendo la organización un sistema
abierto, ésta se ve influenciada por los subsistemas que la integran y la conforman
como las personas. El desarrollo de una organización está intrínsecamente
relacionado con el desarrollo de las personas.
Con base en esta creencia, se pueden identificar dos definiciones más sobre el
DO:
Porras y Robertson (1992):

Es la aplicación práctica de la ciencia del comportamiento. Al tomar
estrategias y técnicas de diversas disciplinas para elaborar sus modelos, el DO se
enfoca en el cambio planeado de los sistemas humanos y contribuye a la
ciencia de la organización a través del conocimiento que obtiene de sus estudios
de la compleja dinámica del cambio.

Audirac (2004):
Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la

organización que se centra en los valores, actitudes, relaciones interpersonales y
clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas,
orientándose hacia las metas, estructuras y demandas de la organización.
Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian

constantemente. Las personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican
su conducta y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones y enfrentan nuevos
desafíos; las organizaciones también se desarrollan y los cambios pueden ocurrir
debido a las oportunidades que surgen o son planeados previamente.
El término desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y planeado con

anticipación. Hablar de desarrollo organizacional es hablar en términos globales y
a largo plazo.
Conceptos generales en la definición del DO
El concepto del DO integra en su definición otros conceptos, los cuales resulta

importante comprender de forma particular:
La Organización
Tecnologías Recursos
Estrategia La Persona Cambio

Educativa Planeado
Procesos Metas
Agente de Clima de Cliente/Satisfacción

cambio/Consultor colaboración cliente
A continuación se explicará cada uno de esos conceptos:
a) Cambio
Implica redefinir creencias, actividades, valores, estrategias y prácticas para
adaptarse a las exigencias del entorno.
b) Cambio planeado
Implica diagnósticos de los procesos técnicos, administrativos y humanos;
desarrollo de un plan de mejoramiento y movilización de recursos para llevar a
cabo los propósitos de intervención. Anticipa acciones que ayuden a manejar las
resistencias que se presenten ante el cambio.
c) Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado
(consultoría de procesos, grupos T, reuniones de confrontación, análisis
d) Estrategia educativa
El DO busca que las personas aprendan y se apropien de la metodología para
anticiparse a las situaciones que impliquen cambio, difusión de las nuevas
prácticas y aprendizajes entre todos sus integrantes.
e) La persona
Es el centro de todo el proceso de cambio, tienen la capacidad de cambiar,
desarrollarse y una disposición al cambio.
f) Agente de cambio
Coordina y promueve el proceso de DO en colaboración con la alta gerencia
(cliente). Es un profesional preparado en las ciencias del comportamiento humano.
g) Clima de colaboración
Implica confianza mutua entre consultor y cliente, fijación de metas en forma
conjunta, trabajo en equipo, compartir valores y propósitos de la organización
hacia el negocio y las personas.
h) Metas de la organización
Implica las metas que comparten el consultor y el cliente: mejoramiento de las
competencias personales, desarrollo de las relaciones inter e intragrupales, mejora
en los métodos de solución de conflictos, mejora organizacional, entre otras.

j) Satisfacción del cliente

Implica alcanzar la satisfacción, las necesidades y las demandas de la
organización, promoviendo acciones dirigidas al logro de las metas
organizacionales y a su vez, de las metas individuales de las personas que la
integran.
2. Características del desarrollo organizacional

Con base en su definición, las características generales que distinguen al DO
son:
1. Enfoque dirigido a la organización total.
El DO involucra a toda la organización para que el cambio se realice

efectivamente. El cambio es constante y vertiginoso, lo que implica que las
personas que la integran trabajen en conjunto para resolver los problemas y

aprovechar las oportunidades que se presenten.
2. Orientación sistémica.
El DO se dirige hacia las interacciones entre las diversas partes de la

organización, hacia las relaciones de trabajo entre las personas y hacia la
estructura y los procesos organizacionales; enfocándose en la forma en que todas
se relacionan entre sí.
3. Orientación situacional.
El DO depende de las situaciones, es flexible y pragmático. Se abordan los

problemas desde diferentes perspectivas y considera la situación actual en que se
presentan los problemas.
4. Aprendizaje por experiencia.
El DO promueve el aprendizaje por medio de la experiencia para la solución de

problemas en un ambiente de capacitación. Los participantes discuten y analizan
su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. El DO ayuda a aprender de la
propia experiencia, a desaprender lo obsoleto y a reaprender lo nuevo.
5. Procesos de grupo.

El DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones de grupo,

confrontaciones, procedimientos para la cooperación y representa un esfuerzo por
mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicación,
crear confianza y alentar las responsabilidades de las personas.
6. Solución de problemas.
El DO se concentra en los problemas reales y enfatiza en su solución

considerando diferentes alternativas, haciendo énfasis en el uso de la
investigación-acción.
7. Investigación-Acción.
El DO utiliza un diagnóstico de situación (investigación) y una intervención

para modificar la situación (acción) y posteriormente, un refuerzo para
estabilizar y mantener la nueva situación.
8. Retroalimentación.
El DO procura proporcionar retroalimentación a los participantes para que

cuenten con datos concretos que fundamenten la toma de decisiones. La
retroalimentación proporciona información a las personas sobre su conducta,
favoreciendo la comprensión de las situaciones en las que se encuentran para que
modifiquen su conducta en pro de la eficacia; y genera cambios de actitud en las
personas en pro de la mejora organizacional.
9. Desarrollo de equipos.
El DO construye equipos de trabajo dentro de las organizaciones, propone la

cooperación e integración inter e intragrupal.
10. Agente de cambio.
El DO emplea uno o varios agentes de cambio que son personas que estimulan
y coordinan el cambio dentro de un grupo o una organización. El agente principal
de cambio es el consultor que no pertenece a la empresa y esto le permite
operar de manera independiente y sin estar ligado a las políticas de la misma. El
director de recursos humanos generalmente es un agente de cambio que está
dentro de la empresa y coordina el programa con la dirección general y el

consultor externo. En algunos casos, la empresa tiene su propio consultor

profesional interno (departamento de DO).
11. Valores humanísticos.
Que son supuestos positivos de las personas en lo que se refiere a su

potencial y deseo de crecimiento.
En resumen, el DO aplica los conocimientos de las ciencias del

comportamiento con el propósito de mejorar la eficacia de la organización.
Cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que se puedan

identificar e implementar los cambios necesarios.
Cambia el rumbo de la organización para mejorar la solución de problemas, la

flexibilidad, la capacidad de respuesta, el incremento de la calidad de trabajo y el
aumento de la eficacia.
Todo ello reflejado en la práctica del DO a través de su proceso y de sus técnicas

de intervención.
Proceso del desarrollo organizacional
Basado en la metodología de investigación-acción, el proceso de DO se

compone de tres etapas:
1. Diagnóstico
Es la percepción de la necesidad de cambio en la organización considerando la

situación actual. Implica obtener y analizar datos sobre la situación así como
definir los objetivos de cambio. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas
con la gerencia de nivel medio, ayudan a definir la situación actual de la
organización.
Una vez definido el problema se puede diseñar un proceso más formal para la
recopilación de datos. Esta incluye la utilización de encuestas mediante
cuestionarios y discusiones de grupo.
2. Intervención

Es la acción para modificar la situación actual. Requiere la capacitación necesaria

para resolver los problemas identificados por los consultores.
Se define y planea por medio de análisis y de talleres entre personas y grupos

para determinar las acciones y la dirección del cambio.
3. Refuerzo
Es la estabilización y mantenimiento de la nueva situación a través de la

retroalimentación. Se obtiene a través de reuniones y evaluaciones periódicas que
sirven de retroalimentación respecto al cambio alcanzado.
De esta manera, el DO funciona como un proceso planeado y negociado de

cambio organizacional. El cambio es un proceso de descongelamiento, cambio
y recongelamiento, de acuerdo con Lewin.
Descongelamiento - Diagnóstico
Cambio - Intervención
Recongelamiento - Refuerzo
Técnicas de Intervención del DO
El DO considera intervenciones en nuevos niveles, las cuales están encaminadas

a construir organizaciones más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose
y mejorando.
Las principales técnicas de intervención para el DO son:
Técnicas Niveles
1.Entrenamiento de la sensibilidad Individual
2. Análisis transaccional Individual
3. Desarrollo de equipos Equipos y grupos
4. Consultoría de procesos Equipos y grupos
5. Reunión de confrontación Relaciones intergrupales
6. Retroalimentación de datos Organización total
1. Entrenamiento de sensibilidad (grupos T)

Es la técnica más antigua y amplia del DO. Consiste en reunir grupos orientados
por un líder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales. Se dirige hacia el desarrollo de la
sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con
relación a los otros.
El entrenamiento de sensibilidad permite dejar de lado la posición que ocupa el

individuo en la organización y las relaciones jerárquicas entre los
participantes.
Los objetivos del entrenamiento son:
 Desarrollar el conocimiento de uno mismo, del efecto que el individuo tiene

en otras personas.
 Perfeccionar la comunicación, eliminando barreras.
El resultado es mayor creatividad, menor temor de otros, menor hostilidad en

cuanto a los demás, y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicológicas
sobre el comportamiento en el trabajo, favoreciendo la flexibilidad de la conducta
de las personas con los demás.
Esta técnica se aplica, por lo general, comenzando con los directivos de la

organización y descendiendo hasta los niveles jerárquicos inferiores.
2. Análisis transaccional (AT)
Es una técnica utilizada para el diagnóstico de las relaciones interpersonales,

las cuales ocurren por medio de transacciones. Una transacción es cualquier
forma de comunicación, mensaje o relación con los demás.
El AT es una técnica destinada a los individuos y no a los grupos, ya que se

concentra en los estilos y en los contenidos de las comunicaciones
interpersonales. Enseña a las personas a enviar mensajes claros y a dar
respuesta natural y razonable.
Esta técnica reduce los hábitos destructivos de la comunicación que provocan

que la intención o significado de los mensajes quede oscurecido y hace que las
personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para hacerlas más
abiertas y honestas, y así dirigir mejor los contenidos de sus mensajes.

En el AT se estudian los estados del yo (tres posiciones típicas del ego: padre,
niño y adulto), las transacciones, los estímulos y las respuestas, así como la
posición de vida o las actitudes que las personas expresan en su visión del
mundo:
a. Yo estoy equivocado, usted está equivocado

b. Yo estoy equivocado, usted está en lo correcto
c. Yo estoy en lo correcto, usted está equivocado
d. Yo estoy en lo correcto, usted está en lo correcto
Se podría decir que el AT funciona como una terapia psicológica que sirve para
mejorar las relaciones interpersonales y permitir al individuo
autodiagnosticar su interrelación para modificarla y mejorarla.
3. Desarrollo de equipos
Es una técnica de modificación de conducta en la cual se reúnen varias

personas de diferentes niveles jerárquicos y áreas de la organización bajo la
coordinación de un líder (consultor), buscando un punto de encuentro para que
la colaboración sea fructífera y se eliminen las barreras de comunicación por
medio del esclarecimiento y la comprensión de causas
La idea principal es construir equipos mediante la apertura de mentalidad y la

acción de las personas para lograr una predisposición sana hacia la interacción,
la creatividad y la innovación.
4. Consultoría de procesos
En esta técnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos

humanos y en información. El consultor trabaja con los miembros del equipo
para ayudarles:
- A comprender la dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de

grupo.
- A mejorar los medios con los que trabajan juntos.
- A desarrollar el diagnóstico y las habilidades que necesitan para resolver
problemas.

Lo cual les permitirán aumentar su eficacia con una mejor cooperación e

integración que contribuya al cumplimiento de tareas y a aumentar la eficacia.
La coordinación permite que los equipos sean más sensibles a los procesos
internos de establecimiento de metas y objetivos, de participación, de
sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, de confianza y de creatividad.
5. Reunión de confrontación
Es una técnica que tiene un enfoque socio terapéutico para mejorar la salud de
la organización con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre
diferentes departamentos o áreas. Se utiliza después de grandes cambios

organizacionales como fusiones, adquisiciones, introducción de nuevas
tecnologías, etc.
Se busca que el grupo genere información válida de sus principales

problemas, al analizar sus causas y establecer un programa de acciones. El
consultor facilita la confrontación de manera imparcial, pondera las críticas, orienta
la discusión hacia la solución constructiva del conflicto y elimina las barreras
intergrupales.
6. Retroalimentación de datos (feedback de datos)
Es una técnica de modificación de conducta que enfatiza que entre más datos
cognitivos recibe el individuo, mayor será su posibilidad de organizarlos y
actuar con claridad. La retroalimentación se refiere a las actividades y procesos
que reflejan la manera como una persona o grupo es percibido por los demás.
Esta técnica permite el aprendizaje de datos respecto de uno mismo, de los

otros, de los procesos grupales o de la dinámica de toda la organización, datos
que no siempre son tomados en cuenta.
Por lo tanto, esta técnica requiere una intensa comunicación y flujo adecuado
de información dentro de la organización, a través de entrevistas o encuestas,
para actualizar y permitir que las personas puedan tomar conciencia de los
cambios y explorar oportunidades que generalmente se encuentran
encubiertas en la organización.
Ahora bien, el DO en sus intervenciones integra dos dimensiones básicas:

1. Dimensión de tarea:
Incluye todo aquello que es necesario para que se alcancen los resultados
esperados.
2. Dimensión de relación:
Incluye cómo van a trabajar los integrantes del grupo para lograrlo.
En toda organización, los grupos experimentan todos los estados intermedios

de las dos dimensiones.
De esta manera, se encuentran grupos que estén dedicados el mayor tiempo a la

ejecución de actividades necesarias para alcanzar sus objetivos, y grupos que
están dedicados el mayor tiempo al mantenimiento de las relaciones
interpersonales de sus integrantes. Para el DO es importante hacer explícitas
dichas dimensiones y considerarlas dentro del proceso de cambio para
cumplir con sus propósitos básicos.
En resumen, el DO se caracteriza principalmente porque:
 La mira está puesta en la organizacional total.

 El objetivo es el mejoramiento de la eficacia organizacional.
 Las estrategias, las metodologías y las intervenciones están basadas en las
ciencias del comportamiento y en otras disciplinas sociotécnicas.
 Examina las relaciones de las prácticas administrativas, los sentimientos
individuales y el comportamiento en relación con los resultados.
 Es un esfuerzo continuo y a largo plazo.
 Se basa en valores humanos explícitos.
Propósitos del desarrollo organizacional
El DO parte del supuesto de que es totalmente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la organización, en un plan en el cual
el trabajo, además de que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades
para el desarrollo personal.
Su propósito principal es instrumentar un cambio individual, grupal y

organizacional en las empresas, para que éstas puedan responder a las
demandas del cambio.

Desde la dimensión de la tarea, el DO busca aumentar la eficiencia, la

productividad, la capacidad para resolver problemas técnicos y alcanzar las metas
de la organización.
Desde la dimensión de la relación, el DO busca desarrollar la capacidad de

adaptación a nuevas situaciones, la capacidad de resolver problemas de
interacción humana y alcanzar el bienestar de los integrantes de la organización.
Propósitos particulares del DO:

1. Dirigir acciones para el logro de metas organizacionales e
individuales.
2. Detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de
procesos técnicos y humanos.
3. Lograr un aprendizaje sobre estrategias empleadas que serán
de utilidad en situaciones futuras.
4. Considerar el contexto presente de la organización y sus
prioridades actuales.
Estos propósitos están enfocados al cambio planeado y a la mejora

organizacional. Por lo que los elementos esenciales de todo esfuerzo del DO
son:
1. Una orientación a largo plazo

2. Los esfuerzo dirigidos hacia la eficacia global de la organización en su
conjunto.
3. Los pasos de diagnóstico y de intervención desarrollados conjuntamente
entre la alta gerencia y el consultor.
3. Premisas y valores fundamentales del desarrollo organizacional
Con base en sus características y propósitos, es sin duda que el DO no puede

establecer principios como si fueran “recetas de cocina” para la solución de
problemas o para diseñar el proceso del programa. Pueden surgir problemas en lo
individual, interpersonal, de grupo, intragrupal o incluso en toda la
organización, siendo éstos de naturaleza completamente distinta.
Ante esta situación, se debe preparar una estrategia global del DO, con una o
más intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a
los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan

ciertos postulados conocidos como principios o valores fundamentales de la

filosofía del desarrollo organizacional.
Estos valores consideran el enfoque de D. MacGregor acerca de la teoría “X” y

la teoría “Y”, orientándose el DO a la teoría “Y”.
Los modelos de la teoría X y la teoría de Y son tomados como punto de partida

para dirigir los esfuerzos del DO. Chris Argyris, por su parte, propone dos
modelos basados en dicha teorías:
 Modelo XA
 Modelo YB
El modelo “XA” representa la posición de las organizaciones clásicas, en las

que sus prácticas administrativas se basan en los supuestos de la teoría “X” y
van acompañadas de un patrón (A) de comportamiento basado en la no
expresión de los sentimientos, es decir, cerrarse ante las emociones y carecer
de vinculación alguna con las competencias interpersonales.
De tal modo, los administradores bajo este modelo, no están preparados para
ayudar e identificar plenamente lo que sienten los demás o para desarrollar su
nivel interpersonal de competencia, por lo tanto este modelo lleva al
conformismo, al antagonismo y a la desconfianza entre los participantes.
El modelo “YB” incluye prácticas administrativas basadas en la teoría “Y” y un

patrón (B) de comportamiento que implica confianza, expresión de afectos y
apertura para la experimentación de ideas, así como sentimientos y respeto por
la individualidad humana.
Para Argyris, la tarea básica de la consultoría (realizada por el consultor o agente

de cambio) de DO es generar información relacionada con los problemas de la
organización con el objeto de ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones
responsables y desarrollar un compromiso interno con respecto a ellas.
Esta tarea se desempeña mejor si se comprende la discrepancia entre la

situación real y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO busca salir del
modelo XA para llegar al modelo YB, en el cual los gerentes se aceptarían mejor
debido a que expresarían de manera mucho más óptima sus sentimientos y

adquirirían una conciencia que los conduciría a ayudar a las personas para
trabajar en un clima abierto y participativo.
Es importante señalar que el DO se apoya también de otras disciplinas, como se

ha revisado en temas previos, como:
 La sociología
 La administración
 La psicología, entre otros
Los valores y principios fundamentales que deben guiar al consultor y a la

práctica del DO son:
 Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres

humanos y no como elementos de producción.
 Brindar oportunidades para la autorrealización de las personas.
 Aumentar la eficiencia de las organizaciones.
 Propiciar un medio ambiente estimulante que presente retos a las personas.
 Dar oportunidad a los miembros de la organización a que influyan en la forma

en que ésta se desempeña.
 Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, único en constante

proceso de crecimiento.
 Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza.
 Fomentar la expresión de sentimientos como elementos de la vida

organizacional y ser capaces de tratar a las personas como “razón” y como
“sentimiento”.
 Fomentar la autoridad del conocimiento, más que el uso arbitrario de la
jerarquía.
 Valorar la colaboración entre las personas, más que la competencia entre

ellas.

 Atender, tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven
para completar esas tareas.
 Considerar al hombre como esencialmente bueno, con una gran capacidad de

ser y trascender.
A continuación se expone un comparativo entre los valores tradicionales y los

valores del DO.
Valor tradicional Valor del DO

Hombre básicamente malo Hombre esencialmente bueno
Evaluación negativa de las personas Concepto de los individuos como seres
humanos
El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden cambiar y
desarrollarse
Resistencia y temor a las diferencias Aprovechamiento de las diferencias
individuales individuales
Uso de la posición para fines de poder y Uso de la posición para fines de la
prestigio organización
Desconfianza básica en las personas Confianza básica en las personas
Evasión de riesgos Disposición para aceptar riesgos
Hincapié fundamental en la Hincapié primordial en la colaboración
competencia
Concepto del individuo en relación con Concepto del individuo como una
su descripción de puestos persona completa
Participar en la conducta de juegos Utilizar una conducta auténtica
De la misma manera, cualquier consultoría que se considere DO deberá estar

basada en las siguientes premisas:
 Una clara concepción del cambio planeado.
 Impulso por la alta dirección, consciente del esfuerzo requerido y convencida

de la importancia del mismo.
 Sustentarse en un enfoque sistemático.
 Considerar la madurez organizacional y los valores del DO.

 Aplicar modelos de diagnóstico conjunto e intervenir en y por medio de las

personas en todos los procesos implicados
 Utilizar el cúmulo de técnicas y herramientas según el caso.
 Definir indicadores cualitativos y cuantitativos que demuestren los avances o

desviaciones conforme a lo planeado.
 Alienarse, enfocarse y articularse con la misión organizacional.
 Contribuir a la mejora organizacional.
El DO es una metodología y una estrategia basada en las ciencias del

comportamiento, fuertemente apoyadas por una visión sistémica y con un
enfoque de cambio planeado. No obstante, puede existir el problema de pensar
que, por el simple hecho de intervenir en las personas en el ámbito organizacional,
se está aplicando DO.
La utilización de métodos, herramientas y técnicas, si son esfuerzos aislados

o no incluyen a las premisas y valores en su conjunto, no pueden ser
mencionados como DO. En otras palabras, cualquier metodología susceptible de
utilizarse estratégicamente, como una acción planeada que pueda contribuir al
cambio, será DO si cumple con dichas premisas y se apega a los valores que lo
fundamentan.
Estos valores y premisas fundamentan la razón del DO y guían la práctica del

mismo en las organizaciones.
Ahora bien, ¿por qué adoptar el DO?, ¿Cuáles son las razones para que una
organización adopte el DO?
 Permite incorporar y aplicar actividades para desarrollar relaciones

interpersonales más efectivas entre las personas que la integran.
 Introduce eficacia en todos sus procesos, esto es:
a) Ayuda a los gerentes y al personal staff a realizar sus tareas con mayor
eficacia.

b) Provee a los gerentes los medios para establecer relaciones

interpersonales más eficaces.
c) Muestra al personal cómo trabajar en forma más eficaz con otros en el
diagnóstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas
para los mismos.
 Prepararse para cambios rápidos e inesperados, sustituyendo prácticas

rutinarias y previsibles en los procesos humanos de aprendizaje y desarrollo,
de tal manera que pueda responder oportunamente al ambiente.
 Ayuda a sobrevivir en un entorno de cambios turbulentos (obsolescencia

de productos, explosión de conocimientos, composición cambiante de la
fuerza de trabajo, creciente internacionalización de los negocios).
 Facilita la comprensión y el manejo de la complejidad de la organización

con el fin de que no sea un obstáculo para el crecimiento o desarrollo de las
operaciones; estudiando la estructura, las políticas, los procedimientos, los
procesos de transformación, entre otros.
Promueve la creciente diversificación de perfiles de personal involucrado en

la organización, que demandan las nuevas tecnologías, los nuevos mercados, los
procesos de internacionalización de los negocios. Dichos perfiles se componen de
nuevos conocimientos técnicos, de relaciones interpersonales, de interacción con
el entorno, de manejo interno de la persona, de integración multicultural y de
manejo de procesos de comunicación.
El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las
organizaciones.
De tal forma que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos,
es decir, que puedan adaptarse al cambio mismo.
El DO sigue evolucionando y al estar en contacto con la realidad que

actualmente viven las organizaciones, se impone la necesidad de incorporar otras
estrategias de intervención.
Conclusión

Lo que comenzó como experimentos para mejorar la dinámica organizacional y

las prácticas administrativas en la década de los 50, evolucionó hasta
convertirse en una disciplina coherente que conocemos en la actualidad como
Desarrollo Organizacional.
El DO es una disciplina incluyente que, impulsada por la alta dirección, y que

contribuye como una estrategia sistémica a la eficacia y al cambio planeado,
enfocando, alineando y articulando sus procesos al cumplimiento de la misión y a
la mejora de la organización desde la madurez del sistema.
Es también una estrategia para aumentar la eficacia individual y

organizacional. El DO se aplica en una amplia gama de entornos y se ha
convertido en una estrategia preferida para facilitar el cambio en las
organizaciones.
El DO es la disciplina aplicada de la ciencia conductual dedicada a mejorar las

organizaciones y las personas en ellas utilizando la práctica y la teoría del cambio
planeado. Es también un medio para “perfeccionar” a las organizaciones y a las
personas que las conforman. Las actividades de DO se enfocan en el “lado
humano” de las organizaciones: personas, relaciones, políticas, procedimientos,
procesos, normas, cultura y diseño organizacional.
Conforme a sus características, premisas y valores, se puede añadir que el DO:
- Se enfoca en la forma en que funcionan las personas y las organizaciones y las

personas dentro de las organizaciones, así como en los mecanismos y procesos
que se pueden utilizar para permitirles un mejor desempeño.
- Incluye un enfoque en la cultura y procesos de la organización, lineamientos

para diseñar e implementar programas de acción, conceptuar a la organización y
su ambiente en términos de teoría de sistemas y crear procesos de cambio que
faculten a los individuos a través de la participación y el compromiso.
En resumen, el campo del desarrollo organizacional continúa vigente y sigue en

evolución, se sustenta en los conceptos y los métodos de la ciencia de la conducta
como se ha revisado previamente, visualizando a la organización como un
sistema total y enfocado a su mejora a largo plazo por medio de intervenciones
constructivas en los procesos y en las estructuras organizacionales, apoyadas por
la alta gerencia en colaboración con el agente de cambio o consultor.

El DO es una respuesta al cambio y genera cambios para que las organizaciones

se adapten mejor al cambio mismo.
Conclusiones y recomendaciones
El desarrollo organizacional permite resolver problemas desde una perspectiva

o estrategia nueva, para que las organizaciones continúen activas y vigentes en
los mercados globalizados.
A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que
han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en
día, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo
con el tipo de organización.
El ser humano transforma la organización y sus procesos, y éstos a su vez, tienen

un impacto en el ser humano. Y es en esta interacción bidireccional que el
desarrollo organizacional encuentra sus raíces y surge como una nueva forma de
intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.
El desarrollo organizacional surgió como una forma distinta de trabajar con

organizaciones y de resaltar su dinámica de desarrollo de todo el sistema
derivando de las ciencias conductuales aplicadas.
En México como en Latinoamérica, los esfuerzos por implementar DO dependen

en gran medida de la cultura nacional y organizacional, para que sea adoptado
por las empresas como un medio para la efectividad y eficacia en su operación.
El DO es una respuesta al cambio y genera cambios para que las organizaciones

se adapten mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos. El contexto para aplicar
los enfoques del DO está cambiando para convertirse en un ambiente cada vez
más turbulento que exige de cambios organizacionales.

Evolucion Historica Del Desarrollo Organ

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Evolución histórica del desarrollo organizacional

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